燕京啤酒培训管理制度

2024-09-17

燕京啤酒培训管理制度（共9篇）

1.燕京啤酒培训管理制度篇一

燕京啤酒《卓越班组长胜任力提升》专场培训

燕京啤酒（玉林）有限公司是燕京集团旗下的一个样板工厂，自2004年12月25日破土动工以来，创造了一系列的业内奇迹。近年来，由于企业的高速发展，对员工能力的要求也越来越高，但现有管理人员在岗位能力匹配上出现了不足，目前存在的主要问题是班组长缺乏基层管理者知识、经验，缺乏有效的执行力、承上启下的双向沟通力，缺乏创新意识，对现代信息技术和管理技术的发展理解不够，因此提出了班组长技能提升培训及先进制造实训工厂演练的需求。2014年4月16日明日倍增老师应邀担任主讲嘉宾，开展《卓越班组长胜任力提升》专场培训。

为了让班组长们掌握班组管理的基本概念，提高综合管理能力，理论课程设计精简，逻辑清晰，围绕着“管好自己-管好业务-管好团队”三大部分展开，采取互动式教学模式，辅以类似啤酒企业案例进行分析，帮组学员在实际工作中进行问题解决。

通过情境式的实训工厂体验，培养学员团队协作、时间进度意识，掌握问题解决六步法，提升工作效率。

学员评价：

·路创的培训很有特色，培训的知识都来源于现场，能够落到实处，有机会，我还想来参加。

·培训方式推陈出新，知识不在灌输，重在引导。

·实训工厂的暗灯系统给我留下了深刻印象。它让我明白，它的功能不只是简单的停线，而是通过暗灯寻求帮助，使问题得到快速响应、有效解决，这个理念非常好！

2.燕京啤酒培训管理制度篇二

随着啤酒制造技术的不断进步和企业营销模式的不断创新, 啤酒包装物呈现出品种多、周转环节多、消耗形式多等特点, 包装物以其库存量大、周转过程复杂 (公司与供应商及客户、公司与兄弟公司、公司内部部门之间均存在往来关系) 、开放式保管、容易破损、押借及退押无明显规律可循等特点, 成为啤酒行业最难管理的一项流动资产。致使包装物成为存货管理中的重点和难点, 防犯资产流失成为资产管理的重中之重。如何管好、用好啤酒包装物已经成为啤酒行业共同关注的问题, 就啤酒包装物的概念、分类、物流控制、啤酒包装物的损失控制、啤酒包装物的现场管理几方面谈啤酒企业包装物的管理。

一、“包装物”的概念解释

包装物是指在生产流通过程中, 为包装本企业的产品或商品, 并随同它们一起出售、出借或出租给购货方的各种包装容器。如桶、箱、瓶、罐、袋等。用来容纳、保护、搬运、交付和提供商品, 其范围从原材料到加工成的商品, 从生产者到使用者或消费者。啤酒包装物, 它既构成产品的实体, 又要反复周转使用。由于它们多是由玻璃、塑料等易损材质制做而成, 防损能力较差, 给管理工作带来一定的难度。啤酒生产企业流动资产中, 啤酒包装物的资金占用是比较大的, 一般说来, 它的资金占用数达到企业的存货资金60%左右, 管好啤酒包装物有利于减少资金占用, 降低成本。

二、啤酒包装物的分类

1、按啤酒包装形式分类:

分内包装物和外包装物, 内包装是指直接接触啤酒酒液的包装容器。如玻璃瓶、易拉罐等。外包装是指为保护、搬运、交付和提供商品, 对直接触啤酒酒液的包装容器的再包装容器。如塑箱、纸箱、不锈钢桶等。

2、按规格和材质分类:

分为瓶子、易拉罐、塑箱、纸箱、不锈钢桶等。

3、按品牌分类:

比如华润雪花啤酒专用瓶箱、青岛啤酒专用瓶箱等。

三、啤酒包装物的物流形式

1、“物流”的定义

供应链活动的一部分, 是为了满足客户需要而对商品、服务以及相关信息从产地到消费地的高效、低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程。

2、啤酒包装物物流形式分类

啤酒包装物的采购物流:啤酒生产公司向新瓶供应商采购新制作的瓶子, 以用于新品种上市和补充周转物流需求, 保证生产和销售的需求。

啤酒包装物的回收:啤酒生产公司向回收瓶供应商采购有可利用的瓶子, 以达到包装物循环使用, 降低成本。

啤酒包装物的周转物流:

啤酒生产公司和啤酒经销商为保障生产和销售物流的畅通, 循环使用包装物的过程。举例:

啤酒经销商向啤酒销售公司业务部提出购买成品酒 (箱) 需求;

首次运行, 经销商需在购买成品酒 (箱) 的同时, 需支付与成品酒配套的包装物押金;

在办理完包装物押金手续, 取得对包装物使用权并交付酒款后, 经销商去生产公司成品酒库提货。

如此, 啤酒包装物完成一次周转物流。自此啤酒包装物周转物流循环往复,

其间不断发生不合格包装物的淘汰和新包装物的补充

直至, 经销商停止经销活动, 完成最后一次包装物周转, 向生产公司退还包装物。

从啤酒物流形式可以看出包装物的周转物流是啤酒包装物管理的重要环节, 因为这个过程涉及经销商在企业提酒、循环周转使用, 循环过程复杂涉及入厂、验收、损箱、损瓶等, 因此控制了客户返还和客户提酒两个环节, 就控制了包装物管理的要害, 尤其是客户返还环节更是主要矛盾的主要方面, 是包装物管理的重中之重。那么怎样才能控制好客户返还环节呢?

目前, 啤酒生产厂家通用的作法就是利用包装物系统, 实行多部门控制, 最后达到包装物管理的闭合。控制过程:

1、建立系统, 包装物企业根据实际情况, 建立多方控制、稽核的包装物管理系统。

2、初检:首先门卫监察部对进入厂区提酒客户自报箱瓶数量进行核对;并由客户签字确认, 从而将数量信息录入包装物系统。对客户为自身利益存在多报数量现象按每箱100元罚款, 加大考核力度。此工作由监察部负责, 增加不同部门之间的控制。

3、详验:由仓储部现场详验员负责, 对经过初检的箱瓶数量进行复核同时按公司标准检验坏箱、坏瓶;填写《周转箱瓶验收票据》, 并由客户签字确认。

此处客户易将我公司箱瓶混入其自带箱瓶中。客户卸车前, 须将大垛外侧所有箱做拔瓶标记, 如大垛中有半垛箱瓶的, 需移至大垛外, 避免与客户自带箱瓶混杂, 杜绝与客户发生争执。

4、复验:由现场保管员负责, 对详验过的箱瓶数量进行再次复核, 加大复检力度。

5、开票员:核对《周转箱瓶验收票据》上详验员及现场保管员签字;复核初检、详检箱瓶信息是否一致;各项数字相符后为其办理结算手续。

6、统计员:审核开票员的《箱瓶票》与详验员的《周转箱瓶验收票据》是否一致;

收取包装物各岗位 (包装车间发出量由包装统计录入) 前一日箱瓶收发票据并录入包装物系统, 将系统中的理论结存量与物流管理员实盘结存量进行核对, 完成总稽核。

核对当日仓储部坏箱瓶验收数量与营业大厅收取箱瓶损补款数量是否一致。

通过以上监察部、仓储部、财务部5个岗位的监督复核, 互相携制完成了经销商返箱瓶管理的闭合。

四、啤酒包装物损失控制

啤酒生产瓶损包括:装箱瓶损、仓储瓶损、包装瓶损、刷瓶损、总瓶损。

损失控制:

1、装箱过程检查出的不合格瓶子, 需及时报品控部、采购部到达现场确认。损失由采购部联系生产厂家, 按合同规定处理, 以降低瓶损。

2、装箱过程应给制定装箱规定, 尽量减少因操作不规范造成的损失, 损失计入装箱瓶损。

3、场地调运损, 箱瓶在进行场地调运过程中发生的损失为仓储损失, 控制进入公司的箱瓶, 实施“合理物流、减少搬运”可减少损失。

4、包装车间瓶损控制:箱瓶进入包装车间后在包装车间的损失形成了包装瓶损, 包装瓶损控制过程:

卸箱机注意对空箱瓶中缺瓶数量和破损箱的记录。

洗瓶机注意对不合格瓶源的处理, 包括带标碎口瓶、带油瓶和带异味瓶的控制。

包装车间应建立各机台瓶损记录。

制定瓶损标准, 实施全员全过程各环节控制, 从而使包装瓶损达到最低。

五、啤酒包装物储备定额管理

储备定额是为保证组织运营活动正常进行, 根据消耗定额和生产、服务需要所规定的原辅材料、燃料、备品备件、在产品、半成品和产成品储备量标准。它是制造业组织编制采购计划、生产作业计划的主要依据。正确制定储备定额, 可以保证正常的生产和服务提供的需要, 防止材料或产品的积压、浪费和损失, 减低成本加速资金周转。

包装物的储备定额包括包装物库存量与周转量的合理控制。

周转量控制:根据市场需求及经验, 市内区域需求量应控制在单品种销量*10倍以内, 外埠区域需求量应控制在单品种销量*20倍以内。

库存量的控制:实际操作经验, 包装物库存应控制在单品种销量*2倍, 成品酒库库存应控制在单品种销量*3倍。

包装物周转量与库存量的合理控制, 因受销量变化影响, 应该是动态的。管理者应注意对销量和周转量等数据的跟踪, 掌握其中规律, 合理控制, 避免发生造成损失。

从实际操作经验来看, 每年的春节前, 经销商包装物需求量会加大, 越接近春节需求量越大。因此合理的控制是, 到“大年三十”生产结束后, 包装物 (箱瓶) 库存量到“零库存”。只有这样才能保证春节过后有库位储存日益增加的库存量。

六、啤酒包装物现场管理

啤酒包装物的现场管理应达到“5S”标准。“5S”就是整理、整顿、清扫、清洁和素养这5个词的缩写。它是通过整理, 把生产过程中不需要的东西清除掉, 不断改善生产现场条件, 科学地利用场所, 向空间要效益;通过整顿, 促进人与物的有效结合, 使生产中需要的东西随手可得, 向时间要效益, 从而实现生产现场管理规范化与科学化。啤酒企业包装物的现场管理应严格遵循“5S”管理目标, 使现场达到“5S”管理标准。做到现场箱瓶摆放井井有条, 物流管理秩序井然, 体现出现代化工厂气息。

3.中小啤酒企业销售物流管理优化篇三

关键词：中小啤酒企业销售物流优化

一、分销渠道运营模式及其改进

中小啤酒企业目前的分销渠道模式是一种金字塔结构的分销渠道模式，中小啤酒企业位于塔尖，所有的零售商及消费者位于位于金字塔的最底层，任何一件产品要想從企业流向零售商，都必须得经过经销商和分销商，实际上经销商和分销商控制着某区域的市场。当产品进入某区域市场的初期，这种方式可以利用经销商和分销商的实力尽快进入当地市场，但当市场成熟以后，经销商会凭借手里的市场份额，给企业提出降价、单独促销、包运输等无礼要求，给企业增加额外负担。

所以应根据中小啤酒企业的现有的企业规模、本区域市场成熟、占有一定市场份额的基础上重新构建分销渠道模式。

经过不断探索和实践，下图所示模式正逐步被中小啤酒企业所采用。

在这种分销渠道运营模式中，中小啤酒企业既有一级经销商、二级分销商和三级零售商组成的完善的物流网络，同时也有直接面对二级分销商和三级零售商的物流网络，当然对于企业直接面对二级分销商和三级零售商的数量较少，并且有严格的地理位置等限制条件。这种模式实现了物流运作的灵活性。

二、分销渠道成员的管理

1、选择渠道成员

根据中小啤酒企业的现实情况，在选择渠道成员时应考虑以下因素：能否接近企业的目标市场；地理位置是否有利；市场覆盖面大小；中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉；中间商经营的商品大类中，是否有竞争性产品；以及资金实力、信誉状况、营业经验、设备设施等情况；管理能力和信息反馈能力的强弱。根据以上因素及企业的长短期发展规划，综合考虑确定渠道成员。

2、激励渠道成员

中小啤酒企业不仅要按照以上标准选择中间商，而且要采用一定方法激励中间商。渠道成员的激励方法一般有价格优惠、批量优惠、运输优惠、外出旅游、单独促销和取消渠道成员等方法，对于较好的渠道成员，给予价格、批量以及运输和单独促销的优惠。

3、评估渠道成员

生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期地、客观地对渠道成员进行评估。如果某一渠道成员的过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。如果无法补救或者经常出现此状况，公司可以采取渠道其分销商资格的方法，来激励其按照企业的要求完成分销任务。

4、调整销售渠道

根据实际运作效益以及渠道成员的业绩情况，可以对对渠道结构做出增减渠道成员、增减销售渠道、变动分销系统等调整，以保证分销渠道能够适应消费市场的不断变化。

三、分销渠道的管理创新

1、确保分销商的利润

中小啤酒企业的物流运作模式不能仅仅局限于本公司是否得到利益，还要如何各环节的渠道商也能得到利益，只有让渠道商赚到钱，渠道商才会更好的为企业服务。在价格管理上，不能使用一次到位的最低价格，以防止经销商砸价。在返利上，制定清晰而又浮动的返利标准。根据渠道商的批次进货量、进货周期、终端覆盖率、价格执行情况等几个关键指标进行考核。

2、旺季做销量，淡季做市场

在啤酒销售旺季，一般啤酒公司的业务员都去跑销量和订单，但是在啤酒销售淡季，一般都放假休息。中小啤酒企业要想提高本区域市场或其他的市场的占有率，就不应该让销售人员放假休息，反而应该要求销售人员去铺市、搞促销、做广告，让消费者熟悉品牌，提高知名度，同时尽可能的消除了淡旺季差别，树立品牌形象，稳定分销网络。

3、重视渠道商的培训

从物流管理的全局来看的话，渠道商与企业是一个利益共同体，为了提高整体的利益，中小啤酒企业应聘请专业培训师，定期召集渠道商，为其培训物流、营销等管理知识。通过培训，一方面提高了渠道商的业务能力，能够提高业务素质，增加销量；另一方面又增加了企业与渠道商的情意，在有竞争对手出现时，增强渠道商的信任感。

中小啤酒企业要想在竞争中占有一席之地就必须改革现有的分销渠道，重新选择分销商组建新的分销网络，并且要进行分销渠道的创新管理，把流通环节中的分销渠道商变成企业的利益共同体，建立高效的、与中间渠道商分工与协作的市场运作体系，只有这样才能适应市场的变化增强市场的竞争力。

参考文献：

[1]王月辉.网络经济环境下的中国企业分销渠道建设[J].中外科技信息，2002： 60-62

4.营销管理案例-米勒啤酒公司篇四

1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被国际烟草行业的巨子菲力浦.莫里斯公司（PM）收购。该公事生产的“万宝路”牌香烟的销售量世界第一。当时的PM 公司凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩，他一方面有着香烟销售带来的巨大赢利，另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒业，在这一领域一展身手。

当时美国的啤酒业是寡头竞争的市场，市场领导者安修索.希公司（AB）的主要品牌是“百威” 和“麦可龙”，市场份额约占25%，佩斯特蓝带公司处于市场挑战者地位，市场份额占15%。

米勒公司排在第八位，市场份额仅占6%。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司的营销手段仍很低级，他们也许营销中缺乏市场细公和产品定位的意识，把消费者林工笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。PM公司兼并了米勒公司后，在营销战略上做了根本性的调整。他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒业中的“万宝路”。

再做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现：若按使用率对市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者两类，前者的人数虽多，但其总的饮用量却只有后者的1/8。他们还发现重度饮用者有以下特征：多是蓝领阶层；年龄多在30岁左右；每天看电视3.5小时以上；爱好体育活动。

米勒公司决定把目标市场定在重度饮用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒里的香槟”美称，在消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。这种啤酒很受妇女和社会高收入者欢迎，但这些人多是轻度饮用者。米勒决定把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。

重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变化。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员神情专注地在迷雾中驾轮船；钻井工人奋力止住井喷；消防队员紧张地灭火；年轻人骑着摩托车冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦为啤酒客助兴。

为了配合广告攻势，米勒又推出一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒不用当心担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶装的啤酒还很好地满足了那部分轻度饮用者的需要，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅次于AB公司的“百威”啤酒，名列第二。

“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场——低热度啤酒市场。进入70年代，美国各地的“保

护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群正在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。

当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定着一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。

米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一种新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但口感和酒精度与一般的啤无异。1973年米勒公司的低热啤酒——“莱特”牌啤酒最与终于问世了。

对“莱特”啤酒的推出，米勒公司可谓小心民翼翼。他们找来一家著名的广告商来为“莱特”啤酒设计包装，对设计提出了4条要求： 1、2、3、4、瓶子应给人一种高质量的印象；要有男子汉气；在销售点一定能夺人眼目；要能使人联想起啤酒的好口味。

为了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。

广告攻势自然很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标顾客进行浪费或者轮番轰炸。广告主题用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调：

低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀；

2、“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。

米勒公司还故伎重演，找来大体育明星拍广告并给出证词：莱特啤酒1/3的热量，但口味好更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。瞧，还可以像我一样健美。试销的效果的确不坏，不但销售额在增加而且顾客重复购买率很高。

到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，当年广告费用达1100万美元（仅“莱特”一项）。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司出感到意外。各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。

起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不谨慎地进入了一个根本不存在的市场”，但米勒公司的成功堵住了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳座第一把金交椅了。

“莱特”啤酒的市场成长率很快。1795年销量是200万箱，1976年便达到500万箱，1979年更达到1000多万箱，1980年这个牌子的啤酒销量列在“百威”“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老板老牌的“蓝带”啤酒。

1974年底，米勒公司又向AB公司赢利最到的产品—— “麦可龙”牌啤酒发起了挑战。“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品。AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高挡啤酒这一细分市场。

米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻面是一招漂

亮的“移花接木”战术。它购买了在美国最受欢迎德国最高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产。

米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气质不凡的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯”。很快，“麦可龙”在这一市场中的领导地位也开始动摇。

从1974年到1980年间，米勒公司平均在每箱啤酒的广告费是3美元，而同期啤酒行业的平均广告费用仅1美元。米勒公司在1970年间，赢利很少，其中1972年赢利20万美元，但在米勒公司大胆地甩出广告之后，1980年净赢利达到1.5亿美元。

在整个70年代，米勒公司的营销取得巨大的成功。到1980年，米勒公司市场份额已达到21。1%，总销售收入达26亿美元，米勒啤酒被称为“世纪口味”。

讨论：

1．米勒公司是如何细分市场的？

2．米勒公司是如何定位的？

3．在米勒公司的成功营销中，除广告外，有没有其它因素？

4．米勒公司有没有潜在的危险？如何防范？

5.供应链管理啤酒游戏实验报告篇五

（一）实验名称：啤酒游戏（综合性实验）专业年级：姓名：学号：分组情况：四人一组组员：

实验时间实验目的

使学生能对供应链中的“牛鞭效应”现象进行更加直观并且深入的分析，理解供应链中的“牛鞭效应”，分析产生“牛鞭效应”的原因，找出减少“牛鞭效应”的方法，通过“啤酒游戏”实验来理解供应链中的信息失真以及信息共享的重要性。2 实验方法

游戏分组：每组4人，分别扮演：零售商、分销商、批发商、制造商，模拟一条供应链的运作过程，每个角色提交各自订单，重复游戏60次。3 实验仪器

供应链推演套件啤酒游戏软件。4 实验操作方法

（1）熟悉角色；

（2）分小组，同学扮演不同角色；（3）分析各个角色的经营状况； 5 实验步骤

（1）四个学生中的一个创建游戏（设定自己的姓名和游戏名称）（2）另外三名学生查找在第一步中创建的游戏名称，并加入游戏。

（3）游戏创建者开始游戏，系统生成20周的最终消费者随机需求量，进入第一周。

（4）零售商根据界面上显示的本周的下游的销售需求、从上游的收货情况、现有库存和缺货状况，决定本周分别向其上游供应商（分销商）的订购数量（注：下游发送的订购需求两周后到达上游，上游发货后两周后到达下游，下同），并发送订单。

（5）然后依次是分销商、批发商和制造商根据界面上显示的本周的下游的销售需求、从上游的收货情况/生产情况、现有库存和缺货状况，决定本周分别向其上游供应商的订购/生产数量，并发送订单。

（6）循环执行步骤4.5，在每一周向上游发送订单，直到第38周。游戏过程中，每个操作者可以随时查看自身所扮演角色在以前各周的操作状态（下游的销售需求、从上游的收货情况、现有库存和缺货状况等）

（7）游戏完成后，系统自动形成统计数据，包括各周各角色的操作状态（下游的销售需求、从上游的收货情况、现有库存和缺货状况等），同时以图表的形式展现各周各角色的订购情况、库存情况、缺货情况以及总成本情况。实验数据：

图一汇总图

图二零售商

图三批发商

图四分销商

图五制造商结果分析：由图一汇总图的订单折线图我们可以看出，整条供应链上由于信息不畅通，订货数据逐层被放大化了，接着导致供应链最上游制造商的库存量飙升，总成本也上升了。随后各成员开始减少订单量，但是由于订货提前期为四周，减少订单量刚开始库存，总成本是慢慢的都降低了，但随后零售商，批发商，分销商，制造商纷纷都开始出现缺货问题，总成本又开始上升。所以如果零售商那里啤酒需求量相当稳定，那么上游每家公司都可以很好地管理库存水平，并且，整条供应链也处于平衡之中。但是，一旦零售需求迅速增加，便会对其余部分的渠道产生影响。随着渠道信息的传播，公司的库存迅速增加，这样也降低了整个渠道的效率。8 讨论思考：

（1）牛鞭效应产生的原因是什么？

1）供应链的不确定性；在这个游戏中不确定性有需求的不确定性、供应的不确定性和制造的不确定性。供应的不确定性由于订货提前期来体现的。

2）订货批量的影响；在供应链上，每个角色向上游供应商订货时，由于信息不畅通，订货提前期和防止缺货发生等因素，订货批量逐层被放大化了。（2）可采取哪些措施避免牛鞭效应的产生？

1）缩短订货提前期；订货提前期越短，订量越准确，通过多频度小数量的送货方式，使需求预测的误差降低。

2）建立战略合作伙伴，使用一些物流信息系统，实现信息共享。

6.燕京啤酒培训管理制度篇六

青岛啤酒股份有限公司 (简称青岛啤酒) 始建于1903年, 经营范围为啤酒制造、销售以及与之相关的业务。2011年青岛啤酒实现销售收入231.58亿元、净利润17.38亿元, 是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力较强的公司, 也是食品、饮料行业中具有代表性的企业。下面对青岛啤酒在营运资金管理做具体分析。

1战略层面的营运资金管理安排分析

青岛啤酒采取集中管理和分散管理相结合的营运资金管理模式。青岛啤酒奉行集中管理、一体化运行的组织战略, 总公司负责战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业策划, 下设制造中心和营销中心。围绕营销中心和制造中心, 青岛啤酒对营销和工厂采取不同的资金链机制。营销中心实行统收统支, 收支两条线, 资金统一由总公司结算中心管理。制造中心根据股权投资关系, 采取母子公司管理体制下的资金链机制。

青岛啤酒在对营运资金管理上做到了一收一支, 在母公司坚持资金集中、收支两条线管理基础上, 对各级子公司实行重大投融资集中管控, 而对日常资金则分散管理。

2运用指标对营运资金管理进行分析

2.1短期投资政策

看营运资金投资结构, 分析五年财务报表, 其中计算流动资产占总资产比例与存货占流动资产比例:

青岛啤酒2011到2015年连续五年的流动资产占总额比例, 以及五年内的均值都在40%以上, 占比水平较高, 可以看出青岛啤酒公司的流动资产处于一个较高的投资水平, 公司资产流动性较强, 因此也保障了公司的短期偿债能力, 可以说青岛啤酒采取的是一个稳健型的营运资金投资政策。从公司存货占流动资产的比例可以看出, 公司存货相对稳定。

根据计算, 2011年至2015年, 流动资产占总资产比例的行业平均水平为70%, 青岛啤酒42%, 与行业水平相差较大。2011年至2015年, 存货占流动资产比例的行业平均水平为35%, 而青岛啤酒的这一指标为23%, 相较行业水平而言, 青岛啤酒的存货投资处于一个较低的水平。

2.2短期筹资政策

营运资金融资政策就是对流动负债的结构管理。对营运资金的融资结构从流动负债占总负债比、流动资产、流动负债、流动比率的值及其均值进行分析。

根据青岛啤酒2011年至2015年流动资产、流动负债、流动比率的值, 以及它们的均值, 可以看出青岛啤酒流动资产平均值大于流动负债平均值 (1150459) , 青岛啤酒的流动负债给部分的流动资产提供了资金来源, 剩余部分流动资产占用了一部分长期负债或者权益性资本, 根据计算得出流动比率的行业平均水平为2.66, 青岛啤酒流动比率的均值1.232。青岛啤酒的营运资金融资策略相较行业水平而言是偏激进, 也就是说, 青岛啤酒面临的短期偿债风险要高于行业水平。

这五年来, 青岛啤酒流动负债占总负债的比值一直处于一个非常高的水平, 平均值达到了0.752, 根据计算得出流动负债占总负债比值的行业平均水平为0.925, 青岛啤酒乃至我国整个行业都极少利用长期负债作为一种融资途径。综合上述两个指标, 青岛啤酒的融资策略是属于偏向激进型的融资策略。

2.3流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率

2.3.1从绝对量上来考察青岛啤酒流动资产与营业收入各自的变化

从上表可以看出, 青岛啤酒在2011-2015年期间营业收入先增后减, 在2015年有所降低, 但是其幅度不大。相比于流动资产变化, 在2014年比较特殊, 其营业收入在提高, 而流动资产反而下降, 查其财报其货币资金相比减少比较多, 其原因是本公司的一个子公司存放于其他境内银行的存款有所减少, 但在2015年营业收入有所降低, 其原因我国啤酒市场受经济增速放缓、消费环境整体低迷等因素影响, 继续呈现下滑态势, 影响到青岛啤酒的销量。从流动资产角度来看, 其总体稍有提高, 营业收入与流动资产的比值处于下降趋势。

2.3.2从绝对量上来考察青岛啤酒存货与营业成本随时间的变化

青岛啤酒从2011到2014年营业成本上升幅度较大, 到2015年略有下调, 但其存货变化不大, 从其比率来看有所上升。对于其营业成本的上升, 其原因可能是原材料价格的上升与公司拓展项目、新市场有关。

2.3.3从绝对量上来考察青岛啤酒应收账款与营业收入的变化以及关系

从上表可以看出, 2011到2015年青岛啤酒的营业收入先增后减, 应收账款也是有略微增长到略有降低, 但其增长幅度应收账款高于营业收入。应收账款的增加其原因从其账龄来看, 2-3年的有所增加, 其余变化不大。

2.3.4从相对量上来考察公司营运资金管理的效率, 这将体现出青岛啤酒公司营运资金管理的水平

计算青岛啤酒从2011-2015年流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率, 分析其公司营运资金状况。

流动资产周转率反映了总资产中流动性较强的部分资产的周转速度, 通过此指标的对比分析, 反映出青岛啤酒流动资产的周转速度和使用效率, 进一步说明每一单位流动资产实现价值补偿的高与低以及补偿速度的快与慢。通过青岛啤酒流动资产周转率可以看出, 从2011-2015年有所下降, 但其平均值在2.4以上, 可以看出青岛啤酒的营运资金管理效率比较稳定。

根据计算得出的存货周转率2011年至2015年行业平均水平为1.1, 青岛啤酒的存货周转率高于行业平均水平, 在存货管理方面, 青岛啤酒凸显优势, 且从2011到2016年其存货周转了呈上升趋势。可以看出青岛啤酒有比较好的存货管理系统。

青岛啤酒2011-2015年的平均应收账款周转率为229.5, 远高于行业的应收账款周转率99.8, 其原因是青岛啤酒在国内销售以预售款的方式进行, 其余销售以信用证或银行承兑汇票支付或者给予客户30-150的信用期, 这也反映了青岛啤酒的营运资金管理效率较高。但自2011-2015在一定程度上有所下降, 在公司内部看其营业收入增幅低于其应收账款的增速, 究其原因是近年来经济大环境相对低迷, 使得下游商家偿款能力有所低调, 但总体在行业内其居于前列。

3结论

通过分析青岛啤酒的营运资金管理状况, 可以看出青岛啤酒的营运资金管理效率较高, 其保持了公司营运资金的较好余额, 能够保证其正常生产经营、保持良好的偿债能力、防止破产, 还增强筹资能力, 使得在资金紧张或需要适度增加资金占用量时, 能够及时从外界获得所需要的资金。应收账款周转率是有降低的走势, 但在同行业中也保持了非常高的竞争力, 因此总体上来说青岛啤酒公司的运营能力较强, 具有较高的资产管理水平。但面对经济发展的不确定性, 青岛啤酒对营运资金管理需要谨慎, 从战略层面做好设计, 使得走的更远。

摘要：营运资金作为上市公司资金管理中核心的部分, 其管理的绩效直接决定了上市公司未来的发展前景。本文首先对本文所用的营运资金进行规定以及简单介绍青岛啤酒营运资金管理;然后重点分析青岛啤酒的营运资金管理, 从两方面进行分析, 其一为青岛啤酒在战略层面的营运资金管理安排分析, 其二为青岛啤酒的营运资金管理相关指标分析, 以此来评价其管理绩效;最后对青岛啤酒营运资金管理进行总结。

关键词：青岛啤酒,营运资金管理,绩效

参考文献

[1]王竹泉.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[M].北京:会计研究, 2007 (2) :90-92.

[2]陈晓红.完善企业财务分析指标体系的思考[J].经济师, 2010.

[3]孙茜.A公司营运资金管理案例研究[D].广州:华南理工大学, 2014.

7.并购做大燕京啤酒篇七

股票代码：000729

所属行业：制造业—食品、饮料—饮料制造业

低估理由：

A．燕京啤酒上市以来，主营业务收入增长414咒，在国内上市公司中凤毛麟角；

B．与行业内比较来看，每股收益是啤酒类上市公司中最高的，同时市盈率也是最低的，股价与燕京的身份和规模不对称。

走牛预期：

A．公司在行业内具备了很为突出的竞争优势；

B．拥有亚洲单厂产能最大的啤酒生产厂，未来发展前景值得看好；

C．公司其在未来市场中的稳健成长性和防御性值得信任，在公司的十大股东中(2005年上半年的股本结构)，基金已占据8席。

采样时间：2006—03—13

行业前景可期

从1981年起，我国啤酒年产量及消费量一直呈现稳步上升的趋势，年均增长率在全球名列第一。2005年，全国啤酒产量3061．5万吨，同比增长10．35％，增幅同比上升4．88％。而从行业的利润状况来看，正处于良性增长的轨道，2005年啤酒业实现利润35．63亿元，同比增长24．99％。

从发展前景来看，目前我国人均啤酒消费量虽然已接近22升，但中西部地区却仅在10升左右，8亿多人口的农村人均连5升不到；而世界平均水平是30升，这表示中国尚有4000万吨生产规模和超过1000亿元销售收入的增长空间，行业发展前景十分广阔。

近几年，通过企业间的收购、兼并等方式进行整合，提高产业集中度已经成为我国啤酒行业发展的主要手段。而国家对啤酒行业的政策导向(向大型企业倾斜、鼓励兼并重组、引入生产许可证制度等)也很有利于像燕京啤酒这样的行业龙头企业的对外扩张，以实现更好的扶优限劣和改善行业盈利状况的目标。

市场表现优秀

从公司的发展状况来看，公司在行业内具备了很为突出的竞争优势。2005年燕京拥有有形资产96亿元、无形资产111．72亿元，拥有控股子公司(厂)24个，相关和附属产品企业8家，拥有亚洲单厂产能最大的啤酒生产厂。未来发展前景值得看好：

1、优良的生产装备生产工艺、设备是决定啤酒保质期以及口味的决定性因素。目前燕京啤酒的技术装备在国内居领先水平，生产技术与世界啤酒行业前五强保持同步。

2、雄厚的研发实力在强有力的技术研发支持下，公司的工艺自动控制系统、计量系统、微生物管理体系也达到了世界先进水平，提高和稳定了产品质量，啤酒的保质期达到一年以上，保鲜期达到4个月，具备了国际先进水平。

3、强大的品牌优势和良好的产品结构燕京啤酒品牌在国内啤酒行业中有较强的品牌优势，为公司销售收入的扩张提供了充足的保证。在产品结构方面，燕京啤酒已经形成了7大类、50多个品种的产品体系，其规模优势和资本优势，奠定了公司稳固的行业领先地位。

4、并购策略积极有效尤为突出的是，燕京携管理、技术、资金、品牌等优势，积极参与啤酒行业的大整合，稳妥进行低成本扩张，已兼并控股和建设了25家企业。2005年，外埠企业产量占总产量的2／3强，利润超过2亿元，已经成为燕京走向全国的重要支柱，形成了在华北、华东、华中、华南、西南、东南市场整体的战略布局。

严重低估理由

近日，随着证券市场全面股改的加快，作为绩优蓝筹股代表之一的燕京啤酒尽管还没有推出正式的股改方案，但公司的投资价值正被包括基金公司在内的众多投资者高度关注，未来有望借股改东风实现快速增长。

燕京啤酒上市以来，主营业务收入也快速增长，从1997年到2005年，公司的主营业务收入增长414％，这在国内上市公司中无疑是凤毛麟角。更值得注意的是，从2004年开始随着公司对外并购扩张速度的加快，公司的主营业务收入增长和毛利同时增长。

2005年前三季度共实现主营业务收入44．47亿元，较2004年同期增长15．31％；实现主营业务利润11．95亿元，较上年同期增长11．47％；实现净利润2．82亿元，较上年同期增长6．83％。这表明燕京在并购整合管理方面行之有效，发展速度惊人(参见附图1)。

燕京啤酒与行业内其他的上市公司财务指标比较来看，前三季度公司的每股收益是啤酒类上市公司中最高的，同时市盈率也是最低的，公司的投资价值无疑被严重低估，市值与燕京的身份和规模严重不对称。

后市走牛支撑

上市以来，燕京啤酒通过证券市场的融资功能和资源配置功能，对外开始了战略扩张之路。通过一系列购并战略的实施，在全国市场的战略性布局获得了突破性进展。

燕京啤酒采用的是控股和出资购买资产式的并购方式，有利于实现优势互补和资源优化，提高企业经济规模效益，迅速扩大企业在行业中的市场份额。四个新建工程和包头公司年产8万吨啤酒扩建工程均已完工并顺利投产，开始发挥效应，外埠市场的增长直接推动了公司各项经营指标的大幅度提升。

2006年燕京啤酒将继续完善全国市场布局，提高经营效益，将在沧州、沈阳、新疆建三个厂，战略扩张带来的规模扩张无疑将提高公司在行业内的竞争优势，同时也提升了公司的投资价值。

作为啤酒行业中的龙头公司，公司在未来市场中的稳健成长性和防御性值得信任，同时也被包括基金在内的众多机构投资者看好。在公司的十大股东中(2005年上半年的股本结构)，基金已占据8席，在包括QFII在内的海外投资者的推动下，2006年以来公司股价已经上涨10．8％。

8.燕京啤酒培训管理制度篇八

啤酒业是个看天气吃饭的脆弱行业，啤酒的生产和销售受气候影响很大。近几年，由于日本国内进行的消费税率改革及经济不景气等原因，使啤酒行业大受影响。日本朝日啤酒株式会社从1988年开始，为了给顾客提供新鲜的啤酒，公司开始推行“鲜度管理”。它的经营观念是“追求顾客满意，为人类健康以及丰富社会生活做出贡献”。为了进一步提高啤酒的物流效率，他们将啤酒厂--零售店--消费者的物流流程作为一个整体进行管理，并将“鲜度”作为顾客满意的目标。为此，公司于1998年 9月设置了物流系统本部，开始大力实施“鲜度管理”方案。鲜度管理战略的导入朝日啤酒公司于1986年导入了CI（Corporate Identy），同年开始推行“鲜度交替的管理”战略，其具体内容是：对产出20天后才出厂的啤酒进行回收1992年公司重新出台了名为“鲜度交替”的鲜度管理方案，1993年公司进一步将“鲜度管理”作为公司经营最重要的问题加以强化。为了搞好此次活动公司设立了以公司总经理为首的“鲜度管理”目标，1994年该目标以上升为 5天内出厂。从 1997年起开始实施包含全流通阶段在内的鲜度管理，即从生产到门市共8天时间的“总鲜度管理”目标。鲜度管理委员会的最大任务是进行计划管理，由以前的从工厂出货日开始算起设定回收日的结果管理，转变为减少啤酒在库天数的计划管理。

当“总鲜度管理”成为管理目标后，零售店也成为要考虑的环节。因为要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则无法达到目的。因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出货量。为此，公司研究了啤酒的保存方法。木桶（装酒用的）虽保存于冷藏库中，但运输过程非常关键，因此公司决定采用保温配送的方法。同时，公司也对啤酒不适于照射紫外线，在夏季日晒后容易变质的问题采取了相应对策。为了实施鲜度管理方案，公司调整了管理体制。业务部门的目标是准确预测需求，制定计划，当生产计划与实际的动态产生偏差时，就迅速采取措施，使预测精度上升。同时，生产部门制定了相应的弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单，物流部门为了减少在途库存而及时向生产部门提出生产建议，将产地和销售有机联系起来，可以有效地减少库存；业务部门根据物流部门提供的库存动态信息调整业务计划；生产部门高速生产计划等。

此外，公司还对业务人员进行业务培训以及品质保证培训，并在分公司、分店中选出鲜度管理者经常对库存啤酒进行检验，对特约店也通过发行鲜度管理手册来贯彻鲜度管理方案。这样，业务、生产、物流部门全都参与鲜度管理工作，并由全体人员进行鲜度管理计划的制定、修改和评价。

扩大厂家直送比重

1987年以后，随着啤酒销售额的增大，公司将重点放在了生产量的手套上，生产规模扩大后一时间只顾设立新配送中心、租赁新的仓库，没有注意控制库存，导致了库存的增加，后来公司就开始解决这一问题。啤酒的配送有两种方案，一是啤酒从工厂--配送中心--特约店，配送线路多，因此需要更多的在途库存，使总库存增加；另一种是从工厂--特约店，由于中间环节缩减，库存得到降低。因此，公司决定实施第二方案。

第一，减少工厂配送车辆的滞留时间，关键作业是拣货。为了提高效率，公司导入了自动分拣装置，以夜间为主体，将手工分拣改为自动分拣，将16名检货员缩减到 5名，装货时间也缩短了。

第二，公司改进了对配送车辆装车的调度和指挥。以前是对配送车辆作业进行示意，凭司机的直觉来拣货，现在研究出了配送车辆自动引导系统。该系统的运作程序是：首先进行库存分配的模拟实验，然后对产品从入门到出门进行管理，尽量在一个场所完成一辆配送车辆的装车作业。使用这一系统可缩短装车时间。

第三，公司还对配送中心的管理进行了改革。公司决定在维持现有服务水平的前提下，对啤酒进行集中配送，采取的办法是逐渐减少租赁其他公司的仓库。如果公司的配送中心有余力还可招揽生意，为其他公司提供配送服务，这样来减少啤酒配送所用的实际空间。进行这些改革后，从工厂直送的比例由1992年的64％上升为1997年的75％。降低库存水平为了削减库存水平，必须根据市场需求来确定订货。市场信息的收集、需求量的预测等是提高销售计划紧缺度的保证。为了作好销售计划，公司根据业务、生产、资材、物流各部提供的信息，每周召开市场需求与供给分析会议，每周重新评估和修订生产、运输和配送计划方案。1996年公司建立了生产、销售、物流集成信息系统，各部门都利用这一信息平台进行信息交换。并且各部门之间的计划制定公开化，比如，销售部的计划由生产、销售部门共同确定；生产部门的计划是在销售计划确定后与销售部门一起来制定。

物流部门的职责是根据集成信息系统各主干数据库提供的信息，根据销售计划、生产计划调整各集团库存及配送计划，向各地区的物流部门传送数据。由于各部门共用同样的数据库，这样，整个生产、销售和物流系统的不确定因素大大减少。

由于将各个环节的信息系统进行集成，公司有条件对库存进行严格管理，公司导入了库存管理系统。配送中心虽一般存有3天的库存，但根据模拟实验的结果，发现一般的品种只要有1．6天的库存就不会引起缺货，因此公司制定了将库存控制在1．5天~1．6天的方案。这一目标的实现，直接减少了配送中心的库存，也减少了所需配送中心的数量。这一方案的实施结果是，库存天数由1992年的8天变成1996年的5天，如果将销售端的时间计算在内，也实现了8天这一目标。公司“总鲜度管理”方案实施以后，物流效率指标（销售额的增

加值与物流量的比率：基准值100）从1992年开始一直下降，但1997年开始增加。从1997年起，公司一直在对储存饮料的临时仓库、啤酒仓库、自动仓库的增设、新工厂的建立等问题进行尝试。现在，公司正在研究新的鲜度管理方案，打算推出新的“鲜度管理”体制，同时考虑ECR以及SCM等新概念提出的要求，准备向未来挑战。

9.燕京啤酒培训管理制度篇九

实行院党委领导下的院长负责制的会议制度

（中共首都医科大学燕京医学院委员会2005年4月26日党委会讨论通过）

一、学院党委的职责

学院党委在学校党委领导下，按照学校有关规定和学校党委及行政的统一部署，履行以下职责：

1、执行首都医科大学党委和行政的决定。

2、加强学院党组织的思想、组织、作风建设；发挥党支部的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用。

3、领导学院的思想政治工作、德育工作、稳定工作、精神文明建设工作。

4、讨论决定学院职责范围内关于学院改革、发展和稳定的重大事项。

5、按照学校规定的干部管理权限，负责干部选拔、教育、培养、考核和监督。

6、按照管宏观、管制度、管协调的要求，根据学校相关规定，做好人才工作。

7、领导学院工会、共青团等群众组织和教职工代表大会。密切联系群众，关心群众利益。

8、做好老干部工作和统战工作。

学院党委实行集体领导和个人分工负责相结合的制度。院党委书记是学院党委一班人的班长，主持党委全面工作。党委副书记按分工开展工作。

二、院长的职责

院长是学院的行政首长，在学校和学院党委领导下全面负责学院教学、科研和其他行政管理工作。对学院重大事项，要按照有关规定和程序，组织专门力量进行调研、论证，制订初步方案并提交学院党委会讨论通过后，负责组织实施。副院长协助院长做好分管工作。

院长行使下列职责：

1、主持院长办公会，讨论决定教学、科研和行政管理工作中的有关事项。

2、拟定学院发展规划，制定具体规章制度和年度工作计划并组织实施。

3、拟订学科规划和专业规划并组织实施。

4、制定内部管理体制改革方案。

5、组织教学、科研、德育和安全保卫工作。

6、按照管理权限对学生进行学籍管理并实施奖励或者处分。

7、编制和执行学院年度经费预算方案。

8、编制学院沉淀资金预算。

9、保护和管理学院资产，维护学院的合法权益。

10、定期向学院教职工代表大会报告工作，实行院务公开。

11、受校长委托，代表学院与有关单位签署合作协议，接受捐赠。

12、落实校长委托的其他任务。

三、基本工作原则及要求

1、集体领导，会议决定。对学院改革、发展和稳定等重大事项，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求，由学院党委讨论决定。

2、院长负责，民主监督。在院党委领导下，院长全面负责、统一指挥学院教学、科研和其他行政管理工作；在工作中，院长要多渠道听取意见，多方面接受监督。

3、群众参与，科学决策。充分发挥教职工代表大会的作用，建立领导、专家、群众相结合的民主决策机制，提高决策的科学性。

四、党委会

党委会是学院决策机构。党委书记召集并主持党委会，党委书记不能参加会议时，可委托院长或副书记召集并主持。党委会讨论决定学院职责范围内的重大事项。会议议题由党委书记、院长、委员按照各自分工提出，由党委书记确定。党委会组成人员为全体党委委员。会议必须有三分之二党委委员出席，方能召开。在讨论干部任免事项时，必须全体委员到会；拟任干部人选，应逐一表决，以应到会成员过半数同意形成决定。

学院党委会讨论决定以下重大事项，根据学校规定，凡由学校审批的，讨论通过后及时报学校审批。

1、学院发展规划、年度工作计划。

2、学院党的建设和精神文明建设中的重大问题。

3、学校党委和行政下达的重要任务的贯彻实施方案，学院重大改革方案。

4、学院内部组织机构、学科、专业的设置及调整方案。

5、管理干部任免、调动、奖惩、教育、管理、考核和监督。

6、人才队伍建设规划，优秀人才培养，重要奖惩，晋升晋级，专业技术职务评聘原则，年度进人计划。

7、年度财务预决算。数额在3万元以上的基建维修项目和固定资产购置项目。沉淀资金预算及使用。

8、需要党委会讨论的其他事项。

五、院长办公会

院长办公会是学院最高行政管理机构。院长办公会由院长召集并 3 主持，院长不在时，可委托副院长主持。院长办公会组成人员为正、副院长。必要时有关人员列席会议。其职责是：

1、落实学校领导下达的重要任务和指示。