epc总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用

epc总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用（共9篇）

1.epc总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用 篇一

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浅谈海外工程总承包（EPC）管理

浅谈海外工程总承包（EPC）管理

【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。

【关键词】EPC项目 管理 工程总承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。

一、EPC管理模式相关理论

（一）EPC管理。

1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。

2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品；其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对

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施工的各个方面进行纲领性的规划，并按照规划对工程的设计、质量、进度和费用材料方面进行控制，同时协调各环节的关系，按照业主以及合同的要求，在保证质量的前提下，保证进度的达成以及费用控制在要求范围之内。

（二）国际EPC管理特点。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公开透明，经济上兼顾效益，坚决杜绝违反法律法规以及不公正现象的发生，保证国际工程市场的合理竞争环境。

2.合约完整严肃，EPC管理涉及到工程的整个过程，所以EPC的合同包括的内容包括了几乎工程中所有的主要环节，所以EPC管理的合约必须要完整、严肃，帮助业主和承包商完成项目。

3.人才国际化，对于实现EPC管理，人才是非常重要的，只有培养出高素质的人才，才能够在EPC管理中胜任，才能进一步完善企业的项目以及帮助企业自身更好的发展。

二、海外EPC管理现状和问题

（一）没有进一步提升企业品牌。

品牌是提升企业形象的主要标志，对于市场而言，一个企业的品牌就意味着在向消费者提供有价值的服务。如今，随着市场经济竞争愈加激烈，在产品和服务方面都对企业提出了新的要求。一般在企业的经营管理中，在质量、价格方面不能依靠制造差异来获得优势时，品牌就能够为企业带来新的优势，因此，从宣传的方面来说，品牌的形成也有助于推动企业在经济市场中蓬勃发展。但是，目前很多企业没有认识到品牌对于企业发展的重要性，只是一味的强调降低成本，把握质量，长此以往，若是企业在质量与价格方面没有竞争优势时，那么企业将面临很大的危机。一个优秀的品牌建立需要漫长的时间，因此，只有企业尽早认识到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能树立起优秀的企业品牌。

（二）未能完善国际化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的国际经济市场中站稳脚步，将公司有效率的运转起来，那么不仅需要企业对市场经济变化的准确分析和判断，还需要企业内部实行合理化、科学化的管理模式。目前有一部分企业

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逐渐扩大了海外业务，跨国经营的活动也逐渐丰富起来，与此同时，面临的机遇和挑战也越来越多。在这一阶段中，如果不对企业内部管理模式进行适时调整和完善，而是继续保持着传统的管理体制和落后的经营观念，那么将会在一定程度上阻碍了企业的深化发展。只有不断学习和引入先进的管理理念，完善国际化EPC的管理模式，才能使企业在经济市场竞争中脱颖而出。

（三）未能形成技术创新管理体系。

企业的竞争核心关键在于技术创新方面的竞争，只有在管理技术方面不断进步和提升，才能有效的占领国际市场。只有不断创新才能实现长久的进步，才能在激烈的竞争中脱颖而出。目前，有些企业还没有充分认识到提高创新技术管理体系的重要性，因此没有对创新技术制定出有效的实施方案，导致企业没有条件引进当今建设领域的世界先进核心技术，无法提升公司对外工程承包的核心竞争能力，也不能将先进技术经过研究钻研形成自有技术，在一定程度上将会降低企业的竞争优势。

（四）未能确立国际化人才培养体系。

与大多数国外企业管理人员相比，一些企业技术人员的跨国经营管理能力和水平还需要进一步提升。目前针对一些不同的跨国业务，如果不培养相应的人才体系，那么将会直接影响到企业的经济效益。例如应针对性培养一些国际工程项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、费用估算专家等，把这些人才充分利用到企业跨国项目中，将会在一定程度上提高企业在跨国经济市场中的竞争优势，同时也是公司在国际上树立企业品牌的战略基础。

三、海外EPC管理模式的选择

由于市场经济中存在或多或少的风险和问题，在选择海外EPC管理模式的过程中会遇到不可避免的阻碍。我们需要观察和采取相应的措施来控制盒减少风险等造成的损失。就要从以下几个方面对EPC模式进行分析和探究。

（一）企业成本管理。

EPC模式主要是充分发挥市场机制的作用，在设计、采购和施工等方面采取最经济有效的措施，提高自身的市场竞争力。企业在EPC

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模式下，要想获得成功病超越其他企业，首先要从企业内部管理下手。对成本进行分析和评估，尽量减少企业的损失。根据专业人士的评估和计量对成本进行较为精确的估算，从基本做起。俗话说，不能输在起跑线上，就能取得超越他人的非凡成绩。

（二）风险管理和收益。

在工程项目的进行过程当中，不可避免的会遇到人为或者自然造成的风险和损失。工程项目中会造成人员伤亡及财产损失，同时也可能会受日趋激烈的市场竞争的压力造成心理紧张，不能对市场做出应对措施，由此造成或大或小的损失。因此，建立一套属于自己企业的管理体系显得尤为重要。在员工的技术和效率以及项目管理上都要有条不紊，完善并进行更新维护，加强培养各个领域的人才，从而提高海外项目的管理投资和风险控制能力，增强对国际市场的免疫力，在国际占有一席之地。

（三）设计管理理念。

在EPC项目管理模式中，设计是精神骨髓，贯穿整个工程项目的实施，对项目的发展起着举足轻重的作用。进行一项工程项目之前，要经过一番探究和思考，对市场前景和当前的现状进行深度分析，设计符合实际发展的管理理念。比如，在与承包商订立合同时，实行符合双方利益的对策，利益双赢，对设计人员给予较大的奖励和鼓励。召集高深有经验的设计人员成立一个设计小组，各抒己见，不要墨守陈规，多提出一些有创新色彩的建议和意见，通过对比和融合，提炼精华，设计众望所归的管理理念。

（四）完善和健全项目体制和制度。

由于我国关于工程承包的法律法规不健全，工程一直没有走上正轨，使得工程管理无章可循，造成了市场准入的障碍和困难。因此，国家和政府应该尽快完善中国的合同和成文的法律法规，同时完善工程的投标机制，解决工程的市场准入问题。由此以来，我国边可以和国际公平合理地竞争，缩小和发达国家质检的差距，充分发挥我们的项目优势，取长补短，从而提高总承包的竞争力度。

四、海外EPC应采取的举措

（一）优化结构体系，重视计划管理。

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计划管理工作所具备的一个重要特性就行权威性，而如何使计划管理具有权威性呢，这就需要做到一下几点，首先，企业的高管必须重视计划实施，有必要亲力亲为，主抓计划落实。其次，企业的各部门的组织机构应该重视计划的实施和管理。企业的各项政策和计划的制定实施都要经过经理、部门经理、执行评价经理的共同签字同意，这其中的计划经理还要负责项目计划方案的设计、排版、编辑、项目计划实施的评价工作，并加强计划部门的协调、调度等工作的开展。最后，应将计划管理纳入到企业管理中，让这种管理模式成为一家公司的管理理念一直执行下去，需要经过很长一段时期，在企业、公司中这种理念一旦形成就会对公司所有人产生一种长期有效的影响，这种影响就能保证企业的可持续发展。

（二）加强人力资源建设，提升管理水平。

首先，管理人员必须对项目各方面建设管理内容了如执掌，管理部门负责计划管理方案制定实施的管理人员必须应该清楚地了解这是一个什么样的项目，需要什么样的施工方案，施工时需要什么样的条件，项目为公司带来的利弊。对待上述问题要求计划人员能够及时采取必要措施，调整变更计划来适应项目环境的变化，做到这些就要求计划人员具备加强、较为全面的知识体系，对海外工程总承包（EPC）管理的各项理论体系熟悉，有较强的思维能力，可以说优秀的计划工程师是站在项目经理者的角度对问题进行分析思考。其次，具备制定和修改整个项目计划的能力，掌握广泛信息。这些信息需要管理人员通过各种途径广泛搜集，对出现的问题进行互相协调，广泛沟通解决。因此可以说项目计划是海外工程总承包管理的信息管理中心，需要有较强沟通与协调能力的团队完成，因此加强计划管理人力资源建设很重要。

（三）加强商务管理，有效控制分项目承包商。

在海外工程总承包项目建设管理上，由于项目的工程量是十分庞大的，因此需要把项目分拆成一个个小的子项目分包给不同的承包商进行建设，例如电力项目的EPC项目建设，主要的建设方式就是将项目拆分成小项目分别承包给不同的承建商，因此对于这些承包商的管控就显得十分重要了。项目总部需要与承包商签订合同，从商务上有

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效的控制各个承包商，严格按照项目计划执行。首先，在签订合同时要将各种项目建设条例尽量的明晰，将责任划分清晰，明确违反相关规定的处罚力度。与承包商制定的合同要与总项目的计划相符合，另外影响施工的外部条件和责任也该明确，签订各种项目建设的合同，将项目风险进行层层分解，做到降低或减少项目建设出现的各种风险。其次，在合同执行时期，注意各种数据的收集整理，以免与承包商发生纠纷时能够有充足的证据，保护本公司的利益不受损害，特别在海外工程承包项目建设管理上，更应该加强合同控制，运用相关条款、工具对项目造成的损失进行索赔。

五、结语

随着我国经济的快速发展，综合国力也在不断的提高。企业要实施海外EPC项目，不但要具备资金实力和工程管理实力，同时也要具备金融、财务等方面的知识，还要有专业人才队伍，才能顺利的实现海外EPC项目。

参考文献：

[1]姜林奎，付存军，曹玉昆.基于BP方法的企业核心竞争力关键因素探析[J].哈尔滨工程大学学报，2009，（10）.[2]王早生.推进工程总承包 提升建筑业发展水平[J].建筑，2008，（19）.[3]陆涛.基于资源观与风险观的中外联盟企业策略差异[J].上海交通大学学报，2008，（09）.[4]郭婷.传统外包、战略联盟和纵向一体化中的企业决择[J].北方经贸，2008，（09）.------------最新【精品】范文

2.epc总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用 篇二

随着我院总承包业务的快速发展, 企业人力资源越来越紧张。如何在紧张的人力资源投入中, 通过精心策划的进度计划和周密的矩阵式管理控制及过程沟通协调, 来实现EPC工程总承包项目中的设计管理是本课题的研究目的。

1 EPC工程总承包项目的设计管理

EPC工程总承包是指项目业主把整个工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给一家工程公司负责组织实施。

1.1 EPC工程总承包的主要特征

(1) 总包商负责组织实施工程的设计、采购、施工和开车服务等全部工作, 业主只负责整体的、原则性的、目标的管理和控制。

(2) 业主只与工程总包商签定总承包合同, 总包商可分包。

(3) 业主的管理:可自行建立机构, 也可委托专业机构建立。

(4) 业主把EPC的管理风险转移给总承包商。

(5) 业主介入组织实施的程度较浅, EPC工程总承包商更能发挥主观能动性。

1.2 EPC工程项目管理的主要特征

(1) EPC的设计、采购、施工之间是合理、有序且深度交叉的, 在保证各自合理周期的前提下, 尽可能缩短总工期。

(2) EPC项目的整体优化, 遵循“局部服从整体、阶段服从全程、经济效益得以提高”3个原则。

(3) EPC项目的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。

(4) 实施EPC项目全过程的进度、费用、质量、材料控制, 确保实现项目目标。

(5) 采购被纳入设计程序, 进行设计可施工性分析, 以提高设计质量。

1.3 EPC中的设计管理

我院作为设计院承接EPC工程总承包项目, 可充分发挥设计在总承包项目管理中的先天优势及核心作用, 从做好设计管理入手, 进而高效实施设计、采购、施工的全过程控制和三者之间的协调沟通, 最终实现项目目标。

2 设计进度的制定和管理

EPC项目合同生效后, 项目按照合同要求制定设计、采购、施工计划, 同时设计管理工作又是EPC项目成功实施和执行的前提和关键, 因此, 设计进度计划和管理工作必须做好以下几个方面的内容:

2.1 设计进度计划管理

(1) 项目按照合同确定的竣工日期倒排工期, 安排施工、设计、采购工作, 并制定设计进度计划。设计进度计划的订立需要与采购和施工计划紧密配合。

(2) 设计启动的时间需要与采购计划共同确定。因采购方在采购阶段需要设计方提供技术规范书并与厂家配合, 待厂家提出正式的设备资料后, 再通过设计团队中各个专业之间的相互协调沟通, 订立各专业详细的设计起始时间。

(3) 在保证设计基本工期的前提下, 应最大限度地利用与采购、施工板块之间的相互配合, 充分挖掘该配合过程的时间潜能, 制定最优的设计进度计划。

(4) 重视卷册提资管理工作。通过《工艺提资备忘录》表格, 将所有卷册工作以及提资情况进行梳理和统筹规划。《工艺提资备忘录》可以对工艺提资情况进行及时监控, 当工艺提资比计划时间滞后时, 表格将及时记录该提资, 并根据提资对备忘录中本专业相关卷册的出图影响程度即提资的紧迫程度按星级进行划分。该备忘录每半个月报送一次项目经理和设总, 便于他们对提资和出图的情况进行管理。

(5) 施工图卷册出图管理方法。通过《项目每月出图计划及图纸完成情况统计表》, 将所有卷册工作进行梳理和统筹规划。该表将工艺提资时间、计划出图时间、实际出图时间等主要时间节点作为关注内容罗列出来, 并通过“资料情况和存在的问题”、“时间调整原因”等栏目, 及时对图纸完成情况和存在的问题进行归纳总结, 并对计划作出动态调整。

2.2 设计进度管理

(1) 行政方法。上级领导和本公司的领导, 利用其行政地位和权力, 通过发布进度指令, 进行指导、协调、考核。利用奖惩手段 (奖罚、表扬、批评) 和监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制, 其重点应当是进度控制目标的决策和指导, 整体方向需根据企业的总体利益目标作出。

(2) 对设计方的负责人进行“进度完成情况考核”, 提高整个设计团队的计划执行力, 这是实现其与其他板块良好协调配合的基础, 对整个EPC项目按进度计划执行具有重要的意义。

(3) 项目设计与现场施工应保持良好的沟通和配合。设计方可派各专业的设计代表常驻现场;对于合同或基础设计中规定不清晰之处, 应在项目初期与业主沟通并加以澄清;所有设计文件在报业主之前, 应经过项目部干系人或岗位的详细审核。

(4) 管理技术方法。公司及总承包项目负责人的规划、控制和协调。主要包括: (1) 规划:确定项目里程碑进度和一、二、三级分进度目标; (2) 控制:在实施过程中, 进行计划进度与实施进度的比较, 发现偏离应及时采取措施进行纠正; (3) 协调:协调设计、采购、施工等各分包方之间的进度关系。

2.3 进度控制的措施

2.3.1 组织措施

加强设计团队的管理力量, 建立以设总、各专业分项设计经理 (主设人) 为首的设计进度控制管理体系。

进度计划的实现主要是通过加大对设计人员的投入和管理力度来保证。项目伊始, 设计方应做好卷册和人员的安排和沟通, 围绕设计项目的提资及出图时间, 制定详细的人员安排计划, 提早做好人员及工作任务的统筹调配, 为项目的顺利开展在人力上做好充分的准备。

2.3.2 技术措施

编制施工组织设计和作业指导书, 优化施工方案, 加强对图纸的审查, 做好技术交底。加强技术攻关, 成立相关的攻关小组和创新小组;针对工程进度计划的关键路线, 应重点关注关键线路上的设计卷册的进度。

制定进度风险管理制度, 对关键路线进行工期风险分析, 编制风险清单, 确定不同的风险等级, 并采取相应的预防措施。同时要对风险清单进行定期检查、每月滚动分析, 提交报告, 发现偏差及时采取纠偏措施。

2.3.3 经济措施

对项目进度应建立考核制度, 采取奖罚手段, 将总承包管理人员的考核直接与现场实施进度进行挂勾, 以充分调动管理人员的积极性, 共同推动项目的实施进展。

项目应制定经济措施对施工分包进行考核, 激励施工分包商提升管理, 加大资源投入, 努力完成进度, 保证目标的实现。

2.3.4 信息管理措施

项目部应建立项目信息管理平台。对设计、采购、施工进度信息持续进行收集, 不断更新并及时发布, 如图纸交付进度情况、设备或材料到货情况等。同时应进行整理统计, 与进度计划进行比较, 定期向控制部门提供比较报告, 以便及时调整进度计划, 保证设计进度计划乃至总体计划的实现。

3 设计与项目团队的沟通管理

3.1 工程项目沟通管理体系

在EPC项目中, 要实现理想的沟通管理, 必须建立一套完善、系统、便利的沟通体系。项目管理组织应建立项目沟通与信息管理体系, 该体系应涉及及时恰当地生成、收集、分发、传递、存储、分析、处理、检索、使用和最终处置项目信息的全过程。项目管理组织应根据项目规模与特点, 设置项目沟通与信息管理组织, 配备相应的人员, 明确其职能与职责。

项目管理组织应制定项目沟通与信息管理程序和制度, 统一管理要求, 并监督执行。项目沟通与信息管理程序和制度包括以下3个方面:

(1) 项目信息交换与管理标准。包括信息分类和编码标准、信息表示标准、信息传输协议与传输标准、电子文件交付规定、安全保密制度、文档管理制度等。

(2) 项目协调程序。 (1) 项目沟通与协调程序, 如通信、会议、报告、变更标准等; (2) 项目文件审核与确认程序, 包括硬拷贝文件和电子文件; (3) 项目组织界面管理程序, 包括对协调会议和协调活动的跟踪等。

(3) 项目信息平台管理和使用规定。包括项目信息基础设置规定、管理系统软件规定、信息门户规定等。

3.2 项目沟通管理的重要性

美国项目管理学会将项目管理分解为44个过程, 这44个过程可以被归纳为9个知识领域, 项目沟通管理是其中的一个, 可见其重要性。对于项目经理来讲, 其最重要的工作之一就是进行沟通, 沟通工作占到全部工作的75%~90%, 只有出色地进行沟通, 才能获取重要的信息, 捕捉到潜在问题, 协调控制好整个项目。对于项目来讲, 只有实现良好的信息沟通, 才能有序且科学地指挥、控制和协调项目的实施过程, 这是项目管理走向成功的基石。

3.3 设计与项目团队的沟通技术分析

设计要做好设计内部及外部与项目团队的沟通, 必须掌握沟通的方法, 抓住沟通的关键点, 做到有效沟通、高效沟通。在沟通中应重点关注以下3个方面:

3.3.1 团队文化

项目团队最高层次的竞争是文化的竞争。项目团队应该建立起自己的团队文化, 寻找项目团队中不同分工、不同专业、不同位置之间相同的价值观, 通过团队的价值共识, 将每一个成员的心聚拢在一起, 形成巨大的向心力和凝聚力, 并逐渐建立起成员对项目团队的归属感和实现团队目标的使命感, 在此基础上的沟通才是最高效、最深入的沟通, 可以更好地实现沟通的价值。

在团队文化不断发展的过程中, 原有文化被挖掘、整理, 再次提升, 通过不断地辐射和升华, 推动团队文化从一个高度迈向另一个高度, 从而保证沟通能永葆活力, 确保项目目标的顺利实现。

3.3.2 项目经理

项目经理是项目团队的带头人, 肩负着将沟通意识植入到每一位项目成员思维中的重任, 这也是实现项目团队高效沟通、达成项目目标的基本要求。

项目经理的大部分工作是沟通的工作, 沟通工作的好坏对判别项目经理的成功与否占有重要的比重。一位资深的项目经理曾经说过, 要想成为出色的项目经理, 你必须沟通、沟通, 疯狂地进行沟通。

项目经理应该在项目初期与团队关键的管理人员主动沟通, 共同制定项目的沟通管理程序、工作原则、进度计划等;在项目开展过程中及时沟通, 审视计划和流程的执行情况, 及时发现当前存在的及潜在的问题, 并采取措施加以解决, 避免对项目造成更大的影响。

项目经理可以利用项目启动会、前期协调会等的机会, 增进与各分项负责人或主设人的沟通, 这有利于提高项目经理对项目整体的把控能力, 同时也可以使项目团队的每一位成员更明确项目的目标, 统一工作原则, 提高团队的工作效率。

3.3.3 掌握沟通方法

项目管理组织应针对沟通的具体需求及其实效性, 灵活选择合适的“信息分发”和沟通技术、工具、方式和媒介, 确保项目干系人能够适时地获得和分享准确的信息, 确保接受者可以正确地理解信息内容。项目管理组织应针对沟通对象和环境因素, 如项目组织内部和项目外部、上下级的纵向和同事间的横向、正式非正式等因素, 选择合适的沟通方式和媒介以及“信息分发”工具和方法, 确保沟通的时效性。

4 结语

EPC工程总承包项目在设计过程中包含着许多价值增长点, 设计管理能够为实现项目的增值提供机会。工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性, 而设计管理的水平对于设计的合理性乃至整个工程的成本、工期和质量控制均具有直接的影响。本文通过对EPC总承包项目设计进度计划制定和管理的分析, 以及设计进度计划控制和设计管理沟通的阐述, 提出了整体解决的策略和方法, 以期发挥出我院以设计为龙头的总承包项目管理优势, 将我院的总承包业务做大做强。

摘要：阐述了EPC总承包项目设计管理应注意的问题, 分析了总承包项目设计进度计划制定和管理的方法, 并对设计进度计划控制和设计管理沟通进行了论述, 提出了对设计过程实施管理的整体解决策略和方法。

关键词：EPC总承包,设计管理,沟通,协调

参考文献

3.epc总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用 篇三

摘 要：本文概述了设计管理在EPC总承包模式中的关键作用，分析了EPC工程总承包管理模式（以下简称EPC模式）下设计工作的特点及要求。文章通过项目实践总结了目前设计在EPC总承包项目中存在的不足，总结了在EPC管理模式下怎样做好设计管理工作的几点重点内容。

关键词：EPC总承包；设计管理；实践

中图分类号： TB21 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）21-8-2

1 EPC总承包工程之设计工作详解

设计工作是建筑工程全寿命周期管理开始的重要环节。在国内，建筑工程设计通常可以细分为设计策划、初步设计、施工图设计三个过程。 普通工程的设计工作往往由建设单位单独发包，而EPC工程总承包项目则是由项目的总承包企业承担，按照与建设单位的合同负责对项目的设计、采购、施工等环节的全过程动态、连续、交叉管理与控制。

在EPC总承包项目涉及的设计、采购、施工三个过程中，设计工作的开端首先是设计策划，就是对设计过程和及其相关的其他过程建设内容的事先指导与过程控制，了解工程各环节的逻辑关系及与设计工作需要配合的内容，从而在各阶段的目标达成共识。策划的重要内容包含工程建设内容、概算费用与控制、設计的指导思想与原则、质量与进度的策划、管理人员及硬件的配置计划等。这样全方位地综合考虑，也真正体现EPC总承包管理的优越性，将设计、采购、施工综合管理开拓到一个全新的管理模式，从而确保了工程质量，缩短了进度，减少了投资，为业主创造了一个简单、快捷的管理直通体系。

2 过程管理中设计、采购、施工、运行四环节的配合

2.1 设计和施工的配合

EPC总包单位自有的设计人员完成施工图设计后，由设计部门提前向本公司施工部门提供工程图纸，提前对总承包项目部施工管理人员及监理工程师完成图纸会审与交底。尤其是工艺、设备复杂的大型项目，设计代表常驻现场不仅可以及时解决变更问题，还可以参与大型设备或复杂结构施工的可行性分析，对涉及安全性的重大方案进行评估分析，大大提高了项目实施的可靠性。

在我公司负责EPC工程总承包的海尔哈尔滨虚实网服务园一期工程中，针对本工程技术要求高、工程量大、建设工期紧的特点，公司提前做好了各项设计准备工作，组织了专业的7人设计班子进行设计，另外还安排设计代表进驻项目现场。为确保主体工程2013年9月开工建设，公司积极组织人员做好主体工程设计，确保了4个面积近5万平米的库房钢结构构件、场区各类管网等主要子项工程设计。在整个工程主体开工前3个月完成全部图纸设计工作，配合项目部于2013年5月提前使用了合格的图纸进行政府相关部门备案、送审等工作，保证了项目开工手续齐备。设计团队在项目开始前还集体进驻项目部，对项目施工人员存在的疑问和设计过程中的重难点进行了详细的解答， 增强了施工版块管理人员对整个项目的整体认识，为后期结构主体工程施工创造了积极的条件。

2.2 设计和采购的配合

采购管理在EPC工程总承包模式中处于举足轻重的作用，其对整个工程的工期、质量和成本都有着直接的影响。采购形式的多样性，采购责任的复杂性和繁琐性都增加了采购管理的难度。采购之前需要有足够的人力资源外，还需要充足的资金支持，详细的设计参数和丰富的供应网络信息，这些都是做好采购工作的根本。设计部门在第一时间将有关设备、材料购置明细和详细参数提供给了项目部，从而为资金准备和物资购买，提供了充足的准备时间。材料、设备采购完成后，现场设计代表还可以协助对供货商提供的设备与材料进行审查，确保满足现场施工需求。

在承建的EPC工程海尔哈尔滨虚实网服务园一期工程中，设备材料采购是工程的关键工作。2013年上半年工程开工建设后，总包企业及时将采购管理纳入工程设计管理程序中，从设计角度积极配合采购提前做好设备询价、考察、招投标、进场验收等实质工作，为工程质量、工期提供了有力保证。

2.3 设计和后期运行的配合

在EPC项目竣工试车阶段，设计管理依然功效卓越，设计人员应提出专业的试运行技术要求，审查试车阶段操作原则。试车阶段一旦出现技术问题，设计人员要及时提出处理方案。

3 EPC总承包模式下设计工作的几个重点

通过工程实践，自己总结了总承包模式下设计工作的几项重点，简述如下：

3.1 建立有EPC总承包特点的专业设计管理体系

我公司负责承建的海尔集团物流项目大多采用EPC总承包管理模式，要使设计工作真正融入到工程总承包管理中是首要工作。尤其是设计班子人员的思想意识问题，不能有各自分家的想法，让整个项目管理班子认识到设计、施工一家人的理念，从始至终相互配合、相互辅助。让设计更好地服务于施工。公司针对EPC项目的实施，从自属设计院专门成立了EPC项目设计规划部，设置专业设计人员全面协调图纸设计工作，日常对设计图纸不断完善、优化，及时解决现场设计相关诸多问题。项目过程中，设计人员在钢结构系统优化、后期货运设备的选型安装等关键工作发挥了至关重要的作用，大大节约了成本，提高了进度。

3.2 提高工程设计深度，构筑质量生命线

质量是企业赢得市场的根本，是决定工程项目成败的关键。任何工程都要保证施工质量，而这恰恰从设计阶段就应该抓起。设计方案的质量直接影响到施工过程的难易程度，因此要高度重视项目的可行性研究、初步设计和施工图设计的高质量，尤其是各阶段设计文件的深度、细度。

施工前期编制可行性研究报告时应确保足够的时间和投入，结合工程所在地的实际情况，分析当地市场的技术、生产、供应、配套服务等全方面因素。保持可行性研究报告技术上先进、经济上合理。目前，我公司承建的海尔哈尔滨虚实网服务园一期EPC工程已于2014年8月底建成投产，郑州海尔空调产业园工程、贵阳虚实网产业园等正在紧张的建设过程中。及时总结借鉴前期类似工程的初步设计经验， 对后期开展的EPC项目的初步设计工作十分有帮助。

3.3 保证设计进度符合项目总体进度要求

常规模式的项目管理过程中，因设计不合理阻碍工程进度的现象时有发生。合理的设计进度可以确保项目顺利推进，因此将设计进度管理看作EPC工程总承包项目进度管理的基础一点不为过。在工程实际推进中，材料、设备的制造周期往往还影响到第三方（如运输、配套安装）的进度，因此如何制定合理的工程设计进度计划尤为关键。在整个项目实施过程中设计进度还应该根据情况实时调整。总之，编制工程设计进度计划时，应充分考虑设计工作的合理性，理顺其工作内容的内部逻辑关系，确保一定时间段内对资源合理分配，设计团队应确保同业主、采购部门、施工部门等专业部门间的良好沟通与配合，使衔接内容合理交叉，重视协调配合。

3.4 注重复合型人才培养，提高设计人员的素质，加强精品队伍建设

EPC总承包模式对设计人员的素质和能力有更高要求，因此项目管理团队内要重视复合型人才的培养，设计人员不仅要掌握专业设计知识，还应有良好的协调沟通能力，熟悉项目管理全过程，在业主、施工、采购环节内起到关键的协调作用。针对承接的EPC项目，公司内部专门成立的设计规划部负责人员，通过多部门的不断沟通协调，充分了解、掌握了设计在以往相关工程建设项目中存在的问题与不足，通过对前期多个EPC工程总结经验，吸取教训，公开培训。形成了公司内部针对性十足的EPC管理体系、队伍与管理办法并不断改进和优化，充分提高了管理团队的综合素质，增强了公司部门的全面管理能力。

4 结语

现在，由公司负责承建的海尔哈尔滨虚实网服务园一期等大型工程项目均采用EPC总承包方式进行建设，这些项目的建设管理给总承包企业带来了宝贵的机遇和广阔的发展空间。通过项目实践，我们已经充分认识到要做好EPC项目设计管理工作，必须结合项目的环境，建立合理的设计工作管理体制，集中项目优势资源，充分发挥设计部门与各方的沟通协调。设计工作在EPC总承包管理中有着举足轻重的作用，要充分发挥设计的优越性，牢固树立设计为项目管理全方位服務的思想和理念，这样才能保证项目最终的成功实施。

参 考 文 献

[1] 中华人民共和国建设部.建设项目工程总承包管理规范[M].北京，2005.

4.epc总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用 篇四

通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标（竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品）、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。

变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出（他认为）采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。

5.epc总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用 篇五

EPC总承包工程项目质量管理暂行办法

第一章总则

第一条为加强和规范公司EPC总承包工程项目质量管理，提高项目质量管理水平，根据国家有关法律、法规并结合公司实际，制定本办法。

第二条本办法适用于公司EPC总承包工程项目的质量管理工作。第三条经营发展部负责公司工程质量管理工作，主要履行如下职责：

（一）制定公司工程项目施工管理规章制度；

（二）对公司在手工程项目的质量进行检查；

（三）对项目部质量管理工作进行评价考核。

第四条各事业部负责本部门在手项目的质量管理工作，主要履行如下职责：

（一）贯彻执行项目所在地和我国工程建设质量管理法律法规，组织落实公司质量 管理规定；

（二）对项目质量管理体系运行情况进行自查和审核，促进体系不断完善并有效运 行；

（三）组织对本部门在手项目的质量检查，对工程质量信息进行统计分析，掌握质 量动态；

（四）负责处理本部门所属项目工程质量纠纷及调查处理质量事故；

（五）配合公司工程质量管理工作。

第五条项目部是项目质量管理的责任主体，主要履行以下职责：

（一）严格执行项目所在地和我国工程建设质量管理法律法规，落实公司及事业部 质量管理规定与要求，明确项目管理机构和人员的质量管理责任；

（二）负责项目实施过程中的质量管理，实施质量改进，对工程质量信息进行统计 分析，掌握质量动态；

（三）负责调查处理本项目的质量事故；

（四）配合公司相关部门质量管理工作。

第二章项目前期阶段质量控制

第六条项目严禁采用落后或已淘汰的施工技术和实施方案。

在编制和审查工程项目（预）可行性研究报告时，应对影响项目重大质量风险的因 素进行论证，在质量方面满足以下要求：

（一）选址选线方案符合项目所在地的城市规划，符合地质、地震灾害、水土保持、矿产压覆等专项评估结论；

（二）工程项目拟采用的新工艺、新技术、新设备、新材料等无严重质量风险；

（三）建设规模、内容、施工技术方案及质量性能指标等影响工程质量的重要事项 必须经过方案比选和论证，结论科学准确；

（四）拟定工期科学合理；

（五）其他应满足的质量要求。

第七条设计单位应编制项目初步设计文件。事业部审查初步设计文件应满足以下 质量要求：

（一）符合批准的可行性研究报告，无违反项目所在地及我国法律法规、工程建设 强制性标准的内容；

（二）依据的标准规范现行有效、适用范围准确；

（三）内容和深度符合项目所在地和合同相关规定，设计依据的原始资料真实、准 确、齐全；

（四）按照法律法规和标准规范，明确工程设计合理使用年限；

（五）选址选线、主要施工工艺流程、总平面布置科学合理，主要建构筑物的地基 基础、主体结构体系安全可靠；

（六）采用的新工艺、新技术、新设备、新材料等成熟可靠，技术水平、主要经济 技术指标先进，符合实际；

（七）选用的主要设备、材料科学合理，质量要求明确；

（八）公用设施、产品检验等生产辅助设施齐全配套，能够满足生产和质量管理工 作需要；

（九）其他应满足的质量要求。第八条经批准的项目（预）可行性研究报告、初步设计，其建设规模、选址选线、技术方案等内容发生重大变化，或批准超过两年未开展实质性工作的，事业部应重新 组织评审，并对影响质量的重大风险因素和内容进行重新评估和审核。

第三章项目实施阶段质量控制 第一节勘察、设计质量控制

第九条事业部应向相关设计、勘察、施工单位等提供满足作业需要的相关资料，资料真实、准确、齐全。

第十条事业部应要求勘察单位按照标准规范进行勘察。勘察单位出具的勘察成果 应真实、准确，并满足工程项目规划、选址、设计及施工的需要。

第十一条事业部应要求设计单位按照项目批准文件、勘察结果进行工程设计，不 得擅自改变项目批准文件的质量要求。

第十二条事业部应要求设计单位优先采用标准化设计成果，对涉及结构安全、重 要施工工艺流程等关键设计环节应进行详细准确的计算。

第十三条施工图设计文件中选用的原材料、构配件和设备等，应注明规格、型号、材质、性能等技术指标。除有特殊要求的原材料、专业设备、工艺生产线等外，设计 单位不得指定生产厂家、供应商。施工图设计文件的内容和深度应符合项目所在地和 合同规定，并满足施工需要。

事业部不得要求设计单位违反工程建设强制性标准，降低工程质量。

第十四条事业部应要求勘察、设计单位与施工、监理单位积极配合，做好现场技 术服务，参加相关质量验收和质量问题的分析处理。

第二节施工准备阶段质量控制

第十五条事业部应制订可量化考核的工程项目质量目标，并在招标文件和合同中 明确。

第十六条项目部应建立以项目经理为第一责任人的工程质量管理领导小组，建立 项目部、施工单位、专业工班三级质量管理体系。施工单位应配备满足工程需要的管

理人员、标准规范、施工机具、设施、检测仪器、设备等。未经项目部同意，施工单 位不得随意更换合同中约定的关键岗位人员，不得随意减少已承诺的资源投入。

项目部应对施工单位资源投入和现场工程质量保证体系建立情况进行监督检查。第十七条施工单位应编制施工组织设计，针对施工难点和关键工序制订施工方 案，对工序、原材料、构配件、设备以及涉及结构安全的试块、试件等制订质量检验 计划，确定施工过程中的质量控制点和控制措施。

施工组织设计、施工方案、质量检验计划应经项目部审批后存档，同时提交电子版 文档。

第十八条如项目部人员配备不能满足施工管理任务时，项目部可根据需要聘请监 理单位。监理单位应编制监理规划，对专业性较强的工程项目，还应分专业制订监理 实施细则。监理规划和监理实施细则应结合工程实际，明确巡视、平行检验、旁站的 部位、检查内容、抽检比例和质量控制要求等。

监理规划和监理实施细则应报项目部审批后存档。

第十九条施工分包合同中应明确各自物资采购的范围以及质量标准，约定质量验 收方法、程序和质量责任等。采购物资的质量应符合技术标准、设计要求和合同规定。

第二十条对于重大设备，项目部应结合生产制造工艺，明确对生产制造过程各阶 段的监督检验内容、方法、标准和质量控制指标等。

必要时项目部可聘请专业的监造单位负责设备监造管理工作。项目部应要求监造单 位认真履行监造职责，确保被监造的产品或设备的质量符合标准和采购合同要求，并 对监造工作质量进行监督检查。

监造单位发现质量问题时，应责令生产单位采取措施进行整改，直至符合质量要求，重大质量问题应及时报告项目部。

第二十一条项目部应组织设计交底和施工图会审。

设计单位应就项目施工工艺技术特点、施工难点、特殊部位和关键环节的质量要求作 出详细说明，明确施工质量验收规范。施工、监理等单位结合现场施工技术条件，审查实现设计意图的可行性，对施工图设计文件中存在的疑问和问题与设计单位达成一致意见。4

第三节施工质量控制

第二十二条项目部应要求施工单位按照施工图设计文件、标准规范、工艺操作规 程进行施工，并进行监督检查。

项目部应监督施工单位不得偷工减料、以次充好，不得擅自修改工程设计进行施工。要求施工单位在施工过程中发现勘察、设计文件有差错或与现场实际情况不符的，应 及时提出意见和建议。

第二十三条项目部应监督施工单位严格按照施工图设计文件、标准规范和合同约 定，对原材料、构配件和设备质量进行检验，经确认合格后，方可在工程项目中使用。

施工单位应对原材料、构配件和设备在工程中安装使用的部位做好详细记录，确保 质量控制的可追溯性。

第二十四条项目部应监督施工单位严格执行操作人员自检、工序交接互检、专职 质量检查员检查的质量三检制度。施工单位应与工程进度同步做好工程质量检查记录，并按规定申报核查。隐蔽工程等关键工序质量未经认可，不得进行下一道工序施工。施工单位对已完工程应有成品保护措施。

第二十五条项目部应监督施工单位填写工程日志。主要包括下列内容：

（一）开竣工日期，施工勘测资料，工程进度安排及上级有关指示；

（二）施工组织，施工方法，机具设备使用情况；

（三）每日完成主要工程数量及其质量情况；

（四）每日使用主要材料规格、数量及其工地试验结果；

（五）气候情况；

（六）施工中发生的问题，如变更设计、变更施工方法、施工与设计图纸不符等，检查发现的问题及其解决办法等。

第二十六条根据国家标准《特种作业人员安全技术考核管理规则》规定，电工作 业、锅炉司炉、起重机械作业、爆破作业、金属焊接（气割）作业、机动车辆驾驶、建筑登高架设等特种作业人员必须持证上岗。

从中国购置、租赁的特种设备，如锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械等，依据《中华人民共和国特种设备安全法》规定，必须是由国家颁发生产许可证或者安

全认可证厂家生产的产品。依据《建筑起重机械安全监督管理规定》做好定期检验及 日常管理工作。

在施工单位人员及设备入场前，项目部应审核并保存特种作业人员资质及特种设备 生产、检验合格证等相关资料，确保资格证件处于有效期内。

第二十七条项目部应监督检查施工单位作业指导书及技术交底情况。施工单位技 术人员应进行工前技术交底，讲清施工方法，操作要点及注意事项，使操作人员熟悉 自身工序的施工技术要求、操作规程和技术标准。未进行技术交底不得施工。

第四节验收和试运行质量控制

第二十八条工程项目试运投产前，施工单位应编制报批试运投产方案，明确试运 质量目标、试运程序、工艺技术指标、关键质量控制点、开停车正常操作要点和事故 处理预案等。

试运投产期间，设计、施工等单位应按照合同约定要求承担保运工作。第二十九条工程项目试运投产后，施工单位应对工程项目的装置运营能力、工艺 指标、产品质量、设备性能、自控水平等是否达到设计要求进行考核。

第三十条工程项目竣工验收应符合以下质量要求：

（一）工程项目按照批准的设计文件内容全部配套建成，并满足使用需要；

（二）现场查验工程质量不存在影响结构安全和使用功能的严重质量问题，对少量 遗留的工程质量问题提出整改意见并限期整改；

（三）经连续试运考核，主要技术指标、质量达到设计要求；

（四）项目部、各施工单位分别对质量管理工作进行总结和评价，竣工验收资料齐 全完整；

（五）其他应满足的质量要求。

第五节保修和后评价质量控制

第三十一条工程项目实行质量保修制度。签订分包合同时应明确工程项目保修范 围、期限和责任等内容。

第三十二条工程项目在保修范围和保修期间发生的质量问题，项目部应责成施工 单位履行保修义务，分析质量责任，并由责任方承担所造成的损失。

第三十三条工程项目后评价工作应对以下与质量相关的内容进行评价：

（一）项目建设质量是否达到原定质量目标；

（二）工程性能、技术指标是否达到设计要求和合同规定；

（三）施工工艺技术是否成熟、可靠，主要设备和材料选型是否科学合理，能否做到长周期、平稳运行；

（四）原计划工期与实际工期相比是否合理；

（五）应总结的质量管理经验和不足；

（六）其他与质量相关的内容。

对后评价中发现的质量隐患，应及时进行整改，并最终通过质量验收。

第四章质量责任

第三十四条事业部、项目部违反本办法，有下列情形之一的，情节较轻的给予批 评教育，并责令改正；造成重大损失或严重不良后果的，按照公司有关规定给予责任 人相应行政处分直至依法追究刑事责任：

（一）（预）可行性研究报告、初步设计文件违反有关法律法规、或者存在严重错误予以批复的；

（二）对施工单位监督、设备监造、过程监测不到位导致发生质量事故的；

（三）不履行质量管理职责，以包代管的；

（四）项目招标、物资采购、合同管理、工程验收、试运投产、保修、后评价、工程质量事故处理、工程质量信息报告等工作中违反公司管理规定的。

第三十五条施工单位有下列情形之一的，给予批评教育，并责令改正；造成损失 的，按照合同规定承担违约责任：

（一）将承揽的工程转包或者违法分包的，或无资质从事工程建设业务的；

（二）勘察、设计单位违反工程建设标准进行勘察、设计的，或不履行现场技术服务职责的；

（三）设计单位违规指定原材料、设备等生产厂家和供应商的；

（四）原材料、构配件和设备未经检验或检验不合格，在工程上安装使用的，或使 用部位记录不详，无法追溯的；

（五）施工单位不按施工图设计文件、标准规范和工艺操作规程施工，存在偷工减 料行为的，或者不履行施工质量检验职责，将不合格的工程按照合格检查验收的；

（六）工程项目质量管理有关记录和资料等收集整理归档与工程进度不同步，或弄 虚作假的；

（七）其他违反本办法造成严重后果的。

第五章附则

6.EPC总承包要加强设计管理 篇六

随着我国工程项目管理水平的不断提升，作为工程项目的核心、龙头以及关键环节，设计对工程投资、进度和质量的决定性作用越来越得到重视。加强设计管理、提升设计管理水平，在项目决策、实施和使用阶段，通过组织、技术、经济等措施加强设计管理，已成为项目建设和使用增值的重要手段。尤其是在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，更有利于通过专业化设计管理为项目增值。

向设计管理要效益

作为国际通行的工程项目建设组织实施方式，EPC总承包模式的重要意义并不只在于总价包干和交“钥匙”，其最基本的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设过程的组织集成化，克服由于设计、采购、施工分离导致的投资增加等问题，通过设计、采购、施工过程的组织集成实现项目增值。设计是项目之源，加强设计管理、发挥设计龙头作用才能实现设计、采购、施工的深度融合，才能从管理中要效益，实现投资、进度、质量目标。

从成本角度看，加强设计管理能够以最小的管理成本实现最大效益产出。国内外项目管理研究成果数据显示，在项目决策阶段，技术方案选择直接影响60%~65%的项目总投资额；项目实施阶段，初步设计和施工图设计阶段影响10%~15%的项目总投资额，而项目施工阶段通过加强管理、技术进步只能影响到5%~10%的项目总投资额。在进度控制方面，设计进度直接影响和制约着采购、施工的进度，对建设进度、周期起决定性作用。在质量控制方面，设计质量直接影响采购、施工质量，决定项目完工后的质量水平。在设计优化、限额设计等方面，设计管理的作用同样不可忽视。

从五方面加强设计管理

EPC总承包模式下，高水平的设计管理对总包方按合同要求顺利实现工程移交，甚至实现超预期的投资、进度、质量目标尤为重要。EPC 总承包模式下的设计管理主要体现在进度管理、质量管理、设计接口管理、设计优化管理和设计限额管理五个方面。

EPC总承包模式下的设计进度必须配合项目的采购、施工进度计划，并根据项目实际情况执行进度实时管理，同时还要能够灵活调整适应项目现场变化。EPC总承包模式对设计的质量要求不再局限于国家标准规范和设计分包商自身的质量管理体系，很多时候高于一般规定和常规配置要求，必须按合同执行并加强设计质量管理，以免带来拒收、罚款和返工等风险。

传统项目管理中的设计管理和采购、施工管理基本是脱节的，接口管理工作少。EPC模式下，设计管理要实现进度、质量、优化、限额设计等多项管理工作接口的衔接。在设计接口管理下，采购、施工、控制等部门可密切配合完成工作，同时与业主、施工分包商、设备供应商等相关单位密切配合，保障设计工作的高效执行。

EPC总承包模式下的设计优化在不同的设计阶段具有不同的特点，可研阶段主要进行技术方案优化选择，制定项目设计优化目标；初步设计阶段重点开展系统优化、设备选型优化、总体布置优化等工作，并制定施工图阶段工作细则；施工图设计阶段则按初步设计阶段既定的优化方案和细则执行设计优化工作，并由项目部对设计优化工作进行审查、控制。

投资控制目标是项目最为重要的目标之一，在EPC总承包模式下，必须在施工设计阶段实行限额设计，通过控制各专业各施工图实现造价控制，进而实现项目投资控制目标。

7.epc总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用 篇七

在工程项目价值管理中, 使用EPC总承包管理方法, 项目总负责人需要明确该阶段所应该完成的任务。从项目发起到项目规划, 再到可行性分析, 再到环境评估, 我们都应该做好计划和组织上的安排。在资金落实上, 项目经理负责人应该从资金筹集、材料管理与使用还有工程发包以及承包分发上进行细节上的落实和优化。

1 EPC电力工程总分包项目风险管控

在电力工程的发包、招标活动中, 项目负责人应该从制定工程的设计方案出发, 开展工程进度、质量等的总监理。在施工组织设计和施工过程的管理活动中, EPC管理方案包括对项目材料的采购、设备安装、非标准设备的加工、测试、施工等具体的工程劳务进行妥善服务。

电力工程安装涉及到安全控制等多个重要方面, 需要工作人员在一线的方案落实下进行认真负责的质量监理。在施工设计和施工组织管理以及工程施工、运营上, 形成一条完整的、科学的业务链条。在项目维修、管理和运营方面, 生产工人的培训和技术指导对于电力工程安装的质量好坏影响相当大, 应该强化对于工人的日常管理和培训, 从而在根本上保证电力工程施工安全, 杜绝危险和隐患的产生。项目工程负责人在EPC总承包活动中需要具备与项目的规模与类型相匹配的咨询设计技术能力, 从而维持正常的总承包管理活动开展。调派具有与电力工程安装项目的规模、类型相匹配的招标代理资质的负责人深入到一线

2 开展电力工程施工EPC分包招标管理方式分析

(1) 合理划分工程标段。电力工程EPC总承包涉及到工作中的多个方面, 承包范围中有电力勘察、电路设计、电力采购和基础施工等多个方面。分包原则可将电力系统的设计、采购、施工进行全部分包, 但是, 电力工程项目不得分包项目的主体工程。

采用信息化管理技术, 有利于电力施工管理整体效率的提高。由于电力施工活动具有一定的危险性, 采用信息技术运用与电力系统的检查和维修工作中去, 可以显著提高电力系统的运行效率。在EPC总承包管理中, 项目总负责人需要对管理模式进行设计, 以总承包商的模式设计为主, 强调在统筹安排项目中开展采购、制造、施工、验收的协调统一。在具体的电力工程分包中, 重点控制的项目应该以施工为主, 依据业主提供的施工图进行合理的施工安排。在风险承担中, 承包商承担的建筑过程中的风险相对来说比较多, 而业主承担的风险相对来说比较小。

(2) 工程造价管理。电力工程施工系统的EPC总承包模式, 工程的总成本相对来说比较低, 而且设备与安装费用占总成本的比例比较高, 但是传统的承包模式中设备安装费用占据比例比较高, EPC总承包模式在设计、采购和施工活动间的协调效果更好。传统的电力工程承包管理模式属于外部协调的处理方法, 效率不较低, 工作量也比较大, 但是总承包企业的EPC统一协调效果更好。传统的电力工程承包模式交叉深度比较浅, 从而导致在实际施工活动中生产的效率更低, 但是使用了EPC总承包管理模式之后, 承包活动交叉的程度逐渐加深, 生产的效率也更高。在采购形式的使用中, EPC总承包模式下邀请或者议标的方式完成项目承包。

(3) 工程质量风险控制。对工程质量产生的影响因素较多, 施工单位、人员素质、施工技术, 材料使用等均可能对工程质量造成不良影响。一些施工单位对工程质量的监管力度不足, 造成施工人员质量观念匮乏, 在验收上的不严格可能造成工程的大量返工。同时, 一些施工单位在工程上存在外包情况, 不同外包方在质量上参差不齐, 因此总工程质量难以综合把控。

要想控制工程质量, 提升风险控制等级, 在项目总承包协议上应严格按照相关文件, 规范施工期间各环节的管理, 加强对施工各个过程的监督与管理, 实行标准化验收规范, 严格把控质量。施工前也应对图纸进行严格审核, 将工程设计交底。施工过程中, 若发现某工序验收存在问题, 则应暂停后续施工, 将存在问题的工程返工合格后才可进入下道工序。若工程存在隐秘施工, 则应在开始时对每个操作步骤进行严格监管, 例如对电力建设强制性监督并更加严格的验收, 消除质量通病, 对已经完工的项目注重保护, 建设亮点工程。

(4) 工程安全风险把握。工程施工现场由于交叉作业量较大、施工环境复杂, 且可能存在大型的吊装设施设备, 有高空作业, 因此在施工安全上需严格把控, 避免出现安全事故, 否则一方面影响到人员安全, 另一方面也对工程的如期交付造成拖延。工程管理者应重视安全生产, 将安全事故以预防为主, 在人员管理上加强安全风险意识教育, 对各部门下达安全生产责任书。施工过程中若发现安全隐患问题, 必须及时整改并进行常规消防、安全演习以及安全隐患排查工作, 在施工工地中拉安全横幅, 让安全意识贯彻人心。

3 结束语

在施工承包的管理模式优化中, 业主和承包商应该依据其承担风险能力合理对风险进行分担。从工期起算EPC总承包模式的主要特征是, 总承包企业负责设计、采购、施工的一系列工作, 并且有序有深度的开展交叉作业, 相对于传统的承包给不同的施工单位按顺序进行施工的承包模式, EPC承包管理模式可以更好地发挥管理中的设计先导作用。

摘要：电力工程施工活动中, 技术人员需要采用更加先进的技术来展开工作。在EPC总承包管理模式的优化中, 技术人员需要采用新的风险控制方法, 对总承包管理模式进行深入开发。电力施工项目管理工作是一种系统性比较强的工作, 它涉及到工作人员在电力系统的“设计”、“施工”和“管理移交”等多个工序, 技术难度比较高。本文根据电力工程EPC总承包管理的模式展开讨论, 提出几点有利于电力工程施工效果提高的可行性措施。

关键词：电力工程,EPC系统,承保管理,风险控制

参考文献

[1]刘彦波.电力工程EPC总承包存在的问题及对策[J].建材与装饰, 2015, (33) :321-321.

[2]杨骏进.如何加强电力工程EPC总承包项目施工分包招标管理[J].价值工程, 2013, (36) :179-180, 181.

[3]顾为朝.电力工程EPC总承包项目风险管理研究[D].华北电力大学 (北京) , 2008.

[4]周晓萌.如何加强电力工程EPC总承包项目施工分包招标管理[J].黑龙江科技信息, 2014, (15) :164-64, 66.

8.epc总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用 篇八

关键词：EPC总承包进度管理

1EPC概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC是一个起源于美国工程界的固定词语，它是设计(Engineenng)、采购(Procu rement)以及施工(Con-struct Eon)三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Eng Jneering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购，Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理(Construction Management-CM)承包模式。在这种模式中，业主与CM经理签定合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计阶段，孝虑到控制项目的总投资，确定总体设计方案；随着设计工作的开展，完成一部分分项工程的设计后，即组织对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签定承包合同。

20世纪80年代、90年代，迎来了设计和施工一体化的阶段，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式(Single Resource Re-sponsibility Systems)，其中包括设计——建造(Design-Build)总承包模式、一揽子(Package Deal)总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。

EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件：“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式，①项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，②由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC)：提供一个配备完善的设施，(‘转动钥匙’时)即可运行。”

2EPC模式的特点分析

EPC合同模式与过去那种设计完成后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定以后，承包商就可以根据设计工作的进展程度，开始对已完成设计的部分工程进行施工，并开始相应的设备采购工作。这种边设计边施工的快速跟进的模式下，承包商首先应能够充分利用项目各阶段的合理搭接时间就能大大缩短项目从设计到竣工的周期。同时，项目周期缩短也有利于节约建设投资和减少投资风险，并较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，应该在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工的矛盾，减少由于设计错误和疏忽引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，承包商通常采取事前、事中和事后控制这些方法来进行进度控制：

2.1事前进度控制，在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标，编制和审核设计总进度计划，审核各单位工程设计进度计划等。

2.2事中进度控制，项目设计过程中进行的进度控制。

2.3事后纠偏控制，在项目设计实施过程中，经常地，定期地对进度的执行情况进行跟踪检查，发现问题，及时采取有效措施加以解决。

3EPC的进度计划管理

国际工程以EPC(设计、采购、施工)合同方式承包给总承包方是国际工程合同的常用的形式，这就要求国内建筑企业努力实现自身的从组织机构到实施全过程的管理架构及管理体系的转变，以适应中国加入WTO后的国际工程市场。而进度计划管理是这种转化的一个重要方面。

进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。在国内的众多工程中，进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走，这不符合目前国际工程界将进度管理作为进度、资源、产出、成本系统化的管理思想。在目前的形势下，我国的建筑企业对进度计划管理的科学性实施显得很迫切。

项目进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的有如下几种：标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。

4进度计划的编制

进度计划的编制原则可以分为如下几步：①研究图纸和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前即弄错范围；②分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；③建立工程项目工作分解结构(WBS)，可以参考所做工程，一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中，争取作到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据；④确定各工作的持续时间；⑤确定各工作间的逻辑关系；⑥明确标识关键路线，成为CPM(CriticaI Path Method)计划；⑦检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。

5进度计划的级别

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求。在按照上述步骤及采取相应的方法编制进度计划时，项目进度计划就需要分级，分级一般是按照工作内容由粗到细的原则，国际工程项目的进度通常可分为三级，即：

5.1管理层计划该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行，其确立了项目主要工作的开始，完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十项。另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。

5.2项目主进度计划项目主进度计划该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了CPM，包括的工作项数较多，如集油站项目有几千项，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。

9.EPC总承包项目的设计管理论文 篇九

EPC即设计-采购-施工，是工程项目总承包的一种模式，指业主选择一家总承包商或总承包商联营体，负责整个工程项目的设计、采购、施工、试运行等，最终按照合同的规定向业主提交可交付使用的工程项目的建设模式[1]。通常承包商在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。较传统承包模式而言，EPC最大的不同是将设计纳入了承包范围，设计单位从直接为业主服务变为直接对总承包方服务[2]，工程设计也成为EPC总承包项目成败的关键因素之一，据国内有关统计资料表明，设计费用约占总投资额的5%左右，但设计对整个项目造价的影响却达75%以上[3]，因此作为总承包商，如何对设计进行管理，降低成本、减少风险，成为EPC总承包模式下项目管理的核心内容之一。

二、EPC总承包项目设计的重要性

(1)设计影响EPC总承包项目的利润。设计决定着工程结构和所用材料的选择，影响工程施工的难易程度，进而在很大程度上决定着项目的工程造价，选择合理的项目设计方案可以降低工程造价，提高施工效率，在业主总投资确定的情况下，可以提高项目的利润，实现项目的价值增长。而且对包含运营的项目，采用正确合理的设计方案，在项目竣工后，后期的运营维护费用也会相应减少。

(2)设计影响EPC总承包项目的实施。项目的施工是安装设计图纸进行，如果设计本身存在问题，在施工过程中才发现，就会造成返工，既增加费用，又浪费工期;如果设计人员在设计的过程中脱离工程实际，就会使设计和施工现场实际情况产生较大的差距，可能造成施工过程中不同专业或工种之间产生冲突，影响施工效率和工期;如果设计本身存在着安全隐患，在具体的施工过程中就可能引发安全事故。此外，不少项目由于缺乏合理的优化设计，常出现功能设置不合理，影响到后期的正常使用。

(3)设计影响EPC总承包项目的采购。项目采购工作是以设计提供的技术规格书为基础进行设备的招、投标，而设备厂家的生产或制造图纸是按照设计提交的图纸和数据表绘制;而且厂家的图纸要经过设计的审查确认，设备厂商才能进行设备的预制和制造;在设备制造中，设计需要协助处理有关技术问题，现场安装也是按照设计完成的图纸进行施工[4]，因此设计工作的质量决定着采购工作的质量。

三、EPC总承包项目设计管理存在的问题

(1)设计优化意识不强。多数总承包商往往把投资的控制重心放在施工环节上，一味地从施工方案上思考如何提高效率，控制成本，忽略了设计环节，没有充分意识设计对投资影响的重要性，不重视设计管理，缺乏通过设计优化降低工程造价、提高施工效率意识;有时对项目应具备的功能要求和应达到的目标不明确，没有从实际情况出发，一味的追赶潮流，追求新颖，不考虑成本问题，不注重设计优化，造成了资源的浪费。

(2)设计管理能力不足。由于一些设计分包单位的设计人员受急功近利的社会环境影响，学习和研究设计依据的规范条文深度不足，过分追求“安全”，造成设计方案不合理、不经济，加大了不必要的投资，也影响到施工进度和工程质量，而总承包商的多数设计管理人员受专业知识限制，对一些跨专业的设计，不能充分把握设计环节的`关键点和工艺设备的技术重点，很难从优化的角度对设计图纸加以分析判断，进行综合评定，提出详细的优化设计要求。

四、EPC总承包项目设计管理策略

莫桑比克贝拉渔码头重建工程项目位于贝拉港，业主是莫桑比克渔业部，由中国进出口银行提供融资支援，中国港湾工程有限公司作EPC总承包。该项目在拆除原码头的旧址上重建新的渔码头，并在新码头上建造一座包含-60℃超低温冷藏间在内的低温冷库，技术难度很大。该项目在实施过程中，始终把设计管理作为项目管理的核心工作，紧抓设计管理工作要点，对整个工程进行全面设计优化，实现了技术先进、质量优良、效益可观的项目总承包目标。

(1)加强沟通协调。在设计管理过程中，沟通是重中之重，良好的沟通可以节省办公时间，提高工作效率，一是要加强与业主的沟通，及时向业主说明设计思路、设计方案，获得业主认可，并深入了解业主的要求和建议，及时反映在设计图纸中;二是要加强与设计审核的沟通，掌握设计存在的问题和可优化内容，协调审核单位与设计单位之间的交流，推进设计修改和设计优化;三是要加强与施工单位的沟通，掌握施工过程中发现的设计问题或不合理内容，及时进行设计变更或设计优化，同时对施工过程中存在的难点，与设计单位沟通研究能否通过设计调整和设计优化予以解决，提高施工效率。

(2)强化设计优化意识。对于EPC总承包项目，设计是影响投资控制的关键因素，设计方案对结构类型、材料的选择和具体的施工过程产生很大的影响，进而影响工程造价。因此，必须强化项目设计优化意识，选择更合理的设计方案，控制工程建设成本。设计优化要有全局意识，不单在设计阶段，更要贯穿整个工程施工全过程，发现可以优化的方面随时进行优化调整。贝拉项目始终把设计优化作为设计管理的源头工作，坚持全过程设计优化，通过设计审核、实测数据并结合施工过程实际情况，对桩位布置、桩基长度、纵横梁钢筋布置、冷库布置等设计内容进行了大量的优化，提高了设计质量，节省了大量建设资金。

(3)重视设计审核。由于目前部分设计单位为了追求多设计、多创收，忽视设计质量的现象比较突出，此外，设计人员的经验不足，责任心不强，造成设计图纸深度不足、设计浪费严重，图纸质量问题较多。因此，独立于设计分包单位的第三方专业审核特别重要，可以弥补项目设计管理人员跨专业审核的不足。贝拉项目聘请了具有丰富渔码头和冷库设计经验的设计审核单位，同时多次组织召开设计协调会议、设计讨论会和设计审查会议并组织设备供应分包商、土建施工分包商、钢结构生产分包商等，结合施工和设备实际情况，对设计图纸进行审核，提出大量建设性意见，通过图纸审核，在修正图纸存在问题的同时，对图纸进行了多方面的优化设计。

(4)密切结合工程实际。设计单位有时教条地参照书本或以往的经验，设计图纸会脱离工程实际，造成不必要的浪费，需要在施工过程中，结合工程实际情况，对设计图纸进行调整和优化。贝拉项目属于原址重建工程，原码头的桩基很难拔除，基本都保留，原有的桩基对新码头布桩设计影响很大，新桩要躲开旧桩，按常规的排列布置很困难，而且部分原码头桩基的倾斜、桩之间的平连在泥面以下无法预先探知，会对桩基施工造成不利影响，部分新桩位置和上部结构是根据现场实际情况进行了优化设计，同时在满足使用要求的前提下，取消了6根施工难度极大的桩基，节约了工期和造价。

(5)重视试验检测数据。设计单位在选取设计参数时，多凭经验，出于安全考虑，一般取值保守，造成设计浪费，因此一定要重视现场的试验检测工作，为设计提供更准确的设计参数，对原设计进行优化调整。贝拉项目在桩基施工前，委托具有丰富经验的检测单位进行试桩静载荷试验，将通过现场试验确定的桩基极限承载力、桩侧摩阻力和桩端承载力等实测数据及时提供设计单位，对设计桩底标高进行了优化，缩短了桩长，提高了施工效率，节省了工程造价。

(6)明确设备供应商协助设计。对于需要采购和安装大量设备的项目，因多数设备对基础、环境等具有特定要求，因此，确保设计满足设备安装、运行要求是关键。在项目设计过程中，确定设备参数后，需尽快确定设备供应商，协调设备供应商尽早介入设计，与设计配合，才能确保设计与设备准确结合。贝拉项目主要是冷库设备，在施工图设计之初，即确定了国内知名厂家作为为冷库制冷设备、速冻设备等的供应商，并协调厂家协助设计分包单位进行冷库内制冷系统，冷水系统、制冰输冰系统等的设计，确保了冷库的设计质量。

五、结语

EPC总承包项目是目前国际上科学规范的工程项目管理模式，有利于总承包商对项目成本和风险进行控制，而总承包商的设计管理水平决定着能否通过设计实现项目的价值增长。总承包商必须转变“设计由设计分包商负责”的观念，强化设计管理，从项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等方面进行全面细致的分析，指导设计分包商树立优化意识，在满足业主要求的前提下尽可能采用优化方案，降低造价，提高效率，缩短工期，确保EPC项目总承包商顺利实现工程预期目标。

参考文献

[1]刘志强，李继勇等.EPC模式下的建筑供应链风险管理研究[J].建筑管理现代化，，(2)：180-182.

[2]陈等红，陈璐.EPC总承包模式下总承包项目如何实施设计管理[J].建筑工程技术与设计，，(28)：126-128.

[3]李海波，陶宏宾等.以设计为主导的EPC工程成本控制的环节与方法[J].建设监理，，(8)：26-28.