沃尔玛采购管理分析（8篇）
1.沃尔玛采购管理分析 篇一
南京理工大学
市场营销论文
对沃尔玛的绿色采购计
划进行分析
姓名：赵艳辉
学号：06600061
学院：经济管理学院
对沃尔玛的绿色采购计划进行分析
摘要：我国政府“绿色采购”制度开始实施，这对于引导绿色生产和消费，推进环境友好型社会建设具有重要意义。全球最大的零售商沃尔玛别出心裁地制定了绿色采购计划。日前，沃尔玛CEO李·斯科特宣布公司将针对商品包装推出一项改革计划，该计划正式执行的时间表定在2008年开始，目的是当年减少5%的包装材料。随着中国经济的快速发展，企业的社会责任感这一问题越来越重要，而这与中国的“和谐社会”的发展目标在本质上是一致的。所以，对于沃尔玛的这一举动，我们举双手欢迎。在沃尔玛之后，我们希望有更多的跨国企业能对中国企业提出这样的要求。
关键词：绿色采购 环境 沃尔玛 和谐社会
财政部、环保总局日前联合发布《环境标志产品政府采购实施意见》和首批《环境标志产品政府采购清单》，标志着我国政府“绿色采购”制度开始实施，这对于引导绿色生产和消费，推进环境友好型社会建设具有重要意义。
如今，越来越多的公众开始关注生活环境质量，关注所购买的产品是否符合环境保护的要求。政府“绿色采购”就是在政府采购中着意选择那些符合国家绿色认证标准的产品和服务，是一项利用市场机制来对全社会的生产和消费行为进行引导的环境保护政策，表明了政府本身从采购环节推行环保政策的决心，有助于培养全社会尤其是生产企业的环境意识，促进产业产品结构的调整。
政府“绿色采购”制度开始实施，也对政府采购和环境标志产品认证工作提出了更高的要求。各级政府要对政府采购人员、招标评审专家、供应商以及监督管理人员实施培训和宣传教育，严格落实岗位责任制和责任追究制度，确保政府“绿色采购”的顺利进行。环境标志产品认证工作则要严格按照认证程序，科学公正地开展工作，做到认证过程和结果公开透明，接受社会监督，防止某些企业或个人在环境标志上做文章。
政府绿色采购就是在政府采购中着意选择那些符合国家绿色认证标准的产品和服务。权威人士认为，政府绿色采购也将迫使企业提高管理水平并进行技术创新，以满足绿色采购提出的资源能源的减量化、再利用、再循环，减少生产过程的环境污染，减少对人体健康的影响等要求。同时，政府绿色采购能促进公民环保意识的提高，加快绿色消费市场的形成。
政府绿色采购制度是国家控制直接支出的基本手段，足以影响产品的市场份额和消费者的消费取向。面对如此巨大的市场需求，政府绿色采购制度与行为会对供应商产生积极影响，供应商为赢得政府这一最大客户，必将增强其产品的绿色度。
可以预见，随着我国公用事业不断加强和管理进一步规范，政府采购的规模将会持续增长。庞大的政府采购活动中，优先购买对环境友好的环境标志产品，将鼓励企业生产可回收、低污染、省资源的产品，推动企业技术进步，促进资源循环利用，减少污染，保护环境，同时引导消费者去选择绿色产品。
全球最大的零售商沃尔玛别出心裁地制定了绿色采购计划。日前，沃尔玛CEO李·斯科特宣布公司将针对商品包装推出一项改革计划，该计划正式执行的时间表定在2008年开始，目的是当年减少5%的包装材料。
从表面上看，沃尔玛的这一决定是将包装是否合格，作为自己选择供应商的一大标准，但以更长远的眼光来看，沃尔玛则是把企业的各项社会责任纳入自己的采购标准，而这次的侧重包装只是整个绿色采购计划中的一个组成部分而已。
沃尔玛作过如下测算：减少5%的包装，将减少数以百万磅计的垃圾被运往垃圾掩埋场，还将使排放到空气中的二氧化碳减少66.7万吨，此举相当于每年在公路上，把21.3万辆卡车撤下来；或相当于节约32.3万吨的煤炭，这个计划将帮助沃尔玛节约34亿美元的开支。李·斯科特说：“改进包装意味着减少浪费，更少的使用材料，并且在交通、制造、航运和存储方面节省资源。
为执行这一绿色采购计划，沃尔玛设置了全球采购道德标准部来与世界各地的供应商相对接，并把关于企业社会责任的各种决定传导到包括中国在内的世界各地。凭借其在世界范围内建立起的庞大的销售网络体系，沃尔玛将采取终止订单的方式，向供应商表明执行企业道德标准的重要性。
这个全球采购标准部的一项重要任务是通过验厂程序来检验为沃尔玛提供产品的工厂，是否符合沃尔玛的企业职业道德标准。这些早在1992年就开始建立的验厂程序中包括对供应商社会责任的各项规定，并根据具体需要，进行相应的调整，除了侧重劳资关系和环保之外，甚至具体到供应商的后勤管理和消防设施的完善。
沃尔玛的这一独领风骚的绿色采购计划不得不令人拍手叫绝，在企业社会责任被纷纷演绎成“高调合唱”的氛围中，沃尔玛却以务实求真的姿态将企业社会责任贯彻到具体的商业操作中，堪称为中国企业上了一堂生动的培训课。
不可否认，沃尔玛设置这一绿色壁垒的首要作用是打造自己在社会责任方面的品牌美誉度，但同时，这一绿色采购计划也可以逼迫世界各地的供应商们在社会责任方面进行相应的改进，而这则使得沃尔玛能够提高其社会公益性质，以至于带动供应商践行社会责任竟然也成为沃尔玛的一大社会责任。值得注意的是，中国是沃尔玛在全球最大的采购地，大量的中国供应商与沃尔玛要做生意。
而从更高远的战略角度上看，沃尔玛的这一绿色采购计划乃是在社会责任方面树立并强化自己的企业标准，可以确信的是，如果这一举措被长期贯彻到底，沃尔玛将在这一方面赢得更大的话语权，届时，能够被沃尔玛认可的供应商将会产生一种荣耀感，而那些被沃尔玛挡在门外的供应商们将不得不面临品牌价值贬损的命运。
供应商被零售商逼迫着完善自己的社会责任体系，这样的零售商绝对是推动商业文明进步的积极力量，所以，我们应该大胆肯定沃尔玛这一社会责任感与商业智慧有机统一的绿色采购计划，正因为它在自觉践行社会责任的同时又巧妙地实现了自身的商业目的，才更值得我们推崇。
面对沃尔玛的绿色采购计划，一些国内企业将社会责任简单化为慈善募捐等公益事业的狭隘理解立刻相形见绌；而面对沃尔玛的崇高和智慧，那些依靠渠道霸权而非道义力量对供应商进行盘剥的零售商们，更应该感到无地自容。
因此，沃尔玛的绿色采购计划能否成功，关键要看在中国的执行情况。这一方面
会对中国供应商的环保意识有所督促，另一方面也会对中国供应商更加挑剔。这种变化值得国内众多的制造商重视。
那么，中国企业如何应对沃尔玛“绿色采购” ？
沃尔玛制定了“绿色采购”计划，对沃尔玛最大供应商的中国企业而言，将产生重大影响。
现在，沃尔玛的这一“绿色过滤器”已经开始发挥作用了。在去年，全球范围内有141家企业因为各种各样的原因，永久性失去了为沃尔玛供应产品的资格。在中国，沃尔玛也已经对在华工厂的验厂频率也从每年1次提升至每年4次。报了解，在企业社会责任方面，沃尔玛与各地供应商发生对接的部门是全球采购道德标准部(“Ethical Standards Department Global Procurement”)，在中国有部门经理104位，而其在世界其他地方的部门经理总和不过78位。部门经理的一项重要任务就是验厂，检验为沃尔玛提供产品的工厂是否符合沃尔玛的企业职业道德标准。今年8月，在浙江义乌市的70家企业执行的验厂程序，通过的仅为两家，绝大部分被沃尔玛亮了黄灯，使中国企业有了危机感。
显然，沃尔玛的“绿色采购”计划实际上是对供应链的标准化处理，而这个标准建立在产品品质及其生产过程中固化了的社会责任上。但对于大多数中国制造企业来说，此前关注的一般都只是产品品质这样一个单函数。那么，沃尔玛采购加上“绿色”这样的变量后，对于中国企业意味着什么呢？
大众评判台
昌先生：长久来看是利好
从短期来看，“中国制造”肯定会受影响，中国一部分无法快速适应的供应商将遭到淘汰；但“中国制造”是有一定产业基础的，在经过一番产业升级和技术升级后，相信“中国制造”会夺回其竞争优势。另一方面，这也从客观上促使国内厂商要改善员工工作条件及待遇。如果企业从长远战略发展的角度来积极应对，对企业来说也是一个长久的利好。
霍小姐：希望影响力能延伸到更多的行业
沃尔玛绿色计划拥有巨大的影响力，因为不仅仅是连锁店本身参与其中，其众多的供货商也包含了进来。沃尔玛对市场价格拥有巨大的影响力，它也可以向其商品的生产者和竞争者施压，真希望见到更多的公司能像沃尔玛一样采取可持续发展的策略。
严海渊：企业加强环保意识值得提倡
很赞成沃尔玛的绿色采购计划，也很欣赏他们的长远眼光，虽然中国是发展中国家，但也应该重视环保问题，如果放任不管，到头来吃苦的是自己。试想水是不能喝的有毒水，土地是无法耕种的沙漠，那我们将如何生存？所以，用高能耗来生产是走不通的，沃尔玛提高对制造商的要求，加强环保意识，值得提倡。
曹中铭：节约开支，赢得口碑
绿色采购一方面能节约开支，另一方面能为沃尔玛赢得较好的口碑，增强其在世界各地的品牌竞争力，可谓一举两得。另外，沃尔玛以企业的社会责任作为衡量的标准，对国内那些不规范的企业也是一个促进。
励俊：整合供应商链，降低成本
有句话说得好，“一流企业做标准”。沃尔玛的绿色采购无疑有利于进一步整合供应商链，从而达到降低成本的目的，实施新标准肯定会增加短期费用，但长期来说有利于创造更多的就业机会。但中国的制造如果只是OEM而没有自己的品牌和知识产权，对长期发展肯定不利。
赵文斌：大力支持绿色出口
沃尔玛减少5%的包装材料和把包装是否合格作为选择供应商的标准，是基于目前状态下作出的一项措施。在我国出境查验中一直比较重视包装，而且比较好地执行了国际的有关规定，因此，沃尔玛绿色采购对于中国制造以及中国供应商的影响应该不是很大。
随着“Made in China”的旗帜插遍全球，中国商品在沃尔玛销售的比例也越来越高，保守估计也在60%以上。沃尔玛此举必然给中国的供应商带来巨大压力，因为这意味着供应商在劳资标准、后勤管理、消防设施、环保等方面都必须达到沃尔玛的认证标准。环保及劳动者保护是此项标准的重中之重——沃尔玛专门设有供应商管理部门全球采购道德标准部，该部门60%以上的员工都供职于中国地区，可见沃尔玛对中国供应商在此方面的重视程度。而沃尔玛对中国供应商的企业职业道德标准审核力度也较以往有所加大。
作为全球生产基地，中国一直以劳动力廉价而闻名，产自中国的商品也以价廉物美而著称。因此，许多跨国企业纷纷把生产基地转入中国。但是由于各种复杂的原因，中国在劳动者保护方面依然有待加强，而企业的社会责任感普遍薄弱。对于中国的生产企业而言，如果达不到沃尔玛的标准将是极大的损失，但如果要想达到标准，则意味着成本的大大提高，产品的竞争力也许得不到保障。
但是，中国企业应该看得更远一些。因为中国如果想成为真正意义上的世界工厂，就必须树立社会责任感，必须保障员工利益。沃尔玛只是一个开始，今后还会有越来越多的国际企业提出类似的要求。对于中国企业而言，与其事到临头措手不及，不如练好内功及早准备。
以中国目前的现状，要想加大中国企业的劳动者保护力度和增强环保意识，国际压力比国内法律法规似乎更有效。政府方面颁布了许多关于环保的政策法律，但屡有企业违规的消息传出，有关部门监管时疲于奔命，但效果并不好。从某种意义上讲，沃尔玛提出企业的环保及社会责任标准，对企业的约束力更大，那些达到沃尔玛标准的中国企业也将由此获得全球代工的通行证。其经济利益可想而知，其示范效应不可低估。
随着中国经济的快速发展，企业的社会责任感这一问题越来越重要，而这与中国的“和谐社会”的发展目标在本质上是一致的。所以，对于沃尔玛的这一举动，我们举双手欢迎。在沃尔玛之后，我们希望有更多的跨国企业能对中国企业提出这样的要求。
2.沃尔玛采购管理分析 篇二
沃尔玛中国也秉承了美国薄利多销、获取进销差价利润的做法。管理模式上, 它强调系统性和集权性, 通过集中从而实现规模效益, 从而维持低成本。在财务管理方面, 则是由深圳总部统一核算, 建立了资金的统一管理, 提高资金的使用效率和效益, 通过降低成本、费用, 来达到增加利润的目标。
一、1996年—2007年, 初步建立了集中式资金管理架构
在此阶段, 资金管理架构大致是这样的:由深圳总部决定战略合作银行, 确定合作的范围、内容及条件等;总部根据各分支机构的需求情况进行集中采购, 由总部统一结算;短缺资金由总部统一解决, 确定筹资规模及结构, 并选择适当的筹资方式。各分子公司均需在战略银行的深圳分支行开立一般结算户, 由总部统一管理;同时, 分子公司也需在店铺所在地的战略银行分支机构开立基本存款户, 将营业日的销售收入统一存入此账户, 战略银行定期将基本存款账户中超过总部规定的限额外的部分划回深圳总部, 由总部统一调度使用;分子公司任何账户的开立和变更, 均需得到总部的批准后方可办理。
此时的资金管理架构呈现以下特点: (1) 资金由总部人员统一管理统一调度, 但是各法人主体之间的资金无法实现共享。1996年6月28日, 中国人民银行发布的《贷款通则》第2条规定:“本通则所称贷款人, 是指在中国境内依法设立的经营贷款业务的中资金融机构。所称借款人, 系指从经营贷款业务的中资金融机构取得贷款的法人、其他经济组织、个体工商户和自然人。”《贷款通则》第61条又规定:“企业之间不得违反国家规定办理借贷或变相借贷融资业务。”可以从央行的规定得知, 我国立法现阶段只允许法定贷款人依法贷款。法律禁止企业之间相互借贷。沃尔玛中国作为中国企业, 它必须遵守中国的法律, 所以此阶段的资金并未在集团间共享。 (2) 资金主要来源为:股东和外部金融机构。沃尔玛公司在中国市场, 其盈利模式仍主要是争取采购与销售差价, 毛利率较低, 而零售行业前期的运营成本极高, 所以它在中国相当长的时间都处于亏损状态, 靠自身的资金根本无法支撑整个中国区业务的发展。在2008年前, 店面扩张资金都依赖美国总部的资本金投入及银行融资。新店铺成立时美国总部一次性投入资本金, 但是在日常运营过程短缺的资金主要是向银行融资。深圳总部向战略银行申请集团综合授信, 商议贷款利率等基本融资条件。沃尔玛中国集团因其经济实力、规模、社会影响力、信誉, 决定了它较易获得银行的资金支持, 并为它在与银行的谈判中羸得了更多的议价空间。例如, 在此阶段, 它从战略银行取得的均为基准利率下浮至下限的信用贷款。深圳总部资金管理人员根据资金的差额以各独立法人主体名义向银行申请单笔银行贷款或票据贴现, 用于日常货款的支付等生产经营周转。
二、资金池阶段, 集团间资金实现共享
踏入2006年, 沃尔玛中国迎来了新的掌门人陈耀昌, 也代表着沃尔玛全面进入快速扩张时期。例如, 2007—2008年间, 在大陆一共新开53家店铺, 这是1999—2005年7年间的总和。此时沃尔玛的战略目标是迅速增开新店, 抢占市场份额, 尽早成为外资零售企业在华门店规模最大者。而从2007年1月5日起, 央行不断提高银行准备金率, 大陆市场银根不断紧缩, 直接导致了沃尔玛此阶段拿到的贷款为基准利率上浮的高成本贷款, 贷款利率也不断上涨, 资金成本不断提高, 利润空间不断缩小。
在此种情况下, 沃乐玛的资金管理开始寻求突破, 从自身挖掘资源, 主要采取了以下两种措施: (1) 货币互换。此时的银根紧缩仅为大陆市场, 香港等海外市场并未受影响;同时, 此时的美元有跌价而人民币有不断升值的趋势。所以沃尔玛中国从香港市场融入中长期美元贷款, 同时支付给境内的银行, 境内银行根据约定的汇率向沃尔玛转化为等额的人民币。在相应的付息日, 境内银行按美元利率水平向沃尔玛公司支付美元利息, 沃尔玛公司将此美元利息支付给境外的贷款行, 并同时按约定的人民币利率水平向境内银行支付人民币利息。到期后, 境内银行将美元本金支付给沃尔玛公司, 沃尔玛公司收到美元本金后将按期归还给境外的贷款行, 同时按约定的汇率水平向境内银行支付相应的人民币。通过此套期工具, 沃尔玛公司一方面极大地解决了资金短缺的问题, 又通过汇率差额赚取了相当可观的财务利息。 (2) 开展资金池业务。通过十多年的运营, 一些早期开店的单店陆续进入盈利期, 所以此时沃尔玛集团下就出现两类资金状况截然不同的法人主体:一类是积累了大量的盈余资金的法人, 它们的盈余资金放在银行赚取微薄的定期利息;另一类是资金大量短缺的法人, 在相当长的时间内均会维持此短缺状态, 它们不得不从银行融入资金, 支付高额的贷款利息。在此种情况下, 在境内开展资金池业务实现集团内的资金共享就迫在眉捷。最终实行的资金池具有以下特点: (1) 大陆区所有集团成员均纳入资金池, 深圳总部统一调拨集团内的资金, 最大限度地降低集团持有的净头寸。分子公司在店铺当地开立的基本存款户为三级账户, 它们在深圳开立的一般存款户为二级账户, 集团总部在深圳总部建立的账户为一级账户。在店铺地的营业收入会当日存入三级账户, 此账户的资金全部定期主动上划到二级账户, 二级账户超出限额外的资金上划到一级总账户。日间, 若子公司对外付款时账户余额不足, 银行可以提供以其上存总部的资金头寸额度为限的透支支付;日终, 以总部向子公司归还委托贷款的方式, 系统自动将现金池账户资金划拨到成员企业账户用以补足透支金额。 (2) 不同法人主体间委托贷款, 资金借入、贷出分别计算利息。此种集团委托贷款方式下, 资金贷出法人为委托人, 借入法人为借款人, 受托的银行是放款人, 它只负责代为发放、监管使用、协助收回款项, 并从中收到一定的手续费, 不会承担贷款损失风险。深圳总部根据独立交易原则确定贷款利率、期限等基本要素, 并与银行确定其应收取的手续费。委托贷款排除了企业间借贷的禁令, 使得沃尔玛有效地集中化管理资金成为了可能。通过此资金池, 沃尔玛中国从最终的严重依赖外部融资变为基本自给自足, 平均每年节省的财务费用高达上千万元。
我们可以看出, 在长期的企业管理实践中, 沃尔玛中国已经建立了科学的资金管理理论和积累了丰富的实践经验, 并取得了相当不错的经济效益。所有这些都是我们应该好好学习和借鉴的。以下将对沃尔玛公司采用的集中化的资金管理模式的优缺点做进一步的归纳总结。
集权式资金管理具有以下优点: (1) 可以充分发挥总部资金专家的作用。沃尔玛中国资金部汇集了大量拥有良好专业知识背景、丰富工作经验和实务经验的管理者, 把管理决策权集中于他们手中, 就能够在更大的范围和程度上利用他们的智慧和才干, 从整体上提高公司的管理水平。也正是他们的科学管理, 才能在控制风险的前提下, 沃尔玛的迅速扩张有了强有力的资金支持。 (2) 获得了资金的规模经济效益。沃尔玛公司的主营业务为零售业, 它拥有相当的现金收入, 总部将现金收入统一调度到一起, 统一安排统一使用, 加快了资金的周转速度, 获得了最大的资金使用效益。 (3) 优化了集团内的资源配置, 满足了不同子公司的不同资金需求。目前, 沃尔玛统一调配资金, 统一安排资金, 既满足了资金缺口公司能用优惠的利率融入资金进行发展, 资金盈余的公司也能获得比市场更多的利息收入, 所以沃尔玛集团整体上降低了财务利息的数额, 在资金方面获得了最大化的收益。 (4) 有利于控制资金风险。资金的集中, 意味着资金管理部门更容易实施对资金的控制, 并利用其专长, 确保风险处于有效管理中。 (5) 有助于提高工作效率, 充分发挥资金部门的效益。将同类型的工作集中起来由总部的同一个人或同一组人来处理, 分子公司将无需设置同样的资金管理人员, 从总体上降低了集团公司的管理成本, 集中操作也带来了经营成本的降低。
集中化资金管理的缺点是: (1) 容易挫伤子公司当地管理人员的积极性。作为财务管理决策权重要组成部分的资金管理, 是总部向子公司管理人员授权的重要部分。同时资金决策权的大小与子公司的生产经营活动有着不同分割的关系。将此部分权力收归总部统一使用, 资金使用的责任不再由子公司承担, 就在一定程度上削弱了子公司的生产经营权, 他们也可能丧失动力。将资金决策权集中在总部后, 对当地的市场适应能力及反应速度也可能减慢。 (2) 额外产生一些交易费用。定期向总部上划资金, 在子公司有支付需求时就又需要总部将资金下划回子公司, 这样就产生了不可避免的银行手续费用。 (3) 易伤害与子公司相关的其他利益相关方的关系。总部的资金管理决策是从集团生产经营角度出发, 以实现集团的最大利益化为目标。因此, 在此种管理模式下, 有些资金决策就很可能忽视或顾及不到子公司的具体情况和直接利益, 进而引起公司外部利益相关者的不满。例如, 各子公司的中方投资方不同, 在这些不同投资方投资的公司间调度资金就可能会伤害这些投资者。
通过对沃尔玛资金管理模式的分析, 可以看出集权化的资金管理并不是完美的, 也不是所有的企业均适合采用集权式的资金管理模式的。所以我们应该科学、理性地认识集权化资金管理, 根据自身企业的发展战略、组织架构、发展阶段及资金循环的特点, 选择适合自已的资金管理方式。只有这样, 才能合理地分配资金资源, 更好地利用资金, 为企业在市场竞争中提供足够的资金支撑, 为企业创造高额利润创造条件。
参考文献
[1]张翠屏.新形势下大型企业融资渠道的探讨.铜业工程, 2009 (9)
3.沃尔玛采购管理分析 篇三
[关键词]运营管理 发展模式 本土化问题
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，其已经成为全球最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。让我们从沃尔玛的运营管理角度对此进行分析。
一、顾客至上的服务战略
1.以顾客为中心的顾客至上服务战略，保证顾客满意。沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知。第一条规定:“顾客永远是对的”；第二条规定:“如果顾客恰好错了，请参照第一条!”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。
为使顾客在购物过程中自始至终都感到愉快，沃尔玛要求它的员工服务要超越顾客的期望值；永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。
2.沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠。沃尔玛通过开店将“天天平价”的销售理念介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群的，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。
二、卓越的供应链管理
沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。
沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资四亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。
沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有以下几个环节:首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。
三、优秀的成本管理能力
1.进货成本控制战法。这是零售连锁企业成本控制的关键，沃尔玛采用中央采购制统一进货，买断进货并固定时间结算，从生产企业直接进货，在大批量进货、大批量销售的强力支持下，实现了营销良性循环最大化。
2.物流成本控制战法。这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素，沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60%以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。
3.营销成本控制战法。沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货，并拥有了35%以上的自有品牌，促使分销成本降至总销售额的3%以下，从而形成了无与伦比的竞争优势。低价质优的自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。
4.广告成本控制战法。沃尔玛认为“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。故而，他们总是大做平价商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于同行的1/3；而销售额却最大，比同行高出1倍。要延续“天天平价，始终如一”的市场定位持久性，就要与时俱进变革营销手段，通过信息化促进企业E化。
5.降低营业成本，实行“反损耗战”。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。
四、优秀的客户关系管理能力（战略能力管理）
1.营销互补共生共荣的厂商模式，实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置，沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。
沃尔玛与P&G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为P&G的主要零售商。此前，P&G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测其最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P&G也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。此后，双方一同制定了长期遵守的合约，P&G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P&G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P&G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；此外，还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而让顾客受益。
2.与员工关系形同伙伴、同仁，赢得了企业强大的凝聚力。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系，这仅仅是革新的开始。很快，沃尔玛开始面向每位员工实施其“利润分红计划”、购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等等。除了这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。
根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。
员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。
五、沃尔玛在中国发展所暴露出来的问题
1.天天平价的低价策略在中国经营过程产生了一些问题。沃尔玛与低成本的黑工厂合作，带来一系列问题和不良影响。第一，当与低成本的黑工厂合作而实行“天天平价”的沃尔玛商店在中国大地遍地开花，其周围的许多服装店、五金店、建筑材料店、杂货店、鞋店、珠宝店和百货商店会关门歇业，会新增许多失业，导致人们的购买力下降，而购买力下降的人们又是沃尔玛“天天平价”政策的积极拥护者。同时，这些店面的关门会阻断很多企业的销售渠道，迫使许多有实力的企业不得不放弃自己开店的计划，要么被沃尔玛控制，要么陷入恶性循环。
第二，从不给劳动者购买保险、拖欠工资、偷逃税款的角度看，游离在法律之外的黑工厂许多是悲剧的创造者。沃尔玛与这些企业合作，实际上是有力地支持了悲剧的产生，而沃尔玛用其庞大的终端网络推广这些黑工厂的产品，又导致了正常市场秩序难以维持。
第三，沃尔玛供应链管理的能力尚未能在中国有效地利用。由于沃尔玛与一批黑工厂合作，而黑工厂往往信息化水平较低，沃尔玛所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正实现，实际对其管控成本存在一些影响。
2.低价商品存在质量问题隐患。对沃尔玛的商品质量问题的反映显得五花八门，尤其是食品，消费者反映，沃尔玛的特价牛奶有过期现象，鲜橙多、糕点有变质现象，而且大部分消费者反应熟食区的气味太难闻；卖肉区的速度太慢，窗口太少，肉价太高；无公害产品价格太高，而且此类产品没有明显标识，不能让消费者信服；购物袋不环保，熟食的袋子达不到卫生标准；还有消费者认为沃尔玛蔬菜的更新速度较慢，部分蔬菜有质量问题；个别商品找不到商标，条码不全。
在员工待遇问题上，调查显示，在中国的沃尔玛连锁店能拿到2000元以上月工资的员工较少，大部分员工表示其工资收入对家庭有影响，并对薪酬的偏低普遍表示不满，表示希望可以适当加薪。低工资收入影响了员工的忠诚度。
3.对中国法律的对抗。中国的《工会法》规定，每一个达到一定规模以上的企业都要建立工会，可是沃尔玛自1996年进入中国以来一直没有建立工会。直到2005年，利用从事地下工作的方法，员工在沃尔玛泉州分店成立了第一个工会，沃尔玛才终于向全国总工会低头。但由于沃尔玛的抵制，沃尔玛的工会很少发挥作用，尤其是在中国新《劳动合同法》公布实施的2007年底，沃尔玛在中国的四个采购中心开始了大裁员。虽然沃尔玛一再否认此举在于抵制中国的新《劳动合同法》实施，但舆论普遍认为这是这家公司抵制法律的又一个行为。
4.沃尔玛的选址策略与中国国情和消费习惯不完全相适应。沃尔玛的选址一般在相对郊区，但由于中国家庭的汽车还不是非常普及，且公共交通尚未很完善，除非路过，舍近求远为了沃尔玛商品价格上的一点便宜专程去沃尔玛采购的人毕竟不多。
综上所述，沃尔玛之所以能用短短的40年时间发展成为稳居世界零售业的霸主，是其强大的供应链管理和成本管理、顾客至上、利益相关方多赢等一系列成功的运营管理战略、理念及具体管理模式强有力支持的结果。但我们也要清醒地认识到，沃尔玛在中国的发展远没有达到与其世界霸主地位相适应的水平，沃尔玛在中国本土化经营过程中所暴露出来的与企业发展规模、发展阶段不相适应的问题和隐忧，需要引起沃尔玛管理层和业界同行的高度重视。沃尔玛只有将现存的问题都解决了，才能真正在中国、日本等亚洲国家走出与其地位相适应的发展之路。
参考文献：
[1]刘周平,庄贵军,周筱莲.跨国零售企业在中国的经营战略研究[J].管理世界,2004(8).
[2]孙靖.我国零售企业面对外资挑战的胜出对策[J].经济论坛,2004(5).
[3]杨红武.我国零售企业的物流配送模式[J].中国物流与采购,2004(16).
4.沃尔玛采购标准 篇四
作为国际零售巨头，沃尔玛每年对中国质优价廉产品拥有极大的“胃口”。2002年2月1日以后，沃尔玛将年销售额1900亿美元的商品全部交给设在深圳的全球采购总部及其所属的采购网络负责。据统计，沃尔玛在中国内地的采购量2004年达到了180亿美元。2004年整个中国内地出口金额是5900亿美元，沃尔玛在这个金额里面占了3％！2004年中国内地出口到美国的金额是1270亿美元，沃尔玛出口金额大概占了15％，就是中国内地每出口100块钱的产品，有15块钱是出到沃尔玛的。沃尔玛的高层已经明确表示：未来5年内，计划在中国内地采购的金额将扩大到250亿至300亿美元，也就是说，沃尔玛可以带给中国供应商更多的商业机会。
进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？
“过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提
升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。”
与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。
那么，怎样的产品、什么样的供货商会被沃尔玛圈定，沃尔玛采购遵循怎样的套路呢？
购物广场和会员商店各有所好
要想成为沃尔玛的供应商，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员商店在采购模式和顾客基础上的不同，这一点非常重要。山姆会员商店是专门向会员提供服务的仓储式购物商店。它的商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。主要商品是高科技产品、高档生活用品、新鲜食品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。而沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”。面包熟食、新鲜果蔬、肉类海鲜、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。沃尔玛社区店是沃尔玛开创的全新经营模式。它有别于沃尔玛购物广场和山姆会员商店，致力于为广大社区居民提供最便利的日常服务。
只需选出头10个最好的产品
在召开采购会时，样品和报价单是两样必须的东西。供货商要弄清自己的产品跟其他同类产品有什么分别，同时要提供公司的相关资料，并注明工厂的规模、产能等。如果你有一百种产品需给沃尔玛看样时，你不必都带来，只需要带来头10个最好的产品就可以。如果沃尔玛对你的10个产品有兴趣的话，肯定会与你做生意。艾文纳还提醒说，在沃尔玛的每一次采购会上，希望供货商一定要准时到会，这是被入选的一个重要前提。
艾文纳说，每一种产品是否合乎要求，沃尔玛有四个检验标准，即你的产品拿来以后会不会提高我们的质量、会不会使我们的价格得以改善、会不会增加我们的价值、会不会丰富我们的种类。如果你的产品在市场上没什么优势，你就需要把自己的强项突出出来，千万不要把差的产品拿来。此外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。
贸易公司也可与沃尔玛做生意
正常情况下，沃尔玛希望直接与厂家合作，便于沟通。但贸易公司成为合作伙伴有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。比如，物流方面，中国地方很大，有些厂家物流比较困难，贸易公司可在物流这个环节与厂家、沃尔玛进行配套。此外，技术装备方面，沃尔玛对供应商也没有任何限制，只需要供应商具备一台电脑，会发电子邮件就可。沃尔玛会为供应商提供一个零售店软件。
沃尔玛无需进场费和保证金
想与沃尔玛做生意，其程序并不复杂，最重要的是要有好的产品及与其他零售商相区别的包装。
沃尔玛采购部会参加许多展览会，从中组织供应商。如果供应商有内销权时，就会介绍到沃尔玛中国公司。没有内销权又要出口时，会把这些资料交给全球采办。如果供应商感觉自己的产品与竞争对手相比有突出优势，可直接把资料提供给沃尔玛。沃尔玛会挑选一些产品，推荐给采购部门。当正式下订单时，采购部门会确定哪几个品种放在沃 1
尔玛，哪几个品种会放到山姆。届时，沃尔玛会请供应商填写一个商品报告表。把资料放到电脑里，并将供应商的货物做出编号。出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛按不同的行业有不同的规定。
黄鱼和八爪鱼为目前急需
艾文纳谈到，一般情况下，沃尔玛认为重要的东西，都会放在比较醒目和重要的位置上。沃尔玛分为食品部和非食品部。非食品部目前的重点放在成衣部和非食品上。非食品包括箱包、文具、玩具等。食品则包括干货和新鲜食品。干货方面，由于中国各地的口味不一样，我们会将不同省份的产品，配送到不同的地方。比如，我们在深圳采购一些食品，然后配送到国内的其他城市。同时，也会从北京进许多新鲜食品和干货送到不同的分店。在食品的采购上，沃尔玛不局限于当地采购。目前在中国我们开始实施一个自有品牌的计划，其中也考虑速冻产品。
沃尔玛眼中的优秀供应商 供应商分为三类 2005-08-14 12:59:50
按照沃尔玛目前的规模，它需要多达2万家供应商来提供各种产品。由于沃尔玛出售的产品五花八门，从针头线脑一直到庞大的机械产品，所以，很难用一个标准来说沃尔玛到底喜欢什么样的供应商。
黄育才也承认很难一语概之，但他将零售商、供应商都分成三种，阐述了沃尔玛的倾向。
三种零售商依次是从具有成熟度到不成熟的零售商。
第一种零售商是有自己的设计能力、创新能力，可以引导时尚。另外它的管理结构非常完善，可以预见整个市场的趋势。这种零售商叫“具有成熟度”。
第二种零售商是有一部分的设计能力，对市场也有某种程度的预测能力，同时也有补货的能力。在零售店里面通常是分两种产品，一种叫做促销品，这个产品买进后只是销售一段时间，卖完后就不再进货。另外一种称为补货的商品，即未来的六个月或者是一年内会不停销售的产品。这个类型的产品在一般具有规模的店里面占到75％到80％的销售额。补货能力听来简单，有人会说“多进点货就好了”，但是多进货会造成库存的压力、资金的挤压，会造成仓储空间不够，所以补货很重要。
最后一种是成熟度低的零售商，它没有什么样的设计能力，每一次产品采购的方向都是到供应商的样板间去选择，看到什么喜欢就挑什么。
所有的供应商也分成三种。第一种最具有成熟度的供应商，可以很清楚零售商的补货，它会告诉零售商你现在的库存比较低了，你应该赶快进货，或者你现在库存太高，希望你暂时不要买，以免增加库存压力。另外它还有设计能力、有产品丰富的展示厅、提供售后服务。
第二种供应商，可以提供刚才讲的成熟厂商的一部分，它可能没有设计能力，但是它改进的能力很强。
最后一种厂商，它没有什么样的设计能力，只做裁剪，它可能连原料都不用采购，它的供应商会把原料给他。黄育才透露，沃尔玛正在积极发展产品设计部门，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供应商就是第三种。第一种供应商当然是最好的，但是成本往往是跟服务相连的，第一类型的供应商可能价格偏高，所以说，第三类的供应商不要妄自菲薄，你还有机会。
除此以外，黄育才说，沃尔玛还有一些杂货类的产品，因为牵扯的非常广泛，很难说有自己的设计部门根据每一种产品去做设计，所以这方面我们需要中间这种制造商。
沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作：
首先，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；第二，愿意公开自己财务状况的供应商；第三，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。
沃尔玛做生意的方式对大供应商有利，因为他们有规模经济。小型加工商为了满足沃尔玛的要求，必须愿意在技术和员工身上投资，这种投资可能会超过小型供应商的承受能力。
工厂评价看什么？
沃尔玛的低价还附有先决条件，在沃尔玛到处可以看到一个标语：“当你尝到劣质苦果的时候，你当时低价的甜头都不存在了”——质量是永远不能妥协的。
另一点，现在在沃尔玛尤其强调，那就是供应商的社会责任感。黄育才说，沃尔玛的“工厂评价”重点不是看你的机器和生产设备，而是看你有没有符合国家法律，是否注意环保。“比如我们以前为了保护成品用比较好的纸，现在则
考虑用再生纸包装。在环保方面，有一些是从沃尔玛开始做起，有一些是希望供应商开始制造时就注意对生态的保护”。有家沃尔玛的供应商老总就深有体会：沃尔玛的考察非常全面，企业给不给职工买养老保险？消防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是否干净?这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。
5.沃尔玛定价策略分析 篇五
一、沃尔玛基本情况简介
美国的沃尔玛自从进入中国以来,凭借其雄厚的资金,多年的零售经营经验,先进的管理方法和手段, 发展迅速,销售额逐年上升,市场占有份额逐步扩大。根据商务部数据，2005年30强外资企业中，沃尔玛以78家门店，销售额174.358亿元人民币，位居第六位。沃尔玛在中国的销售业绩如此辉煌，与其出售商品的价格有关。价格是消费者选择购物场所最敏感的因素。低价位是沃尔玛超市在中国取得成功的重要因素之一，本文通过对沃尔玛的商品价格的较为全面的调查研究，发现沃尔玛的成功后面隐藏着高超定价策略。本文系统地分析沃尔玛超市定价策略与其他零售商的相同点和不同点，以及高超定价策略的幕后因素，希望能给中国的零售企业提供一点参考。
二、沃尔玛定价策略与其他零售商相同点分析
本文在调查的基础上发现多数超市在定价的时候都着眼于顾客的心理感受，将心理定价策略发挥得淋漓尽致。沃尔玛娴熟运用的心理定价策略主要是以下几个方面：
1.低价渗透，努力营造价格低廉的第一印象
第一印象是指人们对某种事物所形成的初步印象，它对于人们认识事物有非常重要的影响。沃尔玛深知这一道理，他们在开业之初实行低价渗透的战略，即超市的商品实行普遍低价，给消费者传达超市商品普遍低价的信号，使消费者形成沃尔玛商品价格低廉的第一印象，吸引大量的顾客前来光顾，并通过这些顾客口碑相传，使其知名度迅速上升。
2.尾数定价策略
尾数定价策略是指在确定零售价格时保留价格尾数，这可以对消费者产生如下的心理效果：首先，可以使消费者产生便宜的心理错觉，例如9.9元的拼图，就是比10元的拼图好销；其次，可使消费者相信企业是在科学、认真的定价，制定的价格是合理、精确、有根据的；再次，给消费者一种数字寓意吉祥的感觉。如8代表发，9代表最高，最好。
3.错觉定价策略
错觉定价就是让消费者对价格产生心理错觉，沃尔玛主要将这一策略应用于促销之中。消费者一方面希望商品低价出售，另一方面又有“便宜没好货”的心理。这一心理在特价促销中表现尤为明显。面对这一情况，沃尔玛采取 “货币错觉策略”。在两家超市经常会看到100元购买110元商品的促销活动。表面看来，这种方案和打9折没有区别，都是让利10%，但仔细分析，会发现100元购买110元商品的促销方案的绝妙之处。打九折，给消费者的直观感觉是在降价，这时“便宜没好货”的心理会影响消费者的购买决定，而“100元购买110元商品”却使消费者觉得自己的货币价值在提高。
4.整数定价策略
对于一些质量较好的高档商品，耐用消费品以及贵重的礼品和刚上市的新产品多数超市采用整数定价策略。对于这类商品，要准确的判断其质量极不容易。因此，人们在购买时，见到价格较高且为整数就会认为质量很好。顾客都有“一分钱一分货”，“价高货才好”的心理，所以如果对于这类商品采取尾数定价策略，消费者就会认为“商品的档次不够高，质量不够好”，反而影响商品的销售。
5.招徕定价策略
招徕定价策略是指沃尔玛利用部分顾客求廉价的心理，特意将某几种商品的 1
价格定的非常低，有时甚至低于成本价以吸引顾客。这些商品为卖场招揽了大批顾客，顾客光临，除了购买降价品外，通常还会顺便购买一些其他商品。所以，虽然作为诱饵的降价商品会给沃尔玛带来一定的利益损失，但门店中的商品总体销售额会上升，因此卖场减价损失的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。
三、沃尔玛定价策略分析
独特的“天天平价”策略
沃尔玛的天天平价策略与一般的削价让利有着本质上的区别。沃尔玛的“天天平价”是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期的促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是整个企业存在的根本，是企业发展的依托。具体说来沃尔玛的天天平价不是一种或若干种商品的平价，而是所有商品均以低价销售；不是一时或一段时间的平价，而是一年四季均以低价销售；不是一地或一些地区的平价，而是全球各连锁店均以低价销售。这样就能通过降低商品价格吸引顾客拉动销售，进而获得比高价销售更多的利润回报。沃尔玛的天天平价，不仅仅是指商品的价格低廉，更关键的是为顾客提供所谓超值的服务。沃尔玛认为，在降低价格的同时，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。
商品属性定价策略 根据消费者属性和消费者熟悉程度的不同，沃尔玛对其定价的方法也不同。
1、敏感商品的定价 敏感商品主要指购买频率高的大众日常消费品以及厂家在媒体上上大肆宣传的促销商品，一般来说消费者对这些产品的价格记忆深刻，并非常容易对价格进行比较。对这类价格敏感的商品，沃尔玛通常采用超低价位策略。通过敏感商品的低价格，使沃尔玛的低价口碑迅速传播开来，从而扩大了市场占有率
2、一般商品的定价 一般商品主要指消费者不太敏感、同类商品众多、短期内很难做出价格比较的商品。对此类商品，沃尔玛一般采用正常经营成本加适当毛利的定价，但以不高于市价为原则。
3、冲动商品的定价 冲动商品的定价主要反映在保健品、护肤品、礼品、休闲娱乐品等上面，由于这类商品市场定位有别，客观上存在价格弹性大、敏感度低，消费者难以比较，也很难通过商品本身来判断价格究竟应该是多少。而且冲动商品的消费文化色彩浓，以追求新潮、时尚的青年认为主要消费对象，他们购买这类商品大多不是事先计划好的，而是一时冲动，随机性比较大。针对此类消费者求新、求异、求特，以及冲动消费的心理，沃尔玛的定价依照不同时间、不同地理位置而有所不同呢。一般来说这类商品价格高一些也不会影响零售店的地位。
量贩式定价法 这是沃尔玛的山姆会员店为加大顾客购买批量，用加大商品包装所采取的定价方法。根据包装大小将一种商品以不同的包装、不同的价格出售，并可以将单个小包装和多个商品甚至是整箱整捆包装的商品放在一起，这样明显可以看出大包装中的商品单价肯定低，从而使顾客购买大包装商品。采用该方法注意两点：一是商品包装要大小适当。过小，批量销售的作用不大；过大，购买者一时消费不了，反而会限制顾客的购买。一般来说，价格不贵重、消费频繁、保质期较长的商品可采用较大的包装。二是大包装商品的单价要比小包装的明显低，否则无法起到刺激顾客购买的作用。
促销商品定价法
沃尔玛未达成某种促销目的，有时会对顾客非常熟悉的一些商品采取暂时性
大幅度降价活动，甚至不惜把价格降至成本价之下，这种被称为促销商品定价法。其目的是追求商店的整体利益，虽然作为诱饵的降价商品会给商店带来经济损失，但这些商品吸引了许多顾客光临，顾客除了购买降价品外，还会顺便购买一些其他商品。由此带来沃尔玛连锁店总体销售额的上升，商场渐渐损失的利润也可以从增加的销售额中得到补偿。
因此，再实施促销商品定价法时必须精选促销商品的种类，一般要选择男女老少皆宜的各个家庭通用的商品，在降价幅度上应比平时或者竞争价格低20%—40%。促销商品定价法主要有以下几种方法：
1.滚动定价法
所谓滚动定价法就是从众多的商品中挑出一定数量的商品作为促销商品，这些商品分为几批滚动促销，在促销期购买者可享受价格优惠其余时间则按正常价格销售的一种促销商品定价法。这是促销商品定价法中最常用的一种方法。采用滚动商品定价法可以使顾客对促销商品较长时间保持新鲜感，又可以减少促销商品的数量，降低地价销售造成的理论损失。沃尔玛每周都要推出一批特价促销商品。
2.特殊事件定价法
所谓特殊事件定价法是指在公共性的节目或其他特殊性的日子里进行商品促销的定价方法。采用特殊事件定价法需要注意两个问题：一是要选择适当的促销产品。促销品的选择恰当与否，会直接影响到特殊事件定价法的效果。沃尔玛一般选择与节日密切相关的商品，如儿童节选择儿童用品，情人节选择情侣用品等。二是适当的特价时间。沃尔玛一般选在节日前夕及节日期间，持续时间不宜太长，这样才给顾客造成一种时间有限、过期不候的紧迫感，有利于顾客迅速做出购买决策。
3.数量折扣定价策略。数量折扣是指对购买量大的顾客给予一定的价格折扣。它分为一次性数量折扣和累计数量折扣。一次性数量折扣是指对一次购买金额达到规定金额标准的顾客给予一定的价格优惠，其目的是鼓励顾客增加每次来卖场的购物量，以便于卖场组织大批量销售；累计数量折扣是指对一定时期内购买金额累积超过规定金额的顾客给予一定的价格优惠，其目的是为了与顾客保持长期稳定的联系。
采用数量折扣法，需要做好三方面的工作：一是合理确定数量折扣的起点。起点过高，买者望尘莫及，起不到鼓励购买的作用。二是科学划分数量折扣的档次。档次太高，会限制大量购买，档次太低，有不利于买卖之间的交易。三是认真确定各个档次的折扣率。每个档次的折扣率，应根据档次之间的数量和收益来确定，从而体现各个档次之间的差别。对于价格折扣，一般可以通过减少付款金额、赠送购物券、转入会员卡等方式兑现给消费者。
“平价服务”策略。为顾客提供“平价服务”是沃尔玛的最大特色。沃尔玛认为，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面：日落原则、向顾客提供比满意更满意的服务、十步原则。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿在给第一家店挂上沃尔玛招牌时，就在招牌的左边写上了“天天平价”，右边写上了“满意服务”。这两句话涵盖了沃尔玛的全部经营哲学。所谓“天天平价”，是指沃尔玛在经营中，坚持“每一种商品都要比其他店铺商品便宜的”的原则，提倡低成本，低费用结构，低价格，让利给顾客的经营思想，而“满意服务”是始终坚持在低价格的同时为顾客提供超值服务的经营理念。山姆.沃尔顿
坚定不移地贯彻这一经营哲学，以薄利多销和超值服务来赢得利润，并最终创建了有史以来最伟大的零售帝国。
四、沃尔玛定价的幕后策略
调查表明，零售企业的采购成本要占到企业运作成本的60%，对采购进行管理是零售企业管理中最有价值的部分。采购中每节省的一元钱都会转化为利润。沃尔玛深知这一点，将精力集中在控制采购成本上，通过降低采购成本来增加企业的利润，实现各自的低价策略。沃尔玛实施“零进场费”政策，供销直通，优化供应链。具体来说，就是在采购的环节上全面压价，减少一切不必要的开支。即直接向生产厂家进货，不通过中间商，节省付给批发商的15%货款的佣金。沃尔玛采取不同方法节约采购成本，为其实施各自高超的价格策略打下了坚实的基础。
五、对沃尔玛定价策略的感想
6.沃尔玛与家乐福的管理 篇六
（一）沃尔玛在中国的基本情况：
沃尔玛百货有限公司由美国零售业传奇人物山姆沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上那个最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家上传那个，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1.4亿人次。沃尔玛1996年进入中国，与深国投合作成立了第一家合资公司深圳沃尔玛珠江百货有限公司。目前沃尔玛在中国拥有66家店铺，其中超市61家。
（二）家乐福在中国的基本情况：
家乐福成立于1959年，由傅立叶和德弗雷家族创建。家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。1995年家乐福在中国开设了当时中国规模最大的超级购物广场北京创意家电。其新兴的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。目前，家乐福在国内开设有60家分店。
二、沃尔玛与家乐福员工管理策略比较
（一）相同点：
1．坚信内训出人才
沃尔玛与家乐福都坚信内训出人才。沃尔玛专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。家乐福的店长任命以内部提拔为主，课程包括店长就职培训、财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个课程，2．崇尚岗位轮换
家乐福的店长聘任有个不成文的规定，即每个店长会在两年左右转换一个岗位，或到新店任职，或提升为区域经理等高管，令员工保持更多的工作激情与活力。沃尔玛对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野 心。
3．看重好学与责任感的培训体系
7.沃尔玛创建供应链管理新模式 篇七
食品安全是当下关系到民生的重要话题,也是沃尔玛非常关注的领域。我们沃尔玛建立了生鲜配送中心来确保食品的安全。供应商加工好的生鲜食品,要确保最快在24小时内送到沃尔玛各地的门店。所以在沃尔玛可以通过FDC配送系统实现从产地到卖场的环节。公司的发展方向是要加大优质食品的采购,这个需要FDC冷链物流系统的支持。
这个图是我们传统供应商供货的方式,比较低效,而且会增加成本,这种运营模式相信是很多企业目前正在做的。我们通过让所有的供应商发货到供应中心,然后我们再统一发货。我们在所有供应链体系中,产品从各个原产地运往到经销商,再流转到卖场中,如果在二三线城市的话,这样的过程使得我们的货品不断流转,在这个过程中我们损失了食品的新鲜度。现在我们通过FDC的搭建,有效减少中间环节,产品直接从产地到卖场,在最短的时间内把产品送到卖场,保证食品的安全,品质如一。同时也意味着沃尔玛可以加速生鲜食品的标准化,并为顾客提供具有价格竞争力的产品和品质如一的产品。
接下来我给大家看的FDC在中国的分布情况。这张图大家可以看到没有颜色的部分是沃尔玛没有成功进驻的省份,基本上是西北地区、新疆、甘肃、西藏,这些地方还没有沃尔玛的门店,除此之外所有的地区都有沃尔玛门店。我们在中国内地设立11个鲜食配送中心,通过这11个FDC,基本上可以确保覆盖到沃尔玛拥有门店的各大省份。沃尔玛的FDC为食品的安全提供了确实的保障。
下面谈一 下F D C的配送优势。在沃尔玛,每个FDC都配有严格的温度控制和非常严格的监测,通过设置一个快速检测实验室,配备检查人员和检查设备,到货的食品都在FDC进行监测。供应商必须按照双方商品的品质送货,每一批商品都必须要检验。质检的数据也可以分析食品的不同季节的变化,更好选择不同产地的产品,FDC有一个科学和严谨的商品体系,建立产品的农药残留、是否畸形等标准,凡是不符合标准的,FDC会拒收。在沃尔玛根据自己的要求,对于摆上展台的商品可以达到品质、形状和色度的一致,或者很大程度趋向于一致。这个看似不可实现的理念,但是在沃尔玛是可以实现的。这个保障实现的方式就是严格的FDC的标准。
我们检测的信息反馈到源头供应商,推动整个生鲜食品标准化进程。在沃尔玛与供应商努力下,生鲜食品的品质有望进一步提高。
8.沃尔玛采购管理分析 篇八
知己知彼首先要知己
许多企业面对沃尔玛屡屡碰壁，其中一个重要原因就是其对沃尔玛的采购原则和程序不熟悉，也不习惯，在以苛刻著称的沃尔玛面前，谈判不得要领，结果自然是无功而返。那么，如何才能成为沃尔玛的供应商呢？在和沃尔玛打交道之前，首先要做的事情是认清自己的身份。这一点相当重要，希望成为沃尔玛供应商的企业，基本上可以分为两类，即制造商和贸易商。制造商自不必说，对那些贸易商而言，沃尔玛也时刻敞开着这扇大门，如果在各方面都合乎要求，它会抛出橄榄枝的。从沃尔玛的一贯风格而言，它更愿意直接与制造商打交道，因为贸易商本身获利的诉求，这必然导致采购成本增加，从而违背其向消费者提供最低价格商品的宗旨。
不过，贸易商与沃尔玛合作有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加到上面。简单地做贸易差价是行不通的。贸易商们需要做的是提供增值服务。例如，在物流方面，贸易公司可以在物流这个环节与产品生产厂家和沃尔玛同时进行配套，从而赚取自己的利润。对于制造商，则更需要权衡自己的实力。事实上，许多小企业经营者，都抱着一旦攀上沃尔玛这桩亲就可以财路亨通的想法来申请。然而，这种做法往往是徒劳的。沃尔玛对供应商的要求近乎苛刻，而不仅仅是专注产品质量上的问题。沃尔玛对供应商的考察非常全面，企业文化是否良好，企业是否给员工缴纳养老保险，职工餐厅环境是否卫生整洁，办公场所消防设施是否齐全等因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。
弄清沃尔玛到底需要什么产品
要了解沃尔玛需要什么样的产品，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员店。山姆会员店是专门向会员提供服务的仓储式购物商店。它的商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格和更高的品质保证。主要产品是高科技产品，高档生活用品、进口食品和特别为会员开发的自有品牌商品。而沃尔玛购物广场则侧重于向广大消费者提供“一站式综合购物”，面包面点、新鲜果蔬、熟食冷切、肉类海鲜、烟酒礼品、服装服饰、美容产品和办公用品等。
但无论哪种情况，所提供的商品必须质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求，所提供的产品必须是市场最低价，这是最根本的条件。同时，还有4个检验标准，即供应商的产品拿来之后会不会提高沃尔玛的质量，会不会使沃尔玛的价格难以改善，会不会增加沃尔玛的价值，会不会丰富沃尔玛的产品种类，如果供应商的产品在市场上没有什么竞争的优势，那就必须要把自己的强项突出出来。另外，产品包装对供应商来说也是一个非常重要的问题。还有一种情况就是沃尔玛最为青睐的自有品牌。这是供应商专门为沃尔玛生产的，然后贴上沃尔玛品牌。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到1／4左右，因此广大供应商可以根据自身的实际情况来生产，以迎合沃尔玛的需要，从而赢得较大规模的供货合同。沃尔玛首先看重的是企业，其次才是产品，它对于供应商的选择甚于对产品质量的选择，因为对沃尔玛来说，只有选择了合适的供应商，才有可能选择到合格的商品。因此，沃尔玛强调与其接触时所带的样品数量不要太多，最好不超过10个。
熟悉沃尔玛采办小组
2002年2月，沃尔玛为了便于管理公司的直接进口业务和跟工厂的直接采购而创建了沃尔玛全球采办。沃尔玛全球采办主要负责鉴定新的供应商，挖掘新的产品，并且与现有的供应商建立良好的合作关系从而使沃尔玛的直接进口供应链更好地运作。全球采办在全球多达70多个不同国家和地区采购商品，超过1400名员工分别在23个不同国家的27的公司工作。由于公司的全球化运作，沃尔玛的员工能迅速的判断出客户的消费倾向，并把新的产品带到了各地沃尔玛的零售市场。
最为重要的是，沃尔玛的采购程序十分透明。中国企业首先要摒弃那种国内商业环境与零售商的工作人员“灰色合作”。它们有自己独特的采购方式，对于一项产品，沃尔玛首先会成立一个采办小组。由采办小组来进行信息采集工作，主要向全球各地的供应商索新产品名录及报价。在经过简单分类后，该小组会与全球主要卖场的买手沟通。确定买手们所需要的产品后，在世界各大区买手来中国之前（一般每年2～3次），负责采办的员工会准备好样品，上面清楚地标明价格和规格等信息。而买手们并不知道产品的生产厂家或者中间商是谁，他们在采办办公室里选择商品，然后将最终决定采购的大致商品种类、名称、数量和价格等告诉采办人员。供应商被选中后，就必须提供全部的企业及商品资料，还需要有销售记录的增值税发票复印件，以及能够满足批量需求的生产能力的证明。其申请一旦被沃尔玛审核通过，采办人员就会通知供货厂家来进行谈判。这一过程买手们根本没有与供货厂家谋面，一切由采办人员负责。正式下单后，采办人员会继续负责跟单。因此，整个流程十分透明，杜绝了灰色空间的产生。
只有谈判时，供应商才正真见到了买家的庐山真面目。经过谈判，双方就可以签订正式的供应商协议。而采办小组最终会确定哪几个品种放在沃尔玛卖场，哪几个品种放到山姆。届时，沃尔玛还会让供应商填写一份商品报告表，把资料输入电脑，生成订单，然后就可以发货了。