人力资源部门绩效考核工作总结

人力资源部门绩效考核工作总结（精选12篇）

1.人力资源部门绩效考核工作总结 篇一

麦捷煤业部门工作绩效管理考核办法

为了更好的将党委工作绩效管理评价体系在我公司推行开来，紧紧围绕集团公司提出的“抓班子，带队伍，创环境，促发展”的工作思路，以全新的工作理念、工作方法、工作机制开展绩效工作，全面提升了各部门的工作水平和工作质量，有效提升了我公司安全生产经营管理。特制定本评价办法：

一、考核依据

各部门工作分为重点工作、临时交办工作和日常工作三部分，对于日常工作和临时交办工作以绩效评价办公室日常采集信息评价为准，重点工作以《部门工作绩效管理评价体系月度任务书》为依据，重点工作以月底绩效评价办公室评价为准。

每月25日前党群办将日常采集信息的评价结果报送绩效评价领导组,评价结果必须客观实际，公平合理，有据可查。月底党群办对当月重点工作进行评价，最终党群办计算出该部门的月度综合绩效分值并进行排名。

二、考核办法

1、各部室未认真按照规定制定《计划书》、《月度任务书》，有敷衍应付之嫌的，部门正职给予处罚500元，每月25日上报下月《月度任务书》到党群办，未按时上报的部门，给予部门正职处罚300元。

2、考核结果与部门所属单位全员的工资挂钩，各部门根据《计划书》、《月度任务书》的工作计划，出色完成当月各项指标任务，给予部门正职记奖励300元，未完成或完成不好的处罚部门正职200元。

3、要加大整改和责任追究力度。月末、季度末被评为最差的部门，部门正职处罚300元，并在部门工作绩效评价通报会上进行讲评,找出存在的问题，分析原因,制定整改措施，作出整改的承诺。

4、连续两个月被评为最差部门，绩效评价办公室要对该部门工作进行专题调查，帮助该部门研究制定整改方案，如在第三个月内工作仍被评为最差的部门，要责令其部门正职辞职，本人不辞职的予以免职。

5、各部门要建立部门工作失职渎职责任追查制度。凡是由于工作失职渎职给工作造成损失的，都要受到责任追查。失职渎职造成一般后果的，给予批评教育和经济处罚；造成严重后果，损害公司和企业形象的，要视情节给予批评教育、经济处罚和组织处理；造成的后果特别严重，触犯党纪政纪的，要给予纪律处分。同时对于部门工作中做出突出贡献的人员，也要及时给予奖励。

6、为了深化细化部门工作绩效管理评价体系，工会、团委等群众组织要建立独立的工作评价体系，其评价结果可以作为对部门评价的依据，纳入评价总分。

7、凡与本办法不符的地方，一律以本办法中的内容为依据。

8、本办法由麦捷煤业公司党群办负责解释，从下发之日起实施。未尽事项在执行过程中予以完善

2.人力资源部门绩效考核工作总结 篇二

随着战略性人力资源管理这一管理理论的提出, 人力资源部门在企业中的地位也越来越重要, 它与企业的经营和发展有着密切的联系。人力资源部门的工作任务不再仅是行政事务, 它应该成为企业的合作伙伴。为了使人力资源部门能够胜任这一新角色, 应建立一套与其角色相对应的考核体系, 引导人力资源部门角色的成功转型。本文通过全员核心胜任能力、领导力和专业胜任能力三方面研究分析对人力资源部门新角色下的绩效考核内容。

二、人力资源部门角色转变

1、人力资源部门传统角色与职能

传统的人力资源部门往往被视为非生产性部门, 被动地执行领导层的人事决策, 常常陷入烦琐的行政事务中, 其服务并没有为企业提供真正的价值。传统的人力资源部门把人作为生产要素来管理, 对生产起保证和服务作用;在管理中心上以事为中心, 因事择人, 事得其人, 人适其事, 为事配人;在管理性质上主要是行政管理、事务管理、微观管理;在管理内容上主要是人员的招聘、录用、调配、使用、工资福利等工作;在管理价值观上是把人工计入生产成本, 想方设法减少人力投资以降低企业成本;其管理方法主要是按照领导决策被动执行, 强调命令、指挥、执行、控制与服从。

2、人力资源部门新角色与职能

“人”才是企业核心竞争力是企业开始重视人资部门的原因。如今大多数企业在生产管理上已经做得不错了, 但金融海啸仍能击垮一堆厂商, 部分原因在于对趋势判断错误、未能及早顺应趋势, 根本原因其实就是“人”的能力与素质的差异, “人”才是企业存活的关键。当前, 企业竞争重心由产品、技术、资金的竞争转化为人才的竞逐, 促使人力资源部门从以往“算对人头, 发对薪资”即可, 转变成主动参与组织变革及企业策略的拟定, 成为优秀的业务伙伴。

人力资源部门从传统的行政支持变为企业经营管理的合作者, 要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则, 对日常事件能授权则授权, 而把大部分精力放在研究、预测、分析沟通并制定计划方面。从目前的趋势来看, 越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作, 比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等。这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇, 人力资源部门关键是要能够有效地驾驭这些资源从公司发展战略的高度选择有利的资源提供商, 提高效率。此外人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”, 为业务部门提供增值服务, 就需要了解企业的经营目标, 了解各业务部门需求。

人力资源部门应把人作为核心资源进行管理, 发挥其对生产力发展的推动和促进作用;以人为中心, 把人看成是最宝贵的资源, 更加重视人力资源的开发和利用, 为人的发展创造条件, 提高其素质和能力, 增强组织的竞争力和活力;除此之外, 把重点放在资源管理, 参与战略和宏观决策;人力资源部门除传统人事管理工作外, 应着重把人力资源规划预测、配置与结构优化、考核与激励、教育与培训、人力资本会计与核算等作为主要内容, 制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策, 以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。当今人力作为一种高增值性的资本性资源, 人力资源部门应更多地以投资的目光看待在吸引、培养和激励人才方面的投入。在预算方面不以“最省”为主要目标, 而是谋求可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。

三、人力资源部门新角色的绩效考核

1、对新角色下人力资源部门自身绩效考核的必要性

从国内外众多优秀企业的成功范例可以看出, 高效的人力资源管理往往将重点放在“为公司创造价值”这个战略性的层面上。人力资源部门的工作重心在于:建立高效率和高绩效的管理激励机制, 最大限度地发掘人才的潜能, 维持企业的创新能力, 推动组织的变革等, 而不仅仅是一般操作性的人力资源实务工作。因此, 对人力资源部门自身绩效考评进行研究非常重要也很有必要。通过对人力资源管理部门自身的绩效进行科学考评, 将更好地监督与激励人力资源管理部门提高绩效水平, 从而为企业赢得根本的竞争优势———人的优势。

2、人力资源部绩效考核内容

鉴于人力资源部门新角色和新职能, 对人力资源部门自身的绩效考核内容也应该符合其在企业中的新角色和新职能:发挥绩效考核的控制功能、引导功能和评价功能, 激励人力资源部门做好转型, 成为企业的战略合作伙伴。

人力资源部门职位设置有人力资源总监、人力资源部经理、人力资源招聘主管、培训主管、薪酬绩效主管和人事专员。对不同职位人员的绩效考核可以分为三个层次。第一层次为领导力, 即通用管理能力;第二个层次是全员核心胜任能力, 即通用能力, 是公司的价值观、文化及业务需求的反映;第三个层次是专业胜任能力。人力资源部门不同的职位, 要求的三个层次的能力程度是不一样的。

(1) 在全员核心胜任能力层面上

人力资源部门所有职位上的人员都需要具备以下具体能力:其一, 求实进取的能力, 这要求人力资源部门注重实效, 有追求高标准的具体愿望和行动。其二, 团队合作, 这要求人力资源部门的人员能够共享信息, 共同努力, 使该部门能够胜任企业的合作伙伴。其三, 忠诚敬业的能力, 这要求人力资源部门的人员应调整自己的行为使其符合该部门的要求和该部门利益。其四, 关注质量的能力, 这要求人力资源部门的人员对自己所负责的事务认真对待, 在达到组织认可标准的基础上, 进行质量优化。

(2) 在领导力层面

人力资源部门总监和经理的要求程度较高, 应该具备以下能力:其一, 目标导向能力, 这要求人力资源部门的高层领导能够清楚认识到所在企业的战略目标和愿景, 在此基础上才能更好地做好人力资源的管理, 为企业争取“人才”。其二, 预期应变能力, 这要求人力资源部门的高层领导, 能够分析并预测企业未来所需人才的变化, 并做好准备, 招徕该类人才, 防止该类人才的流失。其三, 适应改变能力这要求人力资源部门接受新观念, 不断学习, 驱使变革以达成目标。其四, 培训发展他人能力, 这要求人力资源部门高层领导能提供恰当的需求分析、辅导和其他支持, 帮助别人学习与进步的能力。

(3) 在人力资源管理方面专业胜任能力层面上

这是具体到各项人员管理事务的专业技能。笔者从四类企业人员管理事务上分析对人力资源部门考核的内容。

在人员招聘事务上:能根据人力资源规划准确评估目前的人力招聘需求;能有效根据招聘需求选择并确定合适的渠道;能有效使用面试技巧和工具以确保应聘人员与需求岗位的相匹配;能有效分析招聘结果, 监控招聘有效性, 并提出改进方案。

在绩效管理事务上:能充分理解绩效管理体系的意义、设计原则和重要概念;能有效指导各个团队制定团队的关键绩效指标;能有效收集绩效数据, 统计绩效结果, 并根据绩效结果分析根本原因, 并提出改进建议;能不断改进绩效体系的管理流程以提高效率和有效性。

在薪酬管理事务上:能有效制定并实施薪酬政策、结构、制度和流程;能有效进行职位评估, 建立和维护职级体系;能协同外部市场薪酬调研机构, 准确收集市场薪酬数据, 提出公司薪酬结构的建议;能有效开发和选用适当的激励机制, 以不断提高员工绩效和员工满意度能有效执行以工作成果为导向的奖励体系。

在培训管理事务上:能根据公司业务需要和组织对员工核心能力的要求, 建立公司培训体系;能根据培训需求合理规划、使用公司培训资源, 设计符合个人、团体或业务需要的训练方法、课程材料和内容并组织实施;能充分运用各种方法和工具有效评估培训效果, 并不断改进培训方法;能有效设计与发展创新的训练方法和工具。

通过上述分析, 科学的绩效考核体系应该考核人力资源部门人员是否具有上述三个层的能力, 引导激励该部门人员具备其所在职位所要求的胜任能力, 更好地发挥人力资源部门的合作伙伴作用。

四、结论

人才竞争的时代, 人力资源部门发挥其战略伙伴的职能是企业持续发展的保证。本文探讨的人力资源部门考核内容反映其新角色的要求, 对人力资源部门的角色转变进行正确的引导和激励。

参考文献

[1]吴能全、徐峰:胜任能力模型设计与应用[M].广东经济出版社, 2006.

[2]雷蒙德.A.诺伊:人力资源管理:赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社, 2001.

[3]顾亦鸣、龚礼雄:提升人力资源管理部门的角色作用[J].中国人力资源开发, 2009 (4) .

[4]李焕荣、苏敷胜:企业战略人力资源管理效能研究[J].工业技术经济, 2008 (12) .

[5]赵兴燕:谈企业人力资源部门的定位和职能[J].中国劳动, 2003 (2) .

[6]黄崇利、田志锋、彭正龙:浅析人力资源管理部门自身绩效考评[J].琼州大学学报, 2006 (2) .

[7]彭剑锋:人力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2003.

3.人力资源部门绩效考核工作总结 篇三

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

4.部门绩效考核方案 篇四

对仓库帐管员的考核，主要包括工作业绩、制度遵守、出勤、合理化建议四部分，其中，制度遵守、出勤为扣分项，而合理化建议则为加分项。

1、账务登记差错率。

权重25%;考评办法：

①目标值为0，达到目标值，得满分100分;

②差错率每提高1%扣--分，差错率超过5%时记为0分;信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

2、账务卡核对工作按时完成率。

权重20%，考评办法：

①账务卡核对工作100%按时完成，得满分10分;

②每降低1%扣除--分，低于95%使记为0分;信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

3、财务数据按时记录入准确率。

权重15%，考评办法：

①目标值为100%，达成目标值得满分100分;

②每降低1%扣--分，及时率低于95%时记为0分。信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

4、仓储财务报表质量。

权重20%，考评办法：

①报表内容全面、数据准确真实，得满分100分;

②报表内容有缺项或数据不真实，每发现一次扣--分，发现次数超过3次，该项考核记为0分;信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

5、仓储财务报表编制及时率。

权重10%，考评办法：

①目标值为100%，达到目标值，得满分100分;

②每降低1%扣--分，及时率低于95%时记为0分。信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

6、财务资料完整率。

权重10%，考评办法：

①账务资料无缺失、无破损，得满分100分;

②每出现一次公司规章制度，扣--分;信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

7、制度遵守情况。

按照实际分数扣分。考评办法：

①每违反一次仓储作业规章制度，扣--分，

②每违反一次公司规章制度，扣--分，信息来源：仓储经理检查记录、公司违纪处理罚单。

5.人力资源部门绩效考核工作总结 篇五

评分标准 说明 MAX

权重 SCORE 工作内容与质量(６0%)

0.3

需求熟悉程度 ９-1０分:需求理解无误,并能提出需求疑点、８-7整完:分ﻫ理解需求。

4－6分:理解需求,上线后无重大 BUG、0—３:上线后有重大问题 完整理解需求,出现疑问能及时与产品经理确认,完成测试时不能出现对主要功能点得需求存在误差得问题。

１0 10% 1

测试用例覆盖度 9-１０分:平均覆盖率达到 9５％８-7ﻫ分:平均覆盖率达到9０% 4-6分:平均覆盖率达到 80％:3-０覆均平ﻫ盖率未达到 80％

1０ ３0％ ３

测试用例完成质量 9-１0分:测试用例设计优化,结构清晰,可执行性高,描述简洁明了 7—8 分:测试用例完整,可执行性一般4ﻫ－６分:测试用例基本完整 ０-3:测试用例不完善,可执行性差 可测试性 完整性 描述简洁明了 １０ 10％ 1

有效ＢUG 率 1０分:提交 BUG 都为需要修改得 BUＧ。

8-7无个 2-１有:分ﻫ效 BＵG ４-6 分:有 3-5 个无效 BUG 0－3:有 5 个以上无效 BＵG 确实为系统 BＵＧ。至于就是否已修改、延后修改、不处理皆不考虑。２0％ 2

BUG 描述质量 ９—10分:ＢUＧ描述规范清晰,简洁明了,能有效按步骤重现 7—８分:BUＧ描述一般,能有效按步骤重５% 0。5

现 ４-６分:BUG 描述与实际有出入,通过沟通能重现 ０－3:BUG描述混乱,不能理解

测试报告质量 9-１0分:测试报告清晰明确并能及时发出,重点问题能在报告中体现、8—7:分ﻫ测试报告及时发出,包含基本内容。6—4ﻫ分:有测试报告 0－3:无测试报告

10％ 1

按时完成工单得测试工作 1０分:0 个产品未按时完成 7—8 分:１个产品未按时完成 ４－6 分:2－４个产品未按时完成5:3-0ﻫ个以上产品未按时完成 非测试个人原因导致测试延后得 10 10％ 1

进度更新,BUG跟踪 9－10分:及时关注产品研发进度及ＢUG状态,有问题时能及时反映,推动测试进行 8－7,后醒提经:分ﻫ能更新产品进度及 BＵG状态6-4品产:分ﻫ进度没有更新,有部分已上线产品得 BUG状态没有更新—0ﻫ３:没有关注产品进度及 BUG 状态 产品进度跟踪,产品状态维护,产品BUG 状态更新等 1０ 5％ 0、5

工作效率(２０%)

０。1

测试用例产出率 根据实际情况评定平均测试用例数/时间

4３／５。5 = 7.８ １0 ３0% ３

BＵG发现率 根据实际情况评定平均ＢUG 数/产品测试时间

１0 30% 3

测试执行率 10 分:能提前 20%完成测试任务(按产品工时比较)６所:分ﻫ有产品能按时完成(规定测试结束时间)2天当线上有:分ﻫ才测试完成得产品 以测试报告提交时间为测试结束 10 20％ 2

测试过程中问题沟通效率 10 分:对于需要沟通得问题,能及时沟通,并及时解决。

6:分ﻫ对于需要沟通得问题,经提醒能及时沟通 2分:存在对于需要沟通得问题没能及时沟通得情况

2０％ 2

素质能力(２0%)

0.1

工作态度 10 分:优秀 8 分:良好 6 分:一般 2 差:分ﻫ责任心,工作热情,团队合作精神等 10 ２0％ ２

沟通能力 10分:优秀8 好良:分ﻫ6 分:一般 2 分:差 与其她同事得沟通能力 10 ２0％ 2

英语学习能力 1０分:优秀 8 分:良好 6般一:分ﻫ 2 差:分ﻫ英语学习考核结果,考核结果换算 10 ４0％ 4

培训指导能力 1０分:培训准备充足,有培训ＰPT 6 分:培训准备不足ﻫ０:没有培训准备 新员工系统培训 10 20% 2

加分项(1分)

学习研究新技能研究

新技能,整理成文档,进行培训 0

0

需求阶段发现巨大需求漏洞

加分 0

0

其她好得建

加分 0

0

议,并能推动实施 减分项(１分)

测试产品有要点 BUG得遗漏

减分 0

0

个人操作出错引起严重问题

减分 0

6.部门经理绩效考核方案 篇六

甲方现聘请乙方担任公司部经理职务，根据公司经营目标，特制定本考核方案。

一、考核目的为公平、公正地评估部经理的工作绩效，促使其更好地履行岗位职责，保证部各项工作顺利完成，公司特制定本考核方案。

二、考核周期及具体时间

1、考核周期为月度考核和考核。

2、在每月25日前完成对本月的考核，在下初的前20个工作日内完成对上的考核。

三、薪酬标准

① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬+浮动薪酬）；② 每月固定发放薪水____人民币； 每月绩效工资～元。③ 根据考核结果，发放绩效奖励，奖励额度为____~____元。

四、考核内容和指标

部门职能工作考核占35%，考核期内重点工作考核占40%，办公室对着装、工作纪律、参加公司会议及组织的各项活动的参与率等考核占5%，二级单位服务满意度测评得分占20%。

2、本月部门重点工作考核（40%）：

3、办公室综合考评（5%）：

4、二级单位服务满意度测评（20%）：另附表。

综合考核分值=∑部门职能工作指标评分+∑考核期内重点工作考核得分+ 办公室综合考评得分+∑二级单位服务满意度测评得分×20%

五、考核结果应用

考核结果分为五个等级，详见下表：考核结果分为五个等级，详见下表：

1、连续次考核为“不合格”的，工资降一级。

2、连续次考核“不合格”的，予以换岗或其他处理。

3、连续一年考核为“优秀”的，次年起工资上调一级。

4、凡本部门员工有重大违规（降级、记过、处分）行为的，考核结果不超过“合格”级别。

7.人力资源部门绩效考核工作总结 篇七

1 公立医院行政工勤部门绩效考核的现状

根据调研, 目前国内公立医院行政工勤科室的绩效考核主要有以下几种模式。

1.1 行政工勤人员拿全院平均奖

因行政工勤人员的工作不好量化, 许多公立医院为弱化矛盾, 将其奖金取临床科室加医技科室的平均奖。这样做虽然表面上解决了矛盾, 但实际上并没有调动起行政工勤人员的积极性, 因为干多干少拿钱一样多, 大家会选择工作量小的岗位, 或使一些在重要岗位的职工消极怠工、心理失衡、工作失去热情。

1.2 按各类分值累加计提后作为奖金发放额度

根据职工的具体岗位要素来确定分值, 最终的分值和奖金挂钩。这些分值主要根据工作职权、责任轻重、学历、知识范围、专业难度、资格证书、技能要求等各项指标评定的, 分值定期调整。这种方法虽然简单可行, 但是级别定死后调整频率小, 在一定程度上与医院的直接劳动脱钩, 与绩效完全脱钩, 长期执行会使部分职工丧失工作积极性, 阻碍了医院的整体发展。

1.3 把行政工勤部门划分为一、二类科室, 从系数上加以区分

按照业务的难易程度, 将行政工勤部门划分为一、二类, 在系数上予以区分。但即使作为一类科室, 技术业务要求非常高, 例如财务科, 也由于是辅助科室的原因, 和临床科室收入差距较大, 但和二类科室 (例如后勤) 差距很小, 也造成了行政工勤部门的专业技术人员的积极性受挫。

通过分析以上这些绩效考核制度可以看出, 其共同的特点是缺乏统一、合理、科学的量化考核指标。由于缺乏统一指标, 一是使行政工勤科室在医院整体工作中的重要性得不到体现;二是行政工勤科室本身工作难易、重要度的差距也得不到体现。制度的缺失, 造成人浮于事, 干多干少、干好干坏一个样, 挫伤了行政工勤人员的积极性, 进而影响到医院的整体工作。

2 将平衡计分卡法 (BSC) 引入行政工勤部门绩效量化考核

平衡计分卡法BSC (Balanced Score Card) 是美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出的, 具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。BSC把组织的使命和战略转变为可衡量的目标与方法, 并将其细化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个方面的指标[1]。这些指标综合体现了组织的整体目标以及实现这个目标的关键因素。通过全面衡量与考核, 促使每位员工实现自身的岗位目标, 形成合力, 实现快速达到组织战略目标的目的。

BSC是一种战略绩效管理及评价工具, 也是目前最热门的绩效管理方法之一。但是如何和医院实际情况相结合, 制订符合医院实际工作情况的、统一合理的BSC, 还有很多工作要做。

2.1 梳理行政职能科室工作职能及可衡量目标

BSC能否得以顺利实施并取得实效, 根据维度设计绩效量化考核指标是至关重要的一步。这些指标来源于实际工作, 因此, 首先需要对公立医院行政工勤部门的工作职能进行全面分析梳理, 明确各个部门的职责范围, 有时候甚至需要重新考虑组织机构设置或部门分工。通过这一步实现不同部门指标的个性化、客观化、科学化。这样建立的平衡评价体系才是与实际工作紧密关联的。在设计基于BSC的绩效量化考核体系时, 针对行政工勤部门, 应首先设计“部门职能分析表”, 表格中明确规定该部门的职能权限、工作范围、和其他部门的关联关系, 同时还明确部门内各岗位的工作任务、工作要求、工作结果以及其对应的关系等。“部门职能分析表”明确了部门、部门之间、岗位责任人与工作结果之间等诸多关联关系, 为绩效结果的反馈提供了客观的依据[2]。

2.2 确定行政职能部门考核维度和绩效评价指标

BSC列出的财务、客户、内部业务流程、学习成长4个维度, 结合医院实际, 可以按照财务维度、服务客户维度、内部业务流程维度、学习成长维度制订各项指标, 将科室目标责任结合岗位职责设计各科室的关键绩效指标, 以便进行量化分析。

(1) 财务维度:因为行政工勤部门不是直接盈利科室, 可以从控制成本的角度进行分析, 进行费用预算控制, 包括办公费、电话费、打印费、水电气费等。费用支出等于预算, 得基准分, 每超过一定的百分点, 扣相应分值, 扣完为止;每低于一定的百分点, 加相应分值, 特殊支出不含在内, 由院领导特批。

(2) 客户维度:这个维度主要考核行政工勤科室的工作质量。行政工勤部门主要以服务临床、管理协调、后勤保障等工作为主, 因此, 临床医技部门是其主要客户。行政工勤部门工作质量的好坏, 主要由接受其服务的客户部门的满意程度来决定。通过客户部门对其工作行为的测评, 反映行政工勤部门为临床医疗部门提供服务、支持的效果, 这是反映行政工勤部门工作业绩的重要组成部分。与此同时, 各个部门的上级主管还需同时做出评价, 这样形成上级的考评和同级甚至是下级的工作测评相结合的综合评价, 以提高行政工勤部门工作业绩评价的客观性和公平性。这个维度可以根据不同科室不同的服务对象进行个性化指标设定, 例如可以分为对科室间服务、对患者服务、对上级部门服务等角度, 从态度、质量、投诉、效果上进行问卷调查, 给予不同的分值。为提高上级主管考评的客观性, 直管领导和非直管领导评分的计算权重不同。由医院所有的高层管理者对所有部门进行评价, 辅以不同权重比例设计, 不仅提高了公平性与客观性, 同时也督促非直管领导对该行政工勤部门工作进行关注与指导, 有助于各项工作的相互协调。

(3) 内部业务流程维度:根据不同科室工作标准化、规范化和科室人员管理两个方面进行量化考核, 比如各种制度是否建立、是否按标准化操作, 检查内部台账和人员管理, 由主管领导和绩效管理部门进行考核打分。

(4) 学习成长维度:在科室开展的管理培训、举办的学术讲座、发表的论文、专业职称晋升增长率、科室长期发展规划等方面根据所在科室的情况进行不同设置, 由绩效管理部门进行考核打分。

不同的行政工勤部门对于以上4个维度设置的权重是不同的, 在医院不同的发展阶段其权重也是有所侧重的。通过权重的倾斜来调整科室当前阶段的目标, 不断修正以最终实现医院的整体目标。

以财务科为例设计的平衡计分卡片见表1。

各个职能科室的平衡计分卡各有不同, 这也是量化考核的精髓与难点所在。维度比重、具体的考核主题指标及相对应的权重分值都应该根据科室不同情况做出相应调整。同时, 权重设置还要有阶段性, 根据不同阶段的主体工作, 对于需要促进的, 要加大权重。因此, BSC始终是个动态的调整过程[3]。例如在目前绩效管理项目实施背景下, 由于医院财务科是配合实施的核心科室之一, 很多制度不完善, 所以流程和成长维度所占比重加大;制度完善后, 客户维度比重应予以增加, 指标也会发生变化。加上2012年是全国卫生系统新会计制度改革的第一年, 所以2012年针对此改革在学习与成长维度上把新会计核算体系的培训及软件使用的培训单独提出, 由财务软件供应商考核评分, 从而达到引导和促进实施的目的。

3 取得的成果及存在的问题

甘肃省精神卫生中心根据自身特点和实际工作要求, 在行政工勤部门推行BSC量化考核体系以来, 有效地提高了行政工勤管理人员的工作积极性, 提升了服务质量。在2012年顺利通过了国家卫生部的“三甲”医院评审。截止到2011年, 和没有推行BSC时相比, 职工月均收入增加28%, 平均每位患者医疗成本降低11%, 病床使用率接近100%, 床位周转率提升约10%, 诊疗收入占总收入的比例提升15%, 门诊患者满意率大于95%, 住院患者满意率大于98%, 患者有效投诉率小于0.001%。

在行政工勤科室推行BSC量化考核有以下优点。

(1) BSC通过维度和指标权重设计, 将公立医院整体目标分解细化到科室执行层, 使得行政工勤科室的目标清晰准确, 可操作性、可衡量性都得到了强化。通过岗位指标量化, 实现了“多劳多得”、“奖勤罚懒”的公平性分配, 提高了职工的积极性, 带动了医院整体工作。

(2) BSC的监理有助于梳理整合行政工勤部门的职能业务, 明确规范科室业务范围和科室间的关联关系。

(3) 有助于考评可控。使用BSC对员工进行绩效考核既克服了管理者的随意性, 又使被管理者更易接受, 达到科室内的和谐、团结。

(4) BSC运行需要做扎实的基础工作, 尤其是信息化建设。通过建立医院的网络化信息考评系统, 实现了信息公开透明、业绩报告直观、工作反映准确、上下级沟通顺畅。

(5) BSC的各项指标始终处于动态调整完善状态, 这有助于持续修改方案, 有助于将考核动态化, 能够实时结合医院发展阶段性工作和目标。

平衡计分卡诞生于绩效考核中, 发展于战略管理上, 它系统并兼顾平衡考核财务维度与其他维度因素, 实现合理的绩效得分, 构成统一价值观, 实现医院、科室和个人的整体发展。但是需要注意的是, 具体的关键性指标的建立, 需要医院根据自身特点和要求而制订, 在操作上具有一定的难度, 而平衡计分卡更多是强调关键绩效指标, 因此要充分考虑一些非关键性但又必需的业务流程[4]。同时, 需要实时调整维度权重和指标权重, 这需要职能部门充分进行调研以及医院决策层面积极持续的关注与支持, 在推行BSC过程中, 应充分利用既有HIS系统和局域网信息化的管理优势, 有效地获得科学准确客观的考核数据。

4 结语

BSC绩效量化考核体系不仅有助于促进行政工勤部门的奖金得到合理分配, 充分体现收入与绩效挂钩的原则。同时, 这个体系也提高了各职能部门的工作效率。各职能部门既是考核者又是被考核者, 双重身份促使职能部门负责人更多地思考和感受关键绩效考核指标的作用。基于BSC的绩效量化考核体系的建立, 使得各职能部门更加关注医院年度或者阶段性整体工作与本部门的结合情况, 需要随时考虑职能范围内控制的关键绩效指标是否符合上级主管部门和医院总目标, 是否需要修订和增减。围绕医院战略愿景制订关键绩效指标, 并运用BSC来确定关键绩效指标, 较以往传统的以单纯经济指标衡量业绩有了突破性的进展, 提供了将医院日常的经营活动与战略愿景相结合的途径。它通过各项关键绩效指标的设置使医院的战略愿景变得清晰而直接, 最大限度地调动了行政工勤部门人员的主动性和积极性, 从而更好地实现了医院的总体目标。

参考文献

[1]魏晋才.医院绩效管理[M].北京:人民卫生出版社, 2010.

[2]李德勤.公立医院绩效考核模式探析[J].行政事业资产与财务, 2011 (7) :188-189.

[3]王秋宇.公立医院全成本核算绩效评价体系设计[J].财会研究, 2010 (1) :67-69.

8.人力资源部门绩效考核工作总结 篇八

在此指导原则下，笔者作为出版社编辑部门绩效考核方案制订的参与者和实践者，将根据平衡计分卡理论，并运用和实施关键绩效指标法（KPI），结合出版社行业特点和出版社员工绩效特征，初步阐释出版社编辑部门绩效考核指标的选取，在一些细节的考量上力求绩效考核方案更具操作性，从而减少出版社编辑部门绩效考核方案常有的矛盾。

一、平衡计分卡理论中的“双效”原则

20世纪90年代，美国哈佛商学院的管理学家罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的执行总裁戴维·诺顿博士将共同研究的成果“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年《哈佛商业评论》上。平衡计分卡的核心是通过财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度的指标架构来评价组织的绩效。

出版活动中的社会效益主要考查图书的文化积累价值、学术研究价值和社会认可度等。它的评价主体主要是政府部门、学术机构、行业协会和专家读者等，可以归属为“客户”维度。而出版活动中的经济效益是指出版社通过经营活动获得经济收益，而出版社的盈利能力主要通过平衡计分卡的“财务”维度来反映。

因此，在建立出版社编辑部门绩效考核指标库时，应以平衡计分卡的四个维度为依据，有效地兼顾社会效益和经济效益，并从细节上对图书的社会效益考核做适当的倾斜。

二、编辑部门绩效指标的确立

在制订绩效考核方案时，出版社要有意识地将中长期战略目标和规划落实到绩效指标中去。因此不能全部追求量化考核，坚持定性考核和定量考核相结合，即在“大部分指标量化的同时，保证有一定量的非量化指标”。

笔者结合亲身经历的一些绩效考核实践，根据SMART原则，筛选出不超过10个的关键绩效指标和少量非关键性绩效指标，二者共同构成基于平衡计分卡的编辑部门绩效考核指标体系。关键绩效指标中，依次是属于财务维度的利润指标、编辑加工量指标，属于顾客维度的图书获奖指标、品牌影响力指标、再版率指标，属于内部运营的新版图书品种指标、编校质量指标、职能指标，以及学习与成长指标。非关键性绩效指标主要有版权输出指标等。

三、绩效指标的具体分析

1.利润指标

图书利润，即毛利，属于可量化的结果性指标。而传统的码洋考核，因为无论是印制码洋、发行码洋，还是发行实洋，都只是产出，但如果码洋虚高，库存难以消化，或者遭遇大量退货，最后在财务核算上，对于追求经济效益的图书，在出版运营上是失败的。利润指标的考核，将刺激每个编辑努力贴近市场，寻找商机，同时注意节约成本，去提高单品种的销量和利润。

有的出版社将“部门费用预算控制率”作为一项关键绩效考核指标，笔者认为，在利润指标考核框架下，编辑会自发地去思考如何控制图书的成本，而有争议的部门费用主要是营销宣传费用。从实践来看，营销宣传不仅是对某一个单品种的推广，也是在营销出版社的形象和品牌影响力，因此，这部分费用不计入图书成本为宜。

另外，由于图书的销售具有时滞性和动态性，销售行为不会在限定的考核周期结束时自动终止，因此对单品种的持续盈利能力，要着眼于长期、滚动地考查其在市场上的表现，直到该品种不能动销为止。

2.编辑加工量指标

考核期内编辑对书稿编辑加工的数量和质量，这一指标的确立已成共识，但因出版社可能既有一般市场化图书，也有教材图书、教学辅导用书，还有低幼类的图书和专业性较强的学术图书，而这些不同板块的书稿在编辑加工上的难易度和专业度是不一样的，因此有必要针对不同板块的书稿设定不同的难度系数。同时，对同一本书稿，编辑加工量和校对通读量的相互折合比例也应当有一定的约定。

3.图书获奖指标

出版社所出版的图书，获得政府部门、行业协会、学术团体等组织、评定的奖项具有很高的权威性，纳入到绩效考核指标体系，能不断促进编辑部门重视出版行业的文化使命，有效增强出版社的品牌信誉度。

笔者所在的出版传媒集团在下达成员单位目标责任书时，将图书获奖指标概为“重点出版物”指标，列入该指标的有各种出版项目、资助项目和出版工程等。但出版社将任务分解至社内编辑部门时，由于部门品种性质不同，因此通常的做法是该项指标不设目标值（指标值），依据奖项（项目、工程）影响面的不同，奖励不等的考核分。

4.品牌影响力指标

对于品牌价值不是很高的中小型出版社，品牌影响力指标主要侧重于图书在一定时间间隔内的销售册数上。就图书品种而言，笔者所在的出版社，教材品种与教辅品种依赖的销售渠道不同于市场化运作图书，故不应有此项指标考核；该指标主要考核市场化图书。在时间间隔上，以进入市场一年左右的沉淀期为宜。短时间的销售实则是退货不可预测的发货数量，不是实销数量。

这项指标也可以从品牌建设、品牌维护、品牌拓展等环节去定性考核编辑部门的绩效行为，以不设指标值、奖励考核分的模式，激励编辑部门不断地去加强图书的影响力。

5.再版率指标

出版物的再版重印率，是出版物内在生命力的恒久体现。在出版社内部考核时，这项指标针对的主要是市场化图书编辑部门。教材、教辅、直销幼儿园的幼教产品，在出版实践中，再版率基本上是接近100%的，考核再版率是无意义的。

6.新版图书品种指标

新版图书的开发生产指标是编辑部门在考核期内很重要的工作衡量。但现今，出版社与民营机构、工作室等的合作已成普遍现象，已不是出版社独立之行为。由此在品种的考核上，就出现了一个矛盾：借外力经过选题策划、组稿，甚至排版制作好的书稿，与编辑部门自主研发的书稿，付出的心血、劳动和智慧是不能等同的。因此，笔者的思路是，根据出版物出版流程和环节的特点，将不同类型的书稿拉入一个基本公平面来考核。

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出版物在出版前后，编辑部门的绩效行为主要有选题策划和完善、组稿和落实、审稿和修正、事务和协调、设计和包装、营销和推广等六大环节。可将这六环节作为尺度，并设定等同或不同的权重，对编辑部门在每一个环节是否参与和参与的程度进行评定。

7.编校质量指标

该项指标的重要性不言而喻。每个出版社在考核时，毋庸置疑地会将编校质量合格率设定为100%。不同的是指标权重的确立，以及不同影响面的编校质量事故有不同惩治尺度。

8.职能指标

在一些研究文章中，把“编校节点完成率”作为一项属于内部流程维度的考核指标。但很多出版社的编辑部门，项目实施无明确的时间计划，编校节点的控制力度比较弱，此项指标考核恐会落空。笔者认为，可以将编辑部门在考核期内的配合社领导、管理口（含印制部门）、发行部门的工作，以职能指标概之，从工作态度、工作效率、工作质量三个维度上，由上述各部门各自进行定性评价，以评定编辑部门的综合表现。

9.学习与成长指标

一些研究中将“专业学习完成率”作为学习与成长维度的指标，但缺乏更具体的实施细则。此项指标的实施可从编辑部门是否在多媒体出版和数字化出版上有前进的步伐、是否撰写专业性的论文、是否提出了合理化的建议、编辑个体是否取得更高的学历、是否获得个人奖项等层面作定性的分析和评定，作为一种奖励，激励编辑部门形成“个人的成长即是企业的成长”的观点。

10.版权输出指标

该项指标根据出版社的特点和实际，可列入客户维度中的关键绩效指标，也可作为奖励性的非关键性绩效指标。以笔者所在的出版社而言，宜取后者。既是属于客户维度，宜注重其社会效益的考核，在操作上可参考“图书获奖指标”的细则：一是奖励考核分，二是输出的品种不计亏损。

四、绩效指标目标值的确立和权重

形成绩效指标体系后，如何确立绩效指标目标值和相应的权重，笔者所见有两种思路：

一种是百分制。出版社根据管理经验、考核期内绩效指标的侧重和“二八定律”（20%的指标反映80%的绩效），剔除掉奖励性指标后，根据重要程度依次定出高、中和低等的绩效指标，量化绩效指标的权重。同时确定编辑部门绩效指标目标值（奖励性指标不设定目标值），未完成或超过目标值，扣减或增加一定比例的考核分。

另一种是积分制。即将所有的绩效指标都视为奖励性指标，完成某一项指标就增加一定的考核分。最后预测编辑部门可能实现的分数总额，确定总积分目标值，并配以相应的奖惩兑现办法。

二者看似不同，实则异曲同工。前者的指标体系和各项指标都具有封闭性，不同绩效指标的重要度清晰可见，指标之间考核分的相互弥补受权重和奖罚比例的影响。后者的指标体系具有开放性，一些非关键性甚至是细枝末节的绩效行为，都有可能进入积分系统；不同绩效指标的积分和指标间的相互弥补获得也将受到积分权重的影响。但后者较之前者，积分权重的确立更有隐蔽性和失衡性。一旦积分权重设置得不合理，一是将会模糊不同指标的重要程度和指引绩效行为的重心点，二是指标之间积分互补性的可能性较大，三是将违背“二八”定律，关键绩效指标的考核失去意义。

（作者单位系未来出版社）

9.招商部门绩效考核方案 篇九

④ 招商-招商阶段绩效考核表

⑤ 招商-进场阶段绩效考核表

三、招商人员的绩效考核

前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。

1.认识误区

避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

① 招商“万能”论。

这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的.道理。

② 没有目标，或目标不实际。

介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的;拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

③ 唯资源论。

这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢?

2.借鉴经验

在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

① 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。

③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。

④ 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。

3.招商人员的绩效考核

招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成;个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效;而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。

以下是某公司制定的招商人员考核内容：

招商专员绩效考核表(招商阶段)

对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识(包括：工作思路和命题能力)、谈判能力(包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等)和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

四、招商绩效管理过程

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改进;绩效结果应用等。

1.建立、健全绩效管理制度

招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂;配置于被考核人易于获取的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下：

① 目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

② 绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行具体任务。

③ 考核对象

考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

④ 考核周期

考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期;阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。

⑤ 考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标(KPI)的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

⑥ 绩效考核数据收集

绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进;奖惩激励。

⑦ 绩效申诉

对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。

⑧ 绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。

⑨ 绩效结果应用

为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括：

① 绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。

② 绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。

③ 绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。

④ 绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。

⑤ 绩效结果应用流程

根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

某公司绩效申诉流程(示例)

绩效管理所需作业表单包括：

① 岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重

② 绩效考核表——说明绩效考核指标与目标

③ 绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任

④ 绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据

⑤ 绩效考核评分表——记录KPI考核分值

⑥ 工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值

⑦ 能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核评分分值

⑧ 绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进

⑨ 绩效改进计划——用于绩效改进

⑩ 绩效申诉表——用于绩效申诉

某公司能力态度考核表(示例)

2.绩效数据收集

为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。

所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰;所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的;所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。

招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标;总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。

某公司绩效考核数据输出责任一览表(示例)

3.绩效沟通与改进

绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。

招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标;因个人技能不足(沟通、谈判、分析能力缺乏)而无法完成任务;以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。

某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程(示例)

利用“因果图”分析绩效表现不足的示例

4.绩效考核结果应用

应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

① 项目奖金

设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

② 绩效奖金

在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。

③ 职位等级升降

项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。

通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。

商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此;既重过程，也重结果;既关注团队，也关注个人。

从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。

这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。

10.部门绩效考核会议纪要 篇十

一、会议听取并原则同意区环保局负责人关于全区上半年环保绩效考核及环境问题整改情况的汇报。

会议指出，上半年我区PM2.5、PM10均值浓度降幅全市排名靠前，主要河流、湖泊水质有所好转，环境质量进一步改善，但省环保综合督查发现以及各级交办的环保问题十分突出，迎接中央环保督查，任务重、时间紧、压力大。各街镇、部门和单位要高度重视，充分认识存在问题，全力以赴，开展环保问题整治工作;要对照问题清单，制定整改方案，明确目标任务，主要负责人亲自抓、分管负责人重点抓，建立定期调度机制，确保按规定时间和要求落实到位;要加大对环保违法行为的查处力度，落实网格化管理措施，层层传导压力，保持高压态势;要进一步强化企业主体、部门主管、环保监管和街镇属地管理责任，加强日常督导检查和考核，严格约谈、问责、追责制度，确保各项环保绩效目标按时圆满完成。

二、会议听取并原则同意区民政局负责人关于提高城乡低保和五保孤儿生活补助标准工作情况的汇报。

会议指出，提高城乡低保和五保孤儿生活补助标准，是市人民政府的统一部署，是保障困难群众基本生活的重要举措，必须不折不扣地落实。各街镇、有关部门和单位要严格标准，规范管理，运用好大数据，严把入口关和出口关，杜绝“人情保”、“关系保”、“错保”等现象发生，确保不漏发、不错发;要将城乡低保、五保孤儿生活补助提标与精准扶贫相结合，统一脱贫标准，加快推进贫困人口全部脱贫，早日实现全面建成小康社会目标。

会议确定，(一)208月1日起，将全区城镇低保、农村低保生活补助标准分别调整为每人每月600元、360元，农村五保集中供养对象和分散供养对象生活补助标准统一调整为每人每月865元，城镇、农村散居孤儿养育标准分别调整为每人每月1000元、865元。对最低生活保障家庭中符合规定的对象每人每月按最低生活保障标准全额的20%增发补助金。所需区级财政承担的资金纳入区级财政预算。(二)由区人社局负责，就城乡居民养老保险、企业职工养老和失业保险政策调整工作提出具体实施方案，报区人民政府研究。

三、会议听取并原则同意区城乡建设局负责人关于《问津新城建设PPP项目实施方案》(送审稿)的汇报，要求按会议意见修改完善后，提请区委会、区人大会审议。

会议指出，问津新城建设项目采用“华夏幸福”模式，是政府和社会资本合作的优选方向，可有效减轻政府财政负担、加快推进我区城镇化建设、实现政府与社会资本合作共赢。各相关街镇、部门和单位要牢固树立加快发展的理念，用发展解决面临的困难和问题，全力推进问津新城建设;要根据新一轮的城市规划和土地利用规划调整，在投资和开发强度、存量债务处理、政策和法律风险、项目退出机制等方面明确合作双方的权利和义务，确保项目稳步、有序、持续实施。

四、会议听取并原则同意区科技局负责人《关于促进“创谷”发展的若干意见》(代拟稿)的汇报，要求按照会议意见修改完善后，提请区委会审议。

会议指出，促进“创谷”发展，有利于吸引更多的创新型企业和科技人才，为我区健康、持续、快速发展提供新的动力。各相关街镇、部门和单位要参照国家、省、市相关政策意见，制定扶持方案，促进创新项目尽快落地;要围绕生命健康、电子信息、智能制造、航天航空等战略性产业，提高政府服务质量，营造良好的生态环境，加大扶持力度，加快推进我区“创谷”发展。

五、会议听取并原则同意区农委负责人关于全区灾后恢复农业生产补助资金安排情况的汇报。

会议指出，全区灾后恢复农业生产补助资金安排要坚持“先急后缓、先防后治、先重后轻”的原则，根据省、市有关文件精神迅速出台补助标准和办法，迅速测算和拨付资金，重点受灾对象可采取先预拨一部分、验收后再拨付一部分的办法，尽快恢复灾后正常生产生活秩序。

11.人力资源部门绩效考核工作总结 篇十一

【关键词】情境参数；人力资源管理；绩效提升

在现代人力资源管理中，绩效考核有着很大的作用，随着绩效提升体系的不断深入应用，能够使企业的效益得到明显的提高，并且通过绩效考核，能够使企业员工的素质不断提升，为企业创造出更具价值的经济效益，也能够对企业人力资源的管理工作带来极大的帮助，促进企业管理工作的不断提升，进而使企业的人才资源得到充分利用，增强企业的市场竞争力。

一、绩效提升体系

近年来，企业人力资源的绩效提升体系受到了广泛的关注，其重要性逐渐被人们所意识到。在会企业的绩效提升体系进行研究和分析的过程中，我们发现，人们在对企业进行人力资源管理结构的划分时，通常都是根据操作系统和战略系统的不同来进行划分的。在对其结构体系进行分工时大致分为了两类，一是对人的管理，二是对人力资源流程的管理。而在人力资源管理的相关部门中，管理工作则是由领导干部、经济伙伴、推动企业变革的相关人员和行政管理人员这几部分组成的，他们在对企业的管理工作中有着极为重要的作用。所以，当我们在对绩效提升体系进行研究的过程中，一定要注意根据不同岗位的不同职能效应来进行具体的分析和处理，才能够在原有的绩效提升体系上有所发展和创新，通过不断的改进和完善，使人力资源的绩效提升体系能够得到显著的进步，从而为人力资源部门的绩效提升体系的发展方向指出鲜明的道路。

但是，就目前我国有关人力资源部门的绩效提升体系的现状而言，还是存在着很多的问题，必须要找出相应的解决方案进行及时的处理。

首先，必须要强化对顾客信息进行管理的工作，在企业与顾客之间创造出良好的交易氛围，使顾客与企业能够始终保持良好往来，促进企业与顾客关系的可持续发展，从而为企业赢得较大的经济效益。

其次，必须要加强对企业内部人员的管理力度，建立健全适应企业自身发展的管理体系，树立良好的企业形象，营造良好的工作氛围，从而促进企业内部的团结，使员工之间的凝聚力能够得到有效提高，最终使企业整体管理质量得到提升。

然后，对企业人力资源进行管理的相关人员，必须要树立正确的从业意识，加强对管理工作的认知，并且还要在日常的管理工作中不断的吸取经验教训、不断提升自我，将专业的管理知识应用到企业的实际管理活动中，采取科学有效的方式对企业的人力资源进行管理，不断培养人才的知识构成，调整企业人才构成结构，使企业的人力资源管理向着系统化、专业化的方向发展，并同时解决当前我国人力资源管理工作中所存在的问题。

再次，在对人力资源进行管理的过程中，还必须要将企业的现实状况放到一个十分重要的位置上，在对企业管理结构进行调整或是对企业管理流程进行优化的过程中，要努力营造出适合企业自身发展的管理模式。

还有，要注重对上文中所提到的在企业的管理工作中有着重要作用的管理人员职能的强化和提升，使企业管理中的每一个环节都能够发挥出应有的作用。

最后，要始终明确企业加强人力资源管理的目的，不断强化对企业人力资源的管理，使其能够与高速发展的社会经济相适应，促进企业经济效益、社会效益的提高，使企业走上可持续的、全面发展的道路。

所以，当我们在分析人力资源管理部门的绩效提升体系时，必须要注重对其结构框架的重点把握。我们在实际的工作中必须要将它与企业的融合情况加以重视，才能够在使企业管理效果提升的同时还能够增加企业的社会效益以及经济效益。

二、情境参数的类别

1.企业的市场情境参数

我们常说的市场情景参数主要是反应该企业外部市场目前整体的状况，具体而言就是该企业的产品在市场竞争中的表现情况等数据，这些数据对于企业的发展来说具有重要的指导作用。

2.企业的技术情境参数

生产的工艺，生产的技术是否先进、是否具有不可模仿和替代，是否能够成为企业在市场中的核心竞争力，这些指标就是企业的技术情景参数，技术作为企业的核心竞争力，让企业在竞争中立于不败之地。

3.企业的管理情境参数

企业管理情境参数就是反应企业的管理模式的考量指标。企业的管理要根据企业的现阶段的价值观和发展规划，来对员工进行管理和组织，以便于达到企业发展所设定的目标。

4.企业的时期情境参数

企业的时期情境参数所反映的就是企业所处的阶段，在这个阶段所表现出来的发展特征就是情境参数，通过这一参数可以了解企业的发展状况。

5.评价结果情境参数

人力资源绩效考核中对于员工的绩效考核进行的测评结果就是企业的结果情境参数，通过对评价结果我们可以清晰的看到企业目前在人力资源管理方面的状态。

三、结束语

综上所述，在当前的社会条件下，要想适应经济的发展以及社会进步的需求，就必须要重视人力资源管理部门的绩效提升体系的作用。这对企业自身的发展有着重要意义，不仅能够促进企业经济效益的提升，还能够使企业的人力资源利用率得到提高。对人力资源管理力度的加强，能够使企业在激烈的市场竞争中始终占有一席之地，为企业未来的发展开辟出广阔的前景。

参考文献：

[1]江洪. 心理资本干预下的人力资源绩效提升研究[D].大连理工大学，2011.

12.人力资源部门绩效考核工作总结 篇十二

一、公平理论与绩效考核研究现状

关于公平问题理论界有相关的研究,公平理论又称社会比较理论,由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯(John Stacey Adams)于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论,认为员工的激励程度,来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉,理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。理论认为,人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关,而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价,及其所得到的报酬与他人进行比较,并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此,从某种意义来讲,动机的激发过程实际上是人与人进行比较,做出公平与否的判断,并据以指导行为的过程。所以,绩效考核的设置必须考虑公平问题,在绩效考核的体系中设置必要的“公平值”。

而目前在绩效考核理论中,影响较大的有哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰提出的平衡计分卡方法和岗位关键业绩(Key process indication,KPI)指标理论等,“平衡计分卡”从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值,强调了组织战略目标的数字化分解和考核,在这个体系中,除了“学习与发展”体现了一定的公平,其理论整体对公平原则没有给予足够的重视。“KPI”理论指出在考核中要抓住20%的关键事项进行考核,而不是所有的事项,抓住了关键的事项,就抓住了主体,并对关键事项进行量化。“KPI”理论中提出了“公平”的问题,认为在KPI考核中的公平问题包括起点公平和结果公平两方面。所谓起点公平是让参与者处在同一起跑线,人人有机会,人人机会均等,所谓结果公平是指考核结果的平均化,即差距不大,大多数参与者都能接受。并提出起点公平才是真正的公平,起点公平机制的设计才是KPI考核设计中的核心,但这一理论对起点公平的进一步分析不够,也没有将一些特殊例外的问题纳入体系。

公平理论虽然对公平问题做了细致的探讨和研究,但在绩效考核层面如何实现公平缺乏具体框架,目前,在国内绩效考核理论和实务方面,对医院财务部门岗位划分设置与绩效考核公平这一问题,还没有看到相关的论述和探究,本文试图就这一问题提出进一步的理论探讨研究和实践论证。

二、绩效考核模式中的“公平值”设置

(一)绩效考核中岗位设置的“公平值”

一个组织,要维持一定的人员稳定,尤其像医院的财务部门,如何合理设置岗位和分配岗位非常关键,在采用平衡计分卡及关键指标理论进行绩效考核时,首先必须以“满工作量”原则合理设置岗位,然后再以“选择原则”组织岗位竞聘,做好“公平值”的设计和实施。

首先应对医院财务部做岗位分析,将部门分为六个管理中心:财务核算中心;经济管理中心;资产管理中心;医保管理中心;收费管理中心(下设门诊收费处;住院收费处);财务外派中心。然后根据各管理中心职责范围和工作内容,从“满工作量”原则出发,并遵从不相容岗位相分离原则进行岗位设置,设置岗位时,工作量超出的,进行分解,工作量不足的,进行合并(兼岗),确实无法独立分出的岗位职责,以量化系数进行赋值。财务部门人员岗位设置见下图:

图中括号内为岗位系数,如:固定资产管理1人(0.5)(兼档案管理0.5),固定资产管理人员工作量不满,只有0.5,兼档案管理岗位任务0.5后,满工作量。稽核会计1人(1.2),系数1.2,表示超出满工作量20%。

其次,进行岗位竞聘,在岗位职责任务说明书及专业技术资格标准设定的基础上,允许员工进行岗位竞聘,落实“选择原则”,明确各任职条件,在岗位竞聘时满足较高岗位标准的员工可以向下竞聘,如具备出纳岗位标准的员工可竞聘收费员,具备主管会计标准的员工可竞聘电算化会计岗位等等。

(二)“财务”维度考核中设置的“公平值”

“平衡计分卡”理论从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行考核,首先是“财务”方面,即单位总体的运行绩效,因为单位运营的主要目的是创造效益,包括经济效益和社会效益。

医院财务部门虽然从事经济运营管理,但不直接创造收入,医院的效益是通过财务部门的业绩间接促进和提高的,和医院“财务”的提高是正相关,但是和临床业务科室相比有系数的差异。所以,必须设置“系数差异”,这样才会在全院层面上建立效益考核等级,使不同等级人员产生“公平”感。

根据医院各科室和各部门与效益产出相关性进行系数设定,“财务”维度考核系数如表1:

(三)“客户”维度考核中设置的“公平值”

单位效益的好坏完全取决于客户需求满意程度,只有以客户为中心,尽量满足客户需求,为客户创造更多的价值,单位才能在竞争中获得优势,才能取得较好的效益。“客户”方面的考核主要是看“客户”的满意度和忠诚度,医院财务部有一些岗位是直接面对患者的,在“客户”考核中设置的“公平值”,首先是“系数差异”和“选择原则”及“例外原则”等原则,如,给窗口岗位一定的系数差异,并且进行竞聘上岗,出现特殊事件处理得当给予奖励等。

(四)“内部流程”维度考核中设置的”“公平值”

为了持续的增加客户和单位价值,实现单位的战略目标,必须建立高效的内部业务流程,设计相应的指标跟踪这些流程,以达到降低成本,改善服务,提高效率的效果。在对内部流程维度进行考核时,在设计“满工作量”原则、“系数差异”和“选择原则”及“例外原则”原则的基础上,然后根据不同的岗位职责确定“效率”,“质量”,“成本”,“安全”这样几个关键指标进行考核。财务部部分岗位关键指标考核标准如表3、表4、表5:

考核中的系数因素如下:以1.0位标准系数,结合科员职务年限、职称岗位压力及岗位性质综合确定,具体标准如下:职务年限:临近退休的老同志的区别+0.03。职称:在同一岗位,职称高低的区别,如助理会计师+0.02、会计师+0.03、高级会计师+0.05。岗位压力:窗口岗位或现金出纳岗位+0.03。岗位性质:如否关键、工作复杂性及技术性要求的高与低+0.05。

考核中的例外因素如下:一是协调工作;二是劳动纪律(人事部处罚除外);三是特殊奖励;四是否决性事件。

(五)“学习与成长”维度考核中设置的“公平值”

单位的发展与组织创新能力、员工文化素质息息相关,单位唯有不断学习与创新,才能实现长远发展。从财务部层面出发,“学习与成长”方面的考核主要是看员工素质、业务技能和科室文化几个方面,可以具体为以下关键指标:

一是是否在单位中积极进行自我发展:主要包括进三个方面:从业资质资格技术等级的提高;常规的进修学习,思想学习、业务学习;能力和水平提高,业务能力、管理能力、服务水平和态度等等。

二是财务部下属各中心团队文化建设。包括:科室员工的满意度;民主和谐;团队精神等。

在上述指标考核中,要坚持“系数差异”和“选择原则”及“例外原则”原则,每个人的能力和水平可能不一样,但发展的机会和条件必须一样。我们在安排各种培训、业务进修、论文发表、轮岗实践、听取合理化建议、特殊情况考评等方面,首先设置公平条件,然后进行考核。

在以上基础上对“学习与成长”维度进行考核(标准考核值100):

(六)绩效考核计算办法

首先,医院按照绩效考核“财务”维度考核系数分配给财务部当月绩效总值;其次,财务部按照岗位(20%权重)、客户维度(10%权重)、内部流程维度(65%权重)、学习成长维度(5%权重)对员工进行系数考核;最后,根据每员工当月绩效考核值计发员工绩效。

三、医院财务部人员绩效考核设置“公平值”实施的效果

一是增加个人收入,提高科员积极性。在“公平值”基础上实行绩效考核,把个人的收入与绩效挂钩,让科员深刻体会到只要多付出一份努力,就会多一份收获,工作绩效越高,其收入相对提高,而且对科员本身的工作能力是一种肯定,可提高科员的士气,培养科员的尽责、敬业精神。

二是提高工作效率,改善工作质量。在“公平值”基础上实行绩效考核使收入得到增加,科员势必更加用心工作,以求提高工作效率。为进一步提高自身能力科员就要不断钻研业务学习,掌握新的专业知识,研究如何将财务管理的新思路应用于具体工作中,这样财务部门的员工的整体素质就得到持续的提高,从而促进员工参与科室和医院管理,使整个医院管理走向科学化、规范化。

三是改善医院与员工的关系,便于对部门员工的管理。在“公平值”基础上实行绩效考核,部门员工绩效的计算是以一定质量标准基础上的效率为依据客观地进行的,并且可以与别人进行公平的对比,那么员工就会认可这种绩效考核模式,认为管理较为客观公平,不容易产生偏袒现象,员工对医院、科室的满意度也会提升。

四是调整人事结构,人员合理配置。在“公平值”基础上实行绩效考核,部门科员因为受到激励而使工作潜力得到发挥,工作能量得到释放,个人所承担的工作量必然会大大提高,那么部门就可以根据现在的工作量和工作时间,设定较为合理的用人岗位数,部门岗位设置得以顺利实施。

五是在“公平值”基础上实行绩效考核,改善医患关系,窗口患者投诉大幅度减少,耐心细致的服务使患者原本因患病造成焦虑烦躁的心态,在医院财务工作人员耐心热情的服务中得到平复和慰藉。

参考文献

[1]武爱军.医疗单位实行绩效工资管理的做法和体会.中国医院管理,2012(5).

[2]杜丽娜,王长青.构建医院职能部门绩效评价指标体系初探.中国医院管理,2012(6).

[3]张忠英,王森,孔晓妹等.运用平衡计分法建立二级综合性医院员工绩效管理体系.中国医院管理,2009(8).

[4]庄霞,尹爱田,任绪功.构建综合医院绩效评价关键指标体系的研究.中华医院管理杂志,2006(5).