全面成本管控

全面成本管控（8篇）

1.全面成本管控 篇一

成本管控管理

我希望接受邮件的人员，通过再次阅读本邮件后，真正掌握我的想法，同时也不要再对成本管控置身事外了（邮件的确比较长，阅读完估计要半个小时）

虽然我不想将各位都成为全才，但我认为，我写出来的应该是比较容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望听到，这个资料是其他部门提供的，如果我提交的数据错了，也是上游部门提交的数据存在问题，这样的言语来掩盖自己的错误

先讲讲成本管控这个命题

我的第一个观点是，成本是设计出来的的确，成本是料+工+费料，基于现在的制造水准下，相信具有一定的浪费，即工单超领，组织管控一定是控制超领率，减少这个浪费工，是完成工单所支付的直接人员的劳动报酬，当然工，具有政府保障工资的限制，也有招聘易得性成本，这些均影响直接人员的薪酬，现在的管理一定是双维度的，基于任务下的编制与基于任务下的标准时驱动的编制，我想讲的是，管理者应该可以规划经营期间的直接人员薪酬（小时薪酬），相乘目标生产完工的料号标准时，就是这个料号的直接人工计划成本（工），但实际现场的管理者可以管理到什么程度呢？这个就是这个现场管理者的管理艺术及管理绩效，当然现场管理者会反复给我们讲各种理由，如员工是计时的，生产线设备OEE的问题，现场人员异动率的问题（熟练程度）等等，将这些理由作为现场管理者与经营管理者谈条件，推卸责任等等，我认为：作为经营管理者，应该事先可以策划好，计划基于料号下的直接人工是多少？以这个作为标杆，更应该作为目标来管理，管理谁呢？管理现场管理者，让现场管理者的思维模式，从编制向薪酬转移，不要只思考我做出来了，要转换到支付规定的薪酬做出来，这个观念转变非常的重要，要素成本工时利用率费，的确费的部门很多，我也想知道，我们每一个部门长，对于本部门是什么属性的费知道否？财务对于费用管理是基于部门归集的，所以我们有制造费用部门，有管理费用部门（高新技术企业，将研发费用从管理费用中剥离出来，出现了研发费用部门），有销售费用部门，每一个部门长，一定要对自己部门是什么费用部门弄清楚财务对于费用类别，进行了科目细分，当然这个定义是财务部门事先定义好的，我们都是在执行

制费薪酬：这个是经营管理者设计出来的，如何设计呢？经营管理者基于预算及生产体制预算后，再基于经验，输出了制造费用部门的间接人员编制，有这个编制后，HR部门就可以完成制费薪酬的预算，我认为这个预算的置信度应该是高的，财务术语认为这个是可控的固定成本，这样的讲法就是这个成本是可控的，因为这个是经营管理者设计出来的，也是一旦编制确定后，人力资源部门要严格管控，在经营期间，经营管理者要增加编制，HR部门要问问这个下达指令的人员，是生产任务增加了吗？（生产实际超越经营预算了吗？），再做一个记录，这个指令增加编制的人员下达增加编制指令，要写清楚理由，不接受与生产任务实际与预算偏离外的其他理由，否则要到最高经营管理者中进行再次审批，我鼓励经营过程中减编非增编，因为增加编制一定影响制费薪酬的总量，我也看到其他企业管理制费薪酬，将这个当成“变动成本”来管理，即基于单位产值下制费薪酬的占比（百分比）管理法，当然这个是比较激进的管理手法，但话糙理不糙，从成本管理的理论讲是有理的制费折旧：这个也是经营管理者设计出来的，为什么这样讲呢？因为这些资产一定是上一个经营周期内添加的，也可能需要在本经营周期内基于需求驱动添加，资产有一个属性，一旦采购了，就需要折旧很多年（按照会计准则制定的，如土地类50年，厂房类20年，设备类10年，模具类5年，软件类3年，等等）一旦采购，未来几年都需要支付这个折旧费用，所以为什么我们要对销售人员讲，以产定销，以产是基于产能来要求实现销售，我们在管理维度上为什么总是要统计我们的产能利用率是多少，都是一个道理，要素成本产能利用率

制费水电：这个是变动成本，也是产品成本中一个要素成本，我认为它具有一定的权重，实际上这个指标，至少在东莞、宁波、明光三友，生产的产品比较类同，生产模式也类同（基本都是机器生产为主），从管理的维度讲，应该是单位产品（入库）耗用的水电需要具有相近性，实际呢？偏差会比较大，这个一定是浪费，是管理的浪费，如果你是一个“有心”的管理者，你会发现，组织内“能耗”大户是谁！当然你认为你的“感觉，直接”的确不敏捷（如丁总的鼻子因为总是发炎，对于嗅觉不敏捷，小阮同志总是讲我缺乏味觉一样），但你一定不能缺乏对能耗这个感觉，你可以对这些设备加装电能表，你就会知道，那些设备（或那类设备）为能耗大户，按照28原理去管控一定会有成效，当然宋总近期讲话中也反复讲到，选择能耗小的设备，三友的空压机一定是能耗大户，我们应要监管，生产单位压缩空气下的耗能，如果设备比较老旧，是否要决策替换（提前完成使命），但我坚信，能耗，决定是策划（策划阶段），决定与采购（采购能耗低的设备），决定与维护（维护的好坏可以降低能耗）等等，对于已经在的设备，经营管理者应专注维护，即需要给这个责任管理者加一个“帽子”去管理，管理的办法是单位产值（数量）的能耗！制费生产辅料、低值易耗、维护费用：这个也是变动成本，我们一定有历史数据，我们可以基于历史数据来同比改进下管理，（每年给自己一个进步的小目标），这个是经营管理者要不断使用的指挥棒，要用好这个指挥棒

其他制费：其他制费，按照财务科目归集，发生率会比较少（小），办公费，职工培训费，第三方咨询费，业务招待费，员工福利，差旅费，劳保费，财产保险费等等

总结：

前面讲到料、工、制费，讲到：工时利用率，产能利用率，以产定销，定编定岗，非BOM定额管理，能源管理等等，思维模式的转变（钱的管理，钱的思维，钱的意识等）

2.全面成本管控 篇二

关键词：精益生产,成本管理,生产成本管理

成本管理是企业费用管控的保障,提升成本费用管控水平的关键在于全面推行精益管理。精益管理的目标就是以最少的资源耗费创造出最大的价值。将精益思想与成本管理活动相融合、将精益管理的思想应用于成本费用中就是将财务管理置于各项指标的价值流中,及时发现其中的问题,并迅速将其反馈给管理者,从而保证价值流的改进与完善。

一、精益成本管理理念

关于精益成本管理理念的界定,学术界存在着许多不同的观点。笔者认为精益成本管理是将精益管理思想运用到成本管理中,在保证满足顾客需求的前提下,确定成本管理目标,根据企业价值链节点对成本费用进行管控,并通过现场管理、6S管理、目标管理等精益生产工具对各作业点进行改进以达到成本管理目标。

二、精益成本管理方法

精益成本管理以管理为核心,核算为手段,事前对成本进行测定,事中注重控制成本,事后加强考核,使成本管理由传统的事后算账发展到事前控制,由少数人掌控的核算型变为多数人参与的管理型,为各部门的成本控制活动提出了明确的目标,从而形成一个全员、全过程、全企业的多方位、多层次成本体系,以达到少投入多产出、经济效益最大化的最终目的。

三、精益成本管理要素

精益成本管理要素主要包括三个方面,即精益成本管理目标、对象和工具。

精益成本管理的目标是提高企业竞争力,具体可分解为以下两个方面:第一,为客户创造最大价值。主要表现为保证产品质量,满足客户个性化需求;第二,最大利润的获取。该目标主要通过降低企业成本来实现,主要表现为消除浪费和降低成本。

精益成本管理的对象基于价值链,从价值链角度出发对其进行划分,能从价值流节点对成本费用进行管理。将管理立足于价值流的改进与完善。

精益成本管理的工具是实现精益成本管理目标和对成本管理对象进行成本管理的手段。包括6S管理、全面质量管理、全员生产维护、流程再造、生产布局的优化、最优生产技术、看板管理等工具。

只有合理的对精益成本的对象使用相适应的作业层工具,才能到达企业的成本管理目标,指导企业成本精细化管理,为企业减少资源损耗,创造最大价值提供保障。

四、昆明卷烟厂精益成本管理的实施

1. 背景介绍

2011年昆明卷烟厂完成“十一五”易地技改项目,总投资额54亿元,项目建设用地1177.8亩,拥有先进水平设备130余台(套),装备达到行业较先进的水平。制丝生产工艺及其布局可概括为:“横向配叶、纵向配丝、全面实现分组加工、模块化加工”。在现代化物流系统的支撑下,制丝线实现了多品牌、小批次产品的灵活性、柔性化的加工、生产;物流系统共有7个自动高架立体库各个立体库与相应的工艺段紧密结合,通过巷道堆垛机、AGV自动导引小车、机器人、往复和环行穿梭车、空中运输小车等设备,实现生产区内物料的合理储存和高效流转。面对一流的硬件,昆明卷烟厂面临着基础管理能力与软硬实力仍不匹配的问题;内部运行层面,不精益、浪费现象仍存在,内生动力尚待挖掘,未真正实现精益制造;对标指标方面,部分指标与集团、行业仍有差距;队伍建设方面,企业面临着领导能力、执行能力、自主学习能力、发现问题并解决问题的能力不足四方面的问题。基础管理能力与软硬实力匹配的问题急需解决。

2. 昆明卷烟厂成本管理现状及问题

昆明卷烟厂成本主要包括制造过程中所耗费的材料、生产人员的工资、机器耗费,以及其他相关费用。因此,生产现场状况、机器设备运行状况、生产线节拍、产品质量情况等都会影响到产品成本高低。

(1)生产现场管理现状与问题。昆烟承担着近40个卷烟规格品牌、150万箱的卷烟生产任务及打叶复烤、外加工烟丝、嘴棒、香糖料等辅助生产业务。生产线需要同时生产多种产品。在多品种连续生产过程中,由于加工工艺复杂且各不相同,导致生产现场的管理存在一定的难度。此外,由于产品规格多,导致辅料领用、消耗上易出错,这些问题无形中都使得生产过程耗费的人工成本和原材料成本增加。

(2)设备运行效率现状与问题。昆烟异地技改完成后,由于新制丝线工艺流程较长,流程节点较多,加上对新设备、新生产线存在适应、磨合的过程,且生产中存在设备故障多、维修时间长等问题,导致直接成本和制造费用增加,生产成本无法得到有效控制。

(3)生产线节拍现状与问题。生产节拍是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间。昆烟在实际生产中,各工序存在于不同部门,原材料、辅料、半成品转运的及时性、转运流程等会影响生产工序间的间隔时间。但是如果为了保障生产需求,存放过多辅料等,又会造成浪费。

3. 昆明卷烟厂精益成本管理的措施

(1)以对标工作为抓手,运用精益管理理念与技术,降低烟叶消耗

2012年,昆烟单箱烟叶消耗35.91公斤/箱,2013年36.13公斤/箱,2014年一季度36.53公斤/箱,与2013年全年比上升0.4公斤/箱,单箱烟叶消耗偏高。2014年4月开始,工厂多次召开专题会研究烟叶降耗问题,成立了烟叶降耗工作小组,研究分析了单箱叶耗指标偏高的主要原因,拟定了《昆明卷烟厂降低烟叶消耗工作方案》,实施烟叶降耗攻关,在确保产品质量的前提下,做了一系列测试工作。制定并实施了降低筛分量、梗丝提质、切丝宽度调整、降低单箱坏烟量、卷包剔梗控制、在允差范围内调整烟支重量中心值等12个改善项目,使单箱烟叶消耗得到有效控制。

成本管理成效:从工厂层面来看,构成原料成本的各项目实物消耗量均有所下降,为企业创造了很大价值。以烟叶消耗为例,单箱消耗烟叶下降0.45公斤,单箱成本下降31.24元,按148.87万箱计算,单箱烟叶消耗下降创造价值4650万元,同时,由于管理手段加强,梗丝、再造烟叶、香精香料消耗均在下降,整个原料成本与上年相比下降5152万元,成效显著,与自身历史水平相比已经取得较大进步,充分体现了精益管理的优势。

(注:此处单箱烟叶消耗与“对标创优”单箱烟叶消耗统计口径不一致,“对标创优”单箱烟叶消耗包括烟叶、梗丝、再造烟叶消耗。)

(2)强化考核制度,规范现场管理,控制主要材料消耗增长

将工厂成本控制目标分解为具体物耗指标,通过“精益管理目标责任制”明确责任与奖惩,定期考核。

强化现场管理,加强包装机剔除烟包的回收力度,对卷烟机跑条勾破回收烟丝工作狠抓落实;要求操作人员关注烟支、烟包剔除率,若出现剔烟较多的情况及时停台修理,并将剔出率纳入绩效考核;加强物料消耗管理,合理配置资源;加强辅料管理工作,科学量化各种机型、各种品牌正常生产所需各种辅料的配盘数量;加强同物流部门协商沟通,使AGV能及时满足机组需求;同时,提供人工发料,按照各机组辅料使用情况进行协调,针对特殊情况补充辅料数量,机动、灵活收发辅料,既保障生产需求,又规范零料管理,避免浪费;加强关键点控制:一是加强对各个关键点的抛烟控制,明确各机型卷烟、包装机的抛烟定额。二是加强半成品的消耗控制,完善半成品转运、回收的流程,确保夹沫烟再加工的准确性。

成本管理成效:2014年昆烟在手工包烟产量增加的情况下(手工包烟包装材料损耗较大),单箱消耗嘴棒、单箱消耗盘纸、单箱消耗小盒三项指标均较去年有所下降,具体如下:

综上,不考虑手工包烟因素,由于单耗下降因素,2014年主要材料成本节约724万元。

(3)严控考评,深挖潜力,细节入手,持续推进节能工作

由于异地技改后的特殊性,单箱能耗偏高,财务科、企业管理部、生产管理部与节能减排办密切沟通交流,通过“精益管理目标责任制”,将工厂能耗指标进行分解,落实到各生产车间部门,对每月每个车间部门的能耗指标完成情况进行即时管控,明确责任,严格考核。

企业开展了精益能效标杆班组评比活动,通过制定《昆明卷烟厂精益能效标杆班组评比实施办法》,从2015年7月份开始在生产二、三、四部、动力管理部几个部门中开展此项活动,提升部门精益能源管理水平,提高各岗位降低能耗的积极性。

企业兼顾强化考评,注重深挖节能潜力,深入一线,对存在的不足提出改进要求,进一步挖掘节能潜力。首先,利用能管信息系统数据预警功能,督促安保部及相关部门规范对消防风机的开启关闭操作规范,杜绝大功率的消防风机开启浪费电能的现象;其次,开展“制丝车间风机节电改造”项目,通过项目实施改造后的风机节能效果明显,达到预期目的,今后将以此为基础更为深入的对节能途径进行探索和实践。再次,各主要车间(部门)也积极探索节能途径,其中:生产二部依托能管系统对耗能较大的设备开展设备改善和技术创新,先后对梗线烘丝机处进口水幕除尘及九台国产水幕除尘设备通过技术革新,降低补、排水量及蒸汽消耗,减少不必要的能源浪费。

在企业严控考评,深挖潜力的努力下,企业取得了一定的成本管理成效:单箱能耗总体呈现逐年下降趋势。具体来看,2012年、2013年、2014年卷烟单箱综合能耗量分别是:14.96千克标煤、14.48千克标煤、13.20千克标煤;卷烟单箱耗煤量分别是:9.02千克标煤、8.75千克标煤、7.66千克标煤;卷烟单箱耗电量分别是:44.65千瓦时、43.58千瓦时、42.07千瓦时;卷烟单箱水耗量分别是:0.27立方米、0.26立方米、0.20立方米。

(4)以精益管理为契机,预算管理为抓手,强化费用控制

一是以预算管理为抓手,采取“由下至上”和“由上至下”的双向信息沟通及反馈。先掌握各部门费用水平的历史情况和现状,然后结合上年对标指标情况,考虑本年工厂各项费用挖潜空间,科学确定工厂费用控制目标,并将工厂控制目标分解到各费用归口管理部门,纳入“精益管理目标责任制”进行考核。

二是强化费用控制。首先强化过程控制,即事前、事中、事后的监督控制,严格“三项管理”工作,从预算申报、招标、合同谈判到验收,财务部门都积极参与。其次,强化核算、分析、总结,对各项费用责任部门设立成本中心,明细核算各项费用支出,每月编制预算执行情况表,召开成本分析会进行分析总结,查找异常项目原因,为预算调整提供依据。最后,强化考核工作,将各项重点费用指标及预算执行率纳入“精益管理目标责任制”,与绩效工资挂钩严格考核。

三是重点突破,定额管理。分析费用结构,找准降低费用的关键点。如可控制造费用中,修理费占可控制造费用总额的88%,是费用控制的关键点,以集团得分评价值75元/箱作为预算定额。通过精益管理的推行,工厂维修人员的能力和成本意识得到提升,设备维修逐渐从委外维修向自主维修转化,2014年委外维修费用下降1847万元,降幅26%。其他费用结合实际确定预算定额。原则不得突破预算定额,对超过定额标准的预算必须详细说明。

四是充分把握和深入理解税收政策,尤其注重对增值税进项税抵扣的准确界定与把握。在维修改造业务中准确区分营业税与增值税的界限,对界定为维修费的支出一律要求开具增值税专用发票,降低成本费用;把握国家税收政策的变化,充分利用“营改增”政策,降低劳务费成本。如按照国家“营改增”政策,搬运装卸劳务属于“营改增”的现代服务业范畴,昆烟积极与劳务单位协商,加快劳务单位“营改增”税务手续办理进度,及时开具可抵扣进项税的增值税专用发票,降低了劳务成本,在社会平均工资不断上涨大幅增加的情况下,由于可抵扣进项税因素,劳务费与去年基本持平,有效控制了费用的增长。

综上,以精益管理为契机,预算管理为抓手,强化费用控制,企业取得的成本管理成效:2014年昆烟单箱可控制造费用67.52元,低于行业平均值76.95元,行业排名39位;单箱可控管理费用23.44元,行业排名第一。

4. 昆明卷烟厂精益成本管理的总体成效

2014年,昆烟16项对标指标中有14项指标提升,指标提升率为87.5%,有15项对标指标优于行业平均水平、占比93.75%。其中单箱可控管理费用、包装与卷制质量检验加权平均值、烘丝机出口水分偏差、包装设备运行效率、单箱化学需氧量排放量分别位列行业第一、第二、第五、第九、第十位。单箱耗盘纸量等5项指标位列集团第一,单箱管理费用等3项指标均位列集团第二。单箱综合能耗降幅8.8%,单箱水耗同比下降23%,创下单箱水耗历史最低值,单箱化学需氧量排放量同比下降48%。在集团2014年度基础管理绩效考核中,昆烟在80万箱以上规模生产厂中位列第一。实施完成13个六西格玛专题项目,产生经济效益1379万元。深入开展降低烟叶消耗专题攻关,单箱叶耗从2013年的36.13公斤降至2014年的35.63公斤,节约费用5152万元(含香糖料)。

五、精益生产方式下成本管控工作的体会

一是领导重视是成本费用控制工作能否落到实处的保障。从制度建设、目标制定、预算编制、预算控制、管理目标考核,都由工厂领导推进,形成一套有效的管控机制;推行问题管理,对成本控制中的难点成立专门工作小组攻关,保障了该项工作的落实。

二是全员参与是该项工作能否顺利进行的基础。要使各项指标能够落到实处,必须将工厂总目标逐级分解,最终落实到人,作到“人人肩上有指标,千斤重担人人挑”,该项工作才能真正落到实处。

三是科学管理、系统思考是该项工作是否取得实效的关键。成本费用管控的目的是提高企业经济效益,必须从点、线、面的角度系统思考,注重价值流的分析,使每一道环节的输出都产生增值,防止“赚了指标,损了利润”的现象出现。

四是激励机制与考核机制相结合是该项工作能够长期持续推进的驱动力。要使该项工作能够长期、持续推进,必须要激发全体员工的主动参与热情,仅仅依靠冰冷的考核机制是不够的,引入激励机制,让全体职工真实感受到经济效益提升带来的价值体现和利益,增强职工主动参与热情为该项工作长期持续开展注入新动力。

参考文献

[1]王毅.浅析基于精益思想的我国企业成本管理[J].商情,2012,(03).

[2]高丽华.精益生产对成本管理的影响[J].经济研究导刊,2011,(02).

[3]孙志国.精益思想在煤炭企业材料成本管理中的应用[J].黑龙江科技信息,2011,(08).

[4]杨会茹.论企业精益成本管理[J].总裁,2014,(08).

[5]杨会青.轮现代企业成本管理——精益成本管理[J].现代商业,2013,(30).

3.论项目成本管控 篇三

关键词：成本管理；项目成本；控制

施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。

1.项目成本管理存在的问题。

项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则”、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。

2.加强工程项目成本控制的对策。

项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。

2.1着力增强全员成本管控意识

项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。

2.2完善和细化成本管理制度

项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。

2.3切实做好过程控制

切实做好项目过程管控，一是改变企业工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。

3.结束语

在当今市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于施工企业持续发展意义重大。

参考文献：

[1]李龙.关于工程项目成本管理的思考[J].黑龙江交通科技，2012

4.成本管控报告 篇四

一、加强原材料成本的控制

生产过程中重点是加强日常的成本控制，尤其是初始成本的控制即各种材料的控制，对材料的控制应从两方面入手，一是材料消耗量控制，二是材料价格的控制，由于价格受市场不可控因素影响，因而材料消 耗量的控制显得尤为重要；

1、控制材料的消耗，首先要制定标准消耗量作为依据，通过限额

定量，严格实行限额发料制度。主要是原材料和辅助材料的定额，这主要是根据年初预算和生产计划来确定材料消耗计划，2、制定合理库存制度，既减少仓储成本又减少了资金的占用，原

材料实行定期盘点制度，十天一盘点，一旬一总结，各车间定期对原材料消耗进行盘点，算出一定时期原材料的实际消耗用量与定额用量进行比较，计算出超支或节约，分析超节原因。

1以加强成本管控的过程控制。

3、加强工艺成本的控制，不断优化工艺参数，不断优化各种材料的配比，不断总结找出最佳方案，确保产品质量好，用料省、成本低。

二、对其它成本的控制

存折式管理，加强办公费、招待费的管理，花销一笔登记一笔，每月汇总，严格将非生产性开支控制在预算范围内。

成本管控不但关系到整个企业的管理水平,还关系到企业经济活动的各个方面。成本管理的好坏直接关系到企业的兴衰,降低成本,是企业永远追求的主题。因此,必须对成本控制工作加以足够的重视,通过不断总结各种成功的成本控制方法,推动和促进整个企业管理水平上台阶。

5.自主成本管控活动方案 篇五

活动宗旨

按照公司成本月整体活动方案要求，开展自主成本管控活动。重点落实“一个体系、一种模式、一个活动”，完善责任成本中心自主成本管控体系，编制实施细则；利用OGSM工具，开展降成本项目工作；推进自查自纠活动，强化成本管理基础。激发各科室成本管理的创新能力，实现公司降低成本提高效益的目的。

二、参与范围及活动时间

参与范围：各科室

活动负责人：各科室推进员

活动时间：10月15日-11月25日

三、活动项目

各科室自主开展成本管控活动，围绕“一个体系、一种模式、一个活动”，完善责任成本中心自主成本管控实施细则，开展OGSM降成本项目，推进自查自纠活动。

1、“一个体系”-责任成本中心自主成本管控体系

各科室根据《全面建设责任成本中心管理手册》及责任成本中心评价体系，完善责任成本中心自主成本管控体系，编制本科室《自主成本管控实施细则》。明确本科室成本管理工作内容，完善各班组岗位职责，梳理管理要求、数据体系、核算方法、管理输出，落实相关工作责任人及KPI考评标准，完成各科室责任成本管理实施细则，并按实施细则指导成本管理日常工作。

《自主成本管控实施细则》具体编制要求见后续通知。

2、“一种模式”-OGSM降成本项目

各科室围绕本科室责任成本中心KPI考评指标，结合自身的材料耗用指标、费用指标、效率指标以及本科室归口管理的各项费用年度预算额度等，自主确定本科室内部降成本项目，明确各降成本项目完成时间及项目预计收益，按照附件格式，于10月25日前提交成本月推进员处备案。

成本月活动结束后，按照附件格式，于11月25日前输出降成本项目总结材料提交成本月组推进员处。

3、“一种活动”-自查自纠活动

各科室从补短板、去库存、强内控三方面开展科室内部自查自纠活动，并在成本月活动期间每周四下班前参考附件格式将开展情况发至推进员处。

3.1补短板

各科室内部从部门物资现场管理、原始单据保管、管理台帐准确性、定额准确性抽测、账务处理及时性、成本分析数据管理情况、盘点等多个维度开展内部补短板自查自纠活动。――参与科室：各科室

3.2去库存

各科室针对本科室库存原材料、半成品、产成品、零星物资(办公用品、劳保用品、清洁用品等)、工装工具、设备备件等所有实物资产开展账龄分析及呆料消耗等工作。――参与科室：新产品技术室、设备技术室、技术标准室、增效技术室

3.3强内控

各科室组织开展资产安全风险识别的活动，制定风险控制措施，推动风险防范的第一道防线自我建设，各资产归口科室开展归口管理资产安全风险识别的活动，对资产管理情况组织开展内控管理风险考评、检查，发挥归口管理单位第二道防线的.管理职能。

补短板、去库存、强内控项目活动材料提交模板：

四、活动考评细则

(一)优秀自主成本管控活动单位评选细则

1、“一个体系”

根据各科室提交“责任成本中心自主成本管控实施细则”的及时性及完整性进行考评。

2、“一种模式”

各科室提交不少于2项降成本项目，未按要求开展提交的进行扣分；

3、“一种活动”

补短板：增效技术室、设备技术室、现场工艺室、设备动力室、新产品技术室每个科室提交不少于3项，技术标准室、钣金模具保全室、注塑模具保全室每个科室提交至少1项，每周四提交一次，未按要求开展提交的进行扣分；

去库存：新产品技术室、设备技术室、技术标准室、增效技术室开展反馈2次去库存活动开展情况，每周四提交一次，未按要求开展提交的进行扣分；

强内控：增效技术室、设备技术、现场工艺室、设备动力室、新产品技术室，每个科室提交2项内控措施，每周四提交一次，未按要求开展提交的进行扣分；

(二)优秀单项降成本项目评选细则

OGSM降成本项目活动分为工艺技术类和管理创新类两大类，公司主要从项目创新性、项目效益、推广程度、努力程度、项目投入、项目结题申报材料质量、作假处理七个维度考评。

五、奖项设置

OGSM将成本项目指标达成科室，荣誉证书及奖金；

工艺设备部成本月组会

6.薪酬管理——人工成本管控办法 篇六

薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。因此，详细分析成本构成以及成本变化趋势，是企业进行薪酬预算的首要工作。

一、人工成本

站在企业的角度来看，组织在提供产品或者服务的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业的人工成本。直接费用包括工资总额和社会保险费用，间接费用包括员工招聘、员工培养等有关费用以及职工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会费用以及其他人工成本支出等方面的费用。

（一）员工工资总额

员工工资总额是指企业在一定时期内支付给本企业员工的全部劳动报酬总和，包括工资、奖金、津贴补贴等所有货币形式的收入。

（二）社会保险费用

社会保险费用是为了解决员工生、老、病、死、伤残、失业时获得物质帮助问题，企业和员工法定必须缴纳的费用。目前，普遍实施的社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险，其中养老保险、失业保险、医疗保险由单位和个人共同缴纳，而工伤保险和生育保险则有单位缴纳。

（三）其他人工成本

1、职工福利费用

职工福利费用主要用于职工的医药费、医护人员工资、职工探亲假路费、生活补助费、医疗补助费、独生子女费、燃气费、暖气费补贴以及上下班交通费补贴等。

2、职工培训教育费用

职工培训教育费用是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。

3、劳动保护费用

劳动保护费用是指企业购买劳动防护用品的费用，如工作服、手套等劳动用品费用。

4、职工住房费用

职工住房费用是指为改善职工住房条件而支付的费用，主要用于缴纳住房公积金、提供住房补贴、职工宿舍维护费用等。

5、工会经费

工会经费是为工会活动而支付的费用。

二、人工成本分析

薪酬管理成本要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受范围内，以及薪酬成本未来发展变化的趋势等，必须要有量化的指标准确的反应企业薪酬支出状况，这是薪酬成本分析和成本控制的依据。

薪酬成本指标主要有水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标四种。

（一）水平指标包括人均成本和单位产品成本两方面，反映的是企业人工成本总量水平。

（二）人工成本结构指标有两个：一是人工成本占产品总成本的比例，人工成本中各项构成比例关系，主要指工资成本占人工成本的比例。

（三）投入产出指标采用人工成本利用率、劳动分配率、收入人工成本率来表示。

（四）成本指数指标包括工资总额增长率、人工成本总额增长率和人均成本增长率。

三、薪酬预算

企业在每一个财务管理开始前会制定下一的财务预算，而薪酬预算是财务预算的一个重要组成部分。薪酬预算是指组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。

薪酬预算的目标：

1、使人工成本的增长和企业效益增长相匹配。

2、使员工流动率控制在合理范围。

3、引导员工的行为符合组织的期望。

四、薪酬预算编制过程

企业在编制薪酬预算时，首先应该对公司面临的内部条件和外部环境有充分掌握和分析，这样可以清楚地知道企业目前的状况、竞争对手的动向以及面临的挑战和机遇。只有这样，才能比较准确的预算需要支出的人工成本。企业常用的薪酬预算方法有自上而下、自下而上以及这两种方法的综合应用。

（一）自上而下法

自上而下法是通过对企业经营数据（销售收入、企业增加值等）做出预测，结合人工成本历史数据，分析企业面临的环境和条件，对人工成本做出预测，并将人员配置及人工成本分配到各部门。

（二）自下而上法

自下而上法是各部门根据企业制定的经营目标，提出本部门人员配置数量及薪酬水平，人力资源部门根据劳动力市场状况、企业内部条件、物价上涨水平等各方面因素对薪酬水平的影响，综合确定公司人均薪酬增长率，依据相关经营数据及各部门提交的建议，确定各部门的人员配置和薪酬水平，通过汇总各部门数据，就可以得出公司整体的薪酬预算。

（三）综合法

事实上，企业薪酬预算都是自上而下法和自下而上法的结合，只有坚持企业发展战略导向，将企业目标层层分解，同时充分尊重各级管理者和员工的意见和建议，企业才能对外部环境以及内部条件有更清楚的认识，这样的预算才更切合实际，才能被广大员工易于接受和理解，才能得到切实、有效的执行。

7.全面成本管控 篇七

一、预算编制与主要控制措施

(一) 预算风险编制的风险

预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险体现:一是预算编制以财务部门为主, 业务部门参与度较低, 可能导致预算编制不合理;二是预算编制所依据的基础数据不足, 可能导致预算编制准确率降低;三是预算编制程序不规范, 可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性;四是预算编制方法选择不当;五是预算目标及指标体系设计不合理, 可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。

(二) 主要控制措施

第一, 全过程控制。应将企业各个部门的业务活动全部纳入预算管理;将经营、投资、财务等经济活动的各个方面、各个环节全部纳入预算编制范围。

第二, 编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划, 并依据战略规划制定年度经营目标和计划, 作为制定预算目标的首要依据;二是深入开展企业外部环境的调研和预测;三是深入分析企业上一期间的预算执行情况;四是重视和加强预算编制基础管理工作, 确保预算编制以可靠、完整的基础数据为依据。

第三, 编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序控制。一是建立系统的指标分解体系下达初步预算目标;二是各预算责任中心按照下达的预算目标, 认真测算并提出本责任中心的预算草案, 逐级汇总上报预算管理工作机构;三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通, 审查平衡预算草案;四是预算管理委员会应当对预算方案进行研究论证, 形成企业年度全面预算草案, 提交董事会;五是董事会审核全面预算草案, 确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四, 编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律, 正确把握符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则, 选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五, 预算目标及指标体系设计控制。按照以“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。

二、预算指标分解和责任落实的风险与主要控制措施

(一) 预算指标分解与责任落实的风险

该环节的主要风险是预算指标分解不够详细、具体, 可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据;预算指标分解与业绩考核体系不匹配, 可能导致预算执行不力;预算责任体系缺失或不健全, 可能导致预算责任无法落实, 预算缺乏强制性与严肃性;预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配, 可能导致预算目标难以实现。

(二) 主要控制措施

第一, 企业对全面预算一经批准下达, 就应将预算指标层层分解, 落实到最终的岗位和个人, 明确责任部门和最终责任人;在时间上要将年度预算指标分解细化为季度、月度预算, 通过实施分期预算控制, 实现年度预算目标。

第二, 建立预算执行责任制度, 对照已确定的责任指标, 定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查, 实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。

第三, 分解预算指标和建立预算执行责任制应当明确、具体, 便于执行和考核;预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现;赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的, 责任部门或责任人则以其责权范围为限, 对预算指标负责。

三、预算执行控制与主要控制措施

(一) 预算搪行控制的风险

预算执行控制环节的主要风险是:缺乏严格的预算执行授权审批制度, 可能导致预算执行随意;预算审批权限及程序混乱, 可能导致越权审批、重复审批, 降低预算执行效率无序性;预算执行过程中缺乏有效监控, 可能导致预算执行不力, 预算目标难以实现;缺乏健全有效的预算反馈和报告体系, 可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通, 预算差异得不到及时分析, 预算监控难以发挥作用。

(二) 主要控制措施

第一, 加强资金收付业务的预算控制, 及时组织资金收入, 严格控制资金支付, 调节资金收付平衡, 防范支付风险。

第二, 严格资金支付业务的审批控制, 及时制止不符合预算目标的经济行为, 确保各项业务活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序, 避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项, 应经过较总经理审批。对于超预算或预算外事项, 应当实行严格、特殊的审批程序, 一般须报经总经理办公会或类似权力机构集体审批;对大额资金, 还应报经预算管理委员会或董事会民主决策、集体审批。

第三, 建立预算执行实时监控制度, 及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项, 均符合预算要求。

第四, 建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目, 企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况, 实行严格监控。对于重大的关键性预算指标, 也要密切跟踪、检查。

第五, 建立预算执行情况预警机制, 科学选择预警指标, 合理确定预警范围, 及时发出预警信号, 积极采取应对措施。有条件的企业, 应当推进和实施预算管理的信息化, 通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行, 提高预警与应对水平。

第六, 建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度, 确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通, 运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况, 采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响, 促进企业全面预算目标的实现。

摘要：全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要手段。目前, 我国许多公司的预算管理并没有发挥其效力, 全面预算各个环节存在较大风险。企业应在预算编制、预算审批、预算指标分解和责任落实、预算执行、预算考核等主要环节上找准潜在的隐患与风险, 建立起有效防控风险的对策和措施。

8.煤炭企业成本管控探讨 篇八

【关键词】煤炭企业；成本控制；管理；过程成本；分析

一、煤炭企业传统成本管理存在的问题

（1）生产成本控制的深度、广度不够，措施不得力。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。我国煤炭企业成本核算采用的是以原煤为核心的制造成本法，长期以历史数据为依据和人为主观认定，“倒推”分解成本管理目标，在成本控制深度上，往往只重视财务部门的倒推成本核算，没有控制产生生产成本的煤矿生产过程和工艺流程，仅仅是依据本矿历史数据或类似矿井的生产成本数据。在生产成本控制的广度上，满足于财务等经营管理者的“倒推”成本分解上，着重于事后核算，而没有发挥更多生产管理者的成本控制作用，缺少生产成本的事前预测决策和事中控制协调。（2）生产成本考核和分配机制不完善。煤炭企业生产过程中，生产成本考核和分配还存在一些有待完善的地方：一是生产成本预算、控制、考核在于少数经营管理者，实际决定生产成本高低的生产管理者成为被考核对象，生产成本的节超与生产管理者经济利益脱钩；二是生产成本考核不能与煤炭生产过程完全结合，为预先“倒推”的成本数据而去控制生产成本，甚至为了实现预先“倒推”的生产成本数据而变更设计、生产工艺流程和生产作业计划，存在短期行为现象，不利于矿井长远发展。（3）企业传统成本管理目的不能适应企业发展需要。煤炭企业传统成本管理以财务报告为目的，是为了满足财务会计制度的过程，对于过程生产成本控制力度小，成本核算一定程度上脱离生产过程、工艺流程 ，没有与煤炭生产作业过程、现场职工自身潜移默化的成本控制连接起来，使得传统成本法提供的成本信息失真，无法满足煤炭企业的决策和管理需要。（4）企业可控成本控制不利，预算指标分解难以落实到位。我国煤炭企业管理框架基本沿袭原煤炭部行业管理模式，煤炭企业实行预算管理制度，预算的生产成本指标主要是原煤单位成本和各项材料的定额消耗。这些生产成本指标在向下分解时只能横向分解给某些职能部门，而不能纵向落实到一线生产单位，也不直接支配各种资源的消耗量，只是被动地对各区队、各班组进行考核，造成成本超支的可能性增大，预算指标分解不能有效和过程费用控制结合，控制力度小。

二、煤炭企业生产成本动因分析

（1）煤矿开采设计过程是煤炭企业生产成本的决定性因

素。煤炭生产不同于其他工业生产，地下煤炭赋存地质状况是约束煤炭企业生产成本的第一要素。对于相同的地下煤炭资源，采用合理、先进的开采设计对于今后煤炭企业的生产成本具有极大的约束力，不同的开采设计，在相同的煤炭技术条件下，同时决定了煤炭企业当前和今后的生产成本，决定了一个企业的远期生产成本，远期生产成本涵盖了整个煤矿生命期。不同的采区设计、开采方法以及三量的储备，直接影响了一个煤炭企业的当期和远期生产成本，煤炭企业生产成本管理是一个长期行为，而不是一个短期目标。（2）煤炭企业生产技术过程是决定煤炭企业生产成本的重要因素。煤矿生产技术设计所决定的生产条件是生产成本控制的基础，在同样生产技术基础上，选择最优化的生产技术方案是影响生产成本的重要因素，积极应用先进新技术，是降低煤炭企业生产成本的重要举措。（3）煤炭生产管理过程是制约煤炭企业成本管理的重要因素。煤炭生产是地下开采作业，受煤炭赋存条件影响以及煤矿生产工艺过程限制，煤矿生产管理过程对生产成本控制产生了很大影响。同时，煤矿生产条件具有多变性，这也决定了煤矿生产管理过程具有多变性。因此，煤炭企业不像制造业那样，生产成本随产出的增减而增减变化，在一定时间阶段内，生产成本投入与煤炭产出往往不成比例。如当煤炭赋存条件复杂、过大断层等多变状况影响生产时，投入多产出小，甚至只有投入没有产出。当原煤生产稳定正常，产量增加时，投入却不增加，甚至减少。在这些诸多因素影响下，煤炭生产管理过程成为了煤炭企业生产成本控制的重点。（4）密集型人力资源管理过程是影响生产成本的多样性、多元化因素。煤炭企业生产过程不同于现代流水线自动化生产过程，行业的特殊性决定了煤炭生产过程需要密集型劳动力，多数煤炭生产过程、工艺操作和系统维修需要大量的劳动力来保证，受劳动力技术水平高低、责任心强弱和成本节约意识的影响，劳动力组织对生产成本管理产生了巨大影响，密集型劳动力成为煤炭企业生产成本管理的多样性、多元化影响因素。

三、煤炭企业过程成本控制的基本对策