供应链经理范文

供应链经理范文（共8篇）

1.供应链经理范文 篇一

关于企业中层管理者培训的新思考

在网络技术快速发展的知识经济时代，“企业教育化经营和员工学习化生存”的观念早已深入人心，战略化的员工培训不再是支离破碎的大拚盘，也不再是短期的阶段性任务，而是系统化思考和全方位规划的长期性工作，它是企业整体发展战略的组成部分。长期从事管理培训和咨询顾问工作，使我们更多地接触到不同规模的各类企业。我们发现，许多企业的高层领导都有明确的发展目标和规划，但问题往往存在于中间管理层，由于处于承上启下的关键位置，中层的管理水平、领导素质和执行能力，直接影响到企业运营的整体效果。为此，我们针对中层干部素质和能力要求，专门开发设计出MDP(Management Development Programs)课程，这是基于高层发展计划的EDP（Executive Development Programs）概念在中级培训领域的引伸，从理念上讲是比MTP(Management Training Program)更进一步的课程设计，MTP是中阶管理培训计划，而MDP则是中层管理者的发展计划（EMDP是EDP和MDP的结合），这样的理念是从中层管理者职业生涯的角度出发去思考的，更有利于培养员工的主人翁精神，有利于实现员工与企业的“利益共同体、情感共同体、事业共同体”三个共同体。为此，我们初步的思路是：“战略着眼，系统思考；全面规划，分步实施；个性设计，分类培训；既重创新，更重实效。”基于企业发展战略的高度，进行系统化、全方位员工培训规划设计，在不影响正常工作的前提下，分阶段组织培训实施，在具体工作中注重企业不同层次、不同岗位、不同文化基础的员工，进行个性化的课程设计，注重培训的实际效果。基于战略化系统化的培训思路，我们要达到以下培训目标：一是提升中高层管理者的思想素质。如组织纪律性、服务基层的意识、自我角色的认知，协调沟通能力、企业发展的使命感和团队合作精神；激发其内在的精神活力和创造力；增强中高层管理团队的凝聚力和向心力。二是提升中高层管理者的理论素养和管理执行力。包括基础理论和科学管理方法；提升中高层管理者的综合领导能力，包括宏观的战略决策能力、策略谋划的能力、资源整合的能力、计划组织的能力、人员管理的协调能力和业务运营的执行能力，以及在企业运营中的理念创新、机制创新、制度创新、管理创新和执行力创新等能力。三是提升中高层管理者的领导水平。包括辨才识才的水平、招才引才的水平、组织凝聚团队的水平、用才授权的水平、考核监察的水平、驾驭下属的控权水平，提升中高层管理者的影响力和领导艺术。针对这样的培训目标，我们设计出以下两类课程：一类是基础课程：如《管理者的角色认知》、《沟通管理技巧》、《时间管理与工作统筹技巧》、《员工激励与精神管理》、《团队建设与管理》、《商务礼仪与职业形象塑造》、《会议管理》、《谈判技巧》、《员工发展与职业生涯设计》。二类是提升课程：如《管理学基础知识》、《组织行为学概略》、《工作计划与目标管理》、《战略化人力资源管理》、《薪酬设计与员工福利管理》、《绩效考核与绩效管理》、《企业转型与机制变革》、《企业文化建设》、《REP与企业信息化建设》、《领导授权与控权的艺术》、《企业战略管理》、《品牌营销策略》、《卓越领导力修炼》、《高绩执行力修炼》等。针对以上课程的培训实施，要体现出以下八个特色：一是课程思路的战略性：课程思路必须基于战略化的思考，如基于战略的制度化建设、企业文化建设，战略化的人力资源管理和战略化的市场营销和技术创新等。二是课程设计的系统性：针对企业不同层次的员工，必须进行系统性的课程设计，由浅入深，由易到难，由微观到宏观，适合企业用于员工队伍的全面素质提升内训。三是课程内容的实用性：要潜心研究方法论，在理论家和企业家之间建立一座沟通的桥梁，课程内容注重对企业管理的直接指导价值，即操作层面的实用性和针对性。四是授课程序的逻辑性：讲课首先要从相关理论入手，概要介绍课程必须的理论常识，其次找出与工作实践相关的关键点，随后通过案例分析给予印证。五是授课过程的互动性：MBA互动式教学已为现代教学广泛采用，可通过分组讨论、开展竞赛调动气氛，引导学员积极思考问题和参与课堂互动。六是授课氛围的激励性：讲课老师始终要充满激情，语言中蕴含着精神力量，富于感染力和煽动性，能使学员产生强烈共鸣，从而打开心灵之门，激发出无尽的热情和动力。七是综合效果的艺术性：授课老师要求各学科知识丰富，擅长将心理学知识运用到教学之中，强调教学方法的丰富多样，如各类游戏、户外运动、寓言故事等，增强教学的艺术性。八是动态发展的创新性：未来竞争的唯一优势是比别人更快一步的学习的能力，在培训行业，创新才是硬道理，越是个性的越会有价值，因此授课者讲课一定要常讲常新，不断研究新问题，开发新课程，以最快的速度把最新理念提供给有需求的人。

民企中层管理者培训应如何进行

要成为优秀企业，中层干部是不可或缺的人力资源，优秀的中层队伍是提升管理效率的重要部分。民企有必

要把中层管理者培训提上今天的管理日程。参与嘉宾卓翠丽：MBA、广州宏达工程顾问有限公司经理江南：研究生学历现任中联物流有限公司总经理臧根林：信息产业部高级项目经理培训讲师、MBA、广州科韵数码科技有限公司总经理1.培训普遍流于形式记者：作为企业管理者和中层管理人员培训的直接参与者，大家认为当前我国民营企业在中层管理者培训方面做得怎样？臧根林：还很欠缺。据我观察一般民营企业的员工培训原因可以分三类：一是为了申请某些资质必须的培训，或为了招标时经常需要的证书派人去参加培训，是企业营运平台建设的一部分；二是“头痛医头脚痛医脚”的方式，企业哪些项目或哪些方面管理已经出了问题了，不培训不行了，只好尽快安排培训，是补漏式的培训；三是由于员工有学习的要求，特别是中层干部，是企业的业务骨干力量，企业为了留住人才，把培训作为一种奖励或福利。卓翠丽：这要分开来看：一方面民营企业的高层人士自认为非常重视中层管理队伍培训，他们认为“培训是企业发展的需要”，“人才是培训出来的”，“培训是稳定人才的手段”；但值得注意的是另一方面，大部分的中层管理人员认为公司并不重视培训。然而，这些中层管理人员个人却对培训表示出极大的关注。他们认为“如果不培训，能力就会下降”，“培训是公司应当提供的”。记者：培训机制是否还很不完善？卓翠丽：对。目前我国大部分的民营企业还没有形成完善的培训体系。如在培训管理机构方面，仅有少数设有自己的培训部门；在培训制度方面，部分的民营企业声称有自己的培训制度，但几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形式；在培训负责人方面，只有少部分的负责人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，没有一家企业有过规范的培训需求分析；在培训评估方面，有个别的企业曾做过二级评估，绝大部分企业均没有进行过三级或四级评估；在课程体系方面，大部分企业没有自己的中层管理培训课程；在教材方面，仅有极个别的民营企业设计过中层管理人员专用教材；在培训设施方面，绝大部分的企业没有自己的培训教室（教室、教学设备等）。更严重是，尽管超过半数的民营企业有自己的培训计划，但大部分的计划都没有得到有效执行。其中很多企业每次培训的计划是临时制定的。记者：江总，你怎么看？江南：我就我企业的实际情况说说吧。我们企业在供应链管理中就涉及规划、计划、运输、仓储、配送等多个环节的管理，因此，中层管理干部现场管理水平的高低直接影响着企业管理的效率和竞争力，还有服务质量、成本、安全生产和员工士气，需要较高的管理与沟通艺术。我们企业对中层干部的教育培训较为重实效，干什么学什么，缺什么练什么，遇到什么及时培训。去年下半年我做了一个计划，从公司理念、业务提高、个人素质、领导艺术等方面系统地对中层干部进行培训，虽然我不是专职培训师，但我喜欢亲自培训，因为我能提出有针对性的培训要求，同时，针对日常管理中存在的问题进行解剖，更贴近企业实战要求。2.企业对中层管理者培训怎么看记者：这样看来，中层管理人员的培训还很难。你们认为它难在哪里？臧根林：难就难在它无法估量，因为民营企业都比较实际，希望培训的内容能直接为企业带来利益或好处。具体来说主要有这么几点：一是成本问题：人才培训又花时间又花钱，民营企业一般都一个萝卜一个坑，人人都任务比较满，去培训半个月意味着这个人的业务就可能会停半个月，成本很高；二是人才流动问题：中层干部往往不是企业的核心层（如股东），而他们又是企业的业务骨干，机会多，其他企业也容易挖他们，培训有时可能反而提高了他们的流动速度；三是诚信问题：很多公司给员工培训都会签订培训合同，比如说要求受培训的员工必须在企业服务满多少年多长时间，但这样的合同起不到真正的制约作用，很多人不守约，违约了就算把培训费还给公司，也还是造成较大的经济损失，比如说时间成本的损失。卓翠丽：难在培训的随意性较大，将培训视为“救火”。绝大部分的培训计划是临时敲定的，如公司开会时发现公司最近在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好，需要对中层进行培训。这样，培训势同“救火”，无法规范操作。记者：高层怎么看？卓翠丽：部分高层对培训的认识存在误区。相当多的企业高层对本企业中层管理人员不是很满意，并抱怨“好的想法得不到贯彻”、“公司有肠梗阻”、“不少人把我的经念歪了”。大部分高层认为这个问题是“没招好人”或“只有通过人员调整来解决”。只有少数高层认为可以通过培训来解决。这说明民营企业高层对培训的认识还有相当大的误区。记者：这样看来，企业对培训的期望肯定很高。卓翠丽：对。企业安排一次培训不容易，对一次仅2-3天的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题、市场问题等。而且效果难以评估。记者：为什么？卓翠丽：从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是民营企业的当务之急。另外，培训经费没有得到合理利用。目前民营企业的培训经费（民企892元/年，外企5020元/年，国企1362元/年）不仅在绝对值上低，而且，有限的培训费用没有得到合理的利用。表现在培训经费使用的随意性，高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，觉得培训不好，一分钱也不花；民企派人外出进修的费用占培训费的68%，这是很不合理的（外企一般占5-15%）。3.什么内容更合适和更有效？记者：你们认为中层培训什么内容更合适？臧根林：我觉得主要是业务知识和管理知识。其实企业文化、敬业精神、诚信问题等都是很需要培训的，但民营企业更注重实效，注重直接可以产生效益的相关培训。卓翠丽：我认为应包括销售技巧、管理技能、团队建设、谈判技巧、MBA课程、其他管理等。至于方式上可 以有多种选择，如请公司高层讲课、请专家或知名人士讲课、发放书籍自学、请培训公司、外派进修等等。记者：怎么样的方式更有效？臧根林：主要看企业培训计划是否做得合理、培训的讲师是否足以胜任、被培训的学员是否真正投入等。现在培训行业发展很快，搞培训的公司很多，但鱼龙混杂，主要是师资实力问题。我觉得中国大学的老师们比较缺乏实际经验，学院派的居多，从理论到理论，缺乏鲜活的实际案例，会影响培训效果。卓翠丽：我认为培训与工作轮换相结合的方式更好。定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去

丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解。江南：我觉得将培训与参与企业决策同时进行，效果会更明显。让中层人员参与企业高层次决策，让他们就企业组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议和设想，促使中层管理人员为自己的决策承担责任，再在培训中寻找差距。如果总经理能亲自对中层人员培训，对宣讲公司的经营理念、树立自身威信、迅速提高中层素质都很有帮助。4.培训将日益受到市场重视记者：各位对民营企业中层管理人员培训的前景和趋势有什么看法？卓翠丽：企业高层和中层都对中层管理人员培训寄予厚望，并希望通过培训解决和改善企业管理水平。企业高层领导基本认为通过对中层管理人员的培训可以“提高管理技能”，“解决工作中的问题”，“更新观念”，“提高业绩”，“增强企业凝聚力”，“员工职业发展”。总体看来，高层注重中层实际能力的提升。中层自己认为“解决工作中的问题”，“提高业绩”，“提高管理技能”，“职业发展”也应成为企业对他们培训的重要方向，说明中层对培训表示出较大的实用性和功利性。就这两方面的认识，培训工作在民营企业中层管理人员当中有着广泛的市场和机会。臧根林：目前的民营企业中真正成长为具有自身文化底蕴的大型企业还不多，不少公司生意是做得挺大，但说到企业的文化底蕴还是很浅的，要成为IBM、HP、ORACLE这样的大公司在中国也许还需要很长时间，但只要国家给我们一个稳定的政策，总会有部分成功的企业会发展到那一步。伴随着企业的成长，中层干部培训是必不可少的一环，越多企业要求发展，培训的市场就会越大，所以我觉得未来的中层培训市场是很可观的。随着企业对培训质量的要求越来越高，将成就一些真正有实力的培训公司。

成功经理的核心能力培训企业内训

培训对象：

经理和即将成为经理的员工。

培训提纲：

1.序言：从专家到经理

A)经理的职责

B)了解你自己

C)了解你的团队

D)管理你的老板

E)领导力的产生

2.目标管理与绩效考核

A)目标设定的六大原则

B)绩效考核的三个关键

3.辅导下属、提升业绩

A)识别辅导机会

B)营造辅导氛围

C)确认辅导需要

D)陈述问题

E)寻找解决方案

F)制定行动计划

G)评估行动计划

4.分派工作、授权、激励下属

A)分派工作的原则

B)授权的技巧

C)激励下属的理论

5.领导团队

A)高效团队的基本要素

B)团队的五个阶段

C)个人绩效与团队绩效

D)化解冲突、携手合作

6.领导变革、促进创新

A)对待变革的四种态度

B)领导变革的四个步骤

C)释放创新思维

2.供应链经理范文 篇二

“很多企业都将执行层面的效率推到极致, 却忽略了计划层面的效率问题。上海到北京搭飞机最快也要1小时40分钟, 但你不可能要求它更快了。”

张祺, 1999年毕业于华东理工大学应用数学专业。从马士基数据到迈极再到杰迪 (JDA) 软件, 张祺先生专注于物流和供应链领域近十年, 服务企业跨越零售、物流、制造等多个类型。先后参与长江三峡工程设备运输管理、南粤物流 (香港上市) 业务流程咨询、中国石化 (上海) 物流信息系统建设、中国国际海运集装箱 (集团) 股份有限公司堆场系统方案以及李宁有限公司业务流程优化等项目。擅长发现行业问题、流程梳理以及供应链整体解决方案的提供, 针对供应链各环节的计划与优化有独到的理解和解决手段。

提高供应链效率的首要工作是对效率进行分解。效率包含很多指标, 如客户订单的满足率、到货的准确率、仓库提货的准确率、货物的破损率、货物装袋的速率等。效率一旦被分解后我们就会发现, 它们来自执行和计划两个层面。

企业, 尤其是大型企业, 要解决供应链的效率问题, 应当从不同的层面去看待。很多时候效率并非单独作用于某一层面, 执行层面的效率问题很可能反映了不可能完成的效率指标。举一个简单而极端的例子来说, 上海到北京哪怕是搭飞机也需要1小时40分钟, 但我们在这个基础上无法要求它的效率更高。现在国内很多企业都将执行层面的效率推到极致, 却忽略了计划层面的效率问题。

对于计划层面的效率问题同样需要从多方面进行考虑。在战略上我们需要解决如何保证整个供应链的高效运转;在战术上我们需要一个以消费者需求为中心的供应链计划来支撑整个供应链网络, 否则哪怕运输再及时, 仓库检货再顺畅, 却把货物以不合适的数量、时间运到不合适的地点, 结果仍是无效物流。

“我知道了未来的需求在哪里, 现在的库存、安全库存、生产计划各是多少, 那我就知道应该在什么时间把什么货物从哪里运多少到哪里。”

提到优化供应链, 首先企业要做到对未来需求的可视, 因为只有当未来客户的需求是可见的, 才可能预测出某个商品在某时某地的销售量, 才能够让货物的流动更加有效。接下来要做的事情是将这一预测与各地销售经理协同, 运用他们对当地市场的理解和智慧, 把以数学工具为基础而产生的整体销售预测落实为销售计划。这个计划不是在谈今天应该做哪些事情, 也不是说这件事情发生之后我应该怎么做, 而是指我们对于未来要做事情的预判, 具备一定的时间跨度, 而且会随时间变化而被不断更新。

制订销售计划以后, 我们就可以用它来驱动对整个供应链网络的设计和优化。因为只有在了解未来需求在哪里出现、何时出现、需求量为多少的前提下, 我们才有可能依此来完成对供应链的设计和优化。简单说, 我知道了未来的需求在哪里, 现在的库存、安全库存、生产计划各是多少, 那我就知道应该在什么时间把什么货物从哪里运多少到哪里, 这是一个联动的关系, 也就是将计划从战略落实到战术层面。

接下来企业需要根据一些基本数据来判断整个供应链成本。计算成本时不能只单一考虑某个路段的供应链成本或某个仓储中心的作业成本, 通常这样做的结果都会是为达到某一条供应链成本的最低, 却造成了整个供应链成本的最高。

“供应链管理系统与ERP的关系就像大脑与四肢, 我不否认一个人需要强壮的四肢, 但是能够让他变得不同的是他的大脑, 企业也是一样。”

信息化手段将庞杂的供应链变得简单明了, 可能出现的问题也更容易被发现和预防, 但国内企业基本都在忙于做ERP, 企业经理人需要时间来逐渐认识和了解供应链管理系统。

有人这样说, 供应链管理系统与ERP的关系就像大脑与四肢。我不否认一个人需要强壮的四肢, 但是能够让他变得不同的是他的大脑, 企业也是一样。ERP永远在如实记录已经发生的事情, 然后为决策者提供准确的量化数据和报告, 但却无法提供对于未来需求的预测, 缺乏有效的机制去看未来需求, 更没有一个有效的工具去重新设计和优化供应链网络。国内很多企业都还没有站在供应链的角度来看问题, 其供应链部门实际就是物流部门, 而物流只是供应链中的一个环节。

举例来说, 2003年太古可口可乐在原有ERP系统基础上架构了供应链管理系统, 该系统依据ERP提供的历史销量数据和当前网络节点的数据, 帮可口可乐判断未来需求出现的位置、单品种类及数量, 然后重新设计供应链网络, 最终根据网络结构和未来需求实现自动补货, 仓储、运输等问题也会迎刃而解, 毕竟如果无法决定补货的拨次, 自然也根本谈不上运输和仓储。

“我们帮太古可口可乐将预测精准度提高25%, 减少库存50%, 将一条百万级美元的生产线推迟三年投放, 你可以想象这为太古可口可乐省了多少钱。”

从2000年到2006年之间, 太古可口可乐的单品数量发生了很大变化, 目前太古可口可乐的供应链网络包含有大约300个单品、50间生产厂、300家分销中心、超过1万名销售。经测算, 该网络中有3万个以上的变量, 在这样的一个爆炸性的增长过程中, 太古首先要解决的一个问题是如何应对这种增长。太古遇到的问题是需要对某一单品跨越的所有位置 (如工厂、分销中心、仓库、门店等) 进行供应链管理规划, 或者在一个新的变量出现时 (如某一分销中心投入使用) , 如何将其隔夜就纳入到管理计划中而不需要做很多改动。此时我们需要一个IT系统去帮助发现一些异常的因素, 以帮助我们把有限的时间放在最关键的问题上。当一家企业规模越发庞大的时候, 单纯依靠人力是几乎不可能完成这些管理工作的, 必须要有一个系统帮其直接引导到有问题的地方去, 只有这样用户才能够在有限的时间内最大限度的提高效率。

从收益上讲, 供应链管理软件帮太古降低了50%的库存, 将一条百万级美元的生产线推迟三年投放, 将预测的精准度提高了25%, 解决了因判断不准确造成临时改单、加单所带来的成本浪费, 并通过优化配置补货路径的方式满足市场供应。

3.采购经理职责[范文模版] 篇三

一、服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定；

二、负责公司的物资、设备的采购工作，并对所采购材料的质量做好检查、数量进行核对并做好登记，及时办理交验、报账手续；

三、负责保存采购工作的必要原始记录，做好统计，定期上报；

五、对所采购的物资、设备要有申购计划，并上报公司领导，有权拒绝未经领导同意批准的采购定单；

六、负责主动搜集市场信息，对市场信息进行汇总和分析，参与提出采购建议，协助公司领导做好有关物资采购工作的决策；

七、完成公司下达的各项物资采购指标，并对所承担的工作全面负责；

八、负责供应商的开发和与供应商的谈判，购进质优价廉的产品，并对公司各部门所需产品设备需求情况进行调研；

九、负责对采购的设备使用情况进行跟踪调研，并及时上报公司领导；

4.采购经理工作职责范文 篇四

一、工作基本信息

所属部门：工程部岗位名称：采购经理

直接下级：无直接上级：工程经理

二、工作任务与职权

1．热爱本职工作，勤于学习新技术，了解新产品，注意市场信息的积累。

2．廉洁奉公，不徇私舞弊，勤俭节约，讲究职业道德。

3．仔细核对合同报价所用的材料及产品。

4．负责公司施工所需材料的采购工作。

5．负责供应商的开发、管理及维护工作

6．大项材料必须做招标工作，其他材料必须询价最少三家供应商。

7．积极了解材料的短缺、发货、验收等实际情况，早知道，早处理。

8．及时协助财务部对照欠款数额或者合同要求安排对供应商进行付款。

9．做到每周一小结，每月一总结，每年一审核。

10． 根据工程工期、施工进程以及产品发货时间，合理安排工地材料及产品送货时间。

11． 督促材料商在规定时间内送达材料。

12． 完成领导交办的其他工作。

三、工作职责

1．因材料送达不及时而延误工期（材料原因除外），一次罚款100元。

2．未及时通知材料商或漏报采购项目而延误工期，一次罚款100元。

5.供应链经理范文 篇五

CALTS作为《物流技术与应用》杂志精心打造的行业物流研讨会,历经多年、积累深厚,一直以紧扣市场脉搏的主题、专业务实的精彩内容、行业精英组成的强大嘉宾阵容而著称,得到了众多鞋服、物流等相关行业的企业和专家认可,已成为行业人士的年度盛会。

今年,来自全国各地的嘉宾再次共聚一堂,热烈探讨着鞋服物流发展之路。紧凑的流程、热烈的氛围使得每一位参会嘉宾流连其中。那时那刻,他们可能觉得这只是众多普通行业交流会议之一,但相信几年之后,会有人记得这次会议,并庆幸和惊讶于自己亲眼见证行业转型发展的重要时刻。

主题前瞻,为企业指明方向

CALTS 2016的主题是“生态·物流·科技”,强调了新商业环境下鞋服供应链与物流变革及其驱动力。目前,鞋服行业市场环境如此复杂——既有鞋服传统销售渠道的遇冷萎缩,又有电商渠道的持续增长;既有减少库存、降低成本的难解之题,也有“互联网+”推动的技术与模式创新。对此,赫基国际集团总裁助理危昱先生在其《服装行业的物流与供应链创新趋势的探讨》演讲中指出,鞋服企业面临的经营压力是全方位的:传统销售渠道受到以电商为代表的新渠道的强烈冲击,线上销售包括020销售占比不断增加,这使得服装企业商业模式发生了巨大变化;消费者的心态和行为发生了显著变化,对品牌的忠诚度在下降,这逼迫鞋服企业要通过各种渠道和方式抓住消费者的兴趣点,并且要有随时随地、即时即刻满足消费者的能力;如阿里巴巴和唯品会这样的行业渠道巨头崛起,彻底改变了行业的生态,他们凭借渠道话语权使得主导行业的权杖易主,一些供应商(生产企业)甚至可以在新平台上与品牌商直接竞争,原有行业格局和生态处于重构过程中。

如何才能在纷繁复杂中把握行业发展的关键点,并凝练成一个简洁鲜明的主题,使与会者产生强烈的共鸣?会议策划团队经过多次商议,请教了若干专家,与业内人士进行过反复交流,终于推敲出这个主题。其中,“生态”是对鞋服行业发展的高度概括,也是未来行业演进的前瞻洞察;“物流”强调的是我们坚守的事业,是会议始终不变的核心话题;“科技”是推进行业(鞋服与物流)变革发展、走向未来(生态)的手段和力量。很多嘉宾都反映大会主题切中了行业发展和时代变迁的脉搏。

面对不断变化的市场环境与客户需求,服装行业进入全渠道发展阶段,服装企业从被迫创新到主动创新,需要在流程、模式、技术、管理等方面全面创新,重构一个新的产业生态。其实,所谓生态重建,从另一个角度看就是供应链体系的调整与优化,这其中自然离不开物流系统的变革,由此将出现新的行业热点和机会,如逆向物流和增值服务等。

按照生物学的说法,生态圈是一个复杂的系统,圈中各方你中有我,我中有你,你影响我,我影响你,共生共赢,天道循环。1996年,美国经济学家穆尔首次提出了“商业生态系统”,他借一个生物学的概念比喻商业系统中相互联系的各个企业、各个环节互相影响、共同发展的状态。具体到我国鞋服行业,品牌商、生产企业、代理商、电商平台、物流服务商、物流装备企业、信息系统服务商等等,共同为最终消费者提供服务、创造价值。在这个生态圈中,各成员之间有博弈更有协作,最终成为难舍难离的命运共同体。

内容丰富,演讲精彩纷呈

本次大会内容丰富、全面、专业,组织形式新颖,受到与会嘉宾的热烈欢迎。

会议分为主题大会、专场论坛、首届全国鞋服物流经理人互动场等多个环节,采用主旨演讲+开放式百家讲坛+高端互动等不同形式,在两天的会议中,二十几位演讲嘉宾围绕“生态·物流·科技”主题分享了自己的认识与经验。其中,配送中心建设与运营、信息化建设、三方物流合作与共赢、电商物流四个话题成为热点。

配送中心建设与运营

配送中心是鞋服物流的一个“枢纽”和“指挥部”,是鞋服物流系统中的一个关键节点。在全渠道时代,现代化、高效率、专业化的配送中心更是企业保持竞争优势的利器。

配送中心外部布局以及内部规划是配送中心高效运作的基础。

谈及当下配送中心的网络布局,广州都市丽人实业有限公司物流总监王雷先生在《服装物流配送中心之“去中心化”探索》的演讲中指出,都市丽人经过历时四年多的仓库集中化战略,仓库数量已经由原来的20个变为了如今的2个,实现了2仓配发全国8000多家门店的高效运作。

针对配送中心的内部规划,王雷提出了全新概念,即配送中心的“去中心化”探索。他指出,在都市丽人福民配送中心规划建设中,从多种拣选方式的使用(包括订单别、多楼层接力、笼车拣货、小分拣机、电子标签及RF分播)、将一套设备分解为多套设备、电子标签系统的独特设计、多波次并行等多方面进行“去中心化”尝试,效果显著。同时,王雷表示,都市丽人正在规划建设中的天津仓,将会继续从布局、流程、设备、管理方面进行“去中心化”探索。

想要配送中心高效运转自然离不开智能化解决方案以及创新技术装备的应用。自动化物流系统解决方案备受关注。

特格威贸易(上海)有限公司方案设计总监Stephan Jagric在《服装物流自动化全渠道解析》的演讲中指出,全渠道模式下,服装配送中心的作业呈现了三个主要变化:订单数量更多、更小;终端配送点设置更便利;业务模式更加多样化。用自动化系统应对这些变化已经不再是梦想。同时,他表示良好的解决方案要具有灵活性、模块化、延展性、操作简便四个特点。TGW的FlashPick解决方案可以灵活应对拣选作业,实现全渠道下的配送中心高效运营。

浙江刚玉智能科技有限公司副总经理陈娟在题为《全渠道鞋服类智能物流中心的“货到人”解决方案》的演讲中结合某知名品牌配送中心的解决方案应用,分享了“货到人”解决方案的高效运作,该企业的电商和门店的订单全部采用了“货到人”的拣选技术,拣选工位的效率超过每小时200箱。

山东兰剑物流科技股份有限公司副总裁刘鹏更是在题为《电商物流中心“货到人”系统及其应用》的演讲中对电商仓储物流的拣选技术进行了详细分析。他认为,目前电商仓储物流面临的突出挑战在于拣选,尤其是针对海量SKU的拆零拣选,同时还面临用人成本、人员管理等方面的难点。针对电商物流“以存为辅,以分为主”的特点和需求,刘鹏着重介绍了兰剑新推出的蜂巢式订单储分系统,其优势包括储分一体化、拣选智能化、响应实时化、作业高效化、成本最优化等。该系统已在唯品会华南物流中心得到了应用。

配送中心内部的自动化装卸搬运解决方案能够大幅提升运作效率。林德(中国)叉车有限公司产品经理柯凌晟在《全方位解决方案为服装行业插上柔性翅膀》演讲中指出,想要实现提高物流运作效率、获得可靠的运作保障、降低运营成本等目标,需要从全价值链进行规划,设定全方位解决方案,林德作为全球物料搬运专家可以为服装企业提供完善的服务。

库存控制、订单分配是配送中心运营管理中纷繁复杂的工作。唯智信息技术(上海)有限公司CEO陈梦槐女士在《全渠道模式下的多仓管理模型及服装行业云TMS》中指出,当前,服装企业在配送中心的网络布局中单仓布局的越来越少,服装企业至少有两三个仓,供应商库存到货、以及仓库发货主要取决这个品类的销量,有一定的分配规则,如果分配不正确一定就会有仓间调拨。

基于该现象,唯智提出了“分布式的订单管理”解决方案,通过信息化技术实时掌握门店库存和线上的可售库存。一旦线上的可售库存,或者是线上的订单非常多,就要重新计算库存的分布,就是要把线下分多少给线上,同时要决定分多少给门店。分布式的订单管理无疑能更为准确地掌握库存变化,做出应对方案,实现配送中心准确高效的库存管理、订单分配。

要实现“仓配一体化”就是要建立实时价值网络生态圈,打通整个的供应链。陈梦槐女士讲解了唯智端到端供应链管理云平台架构,即利用该公有云,实现制造商、品牌商、零售商、分销中心、物流中心、工厂等各个角色之间作业可视化,实现生态圈里所有角色的实时动态更新与分享,解决牛鞭效应。

此外,配送中心的内部运营管理和团队建设也尤为重要。拉夏贝尔物流总监丁雪锋以《大型物流中心内部运营管理》为题做了深度剖析,他结合拉夏贝尔的经验,从部门班子如何组建——组织架构设计、员工招聘与岗位设置、绩效考核与薪酬体系、岗位技能培训、物流资源分配以及员工关怀等6个方面,详细讲解了做好大型鞋服物流中心运营管理的各项举措。

信息化建设

信息化是现代物流实现的基础,有助于供应链各方的有效协同和无缝连接,特别是在“互联网+”时代和全渠道模式下,它既是鞋服供应链与物流优化的关键,也是难点所在。因此,鞋服供应链的信息化建设与优化成为CALTS 2016的又一讨论重点,演讲嘉宾纷纷分享经验,探讨对策。oTMS联合创始人&COO段琰、曼哈特软件(上海)有限公司资深行业顾问俞磊、乐商云集(厦门)供应链有限公司业务发展中心总经理王洪龙、深圳市巨软科技开发有限公司实施总监冯滨、红蜻蜓鞋业首席信息官姚跃朋、百世供应链销售市场总监钱凯南均就此与参会代表进行了分享。

姚跃朋直接以《从信息化角度思考鞋服行业物流》为题,详细介绍了红蜻蜓是如何基于公司物流业务形态、物流特性变化、物流配送模式等进行信息化尝试的,包括中央计划管控体系、总仓直配终端体系、仓库融合支撑体系、库存共享支撑体系等的建立,为参会代表提供了有价值的探索经验。

俞磊则通过一位丈夫为妻子准备最好的结婚纪念日礼物的案例,生动地讲述了如何利用大数据来满足客户需求。他表示,未来的门店将更加数字化,成为“数字+商店”,通过数字来连接整个供应链的每一个点,达到虚拟信息跟实体门店展示的同步化和同质化。

同样谈到基于大数据进行供应链管理的还有王洪龙,他详细介绍了如何基于大数据进行进销存的高效协同,通过信息化实现供应链全流程的可视化与协同。他进一步表示,乐商拥有全系列数据信息化系统,以供应链优化整合为核心,实现供应链协同的全程服务。

此外,冯滨也重点强调了数据对于仓储物流的重要性,特别是对于电商来说,数据将是最值得关注的内容。

对于后端物流运输而言,物流信息化建设同样重要。钱凯南详细介绍了百世如何利用不同的内部系统对接订单,并根据订单背后的逻辑、订单大小分配到不同的子系统,并最终进行落地和操作。另外,针对全渠道带来的挑战,百世还进行了各种信息化创新,如进行资源整合的货运版的优步——优货平台,百世O2O一体化物流平台,以及O2O设备smart point微信下单一体机等。

对于从货主到收货人整个供应链的物流运输信息化,段琰以《全渠道时代的后运输可视化》为题,针对全渠道下的一体化物流管理需求,向大家分享了oTMS如何在基础平台之上进行创新延伸,即提供统一订单管理入口、统一承运商管理、统一操作标准的oTMS全渠道物流管理解决方案,以满足鞋服企业的物流信息化需求,实现鞋服供应链各方的协同。

演讲嘉宾对于信息化的分享和尝试,以及第三方物流与服务提供商的信息化创新,带给与会嘉宾更多的思考。

三方物流合作与共赢

第三方物流是物流服务专业化发展的结果。随着服装企业对物流重视程度的不断提升,以及第三方物流公司专业化服务能力的增强、服务成本的降低、诚信度与效率的提高,服装企业大规模使用第三方物流早已成为行业共识。

虽然对于合作的大方向大家都彼此认可,但是在具体合作过程中,双方也难免产生不匹配、不和谐的碰撞。让服装企业和第三方物流公司增加理解、增加沟通、走向合作共赢,正是会议的目的之一。

会议中服装企业的嘉宾开诚布公地谈到了他们的关注点。

三六一度物流管理中心总监程岳明先生的演讲主题是《鞋服企业物流外包的变革与前景》。他毫无保留地分享了自己数十年来的行业经验,以三六一度自身的物流变革为案例进行深刻剖析,详细解读了物流外包的变革基因、策略与优势,以及民营企业家是否选择物流外包的心态分析等。这些最真实的内容给听众带来深刻启示。

波司登国际控股物流总监兼供应链总经理戴建国的演讲主题是《物流外包管控》。他提到,波司登KPI只有三个指标:时效、安全、服务。在实践中,赔付问题可能是双方纠缠的一个点,相关法规不符合市场实际需求。《邮政法》规定:发生损失,赔付甲方(鞋服企业)最多不超过9倍的物流费用,但是甲方需要赔付产品(成衣)全价。最后他强调:合作双方是伙伴关系,心心相印,合作共赢,才能长久发展。

第三方物流的企业家也分享了自己对行业的看法,展示了最新的服务能力。

新易泰物流有限公司总经理王伟在演讲中阐述了未来企业的生存之道:要么你足够大,大到能够自建一个生态系统;要么你加入一个生态系统。在行业生态发生变化之际,物流企业要清晰“定位”,及时“卡位”,占据有利位置参与竞争。

众诚美集(中国)供应链管理有限公司董事长,同时也是北京众诚一家供应链管理有限公司董事长的赵明,演讲主题是《让服装逆向供应链轻盈、时尚、有效》。在他演讲前,首先进行的是一场美轮美奂的沙画表演,艺术家用最普通细沙的变幻演绎着物流人的努力,讲述着众诚一家团队的成长历程。表演结束后,赵总谈到,逆向物流是近些年服装物流的热点问题,也是难点问题,众诚一家有14年的服装物流经验,如今与美集物流(一家总部位于新家坡的全球性第三方物流提供商)合作,成立众诚美集(中国)供应链管理有限公司,可以说是优势互补,相得益彰,能够为客户提供更贴合实际需求的逆向供应链服务。

上海诺尔国际物流有限公司总经理王屹介绍了《奢侈品行业的物流世界》。奢侈品在我国处于发展初期,最初是快速开店需求,特点是把客户体验放在第一位;备货少,调拨需求大,物流服务商要满足这些需求。随着社会的发展和变迁,奢侈品商家同样需要面临消费者需求变化、全渠道销售变革等挑战,对物流成本越来越敏感。第三方物流企业要适应这种变化,在保证物流服务品质不变的情况下,大幅为客户降低成本。上海诺尔取得的成绩表明:三方物流应该专注更细分的市场,要更懂客户,贴近客户,这样才能在帮助客户的同时发展自己。

电商物流

在电商物流论坛中,唯品会(中国)有限公司运输物流配送总经理陈少涛、山东兰剑物流科技股份有限公司副总裁刘鹏、GRI集团中国物流总监徐怀龙、百胜研究院院长李方翔及百世供应链销售市场总监钱凯南依次登场,满满的干货为现场赚足了人气。

陈少涛题为《服鞋类“传统物流+电商物流”分析》的演讲可以说是电商物流实操教材的浓缩版,他就仓库、运配、库存管理三个方面,对线上线下融合以及物流的发展方向进行了重点介绍。在仓库方面,陈少涛分别就零售/电商仓库的类型及特点、网络布局、运作流程进行了详细分析;在运配方面,阐述了目前电商资源的四种主要类型——快递模式、混合模式、以唯品会为代表的完全控股模式、以京东为代表的完全自建模式,并从干线、仓库、配送、自提、系统、同城、退款等7个方面介绍了物流提速的策略;在库存管理方面,介绍了传统零售行业可以采取的饥饿订货、减少分仓、电商仓配外包三个解决思路,以及电商企业的C2B及零库存发展策略。而对于电商物流的发展趋势,陈少涛认为,物流开放平台、物流租赁、金融物流、物流媒体以及国际化将是重点。

除此之外,电商仓库的自动化需求也是本次论坛关注的重点内容。陈少涛表示,电商物流自动化分为三个阶段:一是利用传输带进行周转箱输送,二是波次合包,三是分拣传输。

谈及电商物流,全渠道是永远也绕不开的话题。徐怀龙、李方翔、钱凯南均就全渠道展开了分析。“电商是个‘野蛮人’,将整个零售的思路全部打乱,随之而来的是整个库存的割裂。因此,如何打通线上线下库存,实现全渠道库存共享成为行业共同的愿景。”徐怀龙在《全渠道下的鞋服库存管理与优化》演讲中感叹到。他表示,全渠道库存管理正从1.0时代进入2.0时代,即,从只考虑线上库存的打通和共享,无法融合线下店铺的库存,升级为纵深发展,打通线上线下库存并实现库存一体化。因此,做到及时同步、库存预警、自动补货、云库存四个方面,将有助于鞋服企业做好全渠道库存管理,更好地为客户服务。

李方翔则进一步分享了如何将全渠道落地,并具体讲解了将全渠道业务导入鞋服企业的“七步”进程,即概念、模型、场景、流程、规则、推广、优化。此外,他针对全渠道业务的三大核心挑战——订单路由(包括订单商品、门店位置、加盟商管控)、系统对接、结算方法,以丰富的案例详细介绍了应对之方。

钱凯南更是扩大范围,分析了全渠道下企业供应链面临的挑战及解决方案。其中三大挑战是:如何快速响应线上线下消费需求,提升客户体验;传统线下分销、电商O2O多渠道并行造成后端物流运营复杂;多渠道造成订单、库存及相关信息割裂,使得企业无法便捷地从整体上统筹销售计划,合理配置供应链资源。对此,他分享了百世的供应链解决方案,即,将全渠道订单信息纳入统一订单入口,实现同一个WMS,同一套库存。同时,钱凯南还强调,全渠道发展不应该只是物流部门的事,而应提升到公司整个战略层面加以推动。

搭建生态,携手走向未来

值得一提的是,本次会议还成立了“中国鞋服物流创新发展联盟”,发布了《2016中国服装物流发展报告》,首创推出了“首届全国鞋服物流经理人互动场”活动,这三大亮点赢得了与会者的高度评价。

6.物业经理述职报告[范文] 篇六

大家好！

年初，公司李总再次提出了“二次创业”的战略方针，同时提出了以“五心”撰写XX年物业优质服务的新篇章的工作宗旨。紧紧围绕执行李总下达的目标管理责任开展工作。现对一年来的工作作如下述职总结：

一、简述指标完成情况

年初，按李总下达的目标管理责任进行分解，并按部门和项目签订了部门和项目的目标责任书，明确了自己的各项任务指标。科学安排，强化“三全管理”，为创朝阳特色的企业品牌，树良好企业形象，实现多元化管理，力创社会效益、经济效益双丰收，紧紧抓住物业服务工作主线，展开工作，较好地完成了公司下达的经济各项任务。一年来，虽有项目经理、主管的更换，随着物业遗留问题、安全问题以及服务的缺陷问题的增加发生，影响了物业管理费的收缴，但想方设法还是完成了收费任务，如：新西蓝项目各项收费率：96% ；中天花园项目各项收费率：98%；阳光嘉庭项目各项收费率：98%；中联颐华苑项目各项收费率：96%；丰泰项目各项收费率：100%；华茂玉龙园项目各项收费率：98%。

李总在年初公布公司经营状况时说：整个公司盈利约8万元。企业已经具备一定的规模，如此的利润作为公司的副总脸往何处放，憋屈了一年，而今终于可以挽回些颜面。

二、回顾反思 落实整改提高

从年初设想管理工作规划的实施到规划的半途扼杀开始认真回顾，就好像写毛笔字在起笔、运笔阶段还算条理清晰顺畅，而点睛之笔却不知为何终止或者说成了涂鸦，细细品味一年来的工作，好像事事都有美中不足的地方；总之，从个人角度总结XX年：只求无愧、但求无过。

自身也有许多不尽人意的地方，主要表现在以下几个方面：

1、培训抓得不实不细，培训做了，培训的效果如何，总结不够。

2、工作上缺少持之以恒，缺少一抓到底。

3、思想观念上跟不上形势，在开拓创新上未发动大家，听大家意见不够。

4、制度上过于讲情面。未有进一步量化制度，把制度落到实处。

5、企业文化未实质性强化。公司和员工应是伙伴关系，在提升员工归属感、责任感方面不够。

6、打造企业品牌。企业是生命，品牌出效益。物业公司打服务品牌，要知名度、美誉度。员工都是形象代表，加强品牌教育。

7、制定目标管理粗枝大叶、不详备。责任目标计划在前瞻性、科学性、全面性、系统性、可能性等方面需完善。同时需加强计划管理，流程控制，培训员工的计划意识，努力完成计划。

三、XX年工作计划与思路

XX年，我将紧扣公司的发展规划，一方面认真完成公司李总交给我的各项工作任务，另一方面，继续加强公司自身的各项制度建设，进一步拓展业务范围，提高服务质量，创建有信誉、有实力的物业管理品牌。

（一）进一步创新工作机制，内强管理，外拓业务，使公司的发展再上一个新台阶。

7.经理协理欢送致辞（范文模版） 篇七

首先，请允许我代表部党委和全体干部职工，向XXX经理为我部、公司乃至整个XXXX的发展所作出的贡献表示衷心地感谢！

XXX同志是拥有四十二年工作历程的老同志、老领导，三年插队，两年奉献在铁路，三十七年贡献于石油事业。在为XXXX事业奋斗的三十七年里，XX同志先后担任过团书记、副主任、副经理等职务。多年来始终与企业同呼吸共命运，风雨同舟，勤勤恳恳，任劳任怨，忘我工作，把自己的青春和力量无私地奉献给了XXX事业。

XXX同志是我们这个领导班子里的表率，长期从事企业管理工作，他有一个显著的特点，那就是善于钻研、博闻强记，把政策理论装在脑子里，敬业爱岗、胸怀全局，把干部职工的情况装在心里，这是一个敬业者多年不懈追求才能积淀的功底和厚度。

特别是走上部领导岗位以后，XX同志展示出了优秀的组织协调能力和企业管理能力，一步一步把部企业管理、制度建设、招标等工作推上新台阶。在担任部副经理期间，他坚持贯彻落实中央、集团、公司和我部有关部署，围绕中心、服务大局，时常召开形势分析会、情况通报会、落实反馈会、工作碰头会等全面完善招标流程、市场调研、合同谈判、职工餐厅管理等各项工作制度。他在企业管理和完善制度体系等方面做了大量扎扎实实、艰苦细致的工作，推动了我部企业管理工作的不断加强。

在部领导班子里他是老大哥，在一起共事的日子里，给大家、更给我留下了深刻的印象：他胸怀坦荡、团结同志、谦虚谨慎、稳重淳厚，长年坚持学习，善于观察和接受新鲜事物，具有很强的逻辑分析和思辨能力，能抓住事情的关键所在，求同存异，协调各方，化解问题的主要矛盾。作为分管企业管理的部领导，他对我部的XXX事业也始终给予最大的关切，经常性的关心一线勘探状况，关心生产经营情况。可以说，XXX经理是我部一位有素养、有责任、有能力、有特长的优秀领导干部，为我们树立了好榜样，值得我们所有干部职工尊敬和学习。

8.供应链经理范文 篇八

记者:您好关总!据我们了解, 作为“百年老店”, 索斯科是由一个小规模的企业发展成为当今全球领先的工程进入解决方案的供应商。请您简要介绍一下贵企业的发展历程。

关寿华:索斯科 (Southco) 于1899年在美国宾夕法尼亚成立, 成立之初为专业石油管道制造商。在过去的65年里, 索斯科通过自主创新、战略收购以及海外投资, 成为全球领先的进入解决方案 (工程零部件) 供应商。索斯科产品组合十分广泛而多样化, 目前共有25, 000多种标准产品和50, 000多种针对客户需求专门改制或定制的产品, 例如门锁、紧固件、助推/助拔装置、把手、螺钉、以及电子门禁控制解决方案和铰链/定位控制技术等各类创新产品。索斯科覆盖行业众多, 包括:医疗器械、机箱机柜、企业通信设备、自助服务器、暖通空调、工业机械、船舶、汽车、航空航天、休闲车、工程机械和轨道交通等。索斯科在全球22个国家聘用超过2, 300名员工, 拥有13个生产和库存基地, 为全球70, 000多家客户提供服务。为了能让客户得到针对性的方案, 我们在各个区域成立了多元化科技事业部和交通事业部以便提供更具针对性的工程设计和服务。这两个事业部各有专门的工程设计和销售团队, 而中国医疗器械行业的业务发展与客户管理是由多元化科技事业部负责。

记者:经过一个世纪的发展, 索斯科秉承的发展宗旨是什么?

关寿华:我们深信第一印象至关重要, 优异的质量与功能加上细腻的工程设计以及符合人机工程学原理的完美触点能够使产品与众不同。本着这一宗旨和热忱, 我们与客户保持紧密联系, 为客户开发创新的工程进入解决方案, 最终提升客户产品的触点体验。为了实践这个目标, 我们有三大理念—联系、创造、创新, 这也是我们索斯科品牌的价值。这里就给大家做个简短的介绍。面对当前信息化和全球化市场, 我们非常注重与客户之间的紧密联系以及内部之间的配合。我们在美国的客户在美国设计产品, 在中国制造然后到欧洲装配。反之亦然, 我们在中国的客户可能部分在中国设计生产销售, 也有部分销售到外国。从设计生产到物流, 我们会组织包含工程设计和应用工程师、项目管理以及产品开发等专家的团队为客户项目提供支持, 从而确保整个过程不出现错误。另外, 索斯科的财力基础雄厚, 有能力去配合客户的业务发展, 在技术销售、分销、工程设计及制造工艺和运营等方面持续投资, 我们已在全球建立了规模庞大而实力雄厚的专业团队, 并且扩充了生产设备, 以随时随地为客户提供最卓越的支持和服务。通过这样一个强大的网络, 我们期望为客户在多方面创造更多价值, 例如我们综合在各个行业吸取的经验和知识使得我们为各种设计难题创造更多创新的解决方案, 开拓无尽的可能性。

我在一年前刚加入索斯科时, 我就深刻感受到同事们对工作的热忱和与客户的紧密联系。无论身在美国、欧洲还是亚太地区, 各地区的同事都会互相保持紧密联系, 务求共享资源, 以更好地解决客户的问题以及保持我们的创新技术走在市场前段。这股强大的凝聚力是自索斯科成立以来一直相传的传统和企业文化特色。

记者:在发展过程中, 值得索斯科铭记的大事有哪些?其意义是什么?

关寿华:作为超过一世纪的老店, 索斯科由一个小规模的企业经过自主创新、战略收购以及海外投资等一系列策略性的投资而发展成为当今全球领先的工程进入解决方案供应商。当中, 最值得铭记的是我们在中国的成长。索斯科在2002年于上海设立办事处, 当时只有6名员工, 直到目前为止已经十年, 目前员工总数超过850名, 本地化比例接近100%。在2011年, 尽管整体宏观经济不很乐观, 索斯科还是加大投资力度扩充深圳厂房规模, 进一步加强工程设计能力及增添尖端设备提升产能, 首阶段投资总额约4, 000万人民币, 这显示了我们对中国市场的高度重视。

记者:请谈谈索斯科在医疗领域提供的产品所承担的重要性。

关寿华:这一行业的客户很注重产品质量, 客户都会小心选择熟悉医疗行业产品、经验较为丰富并具有良好信誉的供应商。在这些方面我们都能满足到客户的要求, 而目前我们在医疗行业的主要客户都是这一行业的领先企业, 例如西门子、奥林巴斯、GE、迈瑞, 这证明了我们的实力。当前, 医疗行业日渐关注药品和信息的安全保障, 而健全的安保措施除了定明完整的条规之外, 还必须备有健全的安保系统提供实时安保监控和设定使用者访问权限。这些需要增加了医疗行业对电子门禁控制的需要。而索斯科机械电子锁和电子门禁控制解决方案既能够满足简单的安保需求也能提供更为精密的保护, 与安防网络集成实现更可靠高效的安保系统监控。另外, 在医疗领域, 索斯科的产品能够提升医疗设备的易用性、效率和耐用性。比如有些医疗设备需要配置稳定坚固的定位技术, 从而让医疗用户可以灵活调节显示屏角度或器械的支臂, 实现精确而稳固的定位, 或者可不费气力抬举仪器面板, 提供更安全的操作。索斯科的另一创新的旗舰产品-定位技术-正可以为医疗器械客户实现这些重要使命。

记者:未来, 索斯科的发展目标是什么?准备推行的措施有哪些?