物流部绩效

物流部绩效（精选8篇）

1.物流部绩效 篇一

结算部绩效考核方案

ⅰ绩效考核方案一

一、绩效考核总则

为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案

工资=基本工资+岗位工资*部门绩效考核系数+年终奖励（盈亏奖励和特别贡献奖）

部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。

岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。（暂定2000）

岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。（暂定 1200,800）

二、主要工作完成计划

1、图纸计算量T=（暂定）4 万方/人.月(以整个工程为考核对象-图纸计算报表为依据)

2、结算量(含小票和图纸结算)J=（暂定）1.5万方/人.月（以签字或盖章结算单为依据）①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止；

②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭亏为盈）的个人给予特别贡献奖）

③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月.人

例如 王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。

三、绩效考核实施细则

1、工资浮动比较大

（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大；

（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。

2、图纸计算量考核

（1）图纸计算考核，可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实情况，或存在作弊可能。对于故意计算错误且证据确凿，给予结算员惩罚，降低6个月图纸计算月岗位工资100元（并

作为岗位工资考核的依据之一）；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量出现重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致出现亏方，按故意计算错误降低100月岗位工资3个月，（并作为岗位工资考核的依据之一）。

（2）当图纸结算改为小票结算，应根据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。

（3）图纸考核对象，图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量（或合同规定范围全部砼量）作为考核对象，既必须全部计算完一个工程所有混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比较大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。

（4）图纸计算范围，按合同约定计算，无合同或合同无约定或约定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。（原则上只计算主体结构，二次结构另行考虑）

（5）图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐蔽工程施工。对于图纸到达时间迟于施工进度的由图纸送达人负责该进度以前的隐蔽工程的不能及时对比造成的后果，但结算员应将之前的混凝土量及时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方原因。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算，（6）图纸计算考核表（表一）图纸计算汇总表格式（表二）图纸计算表

3、结算量的考核

（1）结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。

（2）按小票结算时间，应按照合同及业务要求以不影响回款时间及时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的，造成不能及时回款的，降低当月结算月岗位工资50元（并作为岗位工资考核的依据之一）

（3）按小票结算已出（已考核）结算单错误需改签的，改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量（当月或次月），改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追究相关责任人。

4、公司总产量目标

公司总产量目标见公司文件。

5、图纸工程量目标

图纸工程量目标由结算部长根据上年结算方式情况及根据市场情况预计应该能达到的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。

2.物流部绩效 篇二

奇瑞作为一家典型的汽车制造厂商,在物流外包方面有较强的行业共性,《物流技术与应用》记者专访了奇瑞汽车股份有限公司零部件物流部主任汪宇航先生,期望能深入了解奇瑞汽车在物流系统建设及外包方面的情况。

记者零部件物流是汽车物流中最复杂的部分。奇瑞的零部件物流是自己做,还是外包给第三方物流?运作情况如何?

汪宇航:奇瑞汽车生产需要的零部件有一部分是自制件,像发动机都是我们自己生产的,其他零部件大多向供应商采购。这就牵扯到物流系统建设与供应链优化问题

奇瑞的零部件物流系统现在主要分两个部分,一个是厂内物流，也就是零部件从进入工厂直至上线装配这一过程,基本上都是奇瑞自己完成的。另一个是厂外的零部件集散,大多是完全外包给3PL来做。目前我们与长远、邮政、招商等6家3PL公司合作,他们除了负责货物运输、仓储管理外,也会进行简单的零部件装配。比如一些螺母的组配就由供应商和物流公司沟通协作完成,奇瑞会对此提出严格的质量要求,组配好的零部件应符合我们的图纸要求并保证产品质量。

记者在奇瑞看来,做好汽车零部件物流最重要的方面是什么?如何解决?

汪宇航:个人认为包装是汽车零部件物流最重要的部分,如果零部件的物流包装能够符合我们的产品设计和运输质量的要求,并满足上线装配需要,我们就可以在整个供应链中最大化地利用这种包装,在提高物流周转效率的同时,最大化地降低物流成本,从而实现利润最大化。因为只要实现了物流包装器具在整个供应链上的一贯化应用,我们完全可以省略不必要的零部件倒换包装作业,包括将零部件按照生产节拍重新进行分拣、再包装等操作,直接配送上线即可。当然,要真正实现物流包装在整个供应链上的一贯化应用,难度相当大,需要汽车企业、零部件供应商、物流公司、包装供应商等各个方面的积极配合与努力。

现在我们遇到的另一棘手问题是,由于汽车零部件的形状大小不一,如果包装不善,在运输过程,零部件难免互相之间发生磕碰造成货损。为了可能避免免出现此类问题,我们有专业的团队负责研究并提供解决方案由于奇瑞汽车车型盖微型车到大型车,而且不同车型是共线生产的,我们一条生产线最高的时候可以生产6款车,所以零部件物流非常复杂。对零部件包装的使用,我们一开始走了很多弯路，现在是将包装的外框尺寸规划成4个标准系列,使其在外观上统一了,包装的内宽则根据零件的实际要求来划分下一步我们会设计可拆卸、可周转的滑轮式周转器具,这样的器具的利用率会更好。

从车型正式立项开始,奇瑞物流部就开始参与零部件包装设计,综合考虑每小时的生产量，零部件的质量防护要求,包装如何做到通用化、标准化等方面我们对每个包装器具都有严格的制作要求,从器具各个部分的材料使用到器具的铭牌,从文字内容、字体大小、喷涂地点等都有相应的规范。包装人员设计好专业器具,厂家按照图纸生产制作,要经过厂家、包装人员、现场工艺人员评审合格会签后,器具方可正式投入使用,否则需要重新优化器具并按照上述流程操作。器具投入使用后,奇瑞也会要求物流公司或零部件供应商按照器具管理标准规定,对器具定期维护、维修,以保障包装的良好使用与物流的畅通运行。

记者奇瑞认为把部分物流业务外包给第三方物流公司,有哪些好处?面临哪些问题?对第三方物流公司有哪些希望?

汪宇航:我认为物流外包对奇瑞公司来说最大的好处是可以减少对物流的管理。因为奇瑞正处于转型期,可能会没有那么多精力去做物流系统建设奇瑞现在专注于汽车技术的研发,设计并生产、销售市场需要的车型。比如E3,就是采取正向研发,我们会研究消费者的要求和品位,到市场上去做大量需求调查,经过分析之后做出一款车,再去调研,最终确认其真正满足消费者的需求才进行生产

当然我们在物流外包过程中,发现第三方物流公司也存在很多问题比如我们对零件的质量要求非常高,提出了“物流质量门”的概念,要求第三方物流公司对零部件物流实现前端把控,也就是将物流质量前移,从零部件运输的每一个环节开始把控,尽可能减少产生问题的可能性但是我们发现,第三方物流公司的运作过程存在很大的不足。举例来说,奇瑞内部员工进行汽车装配时都是小心翼翼地把零件一个一个对位摆好;而第三方物流公司的员工由于专业技能不足,过程管理缺失,有可能将精密贵重零件叠放堆压。这里面所产生的潜在的质量隐患从外表是无法发现的。尤其是电子元件这类东西,只有装配完了,进行整车调试时才会发现有问题,而且一个功能丧失了却不知道究竟是什么原因,这就非常麻烦尤其是汽车到了客户手里,一旦客户开着这种存在质量隐患的车上路,结果会非常可怕。但最后这些问题还是需要奇瑞自己来解决,因为客户是不会去找第三方物流公司的,这无疑会对奇瑞的声誉有很大的影响。所以现在所有重要的电子元件我们已经不让第三方物流帮助运输了,我们要求供应商直接送货到奇瑞的工厂,我们自己来单独管理,这样虽然成本上升了,但可以保证零件质量。

第三方物流公司还有一个问题就是管理水平参差不齐,这样一来增加了我们的附加管理成本,也制约了我们的发展。因此现在奇瑞对第三方物流公司会提出更高的耍求如果3PL可以按照我们的质量要求提供高品质的服务,并有与我们合作的极大的意愿,奇瑞会优先考虑把入厂物流外包给他;否则我们宁可多花点成本自己做物流,为什么要降低要求外包呢?

此外,刚才提到现在是6家3PL公司与我们合作,如果今后可以整合成一家来全面负责我们所有的物流业务就好了,因为物流公司多了,管理起来肯定有难度我们渴望有一家实力特别强的,能够满足我们企业运营要求的综合性物流公司,来帮助我们一起运营,那样我们的物流管理成本会更低

记者|奇瑞汽车物流系统建设的未来规划是怎样的?

汪宇航:个人认为,奇瑞是一家很认真的企业,一向都是自己能做的事自己来做,这样对质量更放心。如果我们可以做到很专业,为什么不自己做物流?不可否认,第三方物流公司在进行整整合运输当中,资源搭配更好,这是他们的优势,同时他们已经做了很久,因此积累了较为丰富的专业经验。但是奇瑞也有自己的优势。我们是主机厂,可以第一时间掌握客户的需求,可以加快市场反应速度。而3PL在这方面是缺失的,他们必须通过相关调研来了解客户需求,应对速度自然就慢了。当然,考虑到公司的发展战略,没有时间给我们专门来研究物流以便做得更专业、更好,奇瑞还是倾向于物流外包

3.物流园区绩效评价研究 篇三

[关键词] 物流园区 绩效评价 构建

一、引言

物流园区是现代物流业发展的产物，我国的物流业正处于蓬勃发展之际。2006年全国现代物流工作部际联席会议的部署，国家发展和改革委员会和中国物流与采购联合会联合组织物流园区调研组，在全国开展了物流园区调查，结果显示：全国205个物流园区中，已经运营(含部分建成，投入使用)的物流园区49个，在建的物流园区65个，规划中的物流园区91个。在各地物流园区的建设过程，已经形成了比较成熟的物流园区的选址规划、物流园区布局规划、投资规模规划等规划技术，但很少考虑物流园区投资建设后的实际绩效，以对本物流园区进行改进、为其他物流园区提供借鉴。因此，随着各地物流园区的逐渐建设运作后，科学全面地分析和评价物流园区的绩效，已成为物流业迫切需要解决的课题。

二、物流园区绩效评价

1.物流园区绩效评价。物流园区绩效评价，是运用科学的标准、方法和程序，基于物流园区体系结构，对物流园区活动中的绩效进行评定;它既要反映所服务地区经济战略目标，又要结合物流园区的特点。

2.物流园区绩效评价的现状。目前，较多的是对物流或供应链物流绩效评价的研究，如:Mentzer与Konrd首次以绩效衡量为目的包含了效率与有效性来对物流活动进行分类的有意义的尝试，Lummus列举了供应链绩效的主要考核指标KPI;而对物流园区绩效评价的研究较少，但物流园区是一项耗时耗资、占用大量土地的特殊工程，很难用物流或供应链绩效评价指标及方法去科学全面的评价其实际绩效。

三、物流园区绩效评价的意义

物流园区绩效评价是对物流园区的业绩和效益做出客观、标准的综合判断，以真实反映现时状况，并预测未来发展前景。因此，进行物流园区绩效评价的意义在于：

1.绩效反馈。及时发现运作中不足的方面，进行改进。

2.决策支持。通过绩效评价反馈的信息，为以后的决策提供论据，同时可预测未来的发展前景。

3.改良业绩。促进物流园区的管理者改进建设运作方法，提高绩效，并可通过多个物流园区绩效评价结果的纵横向比较，促进物流园区管理者的改进业绩积极性。

4.提供借鉴。找出实际运作效果与规划目标的偏差，分析总结结果可为其他物流园区规划建设的提供借鉴意见。

四、物流园区绩效评价指标体系的特点

物流园区绩效评价指标体系具有一般评价体系的整体性、层次性、动态性等特征，由于物流园区自身的特点，其绩效评价指标体系也有其自身的特征：

1.区域性。物流园区绩效评价指标体系要结合该地区经济发展整体战略目标，基于区域内各种物流主体特征建立的。其研究范围具有区域性，物流园区绩效评价指标体系的建设也受到该地区经济、市场、产业布局的影响。

2.宏观性。政府往往在物流园区规划中扮演着资金支持者、总体规划者并给予政策法规支持，故在一定程度上物流园区绩效评价体系的建设是政府公共事业管理绩效评价体系中的重要部分，其结果主要服务于政府管理和规划，其指标体系也应反映政府的宏观导向。

3.信息量大。从信息论的角度来分析，物流园区绩效评价的过程也是一个信息的收集、筛选、加工、输出、反馈的过程。绩效评价的有效性，在很大程度上直接取决于信息本身及传输的数量和质量。物流园区绩效评价的客体众多，包括政府相关职能部门、物流园区、物流企业等，信息量大。

4.复杂性。现阶段由于物流指标、统计分类及测算方法缺乏科学统一的规定，物流园区涉及较多的活动内容、参与活动的主体较多，这些都给绩效考核指标的选取和信息收集带来一定困难，提高复杂度。

五、构建物流园区绩效评价指标体系方法

现在广泛应用的构建指标方法主要是针对企业，如杜邦模式、KPI，BSC，ABC、EVA和标杆法等，但这些方法对物流园区绩效评价都在一定程度上存在局限性，比如，平衡计分卡法只是从财务方面、客户方面、内部经营过程、学习和成长方面四个方面建立指标来评价绩效，不能满足物流园区绩效评价的宏观性，由于会计科目的限制，作业成本法也很难体现物流园区运作过程所涉及的所有成本。

基于上述原因，本文提出以战略绩效评价系统为主，结合关键业绩指标法。首先按照战略绩效评价系统方法，把评价体系分为三个层次:第一层次是投资者价值最大化，也是物流园区的根本目标;第二层次是其他利益相关者价值最大化化，在这一过程，可以把物流服务商、环境、政府等利益相关者考虑进来;第三层次是经营过程的各种具体指标。其中，每个利益相关者都有其各自的相关目标，这目标在于设计、监督和管理物流园区经营活动，直观体现是利用关键指标法分析各种财务和非财务指标，而经营过程的绩效与企业及其利益相关者之间的契约关系相关联。

六、结束语

在物流园区绩效评价方法的研究过程中，仅仅集中于理论研究是不够的,应该结合物流园区的特点,制定评价指标，选定适宜的评价方法,进行实证分析和研究。如此,才会对物流园区的持续发展、促进区域经济产业升级、优化社会资源提供有益的帮助。

参考文献:

[1]物流园区调研组.2006年物流园区大扫描——《全国物流园区发展调查报告》摘录（上）[R].物流时代，2006（22）56～59

[2]Mentzer,John T.,Brenda Pousford Konrd.An Efficeincy/Effectiveness Approach to Logistics performance Analysis[J].Business Logistics, No.1(1991)33～62

4.导游部年度绩效总结 篇四

一、活动回顾

本年度我公司主推出主题游（情侣游、闺蜜游、古都游、江南水乡游、现代化都市游），自驾游（西藏、云南），大漠、大海游，12星座游四个系列。

导游部和接待部部联合策划了主题游活动。

二、工作概述

前期对导游部进行培训，打造朋友式的导游，导游的定位不再是路上的解说员，而是旅客的朋友，是在路上帮助旅客更好的享受旅程，解决困难的朋友（主要考评指标：顾客满意度），导游不还要要清楚的了解路线里每个景点的特色美食及地点等，和顾客的交流更多的是一种旅游的分享，而不是强制的消费。导游和顾客一样要轻松的享受这个过程。（导游对景点的负责采取轮流制，以免导游长期负责一个路线，丧失工作热情）

导游服务是旅游服务的一个组成部分，是在旅游活动的发展过程中产生，随着旅游活动的发展而发展的一种服务。是导游人员代表被委派的旅行社接待或陪同游客旅行，游览，按照组团合同或约定的内容和标准向其提供的旅游接待服务。

导游工作的目标是尽自己最大的能力，使旅客享受到最好的导游服务！在旅途过程中能够认真负责，真心诚意的为旅客服务。在旅途过程总合理安排行程，服务要有热情，使自己成为一名优秀的导游员。

工作职责与任务。

三、活动执行

导游部全体员工配合公司推出的活动联合其他部门认真做好各个接待任务，完成接待任务要严格按照公司规章制度高质量高效益。本年度我导游部联合接待部策划了主题游活动。制定主题游的具体策划方案，每个主题的关键语，这个关键语就是我们所制定的每个主题要给客户带来什么样的享受。做这个策划之前要进行充分的市场调查，了解市场需求，分析目标客户群的旅游需求，挖掘潜在需求。和策划部合作完成制定出每个主题游详细旅游路线的工作。其中包括行程、住宿等的具体方案。计调部根据路线，进行相关的人员配置，酒店，交通工具，门票等的选择和预订，同时计调部需要做好市场调查工作，不断收集旅游市场信

息及同行的相关动态，对于活动运营后，市场和同行的反应进行及时的分析，不断的完善各个特色路线，在活动推出一个月后进行市场调查，市场分析，以及和同行业做对比，对于活动推出的效果以及是否达到预期目标要进行总结。并高度关注顾客满意度。关于导游部，主要负责进行我们公司主题游的景点解说等，要像游客的朋友一样和她们轻松愉快的出行，安全满足地回来。接待部要进行顾客的接待等相关工作。主题游策划方案完毕后交于财务部进行核算。外联部主要负责主题游戏的推广工作和寻求合作方。这其中需要财务进行核算。包括旅游路线的成本预算，活动宣传费用等整个活动的成本核算，以及活动运行后的营业收入核算等。整个主题游的活动需要各个部门的紧密合作和高度配合和支持。宣传渠道:大型商城和步行街的LED屏播放主题宣传片和专门设立展位进行咨询和宣传；太平洋、万达等中高档影城的宣传等制定宣传方案和预算计划书。合作方—君博大酒店（提供主题房）香满园（根据我们不同的主题游提供相应的主题套餐，比如，闺蜜游提供闺蜜套餐等。）

四、绩效计划

为了提高我公司发展，有效完成公司战略计划，确保导游部及时有效完成公司制定的任务，制定绩效考核办法和考核评定细则分解表。

考核对象：

导游部门全体员工

考核时间和方法：

分月考核和年考核，采用360 绩效考核方法，根据指标体系考核内容评定等级（卓越、中A、中B、中C、差）

考核组织实施：

该工作由总经理统一领导，部门主管或负责人相互监督，部门组织实施。考核结果：

导游部全体员工总体表现优秀，顾客满意度高。

五、收获

1、本年度导游部严格按照公司章程、制度以及要求接团、带团，相关工作认真细心完成。从完成工作的过程中深刻体会到了“在路上”旅游公司的优秀公司文化。

2、导游部全体员工对公司安排工作积极、细心，面对压力积极面对，遇到问题沉着冷静。在工作的过程中，锻炼了自己的专业技能和面对突发问题时的灵活以及快速处理问题的能力。面对游客的不断提问和咨询耐心解答，增强了自己的职业素养。

3、回顾这一年来的工作，在各部门的的支持及帮助下，顺利完成了公司每次分派的带团任务。尽自己最大的努力做好每一个景点的讲解工作，争取能达到游客百分之百的满意，为“在路上”旅游公司的声誉以及未来的发展，贡献着自己的力量。

4、在接团、带团的工作中可以做到在带领旅游团游览景点过程中，不再只是单一的讲解景点历史，而是结合天津近几年的发展概况，及未来发展计划系统讲解给游客，进而展现一个近代与现代相结合，高速发展中的天津市。加深与游客的交流，在最短的时间内融入到游客当中。并像陪伴家人一样对待全团每一位游客，尽量满足游客所提出的要求，虚心听取游客的建议，以最好的服务让每一位游客开心而来满意而归。在旅行社规定范围内，为我社及个人争取最大的经济效益。在工作过程中，不断的像我社同事及其他旅行社导游学习，借鉴先进的带团模式，充实自己文化修养，进而提高自己的业务能力。在接到社里分派接团通知的情况下，提前做好行程计划，与全陪或领队及时沟通，以便在第一时间掌握本次团队的第一手资料，从而更好的安排时间与行程，以避免因沟通不及时导致的时意外状况的发生，而导致游客的不满。

5、在工作中注重提升自我能力，导游技能、处理问题能力、思考能力、职业素养、职业操守等都得到了提高和锻炼。

6、在与接待部合作的过程中深刻体会到应该加强部门之间的团结协作，增强团队合作更加有利于出色完成任务，为公司带来更大的效益和利润。

7、通过有效的绩效面谈，及时发现了问题和不足，对本年度的工作做了认真的总结和反思，对下一年度的工作改进有了初步的规划。

六、不足

1、时有出现游客专业问题无法应答的情况，对旅游专业知识了解不够全面、深入。

2、带团中偶有出现脱岗现象，导致游客秩序混乱。

3、极少数游客有懈怠工作的情绪和表现，应及时关注和解决。

4、导游部的日常工作做的还不够细致。

5、导游对于提出部门改进工作的意见方面做的不够好。

6、加强对老顾客光顾的维持并做好口碑相传的工作。

7、对于公司的特色带团指标“像朋友一样和顾客旅行”理解不够深入，在工作中体现的不够好，这一点急需加强。

8、团队协作意识不够强烈。

七、2014年度规划

2014年导游部在保持2013年度的优秀表现外，更要积极克服上一年度所遇到的困难改进和避免上一年度的不足和问题。在2014年里接团、带团等的工作要保证高质量完成，要锲和公司的特色指标“像朋友一样和旅客出行”，将这方面的工作做得更出色。面对各种压力和问题，要积极面对和总结。同时要加强和各部门的协作，增强团队合作。响应公司总体战略的同时，自己部门的年度战略也要根据自己部门的情况有所特色。2014年度，导游部的业绩要更加出色！

2014年度带团任务：

1、加强学习，拓宽知识面，努力提高自己的文化素养，认真学习旅游专业知识以及相关常识。

2、关注本地旅游业发展走向，从而在工作中对自身的不足加以调整，以较强的针对性，针对不同群体的游客不同模式不同主题的讲解。

3、及时了解同业竞争对手先进理念，以及新的举措且及时向领导汇报，以便领导作出发展计划及工作调整。

4、对内完成好每一次接团任务，对外尽自己最大努力提高“在路上”旅游公司的良好声誉。

5.仓储部部门绩效考核方案 篇五

为进一步推动仓储部工作，提高整个仓储工作效率，在对仓储部内部改革充分了解的基础上，本着支持改革，提高效率的原则，决定对仓储部实施部门绩效管理。

一、根据《仓储部人员岗位调整说明及薪酬申请》，仓储部进

行了部分人事调整，申请增加工资基数1000元。经过人力资源部与仓储部的联合调查，认为在整体工作量没有增加的情况下，不宜增加岗位工资，从推动仓储工作的角度出发，决定将仓储部提出增加的1000元岗位工资作为部门绩效工资基数，对部门实施绩效考核。

二、实施程序：仓储部首先要按照内部改革方案，提出未来两

个月的工作计划，并提取部门的管理目标，并根据工作计划填写《部门目标管理卡》。

6.SMT部绩效考核表 篇六

1、SMT经理工作标准考核表 SMT经理 姓名 SMT部 岗 SMT

位名称 所属部门 考核得分

副总 车间主管 上

级 下

级 1．学历、专业知识 大学专科以上，电子/机电/自动化专业 2．工作经验 任职资格 五年以上现场生产管理工作经验熟悉YAMAHA YV100XE贴片机的设备编程、保养、维修 3．业务了解范围 能够独立在SMT完成不良品原因的分析及快速解决，并有效控制不良再生；

4、要能对SMT工程技术员、操作员进行技术培训。工作标准 标准细分（1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报副总、总经理审批后实施（2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查

1、制度执行（3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度

2、生产过程（1）主持例会，全面协调日常工作（2）SMT生产线工艺流程的制定与完善。管理（1）SMT板卡工艺评估的主导。对试产、量产板卡的设计从印刷品质、机器贴装精度、贴装效率、贴装品质等各方面因素进行评估。（2）SMT生产线品质异常的现场分析与解决。带领SMT工艺技术员对SMT各条生产线的品质状

3、生产计划况进行跟踪，对单项不良高的及时分析原因并解决问题。对一些设计、物料等自己解决不了的问题做到及时发现问题、及时反馈。主导SMT AOI软件升级及程序优化工作。管理 锡膏使用的管控与SMT炉温的管控。(3)回流焊与AOI设备的点检与维修.SMT钢网制作的要求与工艺改善.（1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力（2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本

4、生产调度（3）对新导入的产品、生产工艺进行评估。根据新产品所要贴装的PCB材质、尺寸及元件的性能，结合自己工厂的设备状况，对生产方式提出指导性建议；对特殊元件特殊工艺提出要求。管理 规范SMT作业的工艺流程，以减少作业的随意性。包括钢网的管理使用、锡膏的管理与使用、物料的烘烤等。

5、生产现场（1）推进5S现场管理制度，实现生产车间标准化管理（2）检查、监督、管理好各车间现场 管理

（1）部门日常工作的安排、任务分配及监督

6、部门行政（2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 管理（1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患

7、安全生产（2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 管理（1）及时与上级领导沟通，汇报生产部情况

8、其他工作（2）完成领导交办的其他任务 信息来源 考序核KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 得号 分 生产计划 生产部报表 按时完成率 1 20% 95%以上 每低于1%扣2分（合同 完成率）品管部报表 质量目标产品达到质量目标要求

每低于1%扣2分 2 20% ≧98%达标率 合格率 销售部

交期达成率达：交期达成率 3 15% 每低于1%扣2分 考核指标 100% 生产成本控制在预算之每超出1%扣2分 财务部 15% 4 生产成本 内 5S检查组

保证5S各个车间执行5S现场管控 评审单5 10% 每有一个不合格项扣2分 及达标 1．员工培训计划完成率1.每有一次培训计划未完 行政人事部达_90__% 成，扣2分； 有效投诉须2．核心员工流失率低于2.核心员工流失率每高出

10% 6 员工管理目标 __6__% 目标值1%，扣1.5分 经行政经理3.做好本部门员工的绩3.每出现一次有效投诉扣确认 效考核工作：0投诉率 1.5分

安全事故检

查 故发生次数（1）由副总对生产经理进行考核，每季度一次。考核流程（2）

最后交于总经理审核、批准。

（3）

每月8号前交于行政记录 考核人 被考核人 备注 签字： 日期： 签字： 日期：

2、SMT部生产组长工作标准考核表

生产组长 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 生产安全事 7 10% 未达标全部扣分 0事故发生

主管 本班组员工 上 级 下 级 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备SMT工艺生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 2．工作经验 任职资格 二年以上SMT车间生产管理经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分 1.每天早上跟踪生产开拉、人员调整、监督生产、品质。2.每天跟踪出货，第二天生产、人员计划、物料准备。3.新机型跟踪试产、问题改善、确认，PE准备作业指导书、工治具、注意事项。4.所有生产异常、设备问题解决、产线作业不良控制。5.QA批退不良品的分析原因、改善对策、监督执行。日常工作 6.监督新订单生产后三天应结单完毕，列汇总表跟近。7.负责与外部门、人事、开发、物流等部门沟通协调。8.监督车间工作纪律、5S维护、当天不良当天退仓库。9.每周总结报告（生产产量、品质问题、不良呆滞）。（1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； 其他工作（2）完成领导交办的其他任务

信息来源 考核序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 得分 每天生产计划安每天生产任务安排生产部报 1 20% 每低于1%扣2分 排 合理，生产计划 表 按时完成率：100% 随工单 各工序的不良率为 2 20% 每高于1%扣2分 产品工序合格率 1%。5S小组 未达标全部扣分(每有本班组现场必须达

10% 5S现场管理 标 一个不合格项扣5分）

绩效考核 人事部 班组每月流失不高班组（拉)员工流 10% 4 超出1%扣2分 失率 于6% 工艺检查 未按工艺操作人 5 10% 0次、月 发现一次扣2分 次数 生产部报 工时定额标准达 6 10% 100% 表 每低于1%扣2分 成率 生产部报 7 10% 物料损耗率 小于0.5% 超出0.1%扣2分 表 上

（1）由车间主管协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。考核流程（2）每月8号前交行政进行记录。（3）最后交于项目审核、批准。考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

3、SMT工程部技术员工作标准考核表 技术员 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 SMT经理 无 上 级 下 级 1．学历、专业知识 中专以上，电子类相关专业级 8 10% 安全事故 0事故 未达标全部扣分

知识 任职资格 2．工作经验 二年以上SMT工作经验，具备松下CM88、西门子S20、雅玛哈YV100XE 编程、维护、调机

3．业务了解范围 能独立编程、维护、调机、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.新钢网开孔要求制作文件（RTX给采购转钢网厂商）。2.所有机型工程BOM表、图纸、站位表制作、保管。2.新机型贴片机编程序、程序修改、程序保管备份。3.生产中所有设备问题解决、抛料控制、停机控制。1.标准 4.回流焊温度设定、保存各机型文件名、调用文件名。5.所有机器设备日保养、周保养、月保养。6.炉后不良品的分析原因、改善对策、工艺管控。信息数考核得序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 据 分 技术设 技术设计完成及技术设计完成 1 20% 计统计 每延迟一天扣1分时率 及时率100% 上级评 技术方案提每有一次未在规定时间内技术方案提交及定交及时率： 20% 时率 提交，扣5分 100% 按计划准时完上级 制作装配BOM 3 15% 每延迟一天扣1分 成 考核指标 相关部 不按规定时间每出现一次不按规定时间对相关部门技术门 4 15% 提供技术支持支持的及时性 提供技术支持扣2分 的次数为0 每有一次未在规定时间内 5 机器设备保养 10% 100%按时保养 保养，扣3分 技术资料归档上级

每出现一次技术资料不按技术资料归档及 6 10% 及时率达到时率 时归档或不完整扣2分 100% 上级 每有一项任务未完成扣2周工作计划、任务 7 10% 100% 的完成情况分（1）由SMT经理对技术员考核，每月一次。考核流程（2）最后交于副总审核、批准。（3）每月8号前交行政进行记录。备注 考核人 被考核人 签

4、SMT部工程师工作标准考核表 工程师 名： 日期： 签名： 日期：

姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 SMT经理 SMT技术员 上 级 下 级 1．学历、专业知识 大学专科以上，电子类相关专业知识 2．工作经验 三年以上SMT工程工作经验，具备松下CM88、西门子S20、雅玛哈YV100XE 编程、维护、调任职资格 机、维修、设备大保养、工艺管控等经验。3．业务了解范围 能独立对松下CM88、西门子S20、雅玛哈YV100XE 编程、维护、调机、维修、设备大保养、工艺管控等经验。工作标准 标准细分 1.新钢网开孔要求制作文件（RTX给采购转钢网厂商）。2.新机型贴片机编程序、程序修改、程序保管备份。3.生产中所有设备问题解决、抛料控制、停机控制。4.回流焊温度设定、保存各机型文件名。1.标准 5.所有机器设备日保养、周保养、月保养、季/年保养。6.炉后贴片不良品的分析原因、改善对策、工艺管控。7.所有设备维修，保持良好的堪用状态，预防停机。信息数考核得序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 据 分 技术统

20% 技术完成及时率 计 每延迟一天扣1分率100% 上级评 技术方案提技术方案提交及时每有一次未在规定时间内定 2 交及时率： 20% 率 提交，扣5分 100% 方案提交及每有一次未在规定时间内设备问题解决、抛上级 15% 时率：100%提交，扣5分 料控制、停机控制 考核指标 相关部 不按规定时间每出现一次不按规定时间对相关部门技术支门 4 15% 提技术完成及时供技术支持提供技术支持扣2分 持的及时性 的次数为0 相关部 每有一次

机器设备保养 10% 100%按时保养 保养，扣3分 技术资料归档上级 技术资料归档及时每出现一次技术资料不按 6 未在规定时间内门

10% 及时率达到时归档或不完整扣2分 率 100% 上级 每有一项任务未

10% 100% 的完成情况分 由技术经理对技术员行考核，每月一次。考核流程 最后交完成扣2周工作计划、任务于副总审核、批准。每月8号前交行政进行记录。备注

考核人 被考核人

签名： 日期： 签名： 日期：

5、SMT仓管员工作标准考核表 仓管员 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 生产主管 无 上 级 下 级 1．学历、专业知识 中专、高中(含)以上学历、电子类相关专业知识 任职资格 2．工作经验 1年以上仓库管理员经验，具备5S、认识电子元器件、物控系统应用、各种单据跑单流程等

3．业务了解范围 仓储管理知识、5S，熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 工作标准 标准细分 1.每天早上8：00确认生产干部夜班是否正常欠料、补料。2.每天正常新订单领料、退料、超损单（列超损物料给生产干部作奖罚制度）。3.每天按PMC、生产计划要求入库成品板。4.新机型核对领料单与BOM表用量是否一致，防止少料。5.新订单生产后三天内应结单完毕（以帐本为主），不可以挂单，跟催生产干部及时处理结单。日常工作 6.负责与外部门PMC、工程、客户等部门沟通物料问题。7.准备第二天生产所用物料，如有欠料及时报告主管。8.每天下午15：00确认生产干部是否能正常生产到第二天早上8：00，防止生产停线。9.SMT线边仓备好生产机型所用晶片物料。10.每周总结（未完工工单、超损物料、存在困难）。月报提供 周期工作 月盘点 完成领导交给其他工作任务 其它 计算方式 信息数据 序号 KPI指标 权重 绩效目标值 得分 账、物、卡相符保证库存记录准确，账、1 25% 每低于1%扣5分 上级 率 物、卡100%相符 保证发料、发货的及时、每发生一次进发料、生产部 进、发物料及时、15% 2 不影响生产、销售 手续齐全 进发货延误扣2分 销售部 生产部 每发生一次进发料、进、发物料准确，保证发料、发货的准确、考核指标 15% 3 手续齐全 不影响生产、销售 进发货错误扣2分 销售部 入库物料质量合99% 每出现一次不合格 20% 4 上级 格率 品进库扣5分 保证仓库环境干净、整齐 每次检查出现一次 上级 15% 5 仓库5S管理 不合格项扣3分 按时、准确填写保证及时、准确填写报表 每发生一次未及时、上级 10% 6 报表（每周总结）

准确填写报表扣2分（1）由财务部对仓管员员进行考核，每月一次。（2）最后交于财务经理审核、批准 考核流程（3）每月8号前交于行政进行记录。考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

6、IPQC过程检验员工作标准考核表 IPQC 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 品质主管 无 上 级 下 级 1．学历、专业知识 中专(含)以上，电子类相关专业知识 2．工作经验 任职资格 二年以上产品质量检验经验，具备SMT贴片机换料检验、认识电子元器件、仪表检测经验 3．业务了解范围 密切配合车间及有关部门做好检验、试验工作

严格按检验规程进行检验和试验 工作标准 标准细分 1.新订单贴片材料来料检验，特别检验旧料、散料。2.新BOM表核对图纸位置一致,区分AB面元件、封胶。3.新机型站位表的核对签名,以BOM表为标准。4.首件样品确认,中检、炉后必须签名确认摆放样品。日常工作 5.贴片机换料核料测试值、站位、飞达型号、签名。6.巡线检查每个员工是否按照规定作业,违规者上报。

完成SMT经理交办的其他工作任务 3.其他

计算方式 信息数据 考核序得分 KPI指标 权重 绩效目标值 号 来料检验准确率达每低于1%扣2分 月报表 新订单贴片材料 99% 1 15% 来料检验，特别旧料、散料检验确保检验旧料、散料。质量 每有一次末在规定时生产部

确保制程检验工作间内完成，扣2分 品质部月报表 过程检验及时完100%按和生产进度 2 10% 成 及工序的流转及时完成 每低于1%扣2分

1、月报表 考核期内确保达到 3 产品合格率 15% 96%以上 根据过程检验标每出现一次判断失误上级 加强检验知识，减少准，严格检查生产扣1 分过程中各道工序10% 判断错误，目标值：的质量。（判断失0次。误的次数）考核指标 上级检查 每出现一次质量改进相关部门 质量改善跟进的保证及时跟进质量 5 10% 措施未得到及时的实及时性 改进措施的实施 施扣2分

每出现一次制程质量制程质量问题及确保制程质量问题 6 10% 时解决率 100%按时解决 问题未及时解决扣2分 品质部

每出现一次延误或不质量检验报表（准100%准确、完整并按 7 10% 确、完整）及时率 时提交 完整扣2分 上级检查 出现一次重大质量事 8 重大质量事故 10% 0重大质量事故 故全部扣分 上级检查 每出现一次量具损坏量具管理的规范 9 10% 保证量具的有效性 或不规范（未在规定时性 间内受检）有效扣2分

（1）由品质主管、SMT经理对检验员行考核，每月一次。考核流程（2）

最后交于副总审核、批准。（3）每月8号前交于行政进行记录。备注 考核人 被考核人

签名：

日期： 签名： 日期：

7、炉后QC检验员工作标准考核表 炉后QC 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 品质主管 无 上 级 下 级 1．学历、专业知识 中专(含)以上，电子类相关专业知识 2．工作经验 任职资格 二年以上PCBA外观质量检验，具备SMT电子料检验、认识电子元器件、仪表检测经验 3．业务了解范围 制定和实施成品检验工作计划，确保产品质量 工作标准 标准细分 1.炉后焊接不良超过3%要立即反应给IPQC、生产组长、品质组长改善问题。2.PCB板不要重叠堆放，防止撞件、掉件。日常工作 3.A面板每隔半小时抽检贴片品质。AB面生产完再全检，箭头指向不良点。4.目检良品要打QC代码，送IPQC抽检、再送功能测试。5.QC考核标准：A、目检板的难度B、目检点数C、品质批退笔数D、平时上班工作纪律。（1）完成SMT经理交办的其他工作任务 其他

计算方式 信息数考核序据 等分 KPI指标 权重 绩效目标值 号 每有一次延迟，品质部 质检工作按时完 20% 100%按时完成 1 扣5分 月报表 成率 月报表

用户对产品质量客户（退货）投

投诉情况（退货15% 0退货，0投诉 诉1次扣5分 次数）每发生一次差上级检 根据成品检验标0差错发生次数 查 错，扣5分准，严格检查成品20% 考核期内确保达到 每低于1%扣2质量。98%以上 分 每发生一次差品质部

0差错发生次数

目检良品要打QC月报表 错，扣2分15%

代码并及时送检

考核指标 品质部 每出现一次延质量检验报表（准100%准确、完整并按时 5 10% 误或不完整扣2确、完整）及时率 提交 分 上级检 出现一次重大查重大质量事故 10% 0重大质量事故 质量事故全部扣分 上级检 每出现一次量查 具损坏或不规量具管理的规范 7 10% 保证量具的（1）由品质主管、SMT经理对检验员行考核，每月一次。考核流程（2 最后交于副总审核、批准。（3）每月8号前交于行政进行记录。备注 考核人 被考核人 签名： 日期： 签名： 日期：

8、SMT部印刷员工作标准考核表 印刷员 姓名 SMT有效性 范（未在规定时性 间内受检）有效扣2分

部 岗位名称 所属部门 考核得分 主管 本班组员工 上 级 下 级 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历 2．工作经验 任职资格 一年以上SMT车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解SMT的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分 1.锡膏提前回温4小时，搅拌均匀5分钟。2.印刷每隔5片板，清洗1次钢网，IC孔、小孔特别要用气枪上下吹通。3.每隔2小时钢网上锡膏收回重新手工搅拌。日常工作 4.清洗不良板先刮锡膏、后洗板，防止堵孔。5.不能有漏印、连锡、偏位等不良往下放。6.计数生产PCB板总数量。（1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； 其他工作（2）完成生产组长、主管交办的其他任务 信息来源 考核得分 序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 每天生产任务 1 30% 生产部报表 每天完成生产计划 每低于1%扣2分 按时完成率：100% 随工单 各工序的不良率为 2 25% 每高于1%扣2分 产品工序合格率 1%。绩效考核 每出现一次违规 3 20% 设备违规操作次数 0次 上级 操作扣2分 生产部报表 7 15% 物料损耗率 小于0.5% 超出0.1%扣2分 8 10% 安全事故 0事故 未达标全部扣分 上级（4）由车间主管协助SMT经理对班组长进行考核，每月一次。考核流程（5）月底交行政统计。（6）最后交于项目审核、批准。

考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

9、SMT部中检工作标准

考核表 中检 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门

考核得分

生产组长 本班组员工 上

级 下

级 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备 知识 2．工作经验 任职资格 一年以上PCBA外观质量检验，具备SMT电子料检验、认识电子元器件、仪表检测经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分 1.按照样品标准检查每个元器件的方向、极性。2.手贴散料要经过IPQC全检确认、签名才可使用。3.不能有漏贴、方向反、连锡、偏位，如有立即反应。日常工作 4.过炉时要平拿、轻放PCB板，防止元件抖动、偏位。5.材料不可以掉地上，落地材料要及时捡起来、分类归位，每张订单清尾扫地1次，每天下班前扫地1次，所有散料必须清理、分类干净才可以下班。（1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； 其他工作（2）完成生产组长交办的其他任务

信息来考核序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 源 得分 每低于1%扣2分 月报表 元器件经检测后的 1 元器件达标率 15% 合格率100% 随工单 各工序的不良率为 2 25% 每高于1%扣2分 产品工序合格率 1%。每低于1%扣2分

根据中检工作标准，严格达到公司质量目标上级检 3 25% 检查生产过程中各道工要求98%以上 查 绩效考核 序的质量。不断减少成品检验时发考核期内确保达到 上级检 4 15% 未达标全部扣分 现质量问题次数，不断减97%以上 查 少产品的返工率 上级检 出现一次重大质 5 查 重大质量事故 10% 0重大质量事故 量事故全部扣分 公共财物保护完好 6 未达标全部扣分 上级检公共财物保护 10% 无损（主要指量具）查（1）由品质主管对检验员行考核，每月一次。考核流程（2 最后交于副总审核、批准。（3）每月8号前交于行政进行记录。考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

10、SMT部操作员工作标准考核表 操作员 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 主管 本班组员工

上 级 下 级 1．学历、专业知识 初中、中专（含）以上学历 2．工作经验 任职资格 一年以上SMT贴片机、印刷机操作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分

每天早上7：45交接班确认对班是否正常欠料、补料。2.每天早上7：45交接班确认对班机器是否正常运行。3.新机型要找工程要站位表与BOM表用量核对，防止少料。4.每天准备新订单领料、退料、填写超损补料单（列超损物料给生产干部签名到仓库领料）。1.每换一次料要叫IPQC核料（杆装、托盘装、散料装），及时填写换料日报表。6.填写机器抛料日报表、每小时产量、每天累计产量。7.每天下午3：00前准备物料能正常生产到第二天早上8：00，防止机器停线，如有欠料及时报告主管处理。（1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； 其他工作（2）完成领导交办的其他任务 信息来考日常工作 5.核序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 源 得分 每天完成生产 每天生产任务 1 计划 20% 每低于1%扣2分 生产部按时完成率：100% 报表 随工单 产品工序合格 2 20% 各工序的不良率为1%。每高于1%扣2分 率 每天准确领 不影响生产、不浪费时每出现一次不准确领 3 料、核料、补15% 上级 间、不浪费浪费材料 料、核料、补料扣2分 料

绩效考核 每出现一次违规操作设备违规操作 4 15% 0次 上级 扣2分 次数 生产部 超出0.1%扣2分 物料损耗率 5 10% 小于0.5% 报表 上级 每出现一次不及时不填写机器抛料

10% 及时、准确填写 准确扣2分

由班组长进行考核，每月一次。考核流程 最后交于项目审核、批准。每月8号前交于行政进行记录。考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

11、SMT部包装入库员工作标准考核表 日报表 7 安全事故 10% 0事故 未达标全部扣分 上级

包装入库员 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 生产组长 本班组员工 上 级 下 级 1．学历、专业知识 初中或中专学历，具备物料跑单流程、物控系统应用等相关知识 2．工作经验 任职资格 一年以上本行业车间工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分 1.检查板夹上是否有打“×”板，有则另外最后尾数包装。不可以有不良贴纸、杂物，确保PCB板干净。2.包好PCB板不可以重叠堆放，应该竖列排放，防止压件、掉件不良。日常工作 3.不同机型PCB板不可以混装。4.包装好以后必须可以方便点数，防止数量错误。5.包装纸箱必须轻拿轻放，不可以重压纸箱、吸塑盘，气泡袋用完要及时回收，下次使用。（1）及时与上级领导沟通； 其他工作（2）完成领导交办的其他任务 信息来考核得序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 源 分 每天完成生产计 每天生产任务 1 划 40% 每低于1%扣2分 生产部按时完成率：100% 报表 包装操作规范，物料严格按照包装要上级 2 25% 每高于0.1%扣2分 损耗率为0.1% 求操作 绩效考核 每出现一次违规操 3 0次 违规操作次数 25% 上级 作扣2分 4 安全事故 10% 0事故 未达标全部扣分 上级 由生产组长进行考核，每月一次。考核流程 最后交于项目审核、批准。每月8号前交于行政进行记录。考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

12、SMT部PMC计划员工作标准

考核表 PMC计

划员 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 SMT主管 无 上 级 下 级 1.学历要求： ．大专以上学历、专业知识熟悉ERP系统/物流信息管理系统 2．工作经验 任职资格 三年以上PMC工作经验 3．业务了解范围 每天接收业务部订单后

根据接单状况、产品存货状况、生产周期、综合生产能力、物料状况等通知各部门进行订单评审

工作标准 标准细分（1）每天根据生产

组织实施生（2）生产进（3）、定期对产能、产

科学合理的排程检查生产进度并进行调整。度的跟进确保订单按期按质完成。

量及生产排期进行有效的科学合理的规划和评估安排各车产计划 间的生产

确保生产工作能正常开展。（1）提前对生产过程中的人、机、物、料、法进行核查，做好前瞻性管理工作；对存在的问题及时解决，保证生产过程的有效性和可控性，使生产过程的人、机、物、料、法能适应

2、生产计划过公司生产及发展的需要。程管理（2）对生产中出现的异常情况包括：产量、质量、物料及物料损耗、机器设备、人员管理及现场管理中出现的异常情况及时进行处理及信息的反馈。（1）、对生产过程中存在的问题能及时解决的就及时解决，不能及时解决的要进行信息处理及

3、生产现场管反馈。（2）每天根据订单交期、生产能力、物料状况制定生产计划排程。理（3）每周对生产完成率进行统计和评审

并做好下周的生产计划。（1）定期或不定期参加生产计划工作会议，分析前一段时间生产计划问题及原因，以及改善

4、生产运作管方法，布置下一步的生产管理工作计划，及时解决生产中出现的各种问题。理（2）要以结果为导向进行有效的管理，实施过程控制，做到“日清日结”。

5、生产成本控（1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率。（2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。制

6、车间物料控（1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作。（2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制。制（1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况。

7、其他工作（2）完成领导交办的其他任务。

信息来考核得序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 源 分 考核指标（外销100%，内销95%）。营销部每降低1%扣5分，因计划原因货柜交期达成计算方式：实际报表 1 30% 过夜每次扣5分，走飞机每次扣率 完成批次数÷订15—25分，视情况而定； 单总批次数×100%。界定：① 物料计划异常导致不及时

/不 准确一次扣2分。②跟进不到位生产部PMC计划（前道工序异常造成物料供应不及/物流 2 下达及时25% 100% 时，PMC没有通知生产部门变更，而部 率 是生产/物流投诉的）导致物料供应不及时一次扣0.5分

1、物料申购错误一次扣2分。品保部 计划/物

2、生产指令错误或导致物料库存//生产

料成本控20% 100% 报废，一次扣2分。部 制率 下单准确上级 4 15% 100%，0漏项 每出现一次漏项扣2分，扣完为止。率 计划错误 每出现一次计划错误导致报废或返 上级 5 导致报废10% 0报废或返工 工扣5分，扣完为止。生产部 或返工 考核流程（1）由经理进行考核，每月一次。（2）最后交于副总审核、批准。（3）每月8号前交于行政进行记录。考核人 被考核人

签名： 日期： 签名： 日期： 备注

13、SMT部维修员工作标准考核表 维修员 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 SMT主管 本

班组员工 上 级 下 级

1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，电子类专业知识 2．工作经验 任职资格 二年以上电子行业工作经验，具备维修电子产品、懂得分析电子线路图，3．业务了解范围 有电子、机械设备维修等知识 工作标准 标准细分

1、负责生产车间电子产品的维修工作，按维修单及时做好问题诊断与维修；

2、按设备保养手册和设备说明书制订保养计划建议，并按计划实施保养工作； 3．根据库存情况提交备件申购，与急购备件的提交申请； 4．指导操作工完成设备使用及简单保养工作；

5、做好日常设备的巡视检查工作，及时发现问题，处理隐患；

6、负责根据备件消耗情况提交降耗及逐步降低所管车间备件 消耗；

7、做好预防性保养、维护工作，降低本车间停机工时及设备原因造成的损失； 日常工作

8、完成上级委派的其他任务。

9、设备维修要及时快速，减少所管区域停机工时，达到公司指标要求；

10、维持备件消耗费用不能超过公司定额指标；

11、制订并完成保养计划。

12、接受公司领导和部门主管的指示和监督检查；

13、对操作工设备操作行为和设备维护工做监督检查；

14、与部门领导共同解决设备维修问题，就设备预防性维护、保养安排与计划主管协调。（1）及时与上级领导沟通；

其他工作（2）完成领导交办的其他任务 信息来考核得序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 源 分 生产部

设备维修任务完设备维修任务完成 1 20% 每低于5%扣2分 成率 率：90% 设备保养任务完设备保养任务完成生产部 2 20% 每低于5%扣2分 成率 率：100% 生产部

设备故障维修及设备故障维修及时出现1次未及时维修（4 3 15% 时率 率：100% 小时以上），扣1分 绩效考核 生产部

设备故障修复率： 4 设备故障修复率 15% 每低于5%扣2分 90% 生产部 大设备返修率控制每出现一次非正常设备 5 设备大修返修率 10% 在：5%以内 大修返修扣5分 生产部 考核期内控制在2次维修质量问题发 6 每超出一次扣2分 10% 以下 次数 生产部 设备维修记录完好设备维修记录完每出现一次设备维修记 7 10% 率：100% 好率 录错登、漏登扣2分

由经理进行考核，每月一次。考核流程 最后交于副总审核、批准。每月8号前交于行政进行记录。

考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

14、员工工作标准考核表

员工 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 班组长 无 上 级 下 级（1）在车间主管的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。（2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。（3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。

（4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。（5）严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。

（6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。

（7）精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用，会保养、工作标准 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好状态。

（8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。（9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。

（10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。（11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。（12）随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。

（13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班工作。（14）及时完成上级交办的其他任务 信息来源 考核序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 得分 生产计划完成率 生产计划 每低于1%扣2分 生产部报1 20% 按时完成率：100% 表 生产定额完成率 生产定额完成率：考核指标 每低于1%扣2分 生产部报2 20% 100% 表 生产部报 产品交验合格率：每低于1%扣2分 3 产品交验合格率 10% 表 98% 生产部报 ≤2 % 4 返工率 10% 每超出1%扣2分 表

工艺检查 违反操作规范次 5 10% 0次/月 发现一次扣2分 数 5S小组 每次检查不合格项每超出一个不合格项 3 5S现场管理 10% 少于3项 扣5分 超出0.1%扣2分 生产部报 小于0.5% 7 物料损耗率 10% 每低于0.1%加2分 表 上级 0事故 未达标全部扣分 8 安全事故 10%

（1）由各班组长协助主管对员工进行考核。考核流程（2）生产经理审核、批准（3）每月8号前交于行政进行记录 考核人 被考核人 备注 签名： 日期： 签名： 日期：

15、SMT部维修组长工作标准考核表 维修组长 姓名 SMT部 岗位名称 所属部门 考核得分 主管 维修员、员工 上 级 下 级 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备PCBA功能、外观维修技术、流程管理、管理员工等相关专业知识 2．工作经验 任职资格 三年以上本行业车间维修工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性

及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分 1.每天按维修计划安排各维修人员、每天安排良品出货。2.负责培训维修员使用烙铁、吹风枪技能。3.负责提出SMT制程生产不良现象、解决方法、长久对策。4.负责到客户确认不良现象、解决方法、提出改善对策。5.测试方法的制定、测试架不良维修、改善对策。日常工作 6.维修板挂单应抓紧时间维修结单，不可以挂单。7.负责与外部门PMC、人事、工程等部门沟通协调。8.每周总结周例会（维修计划、品质问题、维修进度）。9.提前做好下周维修计划工作。

（1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； 其他工作（2）完成领导交办的其他任务 信息来考核序号 KPI指标 权重 绩效目标值 计算方式 源 得分 每天维修计划安每天维修计划安排生产部排，维修计划 报表 1 20% 合理，维修计划 每低于5%扣2分 按时完成率 按时完成率：100% 随工单 检修计划 检修计划按时完成 2 10% 每低于5%扣2分 按时完成率 率达：100% 及时提出SMT制程生每出现一次未及时提出生产部SMT制程管理 10% 产不良现象、解决方SMT制程生产不良现象、解报表 法和长久对策。决方法和长久对策扣3分。生产部 设备事故抢修及每出现一次未及时抢修扣设备事故抢修及时报表 4 10% 时率 率达100% 2分 绩效考核 工艺检 每出现一次未及时制定测测试方法的制定及查 试方法或测试方法无效扣测试方法的制定 10% 5 时、有效 2分 每发生一次一台机器三级生产部

三级保养制度的三级保养制度的执保养不及时或示到位扣310% 报表 6 执行情况 行及时有效 分 1.每有一次培训计划未完1．员工培训计划完生产部

成，扣2分； 成率达_90__% 报表 2.核心员工流失率每高出员工管理目标 10% 2．核心员工流失率 7 目标值1%，扣2分 低于__6__% 上级

未达标全部扣分 安全事故 10% 0事故 8 上级

7.物流部绩效 篇七

一、关键绩效指标 (KPI) 评价的理念概述

关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI) 是指企业通过构筑起以KPI为核心的战略模式[1], 寻求阶段性目标, 进而落实若干关键绩效指标作为驱动因素, 达到企业目标层层嵌套、环环相扣, 相互协调促进的效果。KPI作为物流绩效评价的实施手段, 其目的是建立一种系统机制, 将企业战略转化为内部活动, 使流程得到优化, 不断增强企业的核心竞争力, 使企业持续发展。

建立关键绩效指标体系, 首先应明确企业的战略目标, 并找出能确保战略得以实现的关键成功因素 (Critical Successful Factors, CSF) 目标值, 然后, 再将这些关键成功因素量化为企业级关键绩效指标 (KPI) 。最后, 各部门依据企业级KPI制定出部门级KPI, 以指导部门员工工作流程, 优化运作方案。至于KPI指标的个数设计至今还没有一个准确的公认说法。例如, 中国移动集团公司2004年上市公司的KPI设计是4个;TCL集团对下属子公司考核的KPI小于5个;深圳华为考核其子公司的KPI也小于5个。因此, KPI的设计应根据环境、阶段等情况的变化而有所变动, 且应具有较强的时限性和现实性, 做到简单而精准。

二、零售企业物流绩效评价的研究现状与存在的问题

(一) KPI评价以及零售企业物流绩效评价的研究现状

目前, 对于关键绩效指标 (KPI) 评价的研究主要体现在: (1) 构筑以关键绩效指标 (KPI) 为核心的战略预算模式[1], 建立预算模式首先应找到企业的战略关键点, 再将其落实为具体的KPI, 以KPI为起点将其在经营、管理、控制等各个方面展开, 在各个组织层次分解, 从而预算的完成是对KPI达成的最终保证, 而KPI达成则是对战略目标实现的保证与控制。 (2) KPI是实现目标的关键业绩指标, 目标可以层层嵌套, 企业级KPI可以运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出关键成功因素 (即企业价值评估重点) , 根据关键成功因素找出关键业绩指标 (即企业级KPI) [2]。 (3) 完善的绩效评价系统是由以要素模型为核心的潜能评价体系[3]、以战略导向以KPI为核心的绩效考核体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系3部分构成, 其中, 以战略导向KPI为核心的绩效考核体系主要体现在:一要成为员工的约束机制;二要发挥战略导向的牵引作用。 (4) 通过对组织分类、分层设定关键业绩指标群 (KPIs) , 建立企业全过程的绩效管理系统[4], 其重点内容包括:对绩效进行管理的利润计划系统、对企业均衡绩效管理的BSC系统, 其核心是可以对企业战略进行逐层分解的“战略地图”。

而国内对零售企业供应链物流绩效评价的研究主要表现在: (1) 零售企业供应链博弈下竞争、合作、联盟趋势[5], 由于零售企业的特殊性, 企业必须从强调内部控制转为内外协调并重, 需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制;需要不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理。 (2) 对KPI进行评分时采用“硬评分”还是“软评分”引起了争议[6]。其中“硬评分”是指根据严格、精确的评分标准对KPI进行严格的评分, 一般适合于员工持有股份的企业, 使员工和企业所有者能共担风险;而“软评分”对一些行业环境变化较大, 受主观、客观多种因素影响较多的企业更为实用。 (3) 应用平衡记分卡理论为零售企业供应链物流建立平衡记分卡[7], 从供应链物流财务、客户服务、内部流程、学习与发展基础等4个方面构建物流指标体系, 为零售企业在供应链环境下的物流绩效评价提供依据。 (4) 在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上, 提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等4个改进物流绩效的基础策略[8]。国外对零售企业供应链绩效评价的主要研究有: (1) 美国凯斯威斯顿大学巴罗教授提出的对零售企业物流管理的交易全过程论, 将顾客服务划分为交易前、交易中和交易后3个阶段, 每个阶段都包含了不同的服务要素。 (2) 日本神奈川大学唐泽丰教授提出顾客服务、物流服务和经营技术服务3个领域, 不同领域都有相应的可度量或不可度量的要素。 (3) 美国学者迈克尔·波特提出竞争优势要素划分法, 认为影响零售企业物流绩效的战略要素主要有物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策等4个方面, 并由此构建出基本共同影响框架。通过对国内外零售企业供应链物流绩效评价的现状研究可以看出, 我国的物流绩效评价体系仍存在许多需要改进的方面。

(二) KPI在零售企业物流绩效评价中的不足

零售企业作为一个极具发展潜力的领域, 其供应链管理下的物流绩效评价被赋予了更多的内涵, 供应链物流管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同企业在内的更广泛的供应链物流设计和运作的协调, 意味着在整个供应链上应用系统观念进行集成化管理。从以上研究现状分析中可以看出, 关键绩效指标在零售企业物流绩效评价中还存在以下几方面不足: (1) 企业在对KPI体系的实施过程中, 往往难以确定准确、合理的目标期望值。 (2) 企业对KPI绩效管理的特点和作用等理解上存在偏差。 (3) 在实践中, 对KPI进行评分时采用“硬评分”还是“软评分”存在争议。 (4) 绩效考核的结果并不总是很清楚, 对不同工作方式的员工的监控存在困难。 (5) 忽视对绩效指标体系的审核, 导致考核指标与考核标准无法同组织目标统一起来。 (6) 只注重企业自身的物流绩效评价, 忽略与供应链中其他节点企业的联系, 造成信息不能共享, 供应链信息化程度低。 (7) 企业长期战略目标与阶段性目标未能有效结合, 指标的执行性较低, 不能有效地指导实践操作。 (8) 过于注重财务指标的设计管理, 非财务指标与无形资产指标评价不够系统全面。 (9) 库存管理观念薄弱, 水平较低。在实践中, 物流配送效率低下, 第三方物流发展缓慢。

三、基于KPI零售企业供应链物流绩效评价的设计

(一) 零售企业供应链绩效评价方法选择的要求

零售企业除了需要有预见性和捕获消费者需求变化的能力外, 还需要通过供应商的选择, 配送体系的调整, 以及与供应链节点企业的协调等过程, 对供应链或消费者未来的需求变化适时调整制定阶段性供应链战略。因此, 零售企业供应链绩效评价方法除要对供应链的效率和成本进行衡量和评价外, 还要能反映出供应链对环境和需求变化的灵活性、协调性和适应性并做出判断和评估。

(二) SMART———绩效评价指标选择原则的运用

绩效评价指标的选择不仅要全面客观, 充分体现零售企业供应链的特点, 还应当遵循SMART原则。

(1) S代表具体性 (Specific) , 关键绩效指标必须是能指导特定工作的具体指标, 不能太过笼统, 并确保具有明确的牵引性、指导力。

(2) M代表可度量 (Measurable) , 关键绩效指标是可衡量的或者行为化的, 不能是不可执行的, 这样才能有助于指标的实施。

(3) A代表可实现 (Attainable) , 关键绩效指标在员工付出努力的情况下是可以实现的, 避免设立过高或过低的目标, 使员工产生挫折感或没有成就感。

(4) R代表现实性 (Realistic) , 关键绩效指标应根据企业阶段性战略而制定, 必须是实实在在的, 以便证明与观察。

(5) T代表时限性 (Time-Bound) , 关键绩效指标必须以时间为基础, 完成绩效指标目标应该有特定的时限, 这也是关键绩效指标 (KPI) 体系与传统考核体系的差别。

(三) KPI在零售企业中运用的思路体系及指标设计

1. 关键绩效指标 (KPI) 评价的思路体系

首先应明确零售企业在供应链上的功能实现情况, 确定企业宏观战略目标, 找出确保战略得以实现的关键成功因素 (Critical Successful Factors, CSF) 目标值。然后将这些关键成功因素量化为KPI, 作为企业级指标。再以企业级指标为核心, 确定阶段性驱动因素形成部门级KPI, 优化企业工作流程, 对供应链或消费者未来的需求变化适时调整, 作出迅速、高效的判断与反应。本文根据供应链环境下零售企业的特点, 构建高效的KPI绩效评价体系, 具体设计出18个KPI指标以满足供应链反应敏捷 (Agile) 、能让各方利益协调一致 (Aligned) 、适应性强 (Adaptable) 的特点[9], 其重点在于供应链的计划性、流程性和系统性,

2. 零售企业关键绩效指标 (KPI) 设计

净资产收益率, 又称净值报酬率或权益报酬率, 是净利润与平均净资产的百分比。净资产收益率作为财务比率中综合性最强、最具有代表性的评价指标, 它决定了零售企业的资产投入能产生多少利润, 有效地将企业的成本控制、资本结构、战略规划等情况联系起来, 对企业进行全面剖析。销售毛利率是毛利占销售收入的百分比, 其中毛利是销售收入与销售成本之差, 它是零售企业盈利的保障, 若达不到一定的毛利率, 企业就无法获利。零售企业成长性指标可以通过利润增长率、销售增长率来衡量。利润增长率表示供应链本年利润占上年度利润的比值, 销售增长率则表示供应链本年度销售额与上年度销售额的百分比, 均反映零售企业在供应链中的成长增值情况。

成本绩效率以每一项职能的费用占销售额的百分比或单位产品的成本消耗来进行监控和汇报。例如仓储成本可以是依据零售企业各个分企业的仓储费用占销售额百分比以及将其归入某个具体活动的成本;运输成本是以其在各个分企业销售额所占百分比以及其在每一笔交割单中所占费用金额为基础而支出的成本。与传统的零售企业成本衡量相比, 基于供应链的零售企业所采用的相对比率能为采取更准确的行动提供关键信息。而逆向物流成本则是售后服务的衡量重点, 逆向物流成本的控制对产品质量提出了更高的要求, 既有助于企业获得稳定的利益, 又可以增强企业的信誉口碑。

(四) 关键绩效 (KPI) 的简单案例设计———以A零售企业为例

1. 模拟零售企业A情况介绍

拟定零售企业A (以下简称A企业) 从事生鲜超市经营, 设置甲连锁总店, 乙、丙连锁分店, 丁配送中心。A企业的企业类型为标准连锁超市, 目标市场为普通居民, 规模定位为各连锁店营业面积1 000~5 000平方米, 区域定位为居民区、交通要道、商业区, 此设计依据苏果超市市场定位分析而制定[10]。A企业主要经营人们日常生活中所消费的农副产品, 包括蔬菜、水果、粮食等。

2. 制定A企业战略目标

战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。明确企业战略目标, 应根据供应链环境和企业自身资源能力分析, 确定出企业发展的基本方向和战略定位, 并围绕方向和定位制定未来2~5年内阶段性战略目标。A企业作为生鲜超市经营企业处于供应链末端的销售环节, 因此, A企业长期战略方向以“菜篮子”产品为结合点和突破口, 使生鲜超市经营在最有效的载体形式下得到最有效的利用和发挥, 满足当代消费者需求, 实现快捷、便利、实惠的经营理念, 适应社会发展的步调。制定A企业未来2~5年阶段性战略目标:低成本、高效率、创新与学习。

3. 依据A企业战略目标确定企业级KPI

首先依据战略确定企业级KPI, 在每一个阶段都会有不同关键因素影响战略能否顺利实现, 因此可以根据实际情况略加改变。以“年”为单位, 分析确定战略时限内每年度的关键成功因素 (CSF) 目标值, 将CSF量化为部门级KPI, 然后根据战略规划为每个KPI设定标准。依据A企业未来2~5年阶段性战略目标, 确定A企业关键成功因素的目标值为:有效降低企业成本, 达到成本控制要求;优良的供应链物流运作, 优化产品销售流程;为顾客提供最新鲜的产品, 最贴心的服务, 最便捷的购物流程。据此制定A企业的企业级KPI:KPI1, 即供应链总成本;KPI2, 即物流运作质量;KPI3, 即客户满意度和人力资源状况, 形成三足鼎立局面, 促进企业发展。再依据企业级KPI分别确定可量化指标———18个部门级KPI为企业服务, 详见表1。

4. 围绕KPI目标进行的部门级物流绩效评价指标的设计

(1) KPI1, 即供应链总成本, 充分考虑生鲜超市在供应链中所有成本的集合, 而不仅仅是A企业自身的企业成本。作为供应链末端的销售环节, 存在来自于供应链上游节点环节的各种问题, 但A企业建立了自己的丁配送中心, 已对生鲜产品在进入零售超市出售以前的程序最大限度地进行标准化, 将减少流通成本、信息获取成本与运销成本, 使供应链流通渠道简单明了化。从指标评价的可度量和具体性出发, 可以将A企业供应链成本表示为:供应链总成本=运输装卸成本+存货成本+流通加工成本+包装成本+订单处理成本+信息成本, 供应链总成本可以根据A企业阶段性变化稍作调整。围绕供应链总成本, 设置盈利能力指标:净资产收益率、销售毛利率, 盈利能力是A企业生存发展的基础, 应受到企业投资者与管理层等的广泛关注;成长性指标:利率增长率、销售增长率, 成长性指标能有效体现企业在阶段时间内的成长发展状况;成本管理指标:成本绩效率、逆向物流成本, 成本管理直观反映A企业物流绩效的优化运行情况。

(2) KPI2, 即物流运作质量, 作为企业在物流供应链中运行情况的测量仪, 该绩效指标的评价从现实角度不能直接量化, 而且受环境因素影响而有所差异, 只能通过对其具体指标的评定得出统计结果来进行评估或定性的描述。设定A企业的物流运作质量达到80%以上为优, 60%~80%为良, 60%以下为不合格。围绕物流运作质量, 设置供应链管理指标:供应链效率、上游企业交货提前率, 主要是考察A企业的各个分企业之间以及各物流供应链节点企业之间的适用性;资产管理指标:存货周转率、现金周转周期;完美订单:完美订单、绝对绩效。其中, 供应链效率是A企业供应链管理的重点, 可以具体到生鲜产品的分类, 即蔬菜、水果、水产、粮食等所消耗的资源数量。上游企业交货提前率指标值越高, 表明上游企业的生产能力越强, 为A企业供应生鲜产品的速度越快, 存货和安全库存越小, 相应地可提高A企业供应链反应时间, 加强企业间合作。存货周转率的提高一直被作为A企业物流管理的重中之重而加以强调。现金周转周期是对A企业内部过程的衡量, 不仅仅受物流影响, 还受市场销售如客户定价、销售条款, 采购, 供应商定价等环节的影响。完美订单用来评估A企业综合绩效和物流绩效的有效性, 它的交付是对最终物流运营质量的保证。

(3) KPI3, 即顾客满意度与人力资源状况, 是企业创新和学习的重点。零售企业供应链是一个由消费者需求拉动的动态网链, 供应链的创新与学习能力的强弱, 决定其在激烈的零售企业竞争中的存亡。其中顾客满意度为重点, 可按如下公式计算:顾客满意度=A×准时交货率+B×产品质量合格率+C× (实际产品价格÷用户期望价格) , 其中, A为准时交货的权重;B为产品质量合格率的权重;C为价格满意度的权重, 设定80以上为满意, 60~80为一般满意, 60以下为不满意。围绕顾客满意度与人力资源状况, 设置顾客满意度指标:信息可用性、信息有效性、顾客投诉处理率、顾客对竞争对手绩效评价印象;人力资源状况指标:员工满意度、员工流动比率。

A企业应用关键绩效指标 (KPI) , 首先建立企业2~5年阶段性战略目标, 将企业长期战略与阶段性目标相结合, 明确了企业目标期望值, 使KPI的制定有了可依据的方向, 在可行性上得到保证;进而根据供应链的特点以及环境变化, 灵活确定各级KPI指标, 避免了供应链信息化程度低、物流配送率低等方面的问题。

本文中的评价指标可以从多方面获得, 如直接从A企业各个分企业财务报表 (资产负债表、现金流量表、利润表) 和其他数据信息中得到, 通过供应链其他节点企业相关调查间接获取, 或者通过企业问卷调查、客户信息问卷调查的形式获得, 但个别指标也要靠历史经验来衡量。其中, 部分数据的准确获取是供应链环境下物流绩效评价的一个难点, 也是进一步研究的重点之一。

四、基于KPI绩效指标体系的优势

1.有助于落实企业战略

企业通过其组织体系将企业战略目标落实到每一个责任人身上, 通过发挥组织中人的作用来实现企业战略目标。关键绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体、可量化, 通过自上而下的传递, 使零售企业的战略目标不仅仅是高层的目标, 更与每个部门、每个岗位的任务息息相关。

2.有助于零售企业各部门协调一致

通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标, 使零售企业各部门、各岗位依据部门岗位职责, 既分工, 又协作, 保证公司战略目标的达成。

3.有助于增强企业的预测能力和预警能力

通过关键量化绩效指标数据, 使得管理者大大增强了预测未来绩效的能力。同时, 量化指标数据能够帮助零售企业及早了解自己的现状, 从而为企业的变革、管理决策提供重要的依据。

4.有助于提高管理者的管理水平与技能

使管理者有效地理解企业战略目标, 从而更好地在自身管辖领域采取行动, 加之绩效指标体系强调制定合理的目标以及对目标的分析、评价、跟踪和改进, 有助于提高各级管理者的管理水平。

摘要：本文根据供应链中零售企业物流的特点, 运用关键绩效指标构建零售企业供应链物流绩效评价体系, 结合实例介绍了关键绩效指标的设计思路, 分析了该指标体系的优势。

关键词：零售企业,供应链,物流,关键绩效,绩效评价

参考文献

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[8]黄福华.试论零售企业物流绩效评价的改进策略[J].商业时代, 2005 (17) .

[9]余晖.基于3A供应链的零售企业绩效评价指标体系的研究[J].物流技术, 2006 (7) :33-35.

8.物流绩效的可拓评价法 篇八

[关键词] 物流绩效可拓学评价模型

一、引言

物流作为提高经济竞争力的重要因素，在其健康的发展的同时，必须对物流企业的战略计划、顾客服务、运输、存货等物流活动进行绩效评价与分析。只有对物流绩效进行评价与分析，才能正确判断企业的实际经营水平，提高企业的经营能力，进而增加企业的整体效益。因此如何科学、全面地分析和评价物流企业的绩效，已成为物流企业迫切需要解决的问题。

在发达国家，物流的绩效评价研究起步较早。目前，国内对物流绩效评价方法的研究主要集中在理论研究，现有的物流绩效评价方法主要有：平衡计分法、层次分析法、DEA法、模糊综合评判法、主成分分析法、功效系数法以及综合效用法等。物流绩效评价是一种典型的多指标问题，涉及的因素繁多，评价过程较为复杂。本文介绍一种可拓评判法来对物流绩效进行综合评价。

二、可拓学基本介绍

可拓學是建立在定性与定量分析结合为基础的决策思想。最早由中国现代设计法研究会物元分析学理事长蔡文先生于1983年提出的，到目前为止，已经在信息、机电、控制、机械、经济、管理等领域得到了应用和发展。可拓学是一门跨多领域的学科，是研究事物的可拓性及事物可拓规律和方法。

1.物元的概念。R＝（N，c，v）为描述事物的基本元素，称为物元（mastter element）。其中，N表示事物，c表示其特征，v为N关于c所取的量值。物元的可拓性包括：发散性、共轭性、相关性、蕴涵性、可扩行。物元具有置换、分解、增删、扩缩等四种基本变换。物元变换具有积、逆、或、与四种基本运算。

2．可拓集合。可拓工程是以可拓集合为理论基础的，定义：

映射：

为确定论域上的一个可拓集合，称为可拓集合的关联函数。

如果，则称为可拓集合的经典域；如果，则称为可拓集合的可拓域。此时能成为。

3．可拓学分类。可拓理论引进物元概念，是既考虑量变又考虑质变的思维过程，以研究物元及其变换的物元理论和作为定量化工具的可拓集合理论为两大理论支柱。

从方法论的角度出发，根据各种方法所涵盖的内容、适用范围和在可拓学中所处的位置，可以将可拓方法分为基本方法、可拓工程方法和应用方法3个层次，基本方法是根据可拓理论直接提出的方法，用以引出具有可操作功能的可拓工程方法，包括可拓性分析方法、物元变换方法、系统评价方法等。可拓工程方法是建立在可拓理论和基本方法的基础之上，具有创造性思维特点和普遍性意义的综合开拓方法，将可拓工程方法运用于各学科领域及人类社会的各种实践活动，可以开拓出许多应用方向或解决各种矛盾问题，包括菱形思维方法、可拓决策方法、可拓搜索方法、可拓检测方法、可拓诊断方法、可拓控制方法、可拓识别方法、可拓评判方法等。

三、用可拓评价方法建立物流绩效评价模型

假设企业初始的物流绩效为P0，该企业考虑进行外部整合与内部整合，目标是在P0的基础上，将物流绩效提高至P。由此列出基于P0的物流绩效P的特征元为：（c1，v1），（c2，v2），…，（ct，vt），（t

嵌入一些技术在可拓理论之中，例如发散树、分解整合连接、关联网络等方面。这里发散树用于找到满足（C1，V1）的Pi，上式可表述为：

其中{Pi}称为发散物的集合，表示P0（P）＝{Pi:=。1,2,…,s}。

然后列出与P0相关的P的其他特征元，分别表示为：（ck+1，vk+1），（ck+2，vk+2），…，（cn，Vn）。由P以及这些特征元组成的物元描述为：

类似地，可以推断出发散物元集合V2，描述为：其中

在这些理论概念的基础上，再将进行物元变换。对于R2，选择，令，对于任意R2i和，考虑下式变换：

对于任意R1i，可以如下定义：

由此，利用，就可以得到新的物流绩效（利用计算机计算，可以得到以上物元变换过程中新的物流绩效）。