宝洁竞争战略规划

宝洁竞争战略规划（共7篇）

1.宝洁竞争战略规划 篇一

宝洁在金融危机中，在雷富礼正式将CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情况下，仍有着良好的表现。尽管宝洁全球净销售额(net sales)下降了3%，降至790亿美元。织物及家居护理产品的净销售额下降了2%，降至232亿美元。这是10年来的首次业绩下滑，看起来似乎结束了连续增长，正在进入下行轨道。

但如果我们分析其财务报告就会发现，其营运利润率(operating margin)与上一财年基本持平。2009财年，总利润下滑了80个基点，(毛利率Gross Margin)降至净销售额的50.8%，但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。

而2008年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下降的大环境，相对于一些跨国公司在危机中一泻千里的业绩表现，宝洁的表现已属优异。进一步的分析表明，宝洁在许多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。

在发展中市场中的比重持续增加，不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离，终止经营收益(Discontinued Operations)相比上一财年有大幅增长，由2008财年的2.77亿美元升至2009财年的21.43亿美元，这一部分收入多来自剥离出去的业务。这是净销售收入的下降核心因素，美丽产业比重持续增加，大品牌策略得到进一步贯彻。正如笔者在接受中国经营报的采访中认为，雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时，仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引作用。

2009年开始，中国本土日化企业已涌现两个百亿巨头，尽管与宝洁、联合利华全球生意相比仍然力量弱小，但制定更为长期战略的举措需要提上日程。然而本土企业的中长期战略应当从何入手?该如何进行?笔者有幸在最早设立战略规划部门的本土日化企业中任职，在企业战略规划中承担着关键作用。经过长期的战略研究，笔者发现，本土企业走过的路宝洁们早已走过，本土企业将要走的路，宝洁们也已大多经历。只有研究宝洁们的成功之道，从中找出关键因素，才有可能找到一条持续的成功之路。

一、宝洁的全球战略

宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。

(一)宝洁战略架构

宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。

1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。

2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位。公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%~6%增长，每股盈利两位数增长。

3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式。集中于宝洁增长的四个核心业

务及其品牌;高增长、高利润、高回报战略;新兴市场及低收入人群战略。

4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务。宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系;资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。

5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务;用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。

6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏。创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重内部外创新相结合。

7、培养激励型领导力。遵循严格的培养方式。CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估。培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。

8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化;真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革，预见和领导变革。

(二)宝洁战略主题

为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新成为未来发展的主要因素。

随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。

业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业;此外，加重健康业务单元。宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：将吉列并入美容单元，并分出健康护理，成立美尚业务单元;将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元;将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。

吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。

(三)宝洁增长战略

宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。

1、大品牌战略：2008年较之2001年，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌;44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90%。

2、大市场战略：2008年较之2001年，16个国家的销售量平均增长7%。

3、大客户战略：2008年较之2001年，前10名零售客户销售量增长8%。

4、高增长、高毛利、高回报战略：美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元；健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元；家居护理销售额翻倍，净利润三倍。

5、发展中国家及低收入人群战略：发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。

6、相关多元化战略：主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸;或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料;当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。

(四)宝洁组织战略

1、矩阵化战略。雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。

2、全球一体化战略。宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。

(五)宝洁人力资源战略

宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。因此宝洁制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。

1、内部培养制度。宝洁一个名叫“内部培养”的领导计划。这个计划对每个管理者的表现进行微观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人。

确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，都是从内部提拔，那才是其选才的第一选择。从实际结果来看，从宝洁内部提升的管理层人员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。

刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘通告后，在往年，大约600000名求职者中，只有2700名可以进入宝洁。

如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营，宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。让

员工在不同的国家和部门得到锻炼，就培养了一个实力很强的潜在领导者。

宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了138,000名员工的信息，宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会一起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努力。如果出现一个职位空缺，会拉出一个可以立即补缺的员工名单，比如可以立即奔赴东欧的某个国家就职。

是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。因为宝洁认为一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。

2、全员、全程、全方位、针对性培训。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：

(1)全员。全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到宝洁的高层管理人员，宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

(2)全程。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

(3)全方位。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，宝洁不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

(4)针对性。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

3、统一价值观。宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热情、信息、诚实、领导能力。

面对新的世界环境，宝洁又建立了新的价值观和标准。宝洁认为，如果公司想胜出，其价值观必须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。在确立标准时，有两个问题必须要问：是否赢得了消费者?是否战胜了最强的对手?由于宝洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重，最近向年，宝洁认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位。比如，“信任”曾一度被理解为员工相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任。还有标准，宝洁也从外部视角进行了重新定义。公司开始衡量宝洁品牌在消费者家庭中的渗透度，还有消费者的忠诚度。

二、对本土企业战略规划的思考

(一)宝洁战略小结

宝洁是一个令人紧张的对手，同时也是一个值得尊敬的标杆。从上述分析与论述可以看出，宝洁的战略架构清晰，从宗旨与价值观出发，制定明确又正确的目标，又制定了实现目标的正确策略，确定了正确的主营业务规划。策略的实现需要体系性的支持，其中组织架构、各

种管理系统是有形性、硬性支持。而创新、领导力、文化则是无形性、软性支持。

在增长战略上，宝洁的“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”战略，更是值得我们学习。

在组织战略上，宝洁利用矩阵化、全球一体化改革，既保证了专业性、地区灵活性，又使得总部战略得到了一致性的支持。

在人力资源上，从内部培训、系统培训、价值观一统方面让我们认识到了优秀跨国公司人才是第一资本并不只是停留在口头上，而是深度运用到了实践中。

(二)本土企业战略规划存在的问题

排名前几名的本土企业大都有着简单而宏大的生意目标。但想真正实现目标并能与跨国公司长期共存，则不仅是完成生意目标这么简单，我们应当更加关注企业的可持续性、核心竞争力的打造。本文仅是对宝洁战略的管中窥豹之作，尽管宝洁认为其战略可以用一张纸来说明，但我们可以想象，这一张纸的背后是无数的研究资料，无数研究人员时间与资源的投入。我们不能仅仅看到宝洁这张纸，而忘记了这张纸背后的东西。

正因为如此，本土企业大都存在着系统性的战略问题需要我们加以认识与改善。

第一个问题是对内外部环境认识不深入。本企业过去成功的关键因素是什么?有着什么关键资源与关键能力?这种资源与能力在未来是否还能发挥关键作用?未来企业的经营领域中将发生什么变化?企业将塑造什么样的资源与能力加以适应?对于这些问题，本土企业大都没有深入思考与论证，不知彼也不知已，焉能成功?

第二个问题就是一切经营活动围绕生意目标，而不是围绕企业的愿景、使命、价值观。生意目标仅是短期的、经济活动量化的一个表现，而培养一个能持续带来良好经济表现的能力，才是关键。

第三个问题是战略体系性不足。目前，本土企业不能说没有战略，但往往存在战略目标不明或不全的问题，存在着各种硬性与软性支持体系规划不足的问题。我们是否需要建立常设性的战略规划与战略管控体系?我们是否需要改善我们的企业治理结构?我们是否需要改善我们的组织体系?我们是否需要建立完善的信息化体系?我们是否需要建立完善的风险管理体系?我们是否需要建立服务于战略的人力资源体系及各种职能体系?答案当然是肯定的。

第四个问题是战略与执行两张皮，缺少常规性的战略管理。缺少从战略到战术的一体化实施方案。本土企业的战略往往没有形成文本，大都只存在于决策者的思维当中。因此，一般的员工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成体系。而在执行过程中，当然也就很少会自觉地按照战略的要求制定战术。如果我们仔细地分析一下近几年本土企业出台的一系列策略就会发现，其的策略是极其缺乏连贯性、稳定性的。本土企业应当竞争的反应很快，但却没有围绕自己的战略，这样下去的结果就是会被竞争对手的战略牵着鼻子走，在别人实施战略的过程中失去自己的战略。

此外没有处理好战略与流程的关系，没有处理好战略与组织架构的关系，没有处理好战略与业绩管理的关系，往往导致战术偏离战略，战略失去战术的有力支持。

总而言之，战略是一项根本性、全局性、长远性的问题，它涉及企业的深层次问题，细节决定完美，战略才会决定成败。所有企业的失败最终最可以在战略上找到失败的答案。

(三)本土企业战略设计关键点

企业战略规划是统御全局的经营方案，显然在这一篇文章当中当然不可能一一给予解答，但我们只要在设计战略时应注意到以下几个关键点,战略规划成功的可能性就大很多:

1、是否有深入分析的内外部环境?

2、是否有梳理清晰集团的愿景、使命、价值观?

3、是否有制定更为明确、合理、系统化的目标?

4、是否有制定合理的主营业务规划?

5、是否有制定合理的增长规划?

6、是否有有制定合理的投融资规划?

7、是否已完善企业治理结构?

8、是否有制定合理的组织架构?

9、是否有制定合理的信息化体系?

10、是否有制定合理的风险管理体系?

11、是否有制定合理的各种职能战略目标，以支持总体战略?

所有这些设计目标的实现，都必须有一定资源的支持的，企业的战略部门必须取得董事层高管层的支持，加强战略知识在中高层中的培训，完善战略部门的职能规划、人员编制、人才培养、体系建设，建立一套从战略出发流程保障体系，从战略出发的业绩管理体系，打造战略与战术的一体化的战略管理系统。

2.宝洁竞争战略规划 篇二

在金融危机后全球经济低迷的背景下, 过去几年宝洁公司一直面对着提升销售额和削减成本的压力。宝洁的利润增长率从2006年到2012年一路下滑, 过去13个季度有9个季度营收都不及预期。尤其是从2010年到2012年在麦睿博任期内的3年, 全部都是负增长。

为了扭转这种颓势, 宝洁开启了史上最大型的战略转型。宝洁的转型可以用四个字概括:瘦身、裁员。随着先后出售的福爵咖啡、吉夫花生酱、品客薯片等食物品牌, 和近来放弃的金霸王、南孚电池等电池品牌, 宝洁宣布在2016财年之前缩减100亿美元开支, 出售、终止或者淘汰宝洁旗下半数年销售额在1亿美元以下的非核心品牌, 数量高达90到100个, 最终留下为宝洁贡献了95%利润的大约80个品牌。

宝洁希望通过简化公司, 缩小企业的规模来提高利润的增长。但是宝洁的裁员瘦身战略真的能够成功吗?如果能够成功, 那又该如何科学的筛选出那些应该出售、终止的品牌呢?此外, 造成宝洁衰落的原因真的仅仅只有品牌过多, 企业规模过大吗?还有没有别的原因?

本文将利用各类经济学模型, 结合宝洁的现状, 仔细分析, 最终回答以上的问题并且为宝洁提出相关建议。

二、宝洁裁员瘦身前后的规模经济效应分析

1. 基于新古典主义经济学规模经济理论对宝洁裁员决策分析 (1) 新古典主义经济学规模经济说明

如图1所示, 已知长期平均成本曲线呈U型, 在生产水平较低时, 企业从扩大规模中获益是因为它可以利用更高程度的专业化。同时, 协调问题并不尖锐。而在生产水平高时, 专业化的好处已经实现了, 随着企业规模越来越大, 协调问题也变得越来越严重。宝洁作为一个发展多年的多品牌跨国企业, 其生产规模极大, 位于图中A点所示位置, 处于规模不经济状态, 平均生产成本过高。裁员瘦身行动让宝洁放弃部分品牌, 清减冗杂人员, 减小生产规模, 让宝洁的生产规模向最适规模 (图中B点) 靠近, 降低生产成本。

(2) 宝洁裁员瘦身对SAC、SMC曲线的移动说明及经济含义阐述

在长期内, 宝洁可以调整生产规模, 即选择抛弃某些品牌和清理冗杂的人员。目前宝洁处于规模不经济状况, 如图2中A点, 虽然已经达到短期均衡, 但是从长期来看, 其生产成本过高, 规模大于其长期均衡点B下的生产规模, 此时可以通过抛弃某些低收入品牌或者小品牌, 清理冗杂人员, 从而缩小生产规模, 获得更多利润。宝洁放弃部分品牌, 缩小生产规模, 使得宝洁产品所占领的市场份额缩小, D需求曲线和d需求曲线向左下方平移, 并最终相交于图3中的C点, MR=SMC=LMC, 此时企业获得更多的利润, 利润相当于图3中阴影部分面积。

2. 基于新制度经济学的企业规模理论对宝洁裁员决策分析

(1) 新制度经济学中企业规模决定说明

新制度经济学的核心思想是“交易费用”, 新制度经济学派的开创者科斯在1937年发表的《企业的性质》当中提出:企业和市场都是调节生产的形式, 两者是可以相互替代的。市场通过价格机制调解生产会产生交易费用, 企业调节生产则会产生组织成本。当企业“内化”市场交易产生的额外组织成本等于节约的交易费用时, 企业的边界趋于平衡 (不再扩大规模) 。

(2) 基于边际交易费用与边际组织成本对宝洁裁员瘦身决策分析

根据新制度经济学的企业规模理论, 当边际组织成本等于边际交易费用的时候, 企业的边界便会趋于平衡, 达到最优的企业规模。但是宝洁因为纵向一体化程度太高, 许多产品的上游原料都从原来的供应商提供变为现在的宝洁企业自己生产, 又因为宝洁组织生产这种原料的组织费用大于购买这种原料的交易费用, 所以宝洁增加的企业规模是“无效”的, 是33规模不经济的, 是应该消除的。为了方便讨论和研究, 接下来将选取宝洁洗衣液的生产过程进行分析讨论。

宝洁在洗衣液的生产过程中需要用到两种成分, 分别为A, B, 如表一所示。这两种成分都有两种获得的渠道, 第一种便是向上游的供应商购买, 交易费用都是10元/千克。第二种渠道便是自己生产, 成分A的组织成本为11元/千克, 成分B的组织成本为15元/千克。

宝洁规模不经济的其中一个原因便是在这种选择上大量的选择了自己生产。正如成分A与成分B的获得一样, 宝洁选择扩大自己的企业规模去组织A, B原料的生产, 便会因为边际组织成本大于边际交易费用而造成一部分利润的损失。使得自己的经济绩效下降。那么这部分损失到底有多大呢?如果宝洁选择市场购买而不是自己生产, 这样所节约的成本会是多少呢?

合理假设:洗衣液市场上的边际组织成本与边际成本类似 (边际组织成本可看作边际成本的一部分) , 边际组织成本曲线记为MC1。洗衣液市场上的边际交易费用不变 (虽然不符合实际情况, 但是不影响最终的结果) , 即边际交易费用曲线水平, 记为MC2。作图如下。

宝洁的现状便是企业规模位于A点, 大于最优规模B点, 此时边际组织成本曲线MC1高于边际交易4费用曲线MC2, 企业处于规模不经济状态。也就是说企业减小一单位的规模所带来的交易费用小于降低的组织成本, 企业的总生产成本可以降低。在上文的例子中便是:宝洁将生产成分A, 成分B的生产要素清理贩卖, 不再通过生产获得成分A、成分B, 转而通过市场的购买获得。这样虽然会增加交易费用, 但是增加的交易费用小于减少的组织成本, 企业的总成本还是下降了。

理论上宝洁可以通过裁员瘦身的方式, 不断清理掉那些组织成本高于交易费用的生产过程, 降低企业规模, 达到最优规模, 增加利润C。

三、基于VE理论制定宝洁裁员瘦身决策

1. 价值工程理论应用于宝洁瘦身决策的合理性

价值工程 (Value Engineering) 又称为价值分析, 是一门新兴的管理技术, 是降低成本提高经济效益的有效方法。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用成本分析, 算出对象的价值。

用数学表达式表达如下:价值=功能/成本。

宝洁裁员瘦身面临的最大的一个问题便是到底要放弃什么品牌, 应该怎么去衡量旗下每个品牌的价值。到底是海飞丝的价值大还是飘柔的价值大?运用价值工程理论的方法研究宝洁旗下的各个品牌, 可帮助宝洁在裁员瘦身过程中准确把握他们的价值, 避免宝洁放弃了对企业更有价值的品牌同时也可以提高裁员瘦身的科学性与合理性。

2. 价值工程理论指导下的宝洁瘦身决策设计

宝洁裁员瘦身的关键问题是放弃哪些品牌的问题。运用价值工程的方法, 企业需要把握旗下品牌的价值。所以本文将选择品牌作为价值评估对象, 依据品牌的价值评估结果对品牌的去留做出决策。因此应用价值工程理论进行品牌取舍决策一般要经过品牌功能评估、品牌费用支出分析、品牌价值排序等几个阶段。

(1) 宝洁旗下品牌功能评估

为了完成功能评估, 首先要确定宝洁的未来战略目标。假设宝洁在2014年的战略目标是使得宝洁在全球的销售额达到O总。得到了宝洁的战略目标后, 再根据宝洁2013年年报, 宝洁美国市场的营业额约占全球销售额的34%。宝洁中国市场的营业额约占全球营业额22%, 得出宝洁在各个地区市场上的子目标以及权重。

最后还要得到宝洁旗下各个牌子的责任权重。制表如下:

将品牌的权重合成之后可以得到品牌 (a, b, c) 的最终权重向量如下:

至此, 可以通过比较宝洁旗下各个品牌的责任权重来得知各个品牌的相对重要性。但是为了得到品牌功能值, 还需要进行小小的计算。

功能值=责任权重*企业目标战略, 分别记a, b, c三个品牌的功能值为Fa, Fb, Fc。

(2) 宝洁旗下品牌费用评估

宝洁旗下品牌的费用评估要分为两大部分, 包括直接费用和间接费用。直接费用包括:员工工资、研发投入、广告投入等。间接费用包括:管理费用、财务费用等。这里假设品牌a, b, c的费用分别为Ca, Cb, Cc。

(3) 宝洁旗下品牌价值评估

根据价值公式:V=F/V。

品牌a的价值Va= (22%K1+34%G1+44%M1) *O总/Ca

品牌b的价值Vb= (22%K2+34%G2+44%M2) *O总/Cb

品牌c的价值Vc= (22%K3+34%G3+44%M3) *O总/Cc

(4) 瘦身品牌选择

算出宝洁旗下各个品牌的价值之后, 结合宝洁制定好的裁员计划便可以得出要放弃什么品牌。例如:宝洁今年决定再放弃旗下的一个品牌, 根据VE价值工程理论算出的结果Va<Vb<Vc, 宝洁需要放弃的品牌便是a。如果要放弃两个品牌, 则是a与b。当然VE理论只是提供了一个参考, 真正的裁员还要考虑到许多其它的因素, 例如品牌的未来发展潜力、消费者对该品牌的认可度等。

*图中的a、b、c、d等小写字母代表品牌, 大写字母代表权重。

四、深入剖析宝洁经济绩效下降的原因

1. 剖析的逻辑概述

造成宝洁经济绩效下降的“元凶”除了上文分析的企业规模过大, 处于规模不经济状态, 还有什么呢?本部分将根据市场营销学的框架, 使用经济学的理论, 继续从产品、价格、营销、渠道四个角度, 深入分析宝洁的“病症”。

2. 产品角度——基于斯塔克伯格模型分析

最近5年中, 宝洁在中国市场上先后推出的新品只有6种, 因此, 创新乏力是市场人士对宝洁作出的一致性判断。无论是OLAY玉兰油男士护肤产品还是天然概念的护肤品牌“东方季道”都比市场首发者迟钝几年。在洗衣液市场上也是如此, 宝洁足足比蓝月亮晚了4年推出洗衣液产品。毫无疑问, 宝洁近年来总是在失去首发优势的基础上跟风推出新品。

接下来还是以洗衣液市场为例, 用斯塔克伯格模型分析宝洁的创新产品研发的迟钝导致的市场份额减少与利润下降。这里需要注意的是, 斯塔克伯格模型适用于寡头垄断市场, 与宝洁所处的垄断竞争市场有些许的区别。但是在忽视其余追随型厂商的情况下, 可以借用这种模型去计算宝洁作为追随型厂商所能够得到的最大利润。实际的利润当然会比用斯塔克伯格模型计算出来的利润更加的小, 但是不影响最终的结论。

现以首发者厂商蓝月亮为领导型厂商1, 产品延后的宝洁为追随型厂商2, 下面将用斯塔克伯格模型分析其近年来创新产品的市场份额。

蓝月亮、宝洁的成本函数分别为TC1=a1Q12+b1, TC2=a2Q22+b2, 该市场的的反需求函数为P=-c Q+d, 其中Q=Q1+Q2。先考虑追随型厂商宝洁的行为方式,

利润π2=TR2-TC2=PQ2-TC2=- (c+a2) Q22- (c Q1+d) Q2-b2

宝洁利润最大化的反应函数为

再考虑领导型厂商蓝月亮的行为方式,

由于领导型厂商蓝月亮是在知道追随型厂商宝洁的反应函数的基础上来决定自己的利润最大化产量的, 所以, 把宝洁的反应函数带入蓝月亮的利润等式中, 蓝月亮利润等式被改写为

综上制表如下:

因为蓝月亮是领导型厂商, 宝洁是追随型厂商, 根据微观经济学知识易得出蓝月亮的利润π1高于宝洁的利润π2, 市场上产品的数量Q1也大于宝洁的产品数量Q2。宝洁在没有其他追随型厂商的情况下, 所能获得的最大利润为- (c+a2) Q22- (c Q1+d) Q2-b2, 产品数量为-。宝洁的这两项数据都不及蓝月亮, 造成这种现象的根本原因便是宝洁的创新能力不足, 后知后觉, 总是落后市场上的其它竞争者。

3. 价格角度——基于垄断竞争厂商的短期均衡模型分析

(1) 起步阶段:宝洁当年用每瓶19元的海飞丝撬开中国消费者心房, 以当时一名普通工薪阶层月薪不到100块钱的可比标准计算, 相当于在一个人要花600块买一瓶洗发水。所以此时宝洁产品的价格极高, 需求量也少, 短期均衡如图4所示。

宝洁的利润为S2

(2) 发展阶段:随着中国经济的发展, 消费者的消费力的上升, 宝洁也拥有了一定的品牌忠诚度。其AR曲线的弹性下降, 不再像起步阶段般平直。同时宝洁也完成了从高价格、小规模的盈利模式到低价格、大规模大批量的转型, 例如以9.9元的飘柔竞夺市场。如图5所示, 发展阶段的宝洁同起步阶段相比, 消费者剩余与利润均大幅上升。

宝洁的利润为面积S2, 与起步9阶段相比明显增大。

(3) 现今阶段:随着经济的发展, 中国的消费者除了消费力上升之外, 消费观念与习惯也发生了变化。下文将会详细介绍这种变化给宝洁带来的困难与机会。

(1) 宝洁的困境——对于消费者日用9品购买行为习惯变化分析。根据实证研究, 中等及以上收入组家庭的消费已进入享受和发展阶段, 他们对日用消费品的品牌具有很强的偏好[4]。

消费者在日用品消费行为上的改变可以具体为:面对相同功能不同价格的日用品, 中等收入以上的消费者更愿意相信:价格较高的日用品效果更为显著。因此消费者开始自愿为品牌支付高溢价[5]。

在大中城市的卖场中, 宝洁的海飞丝, 飘柔等品牌和同类竞争者相比价格较低, 走的仍然是中低端的路线, 这就造成了许多收入较高的消费者在信息不对称的情况下, 只能凭借着价格这个度量衡去判断产品的质量, 所以他们更愿意去购买其它大品牌的较高价位的同类产品。这就造成了宝洁的顾客流失和利润损失。

(2) 宝洁的机会。上文提到, 在信息不对称的情况下, 中等收入以上的消费者对同类型的产品愿意支付更高的价格。这也给宝洁带来了增加企业利润的机会——适当的提高价格。

如图六所示, 宝洁适当的提高了价格。其AR1上移到了AR2, 其MR1上移到了MR2。显然可以看出宝洁在提高价格前后的利润有了巨大的变化, 利润增大了S2。由原来的S1变为了S1+S2。

4. 营销角度——营销策略失误

产品的市场营销是产品推广的重要环节, 因为好的推广策略能给产品带来好的产品效应, 但1是0, 宝洁的营销策略却充满矛盾和漏洞。

(1) 市场定位不全面, 宝洁虽有严格按照不同的要素分类, 对不同的市场采取不同的营销措施, 但是主要还是集中在城市。农村是其弱势之一。

(2) 内部竞争激烈, 虽然多品牌战略有利于企业保持高的市场占有率, 但是保洁的细分依据不大, 不利于专注市场占有, 反而导致了内部竞争, 内部品牌厮杀。

(3) 产品创新不足, 在近几年的市场中, 宝洁似乎表现得十分被动, 前期自主研发的飘柔、海飞丝不可否认, 但是后期的跟从, 彰显了其创新能力的不足。

(4) 定位超前, 不切实际。宝洁曾有一个沐浴产品——“激爽”, 主打女性市场, 能消除疲劳, 但是忽略了女性对香味的追求, 上市3年来, 年年败节。

5. 渠道角度——销售渠道的饱和与销售方法的局限

宝洁的营销渠道主要包括两种:一种是一级渠道, 另一种则是三级渠道。在一级渠道中, 宝洁是作为直供的大型连锁终端, 负责直接供应货品给沃尔玛、家乐福等大型连锁超商。在三级渠道中, 宝洁通过在一个省建立一个或者两个经销商, 然后再经由一级经销商相继建立二级和三级经销商, 把产品深入三四线城乡市场。只有少部分的品牌会采用电子商务渠道以及专营店渠道。

宝洁面临的问题是:一级渠道正在逐渐饱和, 无法更大地提高销量。而三级渠道由于利润较低, 许多分销商同时经营多种品牌, 对宝洁商品销售造成削弱, 受到了许多像联合利华、欧莱雅等竞争对手的冲击。同时, 宝洁在三四线城乡市场投入较少, 品牌难以深入乡村市场。在线上渠道发展迅猛的情况下, 许多本土日化品牌正通过电子商务的销售模式, 获得巨大成功, 比如:护肤品品牌“朴尔因子”和“御泥坊”。马云曾说过:“要么电子商务, 要么无商可务。”但是宝洁一直过分依赖传统渠道, 极少涉及电子商务渠道, 不利于其消费者群体的扩张, 特别是青年消费者的扩张。

五、意见及建议

综合前文, 宝洁目前存在的问题有:

1. 企业规模过大导致的规模不经济。

2. 产品创新能力不足导致的市场份额及利润下降。

3. 产品价格较低导致的中高收入消费者的流失。

4. 产品营销的失策与营销渠道的饱和及局限。

为了增加宝洁的经济绩效, 笔者建议:

1.宝洁继续优化企业结构, 使得企业的规模能够向最优规模靠近, 这样便可以降低产品的平均成本, 提高企业利润。

2.宝洁还需要加大产品创新的投入, 使得宝洁能够在市场上成为领导型的企业而不是追随型企业, 这样可以大大的增加宝洁产品的市场份额和利润。

3.在大中城市, 宝洁在产品的价格方面可以适度的调整, 或者推出一些主攻高端市场的产品, 这样可以将那些因为宝洁“低端”而选择了其它产品的中高收入消费者重新吸引回来。

4.宝洁还需要改善它的营销手段, 抓准市场地位, 减少自己旗下同类产品的竞争, 拓宽自己的营销渠道, 开展宝洁自己的电子商务渠道, 挽回青少年消费者, 扩大自己的市场占有率。

摘要：本文从近来全球最大的日用品消费公司之一宝洁P&G大幅度裁员并退出多个生产领域的经济现象出发, 一方面, 利用新古典主义经济学的规模经济理论和新制度经济学的企业规模理论对宝洁裁员瘦身策略的作用进行分析, 并且使用VE理论帮助宝洁制定最为合理的裁员瘦身决策。另一方面, 以市场营销学为逻辑大纲, 使用各类经济学模型深入分析造成宝洁经济绩效下降的其它重要原因。基于以上分析宝洁病症并且为宝洁未来发展提出相关意见。

关键词：规模经济,VE理论,衰落原因,经济学模

参考文献

[1]赵允.企业纵向规模与经济绩效关系研究[D].西北大学, 2010.

[2]朱巧玲.新制度经济学[M].北京大学出版社, 2006.

[3]王钧.基于VE的企业裁员决策过程研究[J].科学决策, 2012, (2) :75-82.

[4]张薇, 翟麟.消费者日用品购买行为实证研究[J].商业时代, 2006, (24) :25-26.

3.宝洁竞争战略规划 篇三

当时帮宝适已经是中国市场的领导品牌，宝洁的诉求是，如何打动那些以前不用纸尿裤的妈妈。百度的这一个消费者洞察给了宝洁启发，品牌在与消费者沟通的时候，必须把品牌信息提炼地非常清楚明白，让消费者一眼就能看懂品牌的优势。因此，宝洁的市场团队向消费者传递出一个核心的品牌特质：用了帮宝适纸尿裤的孩子比没有用纸尿裤的孩子，每天晚上多睡37分钟。谢冰补充道：“妈妈们都知道，高质量的睡眠对孩子，尤其是婴幼儿的身体发育起至关重要的作用，这一调整迅速抓住了年轻妈妈的心，很多消费者当天就为孩子穿上了帮宝适纸尿裤。”

此外，谢冰进一步解释道：“当孩子们安睡以后，妈妈去哪儿呢？百度的研究数据告诉我们，现在的年轻妈妈们不仅关注孩子，也非常在意自己的身体恢复，她们希望自己能尽快恢复身材，保持年轻。因此，我们在宝洁电商平台发起了‘漂亮妈妈’的活动，为妈妈们量身打造了一个购物频道，取得了非常好的效果，这个活动也刚刚获得了‘最佳数字营销案例奖’。”

谢冰表示，多年来，宝洁一直在探索品牌与消费者沟通过程中发生的那些重要时刻。13年前，宝洁的CEO雷富礼先生在他刚刚首次担任宝洁CEO的时候提出了革命性的概念，“第一真理时刻（First Moment of Truth）”。其后，宝洁又在此基础上延伸出“第二真理时刻”、“零真理时刻”等概念。百度MOMENTS是对品牌关键时刻新的解读，与宝洁的真理时刻不谋而合，那就是在正确的时刻，聆听到消费者最真实的心声，为消费者创造更多价值。

借助百度MOMENTS营销方法论，宝洁与百度展开了一系列品牌建设的探索，博朗就是其中一个典型的案例。谢冰介绍到，宝洁旗下的高端家电品牌博朗一直以品质出众、技术前瞻著称。但是，博朗进入中国市场之后的表现并不是很理想，市场占有率相对较低，销量始终在低位徘徊。问题究竟出在哪里？宝洁和百度团队经过研究发现，博朗在中国市场的目标消费者和其全球推广的目标人群定位有明显差异。以剃须刀为例，在海外市场，博朗剃须刀一直是以高价位锁定高收入的高端中年男性群体，而在中国，对博朗剃须刀的认知度和好感度最高的却是处于事业起步阶段更为年轻的男性群体。这个时候，博朗的高价位就成为其占领这一巨大潜在消费市场的瓶颈。针对这个发现，博朗专门引进了更年轻化的产品线，并定制了一系列针对年轻男性的市场企划：梦使者。收到了非常好的效果。

一次次的实践探索不仅为宝洁赢得了新的消费者，也为消费者创造了更大的价值。谢冰表示：“作为中国第一媒体平台，百度在数据量、覆盖面、实时性等方面具有独特的优势。百度的这些优势已经开始为宝洁的品牌创新注入新的思路。我们衷心希望与百度一起，在更多重要时刻为消费者创造更多、更大的价值。”

4.宝洁公司的企业战略 篇四

宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着四十亿次亲密接触。一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。二十多年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居第四位。一，环境分析 1.企业外部环境

宝洁的产品横跨多个领域，在其产品所在的各个细分市场，许多不同的跨国公司和国内一些比较有实力的公司都在与其竞争市场份额，宝洁面临着激烈的外部市场竞争：在日用消费品领域，英荷联合利华公司成为宝洁最强劲的对手。随着联合利华公司1986年首先入驻上海，宝洁公司1988年进入广州，二者在中国的竞争逐渐拉开帷幕。如在洗发水领域，联合利华公司在中国有力士、夏士莲等品牌，还有其他的例如舒蕾、飘影、采乐、蒂花之秀等一系列的品牌与之竞争。在口腔护理领域，联合利华公司拥有洁诺和中华、高露洁、黑妹、两面针、冷酸灵等；在个人清洁领域，联合利华的力士、多芬芳和沐浴露；在洗涤用品领域，联合利华有奥妙洗衣粉、金纺衣物护理剂，还有其他品牌如立白、奇强、白猫等都对宝洁构成极大的威胁。个人护肤化妆品行业，宝洁拥有SKII和玉兰油两个知名品牌，在中国，主要对手是欧莱雅。欧莱雅集团自1996年底进入中国，就将旗下的巴黎欧莱雅、卡尼尔、兰蓉等12个国际知名品牌引进中国，宝洁公司的护肤化妆品品牌仅仅占据了高端和中端两个部分，在中国竞争激烈的化妆品领域还是略逊一筹。2.企业内部环境

宝洁的技术与研发能力。创新是一个企业立于不败之地的必要条件。技术的创新和研发是分不开的，宝洁在全球拥有强大的研发后盾，具有极大的竞争优势。其研发能力使宝洁产品维持较高市场占有率的，并不断开发的新产品；宝洁公司掌握了大量的资源，自身企业实力很强。无论是有形资源还是无形资源，都使宝洁公司在整个行业中具有举足轻重的作用；宝洁公司动态管理方面，通过与沃尔玛的合作，建立持续补货系统、实行制造商管理库存，实现信息共享，及时掌握产品的销售量、价格、库存等信息；宝洁公司营销方面是通过投入大量的电视广告、邀请明星代言以及派送试用品等方式，对产品进行有效的推广。并通过大量市场调研，了解顾客的需求。宝洁还进驻经销商内部，有效控制销售渠道。二.战略分析 1.PEST分析 1)政治法律环境分析

 政府倡导的“互联网+”思维。

 社会主义新农村建设为日化行业带来商机。 税收制度改革，加快日化行业中低档产品的普及。

 中国的法律体系不断完善，国家不断出台规范日化行业相关法律。 其他产业政策 2)经济环境分析

 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大。

 改革开放以来，我国化妆品年销售额增长速度迅猛。 中国物流体系的日趋健全，正在迅速的向着乡镇蔓延。 中国的日化产业在一二线城市已经趋于成熟，但三四线城市及县乡镇仍有很强的增长空间。

 中国的信息化产业的迅速发展。电子商务的的普及程度迅速提高。

 劳动力成本及原材料价格的快速上升。3)社会文化分析

 社会对于产品安全更加关注，健康绿色的消费观念更加普及。 社会形态更加的多元化，人的包容性更强。

 我国日化产品结构将从基本消费向个性化，品牌化消费转变。 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变。 宝洁公益在中国的企业形象良好。4)技术环境分析

 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 宝洁公司具有强大的技术水平，掌握了大量的专利。科研能力也是处于领先行列。2.SWOT分析 1)优势-S  属于全球性的公司，经济实力较强，应对市场能力很强，企业控制的资源较多。

 品牌影响力很大，多品牌且品牌细分合理，品牌的知名度和市场占有率高。

 产品差异化且种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异。 技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术。

 广告宣传投入力度方面，通过电视等多种媒介宣传，有很大影响力。

 生产能力。产能较大，成本控制较成功。

 市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并能作出及时的应变。2)威胁-T  中国的劳动成本及材料成本的日益上升。

 中国市场上的宝洁产品假冒产品较多，严重影响了宝洁的品牌形象。

 本土日化企业的崛起。

 中国市场日化行业的竞争非常激烈。宝洁的竞争者实力也不容小觑。

 宝洁SK-II事件的重创。3)劣势-W  企业文化。公司的文化对新思想非常抵触。

 人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工。

 分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”。

 售后服务。售后服务不够完善，影响销售。4)机会-O  互联网思维的广泛运用，所带来的新的销售潜在增长点。 资金和技术的大量进入。

 中国高端化妆品市场急速增长，及三四线城市和乡镇的市场潜力巨大。

5.宝洁公司新形势下的创新与战略 篇五

（1）了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。

（2）长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。

（3）产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。

（4）质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。

（5）占领产品两翼阵地„„宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。

（6）多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。

（7）品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己着名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。

（8）大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。

（9）朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。

（10）有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。

（11）强硬竞争。宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。

（12）生产效率。宝洁公司作为着名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓着。该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。

（13）品牌管理系统。宝洁公司首创品牌管理系统。每一个品牌都由一名经理全面负责。许多竞争者仿效这一系统，但是总比宝洁公司逊色一筹。因为该公司多年实行这种系统，以使这种系统大加改善。

由此可见，宝洁公司之所以能保持其领导地位，不是因为它在某个环节上获得成功，而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了。宝洁公司的外部创新战略 价值中国推荐 2007-01-19 21:05:07 《企业管理》 解读此文 收藏此文 文/王昊

宝洁公司在《商业周刊》2006年评选的全球100家最具创新力的公司中名列第七。

近年来，宝洁公司创新能力超凡出众、独领风骚，这都要归功于它的外部创

新战略。

由标及本洞见症结

20世纪90年代，宝洁公司旗下18个最优秀的品牌中大多数的销售额都在不断下滑。临危受命的新任CEO雷富礼(A.G.Lafley)对公司所面临的问题有着独到的见解。按一般思路，宝洁可能是业务层战略出了问题，应该调整产品和品牌策略，改善业务组合管理。雷富礼却认为，眼前暴露出来的销售额持续下滑、品牌领先地位动摇只是宝洁的表层问题，使用“头痛医头，脚痛医脚”的办法，是治标不治本，对深层问题于事无补。

于是，他与管理团队按照追根溯源和未雨绸缪的思路，提出以下问题：保证宝洁实现可持续增长最根本的因素是什么？是什么阻碍了这个根本因素发挥作用？如何清除障碍并进一步强化根本增长因素？他们经过系统思考和反复讨论，终于达成了一个共识：惟有创新才是公司发展的不竭动力和根本源泉，继而又得出了一个可能引发争议的结论：目前宝洁的创新模式存在问题。

挑战传统革故鼎新

在宝洁指责“创新不力”就如同指责“品牌管理不善”一样，让人听起来觉得荒谬可笑、无法接受。一个多世纪里，让宝洁引以自豪的创新不胜枚举。也正是这些昔日的辉煌，让整个公司对原有创新模式产生了依赖乃至崇拜的思想。宝洁关于创新的最主要的原则之一就是“一切答案，尽出于我”，它是宝洁内部创新模式最生动的写照。顾名思义“内部创新”就是指本企业人员使用“砖块加水泥”的自有研发设施，独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有创新成果的产权，把整个创新过程全部置于企业内部。

然而，内部创新模式已经无法满足新形势下宝洁发展的需要。对于年销售额超过500亿美元的经营规模而言，基数庞大使保持原先的增长速度越发困难，单纯依靠内部创新，根本无以为继。坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式不仅耗资靡费，而且还可能导致组织臃肿、协调不力等问题。更重要的是，内部创新的效果及效率无法应对瞬息万变的市场、残酷激烈的竞争和全球化的趋势。

1970年，小企业申请到的专利只占全球专利数量的5%，2000年这个数字已达1/3。据宝洁估计，全世界约有150万名科学家或工程师拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。那么，为什么不能对这些宝贵而又现成的资源得而纳之、引为己用呢？雷富礼及其管理团队决心挑战公司上下原来引以为傲、奉为圭臬的传统，对创新模式进行颠覆性的变革，大胆采用外部创新战略。

由内而外联系开发

所谓外部创新，恰好与内部创新相反，它提倡最大限度地利用外部资源，允许企业外部的创新主体参与创新过程，以求改善创新绩效、达成创新目标。宝洁

正是遵循以上思路，经过不懈努力探索出一套崭新的外部创新模式——“联系与开发”，虽然与人们熟知的“研究与开发”仅一词之差，却形象地点出了由内而外的模式转变。

在进行每一项创新前，宝洁要求其工作人员首先思考三个问题：

1．公司需要解决什么样的技术问题？

2．公司内部其他业务或职能部门是否已经拥有解决方案？是否做过类似的前期研究或者掌握了相关资源？

3．公司外部如合作伙伴、供应商及各种中介网络等是否存在现成的技术成果？

只要后两个问题中的答案有一个是肯定的，该项目将以“联系与开发”模式进行创新。若不然，宝洁才会考虑使用另起炉灶的方式自行创新。

战略统筹甄别遴选

“联系与开发”选择和管理的技术或方案，必须从以下三个层面进行评估，以确定是否是真正必要的技术开发项目。

1．以顾客价值的创造为导向，在特定领域中能够有针对性地为主要的顾客需求提供解决方案。

2．有利于巩固、发展既有的品牌优势，或借助现有的品牌势力打开潜在市场。技术方案应与现有业务领域相关，以确保不至于跨入全新的领域，超出消费者在品牌认知上的接受能力。

3．与宝洁现有的资源和能力相匹配，并有助于系统性地巩固现有能力或培育新能力。比如，引进什么技术有助于配合及强化在某一专业领域内自有创新能力的提升？自有技术按照能力培养规划是该出售、对外许可还是进一步发展？

创新项目通过创意或产品概念阶段后，其所需的相关技术或方案还必须经由以上的战略评估，达标的技术才能进入“联系与开发”下一阶段。

织网搭台各取所需

为了更有效地网罗与其业务相关的各种技术，宝洁在其原有基础上构建了专有网络和开放网络，它们为“联系与开发”提供了实施平台。

专有网络，是指由宝洁独立出资建立、专门为其服务、不对外开放的网络。主要包括：

1．技术创发人网络。技术创发人牵头组织所在地区的技术联系平台，目前宝洁已在美国本土、拉美、西欧、中国、日本、印度建立了六大外部网络。通过技术创发人网络，根据其各自的特长，宝洁可以搜索到不同性质或功能的技术成果。例如，可以通过位于中国的网络搜索高性能材料或低成本的生产供应商，印度的网络则可以提供计算机制模等制造流程方面的成果。

宝洁公司的外部创新战略(2)

价值中国推荐 2007-01-19 21:05:07 《企业管理》 解读此文 收藏此文 文/王昊

2．供应商网络。宝洁有选择性地将自身价值链中的创新活动与其15家最大的供应商的创新活动结合在一起，开发了电子化平台用以传递相关技术信息，保证了合作开发的实时沟通。通过与供应商连接而成的网络，还能以互派人员形式进行联合开发。

开放网络，是指由宝洁参与建立或参加的技术中介网络，对成员乃至外界开放。其中颇具特色的有：

1．NineSigma公司：NineSigma公司是涉及领域广泛的独立中介机构，它发展自身的网络，将网络成员（技术需求方）与各种第三方研究机构（技术供应方）联系起来。技术需求方可以通过该中介在网络内进行技术咨询或招标，收到技术概要的第三方机构如果有相应的解决方案再通过中介反馈给需求方。宝洁通过该中介向70万人发放过求助的技术概要，促成了一百多个项目，其中45%的项目引致了深度合作协议的达成。

2．InnoCentive公司：这是美国礼来公司的一家子公司，其运作模式与NineSigma网络基本一致，只是服务集中于相对狭窄的专业领域——精细化工，它连接着七万多名身份各异、背景不同、各具专长的签约科学家和工程师。宝洁通过它发布的技术问题有1/3得到了解决。

3．YourEncore公司：它雇用原先供职于某些声名显赫的公司、在专业研究上有较深造诣的退休科学家或工程师，以便为技术需求方提供服务。例如，在航空器虚拟设计方面资历颇深的波音公司的退休工程师，有可能为宝洁在产品原型的虚拟设计方面贡献极为宝贵的经验。

三位一体三步连环

“联系与开发”操作流程可以被归纳为两大阶段：提出问题和解决问题。

“提出问题”是指针对每项创新，需经过三个步骤，顺次形成“顾客需求——技术问题——技术概要”三份文件，称为“三位一体”。

1.顾客的需求始终是宝洁创新的出发点。如宝洁要求其每个业务单位每年提交一份按重要程度排列的顾客需求清单，这些关键的需求将成为引领宝洁创新方向的指针和本的创新活动的工作重点。

2.“三位一体”的第二步要求将顾客需求清晰地表述为技术问题，如许多洗衣店从成本考虑有大量使用冷水洗涤的需求，宝洁的创新人员必须通过市场调查，来进一步明确顾客的偏好、习惯、行为方式或使用条件对该洗涤方式的具体要求——使用的冷水的温度区间等，将其概括为技术问题。

3.技术问题只是顾客需求和搜索条件的中间过渡，创新人员还需以专业的技术语言，通过设置指标约束等方法，将技术问题精确地表述为技术概要，以供技术检索之用。

“解决问题”可分为“搜索——测试——开发”三个连环步骤。

1.创新人员在从上一阶段得到“三位一体”的文件后，就可以按照技术概要列示的技术细节，依托网络平台进行搜索。对搜索结果须进行初步评估：该成果是否满足上文提到的三个评价标准？目前的市场销路或消费者评价如何？其知识产权的可得性如何？通过初步评审的技术，将按照特定的规范格式进行明确而细致的描述，上呈复核。

2.相关业务负责人、品牌经理、公司内研发人员对其进行综合评估，包括技术性能测试和市场测试。

3.通过评审的技术进入开发阶段。由负责外部业务发展的部门与该技术的持有人进行谈判，确定最终的使用方式（购买技术、技术许可或战略联盟等）。

“联系与开发”流程不是严格死板、一成不变的。创新人员既可以接受指令按照既定创新项目进行依次操作，也可以在职责和授权内主动搜索技术成果并向高层推荐。

组织保障制度护航

外部创新战略的实施由宝洁公司负责创新和知识管理的副总裁统一领导，下辖独立的人员编制——专有网络及开放网络，技术创发人率领的团队，培训、法律事务等职能团队。在每个业务单位都设有相应的创新主管，通过这种“矩阵式”结构，既对本业务单位的领导负责，又对公司副总裁负责。每个业务单位的创新主管，既与本单位的研发部、市场部紧密合作，又可以通过“联系与开发”体制，与公司总部、其他业务单位的创新人员互通有无，或向公司以外寻求帮助。

宝洁对所设置的创新岗位的职责都有明确要求。同时，还拥有一整套绩效控制及激励机制。对创新过程中各个关键环节及每个项目，进行阶段性和整体性的绩效评估和分析，以求得改进，并结合产品面世后的表现论功行赏。

投入递减效益倍增

外部创新战略自2000年末实施以来，取得了非同凡响的效果。就创新绩效

而言，投放市场的新产品中采用外部创意或技术成果的比例，2000年为15%，2001年20%，2004年35%。截至2005年，已有45%进入产品开发程序的项目所含的关键性成果取自外部创新。研发的生产率提高了将近60%，创新的成功率也从2000年的35%翻了一番。而研发投入占销售收入的比例却由2000年的4.5%降至3.4%。

外部创新这股持续的东风，不仅大幅提升了宝洁的整体经营业绩，更使其在与对手的竞争中，遥遥领先。从右侧两幅图中可以清晰地看到，实施外部创新战略后，宝洁的部分盈利增长直接来自于压缩研发开支的贡献，尽管研发开支对销售额的占比呈现出逐年递减并向竞争对手的水平靠拢的态势，但宝洁在外部创新这个强有力的引擎的驱动下，利润增长势头丝毫没有放缓，已经把竞争对手远远地甩在了后面。

外部创新战略在宝洁公司的成功并不意味着企业应该削弱对创新过程的控制，更不能理解为企业可以放弃内部创新。恰恰相反，宝洁正是通过有意识地选择创新链的关键环节和活动，利用整个公司创新支持体系，使部分独立的环节乃至整条创新链保持高效运转的同时仍然依附于自己，从而提高对创新过程的控制效率。宝洁的外部创新战略要依托于其内部创新的基础才能得以有效实施，在推动前者的同时，宝洁从未忽视过后者，始终重视从长远和整体上培养内部创新能力。

6.运营竞争VS战略竞争 篇六

一、酒业运营竞争定位

中国酒业在企业营销管理、流程规划、组织结构和运作上都有很大提升的余地，常会出现一些关键的运营环节制约了企业不能进一步发展。在此情况下，企业可以通过在运营竞争上创新，通过一个工具、模型或是一个观念，就能很好地解决企业的运营问题，使效益得以倍数提升。在这一点上，我们可以看到早期“盘中盘”模式给安徽酒业乃至全国酒业的贡献。

由于改善运营效益的做法是通用而现成的，企业通过基于运营效益的改善，通过营销咨询公司提出解决之道往往不是最难，有难度的是如何结合企业的实际情况进行实施，一旦企业找到适合企业发展的营销模式或工具，通常能解除当初的发展瓶颈，释放出一波成长潜力，

这就是企业基于“运营竞争”的定位。

中国酒业最为常用、最熟悉、也最为习惯的是依靠“运营竞争”优势来获取企业运营效益的，企业惯常以某一个或者连续的营销活动来带动运营效益的增长，并依靠运营效益来代替战略。这种竞争定位短期内确实为很多企业带来丰厚的回报，但运营竞争的定位对企业的直接挑战就是企业的持续创新能力，否则企业之间的竞争行为就会很容易走向同质化，而同质化的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格。

所以，我们可以看到当水井坊高端定位成功后，国窖1573和舍得酒快速跟进;当口子窖终端模式应用成功后，迎驾酒、黄鹤楼酒、陕西太白酒、衡水老白干酒等全国地方名酒也迅速导入“盘中盘模式”，不惜重金投入到终端竞争的鏖战;当高炉家酒的“美元促销”刮起成功风暴后，我们可以看到很多地方白酒企业也在快速上演玩“币”风暴。

7.宝洁竞争战略规划 篇七

关键词：多品牌营销战略,市场细分,品牌管理系统,企业形象

人类社会进入2 1世纪以来, 企业之间的竞争异常激烈。为了提高企业的核心竞争力, 在竞争中立于不败之地, 众多企业不约而同地将市场营销作为重要手段。世界知名品牌联合利华和宝洁都使用了多品牌营销战略, 提高了企业的竞争力, 扩大了销售额和利润。两相比较, 宝洁公司的多品牌营销战略更胜一筹。这对于我国企业成功运用多品牌营销战略具有重要的借鉴意义。

一、联合利华多品牌营销战略的优势探讨

联合利华有许多深受世界欢迎的品牌, 以及一系列著名的地区性品牌。联合利华在营销自己每一个品牌时并不会强调它的企业名称。依常识看, 强调企业的名称, 一定能使其品牌更快更强地进入市场, 占领市场。可是联合利华却反其道而行之, 实行了一种独特的多品牌营销战略, 具体原因如下:

1. 多品牌营销战略可以开脱“民族品牌杀手”的骂名

联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时, 也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌, 并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度, 使它们满足当地消费者的需要。比如中华牙膏, 这是一个极具中国特色民族品牌, 如果说联合利华在收购中华牙膏后, 极力宣扬其是属于联合利华的, 这必然会招致国人的很大反感, 背上“民族品牌杀手”的恶名。这时, 中华牙膏只能是死路一条。

2. 多品牌营销战略可以避免公司定位混淆

力士、夏士莲、清扬、旁氏、奥妙、中华、金纺、洁诺、凡士林, 家乐、立顿、多芬、四季宝及老蔡, 都是联合利华的产品。首先, 让我们比较一下这一系列商品, 就会发现它们会出现在我们生活的各个方面, 有日用品, 有化妆品, 甚至还有食品。消费者并不会觉得这些品牌有什么关联性。因此, 如果公司在推出每个品牌时都强调其所在企业, 必然会对消费者造成混淆。这时, 消费者会对联合利华缺乏准确的认识, 他们会在心里纳闷:“联合利华到底是干嘛的?”我们知道一个好的长久的企业必须要有明确的定位, 不能模模糊糊, 让消费者产生误解。因此, 前面所诉那种情况对企业来说是非常危险的。

3. 多品牌营销战略可以避免失败品牌的不良影响

如果企业的某种品牌失败被迫退出市场, 也会因为和企业有太大关联而对企业造成不良影响。因此, 联合利华采取淡化企业名称, 强化企业品牌不是没有道理的, 这是依据企业的具体情况而定的。

二、联合利华多品牌营销战略落后于宝洁的原因分析

就像快餐行业的麦当劳与肯德基、饮料行业的可口可乐与百事可乐一样, 宝洁与联合利华组成了日用消费品行业的“双子星座”。从世界排名和营业收入来看, 两家公司处于伯仲之间, 堪称旗鼓相当。可是在多品牌的营销战略上, 宝洁略胜一筹, 它因能建立个性鲜明的品牌差异化市场, 在面向全球的市场竞争中攻无不克, 战无不胜, 从而被称作“品牌教父”。

宝洁在处理企业和企业品牌的关系时有着完全不同的做法。说起宝洁, 我们就可以想到一系列的品牌:帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐、沙宣、威娜、玉兰油。我们对这些品牌很熟悉, 对生产这些品牌的企业也很熟悉。这是因为每次宝洁并不忌讳说出产品和企业的关系, 甚至有时把这当作一种营销手段。宝洁旗下的每个品牌都以不断创新, 不断优化组合见长。这些品牌彼此关联性很强。比如说宝洁众多的洗发水品牌之所以能看起来“一致对外”, 不但在于宝洁勇于“自我攻击”而做到“共同繁荣”, 更得益于清晰的品牌线诉求:海飞丝是去屑专家, 潘婷专长是营养保健, 飘柔使头发光滑柔顺, 沙宣彰显专业美发效果, 而伊卡璐蕴含草本精华。这些品牌将洗发水市场细分, 覆盖到了有各种需求的消费者。宝洁通过强调品牌所属企业, 使消费者通过对宝洁的信任, 购买宝洁的各个品牌。

通过以上分析, 可以了解到, 作为日用品的两大巨头, 联合利华和宝洁都采取了多品牌的营销战略, 侧重点却是不一样的。同是2 0世纪8 0年代后期进入中国市场, 共同采用差异化的竞争战略, 联合利华却落后于宝洁, 笔者认为主要有以下几点原因:

1. 宝洁有自己的品牌管理系统

宝洁的品牌管理系统萌芽于上个世纪二十年代末。到1 9 3 1年, 公司创立了专门的市场营销机构, 由一组专门人员负责某一品牌的管理, 而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略, 至此, 宝洁的品牌管理系统正式诞生。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是:让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌, 因此, 宝洁公司就能让自己的每个品牌做到最好。这一点是联合利华欠缺的。

2. 宝洁更关注消费者的需求

相对于联合利华, 宝洁公司则更注重消费者, 为深入了解中国消费者, 宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统, 开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库, 把消费者意见及时分析、反馈给生产部门, 以生产出更适合中国消费者使用的产品。

3. 宝洁的品牌定位和市场细分更准确

拿洗发水来说, 宝洁对市场进行了准确的细分, 它所拥有的洗发水品牌几乎覆盖了整个洗发水市场。并且每个子品牌的定位都是非常准确而又清晰。海飞丝是去屑专家, 潘婷专长是营养保健, 飘柔使头发光滑柔顺, 沙宣彰显专业美发效果, 而伊卡璐蕴含草本精华。

而联和利华, 尽管也有我们熟知的品牌如夏士莲、力士, 却远远不及宝洁清晰的品牌诉求线。比如说夏士莲的洗发系列有很多种类型, 并且也覆盖到了大部分的市场, 可是其品牌诉求却非常不明晰。现在联合利华也开始着手产品线的优化组合。清扬的推出就是为了弥补了联合利华去屑市场战线的不足。

4. 宝洁更注重对自己企业形象的建立

在企业形象方面, 宝洁连续多年成为中国最受尊敬的外商投资企业, 联合利华则没有这种幸运, 由于并购或租赁的品牌中除了中华牙膏以外, 其他品牌要么自生自灭, 要么悄无声息, 要么面临重大危机, 联合利华因此背上了“民族品牌杀手”的恶名。

三、进一步推进多品牌营销战略的建议

从目前的形势来看, 联合利华显然弱于宝洁。但是联合利华仍然是世界上最大的日用品公司之一。并且联合利华和宝洁都通过多品牌战略占领了巨大的市场份额。因此, 多品牌营销战略可以说是企业做大做强的有效手段。对于中国企业而言, 应该如何有效实施多品牌营销战略, 笔者提出以下建议。

1. 实施品牌系统化管理

宝洁是世界上最先采用品牌系统化管理的公司, 直至今天仍在品牌管理方面起“领头雁”作用。宝洁公司给每一个品牌配备一名具有高度组织管理能力的经理, 负责整个品牌的产品开发、产品生产、产品销售, 并协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作。采取这种方法管理品牌, 不仅能提高公司参与市场竞争的效率, 减少了人力重叠、广告费用、顾客遗漏, 还能延长产品生命周期。是企业实施多品牌策略的有效途径。

2. 洞悉未来买品牌。

因为创建品牌是一个十分困难的过程, 伴随的风险也非常大, 所以有实力的公司往往会购买比较成熟的品牌, 然后把这个品牌做大。联合利华就是通过收购中国的本土品牌——力士香皂、中华牙膏和老蔡酱油, 把它们提升到全球品牌运作的整体策略中, 使其发展为国际品牌的。

3. 细分市场创品牌

通过市场细分可以把众多的消费者分成若干的有着同样或近似细分需求的细分群体, 针对每一个细分群体创建品牌。为什么S W A T C H公司拥有2 0个腕表品牌, 而不是仅仅推出高档、中档、低档三个品牌?因为有人希望佩戴仅为男性设计的表, 有人欣赏设计最简洁的表, 或者, 有人愿意购买历史最悠久的表……我们看到, O M E G A利用名人的非凡气质让人对它产生拥有的渴望, R A D O永不磨损的表面和先进的工业设计是吸引用户的主要特性, L O N G I N E S的浪漫气质和优雅风范能让用户倍感自信……于是, SWATCH公司就利用18个不同的细分市场, 设计了18种不同的品牌。目前SWATCH集团, 是世界上最大的手表生产商和分销商, 零售额占到全球份额的2 5%, 这是单个品牌所无法达到的。

4. 保证品牌质量

一个企业不能只是追求多品牌、多元化, 而不注重产品的质量。一流的品质往往能给消费者带来最大的价值。而消费者对产品价值的认识是一个很“主观”的概念, 它往往能决定一个品牌的命运。宝洁的企业宗旨是:生产和提供世界一流的产品和服务, 以美化消费者的生活。宝洁就把产品的价值上升到了企业信念的高度。可以说, 宝洁的产品是为了满足顾客最本质的需求生产出来的。宝洁尊重消费者利益, 从而创造了宝洁的百年辉煌。因此, 只有坚持“质量至上”的原则, 才能做大、做强、做长, 获得持续竞争力, 才能把多品牌战略进行到底。

品牌是一个企业的无形资产, 对于企业而言, 正确认识品牌并运用好品牌策略具有重要的意义。而品牌战略是企业做大做强的一个有效手段。对中国商人来说, 在品牌方面, 可以借鉴其他公司的先进经验, 但不可以直接套用现成模式。面对不同的生意、不同的市场、不同的竞争状况, 都应该认真地考虑适合自身特点的品牌举措。

参考文献

[1]万后芬:《市场营销教程》.高等教育出版社, 2006年