集团客户关系管理

集团客户关系管理（精选8篇）

1.集团客户关系管理 篇一

第一营销部

集团客户服务管理办法

各部门：

按照市局（公司）下发的《集团客户服务管理方案》，结合营销部实际情况，经领导班子研究决定，制定了《第一营销部集团客户服务管理办法》，各部门须组织干部职工认真学习，落实执行。

一、基本原则

(一)尊重客户原则。满足集团客户合理货源需求，尊重集团客户对品牌的选择权，着力提升对集团客户的服务质量和水平，不断提高集团客户满意度。

(二)市场导向原则。真实记录集团客户的需求信息，对集团客户的订单快速做出响应，以市场需求为导向安排货源供应，使卷烟货源能真正适应市场、满足消费。

(三)稍紧平衡原则。充分发挥计划调控作用，把握供求关系，掌握投放节奏，加强库存管理，实现稍紧平衡，努力做到集团客户常销品牌不断货，确保卷烟经营的平稳运行。

(四)规范自律原则。进一步强化内部管理和规范经营，明确集团客户经理职责，对集团客户的货源供应做到公正、公平、公开，切实保障集团客户和消费者的利益。

二、工作职责(一)集团客户市场经理职责

1、负责辖区内集团客户全面管理与服务工作。

2、对新申报的集团客户进行现场调研，按照集团客户界定标准完成相关申报材料的初审、报批工作。

3、负责制定集团客户的营销目标、合理拟订并分解集团客户的销售计划，确保各项销售任务圆满完成。

4、开展市场走访，加强与集团客户的联系沟通，实施服务营销。

5、组织实施品牌培育，细化制定营销措施。

6、组织开展集团客户需求预测工作。

7、定期组织集团客户座谈会。

8、指导和检查集团客户经理的各项工作。

9、完成领导交办的其他工作。(二)集团客户经理职责

1、建立集团客户档案，掌握和维护集团客户基础信息。

2、拟订对应客户的阶段性销售目标，实施监控和分析，采取相应策略，确保各项销售任务圆满完成。

3、制定拜访计划并实施。通过卖场拜访，收集信息，了解情况，发现问题；通过总部拜访，实施服务营销。

4、做好集团客户紧俏货源分配的书面告知工作。

5、实施集团客户品牌培育工作，提供标准化和个性化的服务。

6、做好客户月度需求预测工作。

7、配合专卖人员，监控集团客户守法情况，发现问题及时反馈。

8、按时编制各类销售报表，完成上级交办的其他任务。

三、工作内容及相关要求(一)集团客户入网

1、材料审核：查看客户是否具备工商营业执照、法人代表身份证、税务登记证、一般纳税人资格证、企业组织机构代码证、烟草专卖零售许可证。

2、现场调研：评估客户卖场地理位置、店内环境、店堂店貌、预期销售规模，了解内部相关管理流程等是否符合要求。

3、对符合条件的，经市公司营销中心审批后，建立集团客户档案资料。

(1)总部档案：客户名称、法人代表、总部地址、订货电话、订货频率、开户银行及帐号、计划销量等。

(2)卖场明细表：卖场名称、客户类别、专卖证号、卖场地址、联系人、联系电话、月销量等情况。

(二)集团客户拜访

1、拜访要求(1)拜访频率

集团客户市场经理对集团客户总部和门店进行不定期走访，每月走访门店次数不少于4次，每次不少于10户；总部拜访采取提前预约方式，每月对每家总部购销负责人拜访不少于1次。

集团客户经理对集团客户总部和门店进行定期拜访，每两周制定一次拜访计划，当月内完成对所有门店的拜访及紧俏货源书面告知；总部拜访采取提前预约方式，每月拜访总部购销负责人不少于两次。

(2)拜访前准备

查看公司近期货源、新品上市、品牌限量、价格变动、促销活动等相关信息，了解拜访对象近期的卷烟销售情况，查阅近期双方交流的情况记录，做到有针对性的开展拜访工作。检查拜访所需工具：笔、记录工具、客户台帐、宣传资料、宣传品、客户服务手册、品牌手册等。

(3)拜访内容

集团客户市场经理要对集团客户经理的拜访情况、服务情况，不定期进行门店走访检查，收集客户意见建议。重点针对集团客户总部开展服务营销工作，实施客户关系管理，提升客户满意度，具体服务项目见附表1。

集团客户经理通过对门店的拜访，重点收集掌握品牌上摊、动销、价格以及库存方面的信息，及时发现问题向市场经理和集团客户总部反馈。具体服务项目见附表2。

(三)常规会议

1、片区日例会

每日召开片区早(夕)会，内容包括安排近期工作重点、收集相关信息等。

2、片区周会

每周召开片区周会，邀请专卖部门相关人员参加，总结分析上周客户销售情况和存在问题，明确下周工作安排。

3、集团客户座谈会

每半年召开一次集团客户座谈会，加强情感交流，增进客我关系，总结经营情况，通报相关信息，听取意见建议，提高客户满意度。

(四)集团客户销售回顾

每月向客户提供书面分析材料。一是分析卷烟市场情况、品牌走势以及产品信息等总体情况，二是分析客户上期卷烟销售情况等，提出经营中存在的问题及合理化建议。

四、考核内容

（一）市场经理考核

四片区分为普通客户线路和集团客户线路两个部分进行月终考核，各占考核得分的50%。集团客户线路在城区三个营销部范围内进行同比和整体份额指标比较，指标包含有：销售总量同比、娇子销售总量同比、一类娇子同比、娇子占总量份额、一类娇子占一类烟份额等五个方面。经月终排名后，集团客户综合指标居城区第一名按50%的满分进行考核、第二名按30%、第三名按20%计算考核得分。四片区集团客户片区未得满考核分的情况下，四片区普通客户线路分别按考核总分的70%、80%与其他片区拉扯考核。

（二）客户经理考核

四片区客户经理的相关考核及得分均按照营销部现行的考核办法实施。

本方案自2011年1月起执行。

附件：

(一)集团客户市场经理基础资料样表(二)集团客户经理基础资料样表(三)集团客户经理市场管理标准

主题词：烟草

集团客户

服务管理

通知

第一营销部综合办公室 2011年1月10日印发

2.集团客户关系管理 篇二

一、集团客户流动性管理的必要性

对于大型企业集团, 流动性管理更为复杂, 因为涉及到很多子公司、成员单位及母公司的资金使用, 单个企业在特定时期由于项目、结算等原因在一家银行不同支行重复开立账户, 同一企业在多家银行开立账户也较为普遍。在经营过程中, 很多大型集团客户在一级分行辖内开立超过1 000个账户, 集团整体不可能实时管控这么多账户, 结果难免会产生较大的闲置资金, 导致资金使用效率的下降。而且子公司、成员单位及母公司之间通常会出现资金不平衡问题, 因为经营和投资行为会产生信贷资金需求, 相对于集团客户整体来说, 单个企业的融资实力较弱, 尤其是在市场流动性偏紧的形势下。对于上述问题, 集团客户有能力通过集团资金集中管理、统一规划, 加强对整个集团流动性管理, 提高集团整体资金使用效率;同时, 在外部融资受阻的情况下, 通过内部资金拆借, 缓解部分企业资金压力, 有效防范企业运营风险, 从而提高企业市场竞争力。

资料来源:金融机构内部数据

我们通过表1中所反映的两个集团客户的财务指标, 来介绍当前集团客户流动性管理的基本现状及必要性。集团A销售收入相对较小, 但由于其承接了较多地方性重大工程, 销售利润率较高。集团B销售收入相对较大, 但由于其承接了较多的国家重大公益工程, 导致其销售利润率较低。但从净利润率水平来看, 集团B基本与集团A持平, 从货币资金、短期借款、长期借款、财务费用等财务指标上可以较为清晰地看出, 集团B流动性管理要优于集团A。通过调研, 我们发现, 集团B实现了其集团85%以上的资金归集, 统筹管理集团资金, 逐步形成了93亿元的巨额货币资金, 集团可以按照实际需要, 统一拆借资金, 提升集团所有成员企业的市场竞争力;集团B短期借款和长期借款基本为零, 说明集团整体基本不需要从银行借款, 通过其内部的流动资金就能满足集团整体资金需求, 这样集团本部和各成员单位可以将更多的经历放在其生产经营过程中, 按计划组织生产、经营和投资等行为;集团B负债主要来源于其自身经营行为, 因此集团在负债上的主动性和控制力较强;从财务费用指标来看, 集团B通过资金归集和统筹使用, 不但避免了大量财务费用的产生, 而且通过投资和理财实现了其资产的保值增值。

二、集团客户流动性管理内容

(一) 概念的界定

流动性是指将资产转化为现金的能力, 流动性的大小取决于转化所需要耗费的时间及转化而来的现金水平。流动性是一种能力, 对于企业来说, 流动性越充裕在生产经营投资过程越主动, 越能降低企业正常经营所产生的负债风险。所有企业都希望追求这种能力, 但维持流动性是需要成本的, 成本发生会相应降低企业的盈利水平。企业要考虑利润, 就不可能不计成本地维持高流动性, 需要在流动性和盈利性之间寻找一个平衡点。

(二) 流动性管理核心内容

1. 规划企业资产、负债总量。

集团客户流动性水平要综合考虑企业资产和负债水平, 尤其是流动资产和流动负债水平。一方面, 从资产角度考虑。为了保持集团正常经营资金交易需求、预防需求和投资等需求, 通常要保持流动资产大于流动负债, 超出部分越多, 集团财务风险越小, 盈利空间越大, 超出部分越少, 集团财务风险越大, 其盈利空间也越大。除此之外, 集团还要结合其自身特点, 如行业属性、企业特征、发展阶段以及企业员工的个人资源和能力等来确定集团整体流动性水平。比如, 制造业流动性要求一般比服务业要高, 交易量和投资额度大的企业流动性一般要比交易量和投资额度小的企业流动性高, 发展初期的企业一般流动性要求高于步入成熟期的企业;在特定时期, 企业管理模式、企业高管和员工的能力也会影响到集团整体的流动性水平。另一方面, 从负债角度考虑。根据集团发展需要, 集团可分别采用短期负债、长期负债和两者结合的方式满足集团流动性需求。如果集团主要采用短期负债方式满足集团流动性需求, 集团流动性总体会比较紧张, 财务风险较大;如果集团主要采用采用长期负债方式满足集团流动性需求, 则集团流动性会相对宽裕, 财务风险较小;如果选择短期和长期负债相结合的方式, 则需要结合集团流动性需求的特点合理规划负债结构。

总之, 集团客户流动性管理要综合考虑多方面因素, 针对集团整体特点合理规划集团整体流动性, 在赢利性和流动性之间寻找最佳的平衡点。

2. 优化企业资产、负债结构。

考虑集团整体资产结构时, 即考虑流动资产和非流动资产所占的比重, 如果持有较多的流动资产则可以降低集团流动性风险, 当集团需要清偿债务时, 流动资产可迅速变现;而非流动资产则不能。在资产结构不变的前提下, 流动资产比重越大, 集团流动性风险越小。但如果集团流动资产比重过大, 由于流动资产盈利能力有限, 则会降低集团的资产收益率, 所以集团流动性管理过程中, 要追求收益大而风险小的资产结构。

考虑集团整体负债结构时, 短期借款和长期借款所占的比重、债权融资和股权融资所占的比重都会影响到集团的流动性管理。在集团总体负债中短期借款比重越大, 流动性需求越少, 长期借款比重越大, 流动性需求越大;债权融资由于需要还本付息, 通常还附带特定限制条件, 所以需要维持一定的流动性来保障集团正常运转, 而股权融资由于没有到期还本付息的压力, 属于集团内部股权结构问题, 所以集团不需要准备特定流动性来应对相关问题。

总之, 集团客户在加强流动性管理时, 要针对集团客户本身设计出合理的资产负债结构, 在保障客户财务安全的同时, 提高客户的资金使用效率。

三、集团客户流动性管理存在的主要问题

在激烈的市场竞争中, 现代企业制度的建立和完善, 集团客户在竞争中的优势越来越明显, 在国民经济中比重越来越大, 其地位也越来越重要。但从现实情况来看, 集团客户发展中存在资金面紧张、利润率较低等诸多问题, 究其原因, 流动性管理水平是重要原因之一。

(一) 财务管理制度不健全

我国目前集团客户中大部分有政府背景, 由于长期在体制内的管理模式下, 集团客户普遍缺乏风险意识, 对资金的使用效率也缺乏关注, 财务管理制度对于企业管理与决策的作用没有得到充分的认识, 导致集团内财务部门参与决策的职能没有充分发挥, 财务核算也缺乏独立性, 财务分析的质量和水平有待于进一步提高。部分集团急功近利, 甚至出现伪造财务凭证、虚构财务信息的极端案例, 造成极为恶劣的社会影响。

(二) 负债规模过高、负债结构不合理

据统计, 全国集团客户的资产负债率达到65%以上, 远高于发达国家的负债水平。集团客户由于其本身规模较大, 利润水平通常也较大, 也有能力涉足多个投资领域, 当市场上出现高利润率的投资和投机机会时, 集团客户通常有扩大规模的冲动, 再加上银行对大型集团等优质客户的营销, 由此产生了过高的负债规模。由于负债缺乏统一规划, 且没有结合集团整体运营实际情况, 导致整体结构有待优化, 过高的短期负债比重, 会导致集团财务风险很大, 过高的长期负债比重, 会导致集团财务负担沉重。

(三) 内部融资能力弱、融资成本高

集团客户由于控制多家子公司和成员单位, 且集团客户管理模式形式多样, 再加上我国集团客户普遍缺乏对集团整体资金统一管控, 导致很多集团一方面存在较大的货币资金, 另一方面仍需要借入大量资金, 集团过多依赖外部融资, 集团整体没有很好地处理好集团内部各成员单位或子公司之间的资金不平衡问题, 没有发挥集团整体融资优势, 大量货币资金没有为集团带来理财增值, 反而出现部分成员单位和子公司需要付出高昂的成本来实现融资。

四、集团客户流动性管理趋势

(一) 逐步加强渠道建设

集团客户要想加强对集团整体资金的统筹规划, 前提条件是要实现集团整体资金的归集, 而集团资金的归集及归集比例取决于集团资金的渠道建设。考虑到某些银行网点数量有限、客户经理人数不够、网络服务渠道功能单一, 如果集团成员单位、子公司及本部结算银行过多, 将会影响到集团对其整体资金的了解和控制。所以, 流动性管理较好的集团客户通常会选择3—5家网点布局合理、网络服务渠道成熟的大型商业银行作为其主要结算银行。

(二) 使用创新金融产品

集团客户实现资金归集以后, 要站在集团整体的高度, 统一规划集团整体资产、负债总量水平, 优化资产结构、负债结构及资产和负债之间的比值, 核心是要在集团流动性和盈利性之间寻找恰当的平衡点。在实际操作过程中, 集团客户主要是通过使用创新金融产品, 将不同的金融产品嵌入到集团资金运动过程中, 延缓资金流出, 加快资金流入, 以提高集团整体对流动性的控制能力;而集团整体流动性控制能力的提升也将有利于缓解集团各成员单位和子公司之间资金不平衡问题, 有效降低成员单位和子公司的财务风险。

(三) 努力实现成本节约控制和资产保值增值

集团客户流动性管理旨在通过渠道建设实现集团资金的集中管理, 通过使用创新金融产品提高集团流动性控制能力, 提升集团整体在融资、理财、结算等方面的话语权。其最终目标是要帮助集团实现以较低的价格实现融资, 以较高的价格保证收益。

参考文献

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[6]连玉君, 彭方平, 苏治.融资约束与流动性管理行为[J].金融研究, 2010, (10) :158-171.

3.集团客户关系管理 篇三

关键词：客户关系管理 工程机械行业 客户满意度

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）10（b）-0129-02

随着我国市场经济的发展和各项法律法规的不断完善，企业的经营环境日趋公平，相同行业内部企业之间的竞争日趋激烈。企业如何创新，如何保持客户的忠诚度是每个企业管理者都必须思考的问题，客户忠诚度对于企业品牌价值的传递起着决定性的作用，俗语“客户用脚投票”说的就是这个道理。客户关系管理理论起源于20世纪80年代的美国，最早由Gartner集团提出。得益于信息技术的飞速发展，客户关系管理理论逐渐形成了市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持几个基础的组成部分，目前发展出很多成熟的管理软件，基本上成为公司企业必备的项目。

1 客户关系管理基本理论综述

管理学大师彼得德鲁克曾说：“企业的最终目的在于创造客户并留住他们”。企业需要和客户建立双赢的合作关系，实现共同获利。

1.1 客户关系管理理论

20世纪80年代初开始了对客户关系管理的研究，尤其是到了1997年时候美国的Gartner公司正式提出了客户关系管理的概念。客户关系管理英文为Customer Relationship Management（CRM）目前不同的专家给出了不同的定义，总结起来，就是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，其最终目的是通过有效管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立长期的良好的共赢关系，为企业吸引新客户、锁定老客户，提高效益和竞争优势而使企业获利。

1.2 客户关系评估

客户价值就是在考虑到期望水平时客户感知获利或者失利。客户的感知会给客户的关系发展带来重要影响。

由图1得知，客户价值越高，企业获利增长越多，企业获利多，有能力提供给客户更好的服务，从而客户的满意度越高其忠诚度也越高。（见表1、表2、表3）

1.3 客户满意度

CRM是提高客户满意度的有效手段。实践表明，客户满意度增加20%，每个销售人员的销售额增加51%，销售和服务的成本降低21%，销售周期减少了1/3，利润增加15%。客户满意度提高5%，企业利润将加倍，2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。在竞争越来越激烈、以客户为导向的市场环境里，公司应该追求客户满意度的提升。

客户满意指标体系会随着市场及客户的变化而变化，今天客户不在意的因素，有可能成为客户明天关注的“焦点问题”。所以企业应该对客户的期望和要求做连续跟踪研究，从而了解客户期望和要求的变化趋势，并对客户满意指标体系做出及时的调整和采取相应的应对措施。

2 CMC集团客户管理现状及其问题

2.1 CMC集团简介

CMC集团是一家从事工程机械设备销售维修的企业，位于东南亚某国，主要销售山推集团、中联重科、福田汽车等公司的工程机械设备，目前具有员工60多人，2012年销售额达到两千多万美元。

2.2 CMC集团经商环境分析

2.2.1政治经济大环境

目前企业所在国位于东盟经济区，与我国为传统友好国家，中国政府提供给该国大量的无息或低息贷款来帮助该国的基础设施建设。虽然目前政治稳定，经济得到了快速的发展，但是由于多年的内战，该国基础设施落后，缺水缺电，交通道路桥梁等各个方面急需建设。

2.2.2竞争对手

目前CMC集团面临的竞争对手主要分为两类：一类是非中国品牌机械设备厂商的代理商，其中不乏国际知名工程机械品牌如CAT，COMATSU，HITACHI，VOLVO，HYUNDAI等；另一类是中国的品牌代理商，例如三一重工、柳工、徐工等。外国品牌凭借过硬的质量和良好的国际口碑占据了所在国旧机械设备市场的大部分份额，而其代理商对于新设备的销售由于价格昂贵，所在国市场较小等多方面原因的影响并不愿意加大投资。因此，CMC集团目前在新设备方面与其竞争不激烈，主要的竞争对象集中于国内其他品牌。

2.3 CMC集团客户管理分析

2.3.1 CMC集团客户定位

由于中国为所在国提供优质的贷款，贷款主要用于该国的基础设施建设例如修路、造桥、平地、建水电站等。中国和当地的一些大型建筑集团利用其公关能力拿到相关项目，CMC集团可以对其销售设备，基本都是以大客户购买为主。

2.3.2 CMC集团客户管理现状

CMC集团在其所在国为规模中等的工程机械设备销售公司，其客户过程管理是依靠营销代表走访客户或凭借公司老总与客户的私人关系，了解客户的需求信息。没有使用专业的CRM软件。

2.3.3 CMC集团客户管理存在问题

总体上有三个方面。

（1）CMC集团发展过快，公司内部管理落后。CMC成立于2011年，公司很年轻，管理层中中国籍管理人员对其所在国的商业环境存在“水土不服”的问题，缺乏本地化的管理经验。

（2）理念的执行问题。管理层提出了“以客户为中心”的口号，但是在普通员工中执行不得力。

（3）技术问题：缺乏信息技术的支持，导致销售流程和客户服务效率低下，企业员工信息技术水平低下。

3 总结及建议

（1）CMC集团应该提高集团内部管理质量，首先在集团内部充分利用信息技术的优势，降低内部客户管理成本。

（2）准确把握工程机械行业的整体信息，采购专门的分析软件，或者与相关公司合作，准确定位未来大客户，做好当前客户的信息采集方面工作。

（3）机械采购前期考察较重要，客户要考察，在客户接待方面需要公司管理层的强力支持。

（4）减少客户信息跟踪时间，提高营销的过程管理效率，对营销代表做完整监控。

（5）全面进行量化统计分析，做好全面准确的基于业务流程的动态记录，建设科学的信息传送系统。

参考文献

[1]Simon Knox，Stan Malelan，Adrian Payne，et al.Customer Relationship Management[M].London：Butterworth-Heinemann.com，2002.

[2]陈明亮.客户关系管理基础理论体系框架探讨[J].管理工程学报，2006，20（4）： 36-41.

[3]李中庆.中小企业客户关系管理系统的研究与设计[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2007.

[4]黄莎.标致4S店的客户关系管理研究 [D].济南：山东大学，2013.

4.集团客户关系管理 篇四

第一章 总则

第一条 为切实防范风险，促进商业银行加强对集团客户授信业务的风险管理，制定本指引。

第二条 本指引所称商业银行是指在中华人民共和国境内依法设立的中资、中外合资、外商独资商业银行和外国商业银行分行等。

第三条 本指引所称集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象：

（一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人

控制的；

（二）共同被第三方企事业法人所控制的；

（三）主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员（包括三代以内直系

亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的；

（四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应视

同集团客户进行授信管理的。

商业银行可根据上述三个特征结合本行授信业务风险管理的实际需要确定单一集团客户的范围。

第四条本指引所称控制是指关联方有权决定授信对象的财务和经营活动，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。

本指引所称的关联方是指在财务和经营决策中，一方有能力直接或间接控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，或者两方或多方同受一方控制。

本指引所称共同控制是指按合同约定对某项经济活动所共有的控制。

本指引所称重大影响是指对一个企业的财务和经营决策有参与决策的权力，但并不决定这些政策。参与的途径主要包括：在董事会或者类似权力机构中派有代表；参与政策的制定过程；互相交换管理人员，或使其他企业依赖于本企业的技术资料等。

第五条 本指引所称授信业务包括：贷款、拆借、贸易融资、票据承兑和贴现、透支、保理、担保、贷款承诺、开立信用证等。

第六条 本指引所称集团客户授信业务风险是指由于商业银行对集团客户多头授信、过

度授信和不适当分配授信额度，或集团客户经营不善以及集团客户通过关联交

易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情

况，导致商业银行不能按时收回授信本金及利息，或给商业银行带来其他损失的可能性。

第七条 商业银行对集团客户授信应遵循以下原则：

（一）统一原则。商业银行应对集团客户授信统一管理，集中对集团客户授信进行风险控制。

（二）适度原则。商业银行应根据授信客体风险大小和自身风险承担能力，合理确定对集团客户的总体授信额度，防止过度集中风险。

（三）预警原则。商业银行应建立风险预警机制，及时防范和化解集团客户授信风险。

第二章 授信业务风险管理

第八条商业银行应根据本指引的规定，结合自身的经营管理水平和信贷管理信息系统的状况，制定集团客户授信业务风险管理制度。制定的制度应包括集团客户授信业务风险管理的组织建设、风险管理与防范的具体措施、确定单一集团客户的范围所依据的准则、对单一集团客户的授信限额标准、内部报告程序以及内部责任分配等。

商业银行制定的集团客户授信业务风险管理制度应报中国银监会备案。

商业银行应建立与集团客户授信业务风险管理特点相适应的管理机制，总行应

指定部门负责全行集团客户授信活动的组织管理，负责组织对集团客户授信的信息收集、信息服务和信息管理。

第十条 商业银行对集团客户授信，应由集团客户总部（或核心企业）所在地的分支机

构或总行指定机构为主管机构。主管机构应负责集团客户统一授信的限额设定

和调整或提出相应方案，经规定程序批准后执行，同时应负责集团客户经营管

理信息的跟踪收集和风险预警通报等工作。

第十一条 商业银行对集团客户授信，应实行客户经理制。商业银行对集团客户授信的主

管机构，要指定专人负责具体集团客户授信的日常管理工作。

第十二条 商业银行对集团客户内各个授信对象的最高授信额度，在充分考虑各个授信对

象自身的信用状况、经营状况和财务状况的同时，还应充分考虑集团客户的整

体信用状况、经营状况和财务状况。最高授信额度应根据集团客户的经营和财

务状况变化及时做出调整。

第十三条 当一个集团客户授信需求超过一家银行风险的承受能力时，商业银行应采取组

织银团贷款、联合贷款和贷款转让等措施分散风险。

本指引所指的超过风险承受能力是指一家商业银行对单一集团客户授信总额超过商业银行资本余额15%以上或商业银行视为超过其风险承受能力的其他情况。

第十四条 商业银行在对集团客户授信时，应当要求集团客户提供真实、完整的信息资料，包括集团客户各成员的名称、法定代表人、实际控制人、注册地、注册资本、主营业务、股权结构、高级管理人员情况、财务状况、重大资产项目、担保情

况和重要诉讼情况等。

必要时，商业银行可要求集团客户聘请独立的具有公证效应的第三方出具资料真实性证明。

第十五条 商业银行在给集团客户授信时，应进行充分的资信尽职调查，要对照授信对象

提供的资料，对重点内容或存在疑问的内容进行实地核查，并在授信调查报告

中反映出来。调查人员应对调查报告的真实性负责。

第十六条 商业银行对跨国集团客户在境内机构授信时，除了要对其境内机构进行调查

外，还要关注其境外公司的背景、信用评级、经营和财务、担保和重大诉讼等

情况，并在调查报告中记录相关情况。

第十七条 商业银行在给集团客户授信时，应当注意防范集团客户内部关联方之间互相担

保的风险，应严格审核并有效控制集团客户内部直接控股或间接控股关联方之

间互相担保导致过度授信的风险。

第十八条 商业银行在对集团客户授信时，应在授信协议中约定，要求集团客户及时报告

受信人净资产10%以上关联交易的情况，包括：

（一）交易各方的关联关系；

（二）交易项目和交易性质；

（三）交易的金额或相应的比例；

（四）定价政策（包括没有金额或只有象征性金额的交

易）。

第十九条 商业银行给集团客户贷款时，应在贷款合同中约定，贷款对象有下列情形之一，贷款人有权单方决定停止支付借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部

贷款本息：

（一）提供虚假材料或隐瞒重要经营财务事实的；

（二）未经贷款人同意擅自改变贷款原定用途，挪用贷款或用银行贷款从事非法、违规

交易的； 第九条

（三）利用与关联方之间的虚假合同，以无实际贸易背景的应收票据、应收账款等债权

到银行贴现或质押，套取银行资金或授信的；

（四）拒绝接受贷款人对其信贷资金使用情况和有关经营财务活动监督和检查的；

（五）出现重大兼并、收购重组，贷款人认为可能影响到贷款安全的；

（六）通过关联交易，有意逃废银行债权的。

第二十条商业银行应加强对集团客户授信后的风险管理，定期或不定期开展针对整个

集团客户的联合调查，掌握其整体经营和财务变化情况，并把重大变化的情况

登录到全行的信贷管理信息系统中。

第二十一条集团客户授信风险暴露后，商业银行在对授信对象采取清收措施的同时，应

特别关注集团客户内部关联方之间的关联交易。有多家商业银行贷款的，商业

银行之间可采取行动联合清收，必要时可组织联合清收小组，统一清收贷款。

第二十二条商业银行总行每年应对全行集团客户授信风险作一次综合评估，同时应检查分支机构对相关制度的执行情况，对违反规定的行为应严肃查处。商业银行每年应至少向银行监管当局提交一次相关风险评估报告。

第二十三条中国银监会将按本指引的要求加强对商业银行集团客户贷款行为的监管，定期不定期进行检查，重点检查商业银行对集团客户授信管理制度的建设和信贷信息系统的建设。

第三章 信息管理和风险预警

第二十四条商业银行应建立健全信贷管理信息系统，为对集团客户授信业务的管理提供有效的信息支持。商业银行通过信贷管理信息系统应能够有效识别集团客户的各关联方，能够使商业银行各个机构共享集团客户的信息，能够支持商业银行全系统的集团客户贷款风险预警。

第二十五条商业银行在给集团客户授信前，应查询集团客户的贷款卡信息、负债信息、大事记、关联方信息、对外对内担保信息和诉讼情况等，防止对集团客户过度贷款。

第二十六条商业银行给集团客户授信后，应及时把授信总额、期限和受信人的法人代表、关联方等信息登录到银行监管部门或其他相关部门的信贷登记系统，同时应作好集团客户授信后信息收集与整理工作，集团客户贷款的变化、经营财务状况的异常变化、关键管理人员的变动以及集团客户的违规经营、被起诉、欠息、逃废债、提供虚假资料等重大事项必须及时登录到本行信贷信息管理系统。

第二十七条 商业银行应根据集团客户所处的行业和经营能力，对集团客户的贷款总额、资产负债指标、盈利指标、流动性指标、贷款本息偿还情况和关键管理人员的信用状况等，设臵授信风险预警线。

第二十八条 中国银监会将建立大额集团客户授信业务统计和风险分析制度，并视个别集团客户风险状况进行通报。

第二十九条 各商业银行之间应加强合作，相互征询集团客户的资信时，应按商业原则依法提供必要的信息和查询协助。

第三十条商业银行应加强与信誉好、审计质量高的会计师事务所、律师事务所等中介机构建立稳定的业务合作，必要时应要求授信对象出具经商业银行认可的中介机构提供的相关意见。

第四章附则

第三十一条政策性银行、城市信用社、农村信用社、信托投资公司等对集团客户授信风险管理参照本指引执行。

5.集团客户关系管理 篇五

风险管理办法

第一章总则

第一条为加强对集团客户授信业务的风险管理，促进铜陵铜都农村合作银行安全、稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》制定本办法。

第二条本办法所称集团客户是指具有以下特征的本行企事业法人授信对象：

(一)在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的；

(二)共同被第三方企事业法人所控制的；

(三)主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的；

(四)存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，本行认为应视同集团客户进行授信管理的。

本行可根据上述四个特征结合本行授信业务风险管理的实际需要确定单一集团客户的范围。

第三条本办法所称授信业务包括：贷款、票据承兑和贴现等。

第四条本办法所称集团客户授信业务风险是指由于本行对 1

集团客户多头授信、过度授信和不适当分配授信额度，或集团客户经营不善以及集团客户通过关联交易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情况，导致本行不能按时收回由于授信产生的贷款本金及利息，或给本行带来其他损失的可能性。

第五条 本行对集团客户授信应遵循以下原则

（一）统一原则。本行对集团客户授信实行统一管理，集中对集团客户授信进行风险控制。

（二）适度原则。本行应根据授信客体风险大小和自身风险承担能力，合理确定对集团客户的总体授信额度，防止过度集中风险。

（三）预警原则。本行应建立风险预警机制，及时防范和化解集团客户授信风险。

第二章授信业务风险管理

第六条 本行风险管理部负责全行集团客户授信活动的组织管理，对集团客户合并授信或贷款余额超过其授权以上的，应按本行信贷管理制度要求，进行审批；本行公司、个人业务部负责对集团客户进行资信尽职调查，负责组织对集团客户授信的信息收集、信息服务、信息管理和风险预警通报等工作，并指定专人负责集团客户的日常管理工作。

第七条本行对集团客户内各个授信对象核定最高授信额度

时，在充分考虑各个授信对象自身的信用状况、经营状况和财务状况的同时，还应充分考虑集团客户的整体信用状况、经营状况和财务状况。最高授信额度应根据集团客户的经营和财务状况变化及时做出调整。

第八条 本行对单一集团客户授信总额不得超过本行资本总额的15%。

第九条本行在对集团客户授信时，必须要求集团客户提供真实、完整的信息资料，包括集团客户各成员的名称、法定代表人、实际控制人、注册地、注册资本、主营业务、股权结构、高级管理人员情况、财务状况、重大资产项目、担保情况和重要诉讼情况等。必要时，要求该集团客户聘请独立的具有公证效应的第三方出具资料真实性证明。

第十条本行在给集团客户授信时，公司、个人业务部负责进行充分的资信尽职调查，要对照授信对象提供的资料，对重点内容或存在疑问的内容进行实地核查，并在授信调查报告中反映出来。调查人员应对调查报告的真实性负责。

第十一条本行在给集团客户授信时，应当注意防范集团客户内部关联方之间互相担保的风险。对于集团客户内部直接控股或间接控股关联方之间互相担保，本行应严格审核其资信情况，并严格控制。

第十二条本行在对集团客户授信时，应在授信协议中约定，要求集团客户及时报告受信人净资产10%以上关联交易的情况，包括：

（一）交易各方的关联关系；

（二）交易项目和交易性质；

（三）交易的金额或相应的比例；

（四）定价政策（包括没有金额或只有象征性金额的交易）。

第十三条本行给集团客户贷款时，应在贷款合同中约定，贷款对象有下列情形之一，贷款人有权单方决定停止支付借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部贷款本息：

（一）提供虚假材料或隐瞒重要经营财务事实的；

（二）未经贷款人同意擅自改变贷款原定用途，挪用贷款或用银行贷款从事非法、违规交易的；

（三）利用与关联方之间的虚假合同，以无实际贸易背景的应收票据、应收账款等债权到银行贴现或质押，套取银行资金或授信的；

（四）拒绝接受贷款人对其信贷资金使用情况和有关经营财务活动监督和检查的；

（五）出现重大兼并、收购重组等情况，贷款人认为可能影响到贷款安全的；

（六）通过关联交易，有意逃废银行债权的。

第十四条本行风险管理部要加强对集团客户授信后的风险管理，定期或不定期开展针对整个集团客户的联合调查，掌握其整体经营和财务变化情况，并把重大变化的情况及时向本行风险管理委员会报告。

第十五条集团客户授信风险暴露后，本行在对授信对象采取

清收措施的同时，应特别关注集团客户内部关联方之间的关联交易。

第十六条本行稽核部每年应对全行集团客户授信风险作一次综合评估，同时应检查分支机构对相关制度的执行情况，对违反规定的行为提请纪检监察部予以严肃查处。

第三章附则

第十七条本办法由铜陵铜都农村合作银行负责制订、解释和修改。

6.集团客户协议 篇六

惠州市口腔医院成立于1992年，是目前粤东地区规模较大、实力较强的专科口腔医院，是惠州市口腔医学会挂靠单位、惠州市口腔疾病防治挂靠办公室、惠州市政府领导保健专家单位，政府指定的惠州市中小学生常见病防治协助单位，惠州市口腔执业医师资格考试的主考场单位，广东省高等医学院校教学医院、中山大学光华口腔医学院的教学基地，全国首个“口腔种植技术示范单位”。

惠州市口腔医院目前设有一总院两分院部，建筑面积达5000多平米，治疗椅90余台，拥有一支以博士、硕士，主任医师、副主任医师领衔主诊的强势专家团队，机构专业口腔医师90名，其中博士、硕士28名、在职研究生12名；主任医生、副主任医生12名、主治医师31名，优化的人才架构在全国同行中首屈一指。

惠州市口腔医院拥有芬兰Planmeca全景机及综合治疗台、德国Kavo牙椅、Zeiss显微镜根管治疗仪、超声骨刀、牙周治疗系统、心电监护仪等先进设备，引进Nobel、Branemark、Xive、Ankyloss、Bicone、Tree-i、ITI、endople、Replace等九种精选种植系统及核心技术，开展计算机种植导航定位技术及微创种植技术，并与美国庆瑞基金会联合成立“美国哥伦比亚惠州口腔种植中心”。开展口腔计算机辅助设计、制作、配色，CAD-CAM二氧化锆、全瓷逼真修复；显微镜根管治疗高新技术，让牙病得到完美解决；微创拔牙、心电监护拔牙、牙周系统治疗，实现无痛、高效、安全的温情呵护；多种直丝弓正畸、冷光美白技术为牙齿整齐、洁白、健康保驾 护航。遵循美国齿科协会ADA进行高温高压双重消毒，实行“一人一机一无菌包”杜绝交叉感染，安全可靠。尽显人文关怀的医患沟通，让每一个治疗计划知情同意，每一项治疗服务可供选择，专业、贴心的客户服务让治疗成为愉悦享受。

惠州市口腔医院以“先进技术与国际尖端同步，健康口腔与绚丽人生共融”为愿景，打造一流的口腔专业机构，成就您灿烂笑容，精彩人生。

惠州市口腔医院集团客户服务协议

协议号：_________

甲方：

地址：

电话：传真：

部门：

经办人：手机：

E-mail：

乙方：惠州市口腔医院

地址：惠城区下埔南三街9号

电话：0752-2118126传真：0752-2118126 部门：客户服务部

经办人：刘民媛手机：*** E-mail：liuminyuan85@163.com

签订时间：年月日

甲乙双方根据《中华人民共和国合同法》及相关法律、法规，本着平等互利的原则，通过友好协商，就建立“惠州市口腔医院集团客户”达成协议如下：

一、协议目的通过建立惠州市口腔医院集团客户业务，使甲方享有乙方优质、优惠的口腔保健、诊疗服务，提高甲方医疗保健福利，同时促进乙方的品牌宣传，达到互利双赢。

二、乙方对甲方的服务

（一）乙方为甲方员工提供每年1次免费口腔体检及专家（博士、硕士）口腔保健讲座。

1、乙方根据甲方的需求，在甲方安排的时间、地点内组织口腔专家为乙方员工做免费口腔体检，并提供口腔保健计划。

2、乙方安排口腔专家专为甲方提供免费口腔健康知识讲座。

（二）乙方为甲方提供以下优质服务：

1、预约服务：甲方员工享有专属的网上预约、电话预约服务，按时应约，轻松就诊。

（三）乙方为甲方提供以下优惠服务：

1、乙方根据甲方的员工及高层领导人数赠送相应的集团客户会员卡，员工凭卡到乙方诊疗一律享受洁牙（洗牙）保健8.5折，内外科、牙周治疗9.0折，美齿修复、口腔种植、正畸治疗9.5折的优惠折扣；

2、其它优惠活动、新增服务，乙方将在一周内以信件或短信形式通知。

三、甲方权力与义务

（一）甲方有权要求乙方履行本协议的服务内容。

（二）甲方有义务将使用集团客户会员卡进行资料收集并提供予乙方。如：姓名、身份

证号、职务、联系方式。

（三）甲方有义务以书面、会议、局域网、内部刊物等形式告知甲方员工本协议相关信

息。

（四）甲方有义务每年一次组织、安排甲方员工进行免费体检及讲座。

四、乙方权力与义务

（一）乙方有权力建立完善的集团客户档案，对甲方所使用的集团客户保健卡进行各类

信息登记。

（二）乙方有权利要求甲方员工出示集团客户会员卡，提供协议相关服务。

（三）乙方有义务提供协议范围内免费检查、讲座及相关优惠，并主动接受甲方的监督。

（四）乙方将收取甲方每人五元的工本费。

五、协议终止

（一）协议期满后，本协议自行终止。

（二）因不可抗力所致，始协议一方或双方无法履行本协议的。

（三）协议的终止，不影响双方各自承担的赔偿责任，结算和争议解决条款。

六、协议生效及其它事项

（一）本协议自年月日至年月日有效，有效期为 三 年。

（二）本协议壹式贰份，甲乙双方各持壹份。

（三）本协议未尽事宜，双方可在履行协议时共同协商解决。

甲方（公章）乙方（公章）

甲方代表：乙方代表：

联系电话：

年月日年月日

联系电话

预约电话

总院：一楼儿科2118114

二楼内一科2118110

三楼修复科2118115

四楼正畸科2118117牙周科2118116五楼內二科2118606

六楼VIP特诊中心2118120

江北分院：2801999-

博罗分院：6299599

就诊地址

总院——下埔南三街9号（人人乐对面）

江北分院——江北云山西路10号（外商投资大厦首层）博罗分院——博罗县北门路25号

7.如何确立集团客户竞争优势 篇七

目标与指标

目标与指标, 在执行的时候会存在悖论和冲突。这是因为在组织中整体目标与部门和个人目标不一致的自然组织属性所致。也由于管理信息的不对称在特定时刻放大这种冲突, 会造成组织目标难以达成。尤其是在规模庞大、管理层级较多、横向和纵向制约比较多的运营商这类的企业。

在集团客户市场, 各个运营商长期战略目标是希望开拓新的信息化蓝海。眼下短期的目标从竞争的角度考虑是对移动用户市场的保有和新增份额。

在通往战略目标的罗马大路上, 用分解到部门和个人的考核指标作为执行和控制工具成为自然选择。对于这两者的关系, 孰重孰轻一目了然, 没有人会说指标比目标重要, 因为每一个执行者都知道指标是为目标服务的。

可是问题是, 执行上以指标导向的市场竞争很容易失去目标。比如, 在业务策略上, 在宽带或者移动业务上领先的运营商可能会进入已经从成熟转向衰退的固网语音。如果这种对成熟或者衰退业务领域的进入是出于业务单元关联的需求, 并能够控制在一个适度的规模和市场范围, 指标和目标就能够实现一定程度的和谐统一。

整体与局部

在集团客户市场竞争中, 探讨整体与局部, 有纵向和横向两个维度。从集团客户领域内纵向来看, 需要认清整体市场策略与战略定位和局部的业务策略、市场策略、服务策略、营销策略的关系;也需要认清整体管理部门与各级生产部门的关系。横向来看, 需要理清集团客户与家庭客户、个人客户协同并与公司整体战略相统一的关系。

尽管按照社会或者组织属性, 运营商对客户群体做了集团、家庭、个人的细分, 问题是一个人在社会生活中的多重角色和关系决定了这种细分有时候会造成很多冲突。

集团客户的业务策略和服务策略覆盖集团成员, 有时就由于营销策略令出多头, 缺乏统一协调, 造成客户感知和业务体验的混乱。以服务为例, 可能一个客户在不同的业务上、不同时间和不同的地点, 遇到多个服务人员的不同的服务体验。

这样的局面只有整体的策略, 在各个局部得以合理分解和落实, 建立日常的信息共享和协调机制, 或许才会有改观。

前端与后端

前端负责销售, 直接面对市场竞争;后端负责公司战略, 严把成本和收益;前端每天面对隆隆竞争的炮声, 心急如焚;后端必须降低风险, 控制由于竞争带来的非理性。

这就是在激烈竞争的集团客户市场运营商们遇到的问题之一。

无疑, 每一个阵地的争夺都很重要, 也都很急, 如果没有快速反应的机制和流程, 流失的就是真金白银, 从这个角度来看, 前端很重要。

可是对于后端来讲, 受限于网络资源、服务资源或者风险防范的需要, 对于运营商这样的庞然大物, 如果想做到民营企业中小公司的快速转身真的很困难。

于是冲突不可避免。这好像也是所有大公司遇到的前与后的通用问题。

这种问题的凸显, 一方面是运营商在对集团客户市场的信息化实现攻城略地的战略定位完成之后, 内部的流程和机制还处在转型时期, 另一方面也是集团客户这样的市场由于是组织对组织的销售形态所带来的运营商议价和控制能力减弱所造成的。而集团客户在全业务重组后, 利用运营商之间竞争的囚徒困境获取更多利益的行为更加重了这样的矛盾。

尽管在三大运营商之间很难通过信息沟通获得合作而突破囚徒困境, 但是处理好前端和后端的关系, 减少矛盾和冲突也并非束手无策。对于前端来说, 在现有体制下, 及时做好市场发展预测或者在竞争信息处理上及时完成向后端的传递, 是降低前后压力的一个不错选择。对于后端来说, 多一些业务、政策、网络或者其他职能信息的向前传递, 能够让前端对销售的边界有一个相对明确的概念或者视图, 就会避免一些盲目和无序。

集权与分权

很多时候, 在集团客户市场, 由于是面对面的沟通和谈判, 集团客户的销售人员会觉得被授权的很不足, 有时看似很小的事情都需要请示汇报协调多个部门才能有定论。

资源和权力集中在职能管理部门, 是运营商们的一个现状。权力集中在并不能直接听到竞争炮声的地方造成的一个影响就是对客户的需求响应慢。如果某个运营商与其他运营商相比处于比较“快”的优势, 就会在竞争中处于有利地位。

所以销售部门的人员都希望能够直接获得更多授权。可是对职能管理部门来说, 过多的授权却有失去控制的风险, 而且毕竟很多时候资源是有限的, 当出现冲突的时候, 协调和统一就成了必须。

但是面对全业务充足后的行业竞争环境, 把资源下沉, 给予销售部门更多的可以直接控制的资源处置, 是一个不可避免的趋势。如果运营商们想在集团客户竞争中获胜, 就必须构建一个适度集权和分权的机制。

清晰的集团客户市场拓展目标和提前规划, 是理顺集权和分权的基础。也就是说, 发展集团客户市场, 运营商销售或者市场部门必须首先根据公司战略要求, 所提出的市场发展目标必须是在协同资源部门对自身的网络、业务、服务等各种资源进行比较竞争优势的综合分析基础上制定的。有这样的基础, 才能为权利的分解和下沉提供需求匹配。

8.浅析集团客户专线接入组网 篇八

关键词：EPON；MSAP；城域网；快捷

EPON即以太无源光网络，它是通过点与点之间的结构连接，实现无源光纤传输，并且在以太网的基础上提供多种服务。MSAP是一种为了采用SDA技术，运用FD、LCAS等等技术，结合以太网、ATM两种交换技术，完成一系列的综合业务传递连接的设备。而城域网和局域网是存在很大差异的，城域网不再单纯的只是共享和交换信息资源，它的范围领域比局域网更大、更广、更宽，服务更加快捷，并且有一定的灵活性，

1.城域网络现状

随着社会各式各样的数据统计业务、电信业务的迅猛发展，目前城域网光纤传递的基本方式由之前的某些像ATM的传输体制发展为了现在的的TDM形式E1业务体制、统计复用的IP数据业务体制，并且这两种业务机制正在日益迅速扩张着。可是这两种业务机制的传递存在很大的差别，如果使用其中任何一种传递的机制，都很难达到需求标准，就更别说完善性能了，另外这两种业务形式在处理设备的节点上也存在很大的差异[1]。在现实活动中，这两种机制共同发展着，却呈现出对立的局面。

2.市场需求

随着社会不断的发展进步，越来越多的普通商业性客户有了接入光纤专线的需要，而且呈逐年递增的趋势上升，虽然普通使用者的数量居多，可是给企业带来最大化经济效益的还是那部分数量相对较少的大客户[2]。所以，目前很多区域、各个地区的大型运营商们都在积极的争取大客户，谁都想占领大客户群体这一市场，如今每一年都有更多的大客户接入光纤专线。由于光缆的成本费用降低、终端设备的价格也在呈直线下降，所以，很多客户都不再使用低速双绞线完成数据的接入，而选择了使用光纤技术引入数据。

3.大客户末端光纤专线接入的网络拓扑方式

就目前状况看来，城域网网络的拓扑大部分是以环形为主要方式，其传输使用的技术主要以SDH为主，而对于城域网边缘地区，进行大客户接入专线基本上采用点与点的普通光端机，很少使用SDH环形网。用户的数量在逐年递增着，渐渐的星网拓扑方式盛行开来。星网拓扑方式适用的业务类型种类更多样化、扩大容量变化具有灵活性等等很多方面都具有优势，给综合业务带来了很大的经济效益[3]。

4.有效解决方案

MSAP的构成包括局端集中型的设备、远端设备，其中集中型的设备方式是插卡的方式，并且可以同时插入不同容量的各种盘，比如光纤收发设备的盘、协议转化设备的盘、光端机光盘等等其他功能的光盘，而且还可以直接把SDH的光盘上联口和SDH的STM-1接口连接，最终完成各个光分支直接和E1、以太网数据业务直接的传输，节省了某些装备配置[4]。

同之前的点对点运用方式的光端机相比，这一方案具有两方面的特殊之处：

1）之前使用点对点方式的光端机不需要升级，用户之前的接口都不影响使用。

2）这一方案使用MSAP设备把之前的集中型光端机替换掉了，通过STM-1接口和传输网络实现无缝连接，不必使用过多的电缆线，网络层次级别尽量减少，避免故障点的出现，机房的占用空间也得到合理利用。

所谓千兆EPON即以太无源光网络，它是通过点与点之间的结构连接，实现无源光纤传输，并且在以太网的基础上提供多种服务

EPON就是通过PON的拓扑组织结构完成接入以太网，这种方式适用于网吧或者VPN的接入，在现实活动中就有一个很好的范例，体现了EPON在市场上的应用价值，比如中国网通的河北省境内保定分公司的某部网吧的以太网接入方式。

EPON方案特点具体包括以下方面：

（1）提供主干光纤 1：1的保护措施，网络更加安全便捷

各个集团企业组织都要求具有很高的安全性，必须排除防止每个点的网络故障，建立起具有很高安全性的接入网络。EPON无源光网络的系统，采用的是从点到多点的拓扑，具有1:1主干光纤保护的措施，一旦有一条主干光纤发生故障，便可以立即切换到另一条可靠光纤，这一切换的时间还不到50ms.

（2）光纤资源得到合理利用，服务便捷快速

把光纤接入大客户也就相当于满足了特定区域内网吧所有用户的宽带需求，区域内的连接汇聚点的几个网吧与合作的50局之间，只需要1 芯光纤就得以实现，主干的光纤资源得到合理使用[5]。

5.结束语

MSAP和EPON通常都用来接入专线网。EPON被称作是集多业务于一体的千兆设备，它呈现的是一种星形的网络状态。MSAP解决了同一光的传递网络对各种业务的综合承受能力的各个问题，包括TDM业务、ATM业务、以太网业务等。以上介绍的两种设备，都使光纤资源得到了节约，能够更方便快捷的服务于客户，不仅成本费用低，而且后期的维护也更有保障，相信有了他们必定会将公司的整体效益都提升上来。

参考文献:

[1]王鹏，刘永越，王志成.XXX集团客户专线接入方案[J].中国新通信，2013（9）：87.

[2]吕吉贺，周和香，陈旭盈等.面向集团客户专线的PTN技术组网策略分析[J].中国新通信，2013（12）:91.

[3]廖星.浅议集团客户专线端到端集中监控系统的构建与实施[J].甘肃科技,2012(24):26-29.

[4]娄文科，熊锦华，饶武辉.虚拟SNCP专网保障跨域集团客户专线安全[J].电信技术，2012（4）：40-42.