华为公司企业文化案例

华为公司企业文化案例（精选8篇）

1.华为公司企业文化案例 篇一

案例：惠普公司的企业文化

在美国，惠普公司是一个比较好的例证。

1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。

在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。

在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。

惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。

事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。

同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。

值得注意的是，惠普公司这种开放而动态的文化体系以及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。“这种价值观念、行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。

在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普公司在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年年收入达16亿美元，1993年为20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入增长进一步加快，年收入从31亿美元迅速增长到1997年的428亿美元。惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。在惠普公司案例的分析中，我们发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着，促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行、通用汽车公司、J·C·彭尼公司等，其企业文化系统却没能持续有利地促进公司的业绩增长呢？约翰·科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折，但也令人较为乐观。”可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。

2.华为公司企业文化案例 篇二

关键词：社会责任,华为,战略,案例

披露企业社会责任 (CSR) 报告已经成为全球领先公司的通行做法。在我国构建和谐社会、提倡可持续发展的背景下, 随着企业社会责任理念的不断深入和企业社会责任实践的快速发展, 披露企业社会责任报告已经成为一种趋势[1]。但是企业社会责任的披露与企业内部经营管理的关系如何?本文选择了华为公司—一个具有代表性的民营高科技企业, 通过分析其五年企业社会责任报告的发展和变化, 探索企业社会责任与企业战略、企业内部经营管理和企业文化之间的关系。

一、研究方法与案例选择

(一) 研究方法

自2006年以来, 一些企业连续发布社会责任报告, 这些企业与其自身相比, 社会责任发展的特征和趋势如何, 与企业的内部管理有何关联?本文通过选择有代表性的典型案例, 进行纵向深入的案例研究分析, 以探索该研究案例的变化情况, 从而更好地解释所提出的问题。

(二) 案例企业选择

以华为投资控股有限公司 (以下简称“华为”) 自2008年至今发布的五年社会责任报告为研究对象, 在考虑案例的数据可获取性、典型性和研究便利性这三个因素的基础上, 最终选择华为作为案例研究样本[2]。

二、文本分析

(一) 华为五年CSR报告特点 (2008-2012)

2008年是华为企业社会责任报告的元年。五年来, 华为把CSR报告的信息披露制度与企业自身社会责任的长远战略和目标相联系。与国企、央企的CSR报告相比, 作为一个非上市的民营企业, 华为的报告更聚焦于企业的经营管理, 强调与业务发展紧密联系。五年来, 华为不断完善报告的基本框架和结构, CSR报告无论是在框架结构上还是设计形式上, 都有较大的创新, 体现了华为一贯的正向开发的原创性, 为其他企业提供了创新的理论框架和范本。

但随着社会各界对于企业发布CSR报告的关注, 越来越多的研究者和读者认为, 企业在报告中过多地披露了正面和积极的信息, 而对于具有潜在负面影响或者不好的信息缺乏披露, 使得企业发布CSR报告流于形式, 成为一种广告和公关手段, 可能会削弱披露信息的可信度。

(二) 华为CSR战略议题解析

经过五年的发展, 华为的CSR战略取得了显著成效。到2012年, 华为集中优势资源、聚焦重点领域, 通过与公司战略进行充分匹配后, 将2011年的八大战略升级为四大战略, 分别是消除数字鸿沟、为网络稳定安全运行提供保障支持、推进绿色环保和实现共同发展, 企业社会责任战略已成为一个成熟的体系, 并更富于结构化。

1. 产品与服务

消除数字鸿沟是基于业务特色和发展而提出的本质责任, 通过五年企业社会责任战略披露的变化, 可以看到“消除数字鸿沟”始终被华为列为企业社会责任战略之一, 这也与华为的核心战略———管道战略高度匹配。

供应链管理是华为CSR战略的重要内容之一, 2012年, 华为提出“全面可持续发展”的理念, 开始从“风险管理”转向“效率管理”, 并在此基础上实现业务创新。

网络是华为的主要产品之一, 维护网络稳定、保障网络安全是华为的重要责任。这恰好与华为的“以客户为中心”相统一, 以客户为中心, 就是忠实于网络的责任感。

2. 法规、环境和社会

合规经营是华为自发布CSR报告以来一直坚持的战略之一, 主要表现在恪守商业道德, 遵守适用的国际公约和各国相关法律法规, 遵守华为商业行为准则, 反对行贿受贿等腐败行为;倡导公平竞争, 遵守各国关于反倾销、反垄断等方面的法律规定, 努力营造和谐的商业环境。

环境保护是实现人类社会可持续发展的前提和关键。企业是环境和资源的直接影响者。华为已经将环境保护的理念融入产品服务和业务活动中, 充分考虑环境保护的要求, 努力实现“绿色通信、绿色华为、绿色世界”。

华为致力于为其经营所在社区的福利、健康以及赈灾方面做出贡献, 以回馈社区。

3. 人力资源

华为秉持“以奋斗者为本”的理念, 重视员工的道德教育及健康、福利保障, 为员工提供一个健康的工作环境和氛围, 使奋斗者得到及时、合理的回报。在企业业务持续增长的同时, 注重员工的职业发展, 为多样化和本地化员工提供不同的价值实现通道, 鼓励员工发挥专长实现个人价值。

三、结论与讨论

商业的本质就是为了履行企业的社会责任, 如何通过履行企业社会责任促进和提升企业的经营管理, 是困扰企业履行社会责任的一个难题。企业社会责任的管理和实践贯穿企业内部的组织管理和运作的过程, 不能与管理系统脱节而成为一个孤立性的过程。企业社会责任源于企业的使命、愿景、价值观, 贯穿于管理流程, 涉及企业管理的上层建筑。

(一) 企业社会责任与企业战略

企业社会责任的战略性是指将企业的经营管理与企业社会责任战略相融合。将企业社会责任与企业战略接轨, 实质上是把承担CSR作为企业创造与社会共享的价值, 取得可持续竞争优势和发挥积极社会影响的战略机会[3]。华为最早提出“社会责任”一词是在1998年的《华为基本法》公司的核心价值观表述中:“华为以产业报国和科教兴国为己任, 以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛, 为中华民族的振兴, 为自己和家人的幸福而不懈努力。”无论是业务领域的选择和转换, 还是竞争策略的组合和展开, 竞争优势的形成和扩大, 以及竞争能力的积累和提升, 华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下, 华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。

(二) 企业社会责任与企业文化

企业文化责任是企业社会责任的最高形态, 一个企业输出产品或服务的同时, 要输出它的文化与管理, 要为整个社会的文明、整个社会生活品质的提升贡献自己的智慧。企业持续成长的动力来源于其核心价值观。企业成长的动力不是天然形成的, 也不取决于它目前和未来所能够掌握和调动的资源, 因为资源总会枯竭的, 只有可持续的和可传承的才会生生不息。

1. 坚定的客户导向

为客户提供有价值的产品和服务, 是企业存在的唯一价值和理由, 企业要长久的生存下去, 依赖于客户对企业价值观的认同, 客户的价值观决定了企业的价值观, 企业只有为客户提供价值, 其自身才有价值。客户是根据自己的价值观和社会伦理在选择企业和企业的产品和服务, 企业必须坚持以客户为先, 深刻理解客户需求并积极匹配客户战略, 主动承担责任, 不断提升客户体验和满意度, 成就客户, 实现与客户的长期合作与共赢。

2. 利益分享机制

可持续发展源于价值创造的动机。一个企业最大的社会责任, 就是打造一个中产阶层, 华为的一个主要贡献就是打造了一个中产阶层, 展示了“中产阶层模式”, 一方面让员工享受到自己奋斗的成果, 是真正的以奋斗者为本;另一方面让奋斗者享受到奋斗的成果, 就是共享。

价值分配导向可持续发展。华为大范围吸纳员工入股, 形成开放、共享的利益结构。华为坚持“以奋斗者为本”, 建立公正的价值评价和价值分配制度, 并不断探索知识资本化和按生产要素分配的合理形式, 坚定地认为要使奋斗可以持续发展, 必须使奋斗者得到合理的回报。在这方面, 华为作出了令人尊敬的表率:将人才作为企业发展最关键的因素, 尊重、善待员工。华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度, 通过产权和利益分配制度的创新, 使员工对企业发展产生真正的关切, 让员工分享企业成长的收益;同时保持了高效、统一的治理结构。

3. 企业家精神

企业家是社会稳定与发展的砝码。远见、规划、管理、组织、妥协、动员等等都是企业家最擅长的领域。在当今中国, 如果企业家不把这些才能贡献给社会, 而仅仅是拿一些钱做慈善、搞捐助, 谈不上是真正的企业社会责任。企业社会责任, 并不仅仅是一种责任, 更体现了企业家创办企业的一种信仰与理想。一个企业能在多大程度上履行社会责任和这个企业的创始人或者高层管理者是密不可分的。财富属于社会, 企业家有能力帮助社会更好地管理财富, 通过建立开放的平台, 让更多的人实现价值的创造, 是企业基业长青的持续动力, 是社会财富增长的最好方式, 也是企业家的社会责任。当然, 企业能否真正可持续发展和成长, 不能依靠某一个或者几个企业家。无可置疑, 企业家及其精神是企业的第一推动力, 但企业家毕竟是稀缺资源。企业家最重要的使命是寻找企业生存之道, 构建可持续发展和成长的制度体系。企业家必须通过思考、学习与实践, 通过现实的经营管理活动来适应社会经济的发展, 适应市场和客户的变化, 适应企业经营管理规律与趋势。

(三) 企业社会责任与内部流程

1. 涉及企业核心业务和价值创造全过程

企业社会责任报告形成的过程, 基于企业社会责任战略, 着眼于报告核心业务和价值创造的管理方式和绩效。企业社会责任报告涉及研究、开发、生产、产品和市场, 涉及上下游供应商和合作伙伴。企业社会责任报告要从整个价值链考虑和界定企业的活动在经济、社会和环境方面的影响[4]。所以, 当社会责任报告的过程和结果都与战略、核心业务流程和价值链管理相关时, 它也就不可避免地成为企业管理系统的一部分。

在战略性企业社会责任的指导下, 企业将企业社会责任理念融入生产经营、市场营销、售后服务、采购、技术开发、人力资源管理等环节, 华为倡导内部合作, 坚持客户导向的流程化管理, 以复杂的矩阵式组织结构, 将内部不同机构、不同职位以及不同人员编织成一张整体性的、纵横交错的协同网络, 并将自身价值链上的全部行为变成为社会负责的举措[5]。

2. 创造企业社会责任的共享价值链

企业社会责任的本质是在经济全球化背景下, 企业对其自身经济行为的道德约束, 它既是企业的宗旨和经营理念, 又是企业用来约束其内部包括供应商生产经营行为的一套管理和评估体系。

华为重视供应链管理, 坚持“深淘滩, 低作堰”的业务管理方针。整体强健的产业链是公司的生存之本, 华为轻资产商业模式决定了其必须深淘滩, 低作堰, 与全球供应商一起构建资源共享、价值共创、风险共担、利益共享的商业生态系统。

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争, 而是一条供应链与供应链的竞争。只有加强合作, 关注客户、合作者的利益, 追求多赢, 共同创造良好的生存空间, 共享价值链的利益, 企业才能活得长久。

《公司的力量》[6]中曾提到:“公司不该是权力的工具, 而应该是普通人展示智慧、汇聚力量的舞台;公司不该是金钱的努力, 而该是带动社会创新和进步的动力;公司不该是冰冷的机器, 而应是以人为本的倡导者和受益者……任何一个组织的目的, 如果不是为了让人们获得真正的幸福, 那它就无法获得诚心的尊重, 无法获得长久的生存。”从这一点上讲, 企业履行企业社会责任是促进自身可持续发展的最佳途径。但如何能让企业更理性地履行社会责任, 如何通过企业履行社会责任的同时, 实现企业和社会的可持续发展, 成为理论界和实践者们探讨的重要议题, 也就是说企业应该如何创造共享价值, 通过商业手段获得自身成长的同时能够增进社会福利。企业只有把自身的愿景、使命、核心价值观、经营责任与履行社会责任有机、合理地结合起来, 从“道”和“术”两个层面上实施并理性履行社会责任, 长期坚持下去, 不追求短期利益, 企业才有可能存活下来持续发展, 才有可能持续为社会作出贡献。

参考文献

[1]陶文杰, 金占明.企业社会责任信息披露、媒体关注度与企业财务绩效关系研究[J].管理学报, 2012 (8) .

[2]毛基业, 张霞.案例研究方法的规范性及现状评估——中国企业管理案例论坛 (2007) 综述[J].管理世界, 2008 (4) .

[3]徐光华, 陈良华, 王兰芳.战略绩效评价模式:企业社会责任嵌入性研究[J].管理世界, 2007 (11) .

[4]Caroline Flammer.Corporate Social Responsibility and Shareholder Reaction:the Environmental Awareness of Investors[J].Academy of Management Journal, 2013, 56 (3) :758-781.

[5]Abagail McWilliams, Donald S Siegel.Creating and Capturing Value:Strategic Corporate Social Responsibility, Resource-based Theory, and Sustainable Competitive Advantage[J].Journal of Management, 2011 (37) :1480-1495.

3.华为公司企业文化案例 篇三

案例：

海尔集团是在1984年成立的引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，1984年12月张瑞敏临危受命，担任厂长，那时，厂里生产混乱且缺乏秩序，1985年，海尔出现工人工资发不出的局面，同时，生产的一些冰箱发生质量问题，引发“砸冰箱”事件，正是这次事件砸响了海尔人的质量意识。经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。其发展经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。

案例分析：

海尔集团从濒临破产到较早走出国门并在国外享有很高知名度，正是得益于健全的内部控制和优秀的企业文化，其才能持续发展。

1、诚信和道德价值观规范的制定执行和高层基调的建立

管理层应该在公司范围内传达对诚信与道德价值观规范的遵循，使员工感觉被督促做正确事的压力，并且完全执行。

1985年顾客反映工厂生产的电冰箱有质量问题、张瑞敏进行检查发现仓库中还有有缺陷的冰箱76台时，做出了有悖“常理”的决定：由生产这些冰箱的员工亲自来砸工厂生产的电冰箱，强制的手段让海尔树立了深深的质量意识。通过“砸冰箱”这一行为，公司对诚信和道德价值观进行了有效地宣传推广；且通过张瑞敏的践行建立了质量意识的高层基调。

2、与利益相关者的关系

内部控制中的企业文化关注管理层与员工、供应商、客户、债权人等利益相关者进行交往时，是否采用高的道德标准。

海尔将员工的管理摆在第一位，根据实际情况制定管理规章制度，注重以绩效为基础的激励机制，使其各尽其能，各司其，化压力为动力，在自己不断进步的同时推动企业的进步。此外，树立“用户永远是对的”的服务理念，做到“零距离’服务，在家电行业竞争激烈的环境中，以优质的服务取胜，这正是其优质企业文化的体现。

3、文化控制建设

海尔文化高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂：

（1）核心：创新

创新是被全体海尔员工认同的价值观。为了创造有价值的订单，海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，最终使其走向世界。

（2）文化固本

二十几年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、环境建设等。

4、重视并购重组后的文化建设，促进文化融合

海尔通过吃“休克鱼”来实现其多元化发展战略。从20世纪90年代初开始，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。

通过并购进行扩张不乏失败的案例，其很重要的一个因素便是企业文化未能很好的融合。每个公司在其发展的过程中形成了独特的企业文化，在企业整合的过程中如果发生互斥，便不会产生一加一大于二的效应。海尔首先将其自身的企业文化打好扎实的基础，然后进行输出扩张，注重并购后双方文化的融合，最终实现盈利。

5、公司及战略层面的风险考量及业务风险的接受程度

风险偏好反映了公司对于风险的态度，影响企业的文化和经营风格，进而影响管理者的决策。

海尔的经营特点可以看作是略带保守型的企业文化，以适应高不确定性的市场环境。但这不是否认创新，而是在创新中不行险着，诠释了海尔经营商偏稳和相对于其行业地位低调的特点。当其它家电企业抓生产促销售时，海尔砸冰箱提出质量口号；在其它家电企业大力发展网络渠道时，海尔建立了遍布全国的服务体系，以服务抓住消费者；在某些家电企业试图行业垄断时，海尔选择多元化的道路，降低企业经营风险；在海尔向海外发展时，选择走欧美自创品牌难路而非发展中国家或加工制造这些易路。

低风险的运行文化，使海尔能够对决策结果和市场环境的变化迅速做出反应，处于对决策的良性应对状态中。

综合上面对海尔集团的企业文化分析可以看出，企业文化建设对建立和完善企业内部控制制度有着重要作用。企业应采取正确措施培育符合企业发展战略的企业文化，完善内部控制：管理人员发挥示范作用，营造积极向上的文化氛围。同时，增强开拓创新和风险防范意识，规范员工行为，将文化建设融入生产经营全过程，与发展战略有机融合，增强员工使命感和责任感，实现自身价值。

4.华为公司企业文化案例 篇四

E.T2001服饰有限公司（）成立于2001年，以服装实体店、时尚服装批发、代理为主要经营模式，长期以来与广州、东莞、武汉等众多服装厂商及快递公司有着良好的合作关系。在全国各地拥有大量的客户群体，得到广大服装批发零售商以及众多代理商的一致好评，在时尚服装批发零售业界有着良好的口碑和信誉。我们了解时尚的趋势，本着诚信经营，服务至上的宗旨，我们努力为服装实体店、淘宝、拍拍以及其它独立网店卖家提供最具优势的服装货源及完善可靠的后续服务，使我们的每一个代理商都可快速开店、轻松赚钱，而无须再为货源、图片、配 送、售后服务等问题烦心。

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公司历程

2001年襄阳解放路总店开业

2002年襄城北街店开业

2003年襄城北街旗舰店开业

2005年宜城香港路店开业

2006年枣阳南街店开业

2009年枣阳一桥店开业

2009年南阳海关路店开业

2011年谷城店千秋8号开业

2011年河南镇平店开业

2012年河南邓州古城广场店开业

品牌文化

E.T的含义------年轻有朝气 活泼有干劲

E.T的理念-----倡导“在于心态,而非年龄”的设计理念

E.T的口号------时尚不等于昂贵；流行不等于泛滥

E.T的使命------让消费者享受ET物有所值

E.T的宗旨------不断满足主题消费者的需求

E.T的目标------实现顾客独一无二的自我价值

E.T的核心------员工与企业共同成长，优质服务和盈利的企业精神是学习，反思，创新和改善

E.T的企业策略-----是服务制胜和培养核心竞争力的愿景，成为同类行业的佼佼者

愿景

走品牌路线，紧随时尚潮流，满足客户需求，赢得客户信赖；

提升企业品牌形象，让员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；

与合作伙伴携手共创，推动服装行业健康发展，赢得行业尊敬；

注重企业责任，关爱并回馈社会，赢得社会尊敬。

使命

关注不同地域、不同群体的时尚潮流，提供差异化的“产品和服务”，使其像水一样源源不断地融入人们的生活，让人人从平凡中蜕变，成就最时尚的自己。

价值观

【追求】

E.T的追求是在服装领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为领导时尚潮流的一流企业。

【员工】

认真负责和管理有效的员工是E.T最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

【精神】

忠诚奉献、开拓进出、务实创新和热爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

【利益】

E.T主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

【文化】

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。E.T没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进可持续发展的无形因素。

【社会责任】

E.T以创造财富，奉献精品，提供机遇为己任，以公司的发展为所在。为自己和家人的幸福而不懈努力。

经营理念：一切以顾客需求为归依

秉承时尚不等于昂贵；流行不等于泛滥，平价是E.T一贯的选择。

注重公司长远发展，不因短期利益伤害客户权益，全力满足顾客需求。

关注并深刻理解用户需求，以最潮流的服饰，迎接顾客，帮助顾客实现与众不同的自我价值。

管理理念：关心员工成长

为员工提供良好的工作环境和激励机制；

完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐；

5.华为公司企业文化案例 篇五

【摘要】对跨文化企业来说，有效沟通是企业管理的出发点。跨文化商务沟通是不同文化背景的商务人士之间的交流。本文以谷歌公司在2006年初入中国市场本土化手段的失败案例为例，从文化差异和跨文化沟通方面分析了该公司的失败原因，并同时提出相应的意见。

【关键词】文化冲突；商务沟通；谷歌公司

一、引言

21世纪以来，世界各国正逐步融入一个相互依赖的全球经济体系中，国际经贸与商务活动以前所未有的速度快速增长，经济全球化已成为一种趋势，国际经济活动不断加强，跨国合资越来越普遍。跨国公司在其员工组合上以及处理种种商务活动过程中，在文化上表现出多元化。所以跨文化沟通已成为跨国公司必须面对的课题。

二、概念综述

（一）沟通与组织沟通

沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。沟通是管理着开展个项工作所必需掌握的基本技能之一。要进行沟通，就必须具备3个基本条件：有信息发送者和信息接收者；有信息内容；又能够传递信息的渠道和方法。沟通的方式有日常的口头交谈，有较正规和严肃的书面文字，也有非语言和文字形式。同时，随着信息技术的发展，电子媒介在当今世界信息传递过程中充当着越来越重要的角色。而组织沟通是指在内外组织之间进行的信息交流、联系和传递活动。良好的组织沟通是疏通组织内外部渠道，协调组织内各部分之间的重要条件。

（二）文化差异

所谓文化和文明乃是包括知识、信仰、法律、道德、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。正是因为人们习惯了在本民族文化的熏陶下习得的文化准则、行为规范与模式和价值观，所以当人们看待外国文化现象时，便总是不自觉将自身文化作为唯一的参照标准去理解，评价或选择吸收他人的文化，这就形成了文化差异和冲突。

（三）跨文化沟通

跨文化沟通是指本族语者和非本族语者之间的交流，也指任何在语言和文化背景方面有差异的人们之间的交际。每个民族都有自己的文化，不同文化背景造成人们说话方式或习惯亦不尽相同。在交流中不同文化背景的人们总是喜欢用自己的说话范式来解释对方的话语，这就可能对对方的话语做出不准确的推论。我们应该在跨文化沟通中注意以下几个方面：学会尊重彼此的文化、学会沟通的技巧性，学会如何避免冲突、注意沟通时会遇到的语言障碍。

三、案例简介

谷歌公司（Google Inc.）成立于1998年9月4日，被公认为全球最大的搜索引擎。但在其进入中国市场的初始阶段中，曾陷入了关于名字的窘境。2006年4月17日凌晨Google简体中文网站正式出现“谷歌”字样。Google对“谷歌”的解释是“播种与期待之歌，亦是收获与欢愉之歌”，并称此名称是经Google的全体中国员工投票选出。“谷歌”发布不久，即遭到很多用户的批评。随后，部分中文用户发起反对“谷歌”的网上签名活动。但Google坚持使用“谷歌”作为正式名称，但在实际中仍然存在“谷歌”、“Google中国”混用的现象。本土化的最初手段――中文名称“谷歌”――成为了从硅谷到中关村的言论靶心。由此引发的质疑包括Google中国的原则、方法，乃至品位。非议方歇，6月起，国内网民们开始切实感受到，登陆Google正变得困难。不久后，咨询公司们就用不同的数据指向了同样的判断Google在中国搜索市场的份额正从30%以上大幅度滑落，而一向被喻为“中国的Google”的百度，被评估拥有超过60%的市场份额。

四、案例分析

整个2006年，谷歌公司纠缠于负面传闻、负面事实和负面统计数据。如今，喧哗与骚动已过去，我们再重新去分析谷歌在中国失蹄的原因。结合本文的主题，我认为主要有企业文化，企业沟通两个方面。

（一）企业文化

进入到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，必然会面临来自不同文化体系的文化域的摩擦与碰撞。所以，跨文化包容就显得尤为重要。这样，就自然的引出“跨文化管理”的概念。谷歌在中国发展不顺利，文化的差异应该是谷歌在中国发展的首要瓶颈。因为文化差异，位于美国的Google总部显然还不知道如何令谷歌在中国有个良好的发展策略，也没有一个很清晰的全盘考虑，期间还出现对中国市场巨大的理解偏差。当谷歌因为文化差异和本地化发展策略在中国出现水土不服并且问题频现时，其强调的技术领先性便成无源之水，无本之木了。

（二）企业沟通

在谷歌这样大型的跨国公司中，不同的文化背景可能会导致一些带有偏见性的结论和沟通。其企业文化强调“自由、平等”，导致了一种特殊的?M织结构：程序代码分散在每名工程师手中，同样散落的，是每个人脑子里的创意和经验。因此，与多数跨国公司不同，谷歌如果希望尽快获得成功，就不仅要求少数高层与美国总部达成流畅沟通，更重要的是，每名工程师都须与美国对应工作的同事形成友谊。做关键的一点是，要克服语言障碍，打通最直接的沟通通道。可以聘请商务英语类的专家和顾问，也可以聘用专业的翻译人员，还可以进行员工培训，对有语言工作需要的员工进行语言培训。

五、结论与启示

本文以谷歌公司在2006年初入中国市场失败的案例为例，从文化差异和跨文化沟通方面分析了该公司的失败原因，并同时提出相应的意见。谷歌公司一方面没有将中西文化良好地结合，跨文化管理还待改善，另一方面，在管理人员与下属，员工与员工之间的跨文化沟通上，公司没有构建良好的桥梁，由语言障碍导致工作受阻。

跨国公司在进行跨文化管理时最要紧的任务是解决文化冲突，寻找超越文化冲突的公司目标，追求在不同文化背景的员工中共同的行为准则。而对于员工来说，必须学会如何在一个多元化的环境中工作。因此，跨文化商务沟通的重要性得以体现。

参考文献：

[1]邢以群.管理学.浙江大学出版社

[2]王国平.文化差异与跨文化商务沟通.湖北外语学院，2007

6.华为狼性文化案例分析 篇六

1．从华为的成长历程来看，华为的狼性文化在其创业初期打拼天下的时候起了极其重要的作用。作为没有任何背景的民营企业，华为在一开始创业的时候就面临着与行业内国际性IT公司的抢肉战，如果没有敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的协作精神就很难有立足之地，也许刚出生就夭折了，因此狼文化在初期争夺市场、塑造企业形象、激发员工进取精神以及与利益共同体处理好关系（如利益共沾原则）等方面发挥了重要的作用。但是随着企业规模的不断壮大，企业国际化程度的日益加深，华为在越来越多的事务中由于受到狼文化的影响而受到限制，使其前进的步伐放慢，华为狼文化的负面作用也越来越明显。因此笔者认为如果把华为狼文化起的作用分成十份的话，在创业初期时正面与反面之比起码是8：2，甚至更高，而现在呢，则已经变成6：4，甚至更低点，也就是说，狼文化的正面作用在下降，负面作用开始逐渐显露，但至今为止仍具有重要的正作用，但随着时间的不断推移，全球一体化以及各国追求和谐发展的推进，如果不加以改进的话，其正面作用会继续下降。

2．优点：1）嗅觉敏锐，对市场反应非常灵敏，极具有危机意识；

2）不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，不达目的决不罢休； 3）群体奋斗，营销能力极强，效率高； 4）令人望而生畏，减少潜在的竞争对手； 5）能够很好的激发员工的进取精神。

缺点：1）攻击性过强，使得难以营造和平的环境，甚至合作伙伴都不愿与其合作； 2）残忍冷酷，不折手段，让人觉得没有人情味； 3）贪婪，贪得无厌，只要有肉就去抢；

4）独断专行，文化刚性强，不具有柔性，难以兼容并包； 5）缺乏温情，忧患意识太强，员工压力过大却得不到排泄。

与中华民族大文化的关系：狼性文化作为中华民族大文化的一种子文化，有其客观必然性，它是社会发展到特定历史阶段的产物，并随着社会环境的不断变化而改变。从水深火热的旧中国走出来的人们，经历了十年浩劫之后，极需要建设百废待兴的中国。改革开放以来，人们的创业热情持续高涨，一批批地土狼们纷纷投入到经济建设中去，他们培养了在极其恶劣的环境下狼一样的精神，在那样不是你死就是我活的环境里为了生存，他们必须这样，不屈不挠、群体奋斗、残忍冷酷，不达目的决不罢休，因此就产生了狼性企业文化，它是中华民族大文化中进取、协作精神的集中体现，它来源于大文化，并随着社会发展而不断的演变。

3．首先，笔者认为狼性文化只是华为企业文化的表现形式，是其企业文化借以表现的载体，也就是说，狼性文化是表象而非本质，其本质是协作、配合、进取的精神，狼性文化只是其本质的外在表现形式。在创业初期狼性文化作为其表现形式立下汗马功劳，为企业的不断壮大发挥了巨大的作用，但是当企业的外部环境以及发展战略改变时，这种表现形式不能与其本质保持一致甚至相背离的时候，就需要改变其表现形式以与本质相一致，与企业的外部环境和战略相适应。换句话说，狼性文化与协作、配合、进取的精神并不是对等的，协作、配合、进取的精神也可以用其他方式来表现。下面笔者分析狼性文化的不适应性： 1）外部环境分析

① 和谐发展：自从胡锦涛主席提出和谐社会之后，社会上刮起了一阵和谐风。在这样的环境下，华为接连出现了胡新宇事件和张锐事件这样极不和谐的情况，在社会上引起了强烈的反响，尽管这两起事件的发生有其自身原因，但还是影响了华为的形象，对华为产生了一些负面影响。

②社会需要人性化管理：随着社会的不断发展，人们生活水平的不断提高，人门越来越要求企业人性化管理，他们要求在工作之余有丰富的精神生活，有自己的假期，有与家人在一起的时间等等，特别是外企人性化文化的不断渗透，人性化管理的呼声越来越高。

③ＳＡ８０００认证：是Ｓｏｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ ８０００的英文简写，它涉及童工、强迫劳动、健康与安全、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理体系等内容，ＳＡ８０００是全球第一个社会责任认证标准。现在很多国家和地区都建立起SA8000绿色壁垒，如果你的企业没有得到认证，其产品就根本不能进入该地区，这就逼迫企业在社会责任方面作出更多。作为一个国际性的大公司，华为能做到多少呢？ 2）IT行业对比分析

①与中兴的对比：中兴“牛”文化的基本元素，如温情文化、授权文化、团队文化、学习文化。也许后三种元素华为可能也有，可温情文化华为是肯定没有的，在这个内部都充满血腥的企业强调的是竞争、进取和不折手段。当中兴员工在轻松愉快的工作时，同城的华为员工会作何感想呢？

②与微软的对比：微软非常强调对人的尊重，微软的员工每个人都有自己独立的办公室，里面按照个人爱好装饰。在微软有很多社团组织，例如“中国员工联合会(Chime)”。公司都会给与一定的扶持；而且还鼓励员工捐赠社会，公司为此给1:1的补贴。微软是一个开放性的国际性公司，有不同肤色、不同语言、不同文化背景的人在一起做事情。这种文化包容性，体现在公司里的民间社团有某个民族员工的组织、甚至有同性恋协会等等。意大利裔居民聚集的地方，街头电线杆上全都刷着意大利国旗。这样的文化包容性，对于拥有40多个国家员工的华为又有何感想呢？ 3）员工分析

①根据需要层次论，当人的低层次的需要达到满足时就会寻求更高层次的需要，物质需要达到满足后会寻求精神需要；根据双因素理论，当工资水平达到一定程度时，薪酬就变成保健因素，而要达到激励的目的，就必须对员工更高层次需要加以满足。也就是说，华为员工在得到高薪酬之后还能得到什么，没有了高工资以及良好的技术环境，华为还依靠什么吸引优秀人才？

②华为员工的高流动率：华为对外公布的关于员工的流动率是“3%～5%”，实际上华为每年平均人员流失率都不低于10%，一位离开华为多年，却仍对华为有着深切了解的华为人宣称：华为的流动率至少在20%。

A 为什么华为那些拿着高收入的经理们还要辞职？其实往往他们在新的企业和岗位上的待遇远远不如华为。除了工作压力之外，主要原因就是晋升机会不大。对于华为中层以上的员工而言，从待遇到位置，升到一定程度后，一般就很难再往上走了，为了个人更好的发展，选择了逃离；

B 华为的“防火墙”无处不在，包括外来的正常邮件、员工的嘴巴（与微软形成鲜明的对比）。因为其所在部门的局限性以及华为严格禁止不同部门之间相互打听消息之规定，一个一直在某一岗位工作的华为人，对其他部门的了解可能还不如外面的人多。华为执行严厉的“最小授权”原则（与中兴形成鲜明的对比），即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批，员工在上班时间，使用私人信箱是被禁止的； 一种相对封闭和不透明的管理模式客观上有利于营造华为独特的企业制度和文化，但一旦这种“封闭”式管理走火入魔，就必然走向事物的反面。4）相关者分析

华为的狼性文化已经引起了同行们的高度警惕和不满，不仅是竞争对手，即使是合作伙伴也都或多或少对其产生了戒备和排斥心理，就连并购都变的异常艰难，而并购是企业进行国际化的捷径，如果华为不能有效的改变其企业整体形象，华为的未来发展将很困难，因而后劲不足致使其未来发展的动力丧失。5）领导者分析

“港湾事件”给任正非一个不小的打击，大量高管的流失能否让这个土狼头正视一下他的狼性文化？如果没有了任正非，狼性文化还能够走多远？（其实华为已经在作出一些变化，如①华为中高层干部轮流去国外工作或合资企业工作——而不仅仅局限在本部工作；②参加“儒释道基”培训——前三个是中国文化中有的，基督教则是西方文化的根基——都是一些很柔性的、兼收并蓄的文化；③华为的LOGO从棱角分明气势逼人的红太阳变成更为内敛柔和包容特点的花瓣——预示着文化转型；④华为对离职人员尤其是离职高层的欢迎回归展示了其包容、开放与大气）。

因此，通过以上分析，狼性文化已经阻碍了企业的持续发展，有必要对这种表现形式加以改进，从而适应国际化潮流。就笔者而言，笔者认为应该将华为文化将狼性文化和中兴牛文化加以中和，取长补短，以适应企业未来发展。

7.拓新致远——中南院企业文化案例 篇七

中南院专业门类齐全、技术力量雄厚、工程经验丰富、设备配置精良, 2008年中南院获得国家建设部颁发的包括工程设计、工程勘察、工程总承包、工程咨询、工程监理、工程造价咨询、环境影响评价等在内的多项综合性甲级资质证书。在国内水电科技界有较大的影响力, 拥有一批国内外知名的专家和教授, 享受政府特殊津贴的专家14人, 其中还有王三一、罗绍基两位中国工程院院士。中南院2007年经营收入和资产总量超过了10亿元, 企业取得长足的发展。

目前, 中南院又提出了“两型两化”的发展战略, 向国际现代科技型企业迈进。为更好地总结历史文化积淀, 解决现在的文化管理问题, 适应未来的发展, 提出了企业文化建设的迫切要求。

明确文化提升方向

2009年5月, 同心动力咨询团队入驻中南院, 开始了中南院文化探索之旅。我们首先清晰了中南院的优秀文化基因, 也指出了需要调整的部分。

中南院现状文化是规范控制为主导、人本支持与目标绩效接近, 灵活创新导向较弱的文化类型。其高层管理者在目标绩效和规范控制两个导向上与其他层级差异明显。由于国内可开发水电资源的日益减少和竞争的日趋激烈, 使得中南院的生存环境不断恶化。高层管理者出于对未来生存环境的忧虑, 将关注点放在中短期经济效益的获取上, 内部管理的调整也是迫于外部压力, 主动调整不多。

中国水电顾问集团中南勘测设计研究院企业文化建设工作会议

文化核心的调研显示, 中南院员工对文化核心的认知度和认同度较高, 但也反应出员工对愿景目标的分解并不了解, 在以后的文化管理工作中要适当予以关注, 力求愿景目标的最大共享。

中南院员工对愿景的认识主要集中在“国内一流、国际竞争实力、工程公司”等方面。作为一个设计研究院, 愿景定位的落脚点却是“工程公司”反映了中南院对自身定位和未来发展的深深思考。随着国家对于水电勘测开发政策的调整, 社会环境保护的压力以及竞争的加剧, 使得中南院在企业经营上实行“一业为主、两头延伸”的策略, 在发挥水电勘测设计优势的基础上, 利用国内良好的市场形势及自身综合技术优势和专业特长, 对外广泛开展新的工作项目, 参与市场竞争, 谋求扩大市场份额和经营转型, 并积极探索国际业务。

中南院员工对于核心价值观的认知、认同度较为多元。但在访谈中, 我们发现员工身上体现出来了一些较为一致的价值取向, 主要集中在“对创新的高度认同、对事业和企业负责、注重规范、团结协作”等方面。其中, 对于创新的认同可以清晰地看到愿景和核心价值观之间互相影响和互相推动的关系。

随着愿景定位的转变, 传统研究设计院的核心价值“精细、规范、严谨”仅仅成为设计勘测工作中所恪守的原则, 面对竞争和市场, “开拓创新”逐渐成为更为重要的价值追求。

文化核心的变化也对中南院的管理提出了压力和挑战, 使得中南院在战略、组织架构、制度流程、人力资源管理等方面的问题显现出来。而对于造成管理现状的原因, 我们发现问题主要在于中南院在长期的工作和实践中养成了“重技术、轻管理”的思维惯性, 同时外向型思维不足, 加上近几年企业良好的经营业绩, 也导致员工“盲目乐观”和“小富即安”的思想倾向。需要中南院秉持“开拓创新”的心态, 进一步夯实管理基础。 (见表1)

结合期望文化类型, 中南院企业文化发展方向为“强化规范控制导向和灵活创新导向, 优化人本支持导向和目标绩效导向”。

从中南院文化发展方向中可以明显看出, 未来的文化管理主要关注规范控制和灵活创新两个导向, 其中规范控制导向要求的是规范并精细化管理, 灵活创新导向要求的是开拓创新, 因此, 中南院的文化定位为“规范为基, 拓新为向”, 将持续指导中南院的各项管理工作。

管理的变革依托于全院员工思维方式和工作方式的转变。目前, 中南院缺少管理变革的氛围, 每一项管理改革措施的推出都要面临很大的阻力。究其原因, 员工对变革的认识不足, 没有从内心接受要进行管理变革的现实。所以, 要通过文化引导, 实现全体员工在如下三个方面的转变: (见表2)

经过60年的发展, 中南院形成了深厚的历史文化积淀, 同时也固化了一些工作方式和惯性思维, 在这里面有些因素曾经极大地促进了企业的发展和进步。但是在新的发展时期, 市场发生了深刻的变化, 面对资源匮乏和竞争的加剧, 需要重新思考未来的生存和发展问题, 中南院制定了“两型两化”的发展战略, 对业务范围、人才队伍、技术力量、管理模式等方面都提出了新的要求, 因此, 利用文化的力量增强中南院对外部环境的适应性, 提升核心竞争力, 从而有力支撑战略的实现在现阶段显得尤为重要。

构筑文化体系

综合以上的分析, 我们把中南院的文化手册命名为《拓新致远》。 (见表3)

“拓新致远”, 简而言之就是为“致远”而“拓新”, 即为了使企业获得长远的发展, 不断开辟拓展新的空间。

“拓新”是中南院持续发展的有效途径。以市场领域的拓展即多元化和国际化为中心, 通过技术、管理的创新和变革为企业发展提供有力支撑, 从而建立新的、稳定的经济增长点, 使企业获得源源不断的生机与活力。

“致远”是中南院做事最根本的出发点和孜孜以求的目标。追求长远发展的状态, 不仅仅是指企业生存的时间, 更看重企业生存的质量。员工、业主、股东、社会等各方面都能够从企业的发展中持续获益, 而中南院也因此不断夯实成长基础, 成就长青基业。

“拓新致远”承载了“两型两化”的核心思想。无论是“西进、走出去、转型”的经营战略, 还是“两型两化”的发展战略, 都在“拓新致远”中得到了充分体现, 同时也承载了战略的核心思想:进行科技创新, 提升企业科技实力;坚持管理创新, 夯实发展基础;开拓市场领域, 拓宽企业生存和发展空间。

“拓新致远”是中南院科学发展最重要的精神内涵。“拓新”的核心是突破资源限制, 通过开拓和创新为企业发展创造机会, 创造资源。而怎样突破能源的限制、在产业链上掌握主动权、进行有效资源配置从而获取一流盈利能力, 正是中南院面向可持续发展所亟需突破的瓶颈。“致远”是中南院与利益相关方共同成长的郑重承诺。中南院有责任使工程成为经受住时间和自然考验的经典, 长久地发挥功用;有责任通过自身的可持续发展带动或推动利益相关方的进步与成功。

为此, 我们确定的中南院使命是“心系工程, 追求卓越, 提升价值”, 愿景是“成为国内一流、国际知名的国际工程公司”, 核心价值观是“秉责、创新、卓越”, 并发展了核心价值观指导下的相关理念。

携手共创未来

中南院文化管理的总目标是:对内形成员工激发、管理顺畅、高度凝聚的格局, 对外具备较强的对环境变化的适应能力和外部资源获取能力。通过高度激发的员工、忠诚的客户和灵活高效的运作系统, 来增强企业的活力和抵御外部风险的能力, 奠定企业的常青基业。

具体说来, 就是员工与组织共享价值观, 这些价值理念不仅很好地体现在每个员工的行动中, 还集中体现在组织的各个管理模块和流程中。组织因此具备极高的应对环境变化的决策能力和决策水平, 在日益激烈的市场竞争中真正实现可持续发展。

中南院要实现真正意义上的文化转变, 必定包含从个体到群体, 从心理到行为的变化。也就是要经历个体与群体的联动以及相互影响不断发展的过程, 即系统变革。

文化管理是一个长期的过程, 不仅需要全体员工的共同努力, 甚至还需要几代领导人的共同坚持。这种持之以恒体现在对业务发展的不懈追求中, 对未来的不断探索中, 对企业和团队的默默奉献中。所有这些努力, 如果没有文化管理作为依托和承接, 很难取得事半功倍的效果。

文化体系已经清晰, 但这只是中南院文化管理的第一步。要实现基业长青的理想, 只有付诸行动——专注与坚持, 对所肩负责任的担当, 即使责任再重, 也绝不放弃;专注与坚持, 对愿景目标的执着追求, 即使道路再艰险, 也要沿着自己的轨道前行;专注与坚持, 就是对核心价值观的恪守不渝, 不找借口, 也绝不走所谓的捷径。

期待中南院以“拓新致远”为指南, 从今天开始行动, 现在就出发。正如院歌所唱“享誉中华, 走向世界, 我们闪烁时代的风采。创新开拓, 科技兴院, 我们携手共创未来”!

优秀文化基因

⊙敬业

⊙严谨务实

⊙拼搏进取

⊙责任

⊙规范

⊙团结协作

⊙奉献

但是, 调研中我们也发现, 中南院在以下方面还存在不足, 亟需改善和提升:

⊙出现小富即安的思想倾向。

⊙部分员工应付工作, 责任上交。

⊙工作方式守成有余, 激情不足。

8.华为公司企业文化案例 篇八

狼文化一直存在于早期的华为创业阶段，但当时并未广泛运用于管理企业。任正非这样形容狼性文化： 跨国公司是一头大象，华为是一个老鼠， 华为对抗大象，但有狼的精神，有敏锐的嗅觉，强烈的竞争意识，团队精神和牺牲。它的文化是典型的成功文化。

华为任正非对员工的要求，排华为管理的前十。它反映了管理者和管理法规之间的关系。

从华为的受益者来看，挑战来自华为的文化愿景和未来。任何业务，成功与否，必须意识到潜在的威胁和挑战而去准備长期发展。

跨文化管理是国际华为，文化是一个地区，面对海外企业和文化，改变策略所采用的相关公司。企业文化是指企业在特定的处理适当的外部环境和内部整合的过程中发生的各类问题，发明、发现或发展规范的基本假设。这些规范运行良好、有效的。因此，将被用来教新成员观察、感受和思考问题的正确方式。华为的文化包括军事化的文化，进攻精神，动摇国家的旗帜，自我批评的精神，独特的创新理念和强烈的危机意识。这些构成了世界唯一的狼文化的华为。对企业而言，它是培养一种文化，虽然规范化管理的军事化和严格管理是不同的，但仍存在许多不合适和报告问题将导致潜在的危害，但在某种程度上构成我们的业务和规则通过各种非标准由于负面的影响。23年前，华为只有6，20000元注册资本，23年后，华为的销售额达到了4530亿元，在印度，美国，瑞典，俄罗斯，和中国的北京、上海、南京和其他地方已经建立了研究所，44000名员工的48%的工作是研发，2006年6月，它积累了超过14000个专利申请，已成为最具影响力的通信设备制造商。华为成立于1987年，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人，性格和价值观已经治愈，以一个成熟的理解，判断的能力，再加上其独特的生活经历，到目前为止从华为的创始人，任正非总是可以考虑业务坚定的发展方向，华为任正非认为一种责任感包括客户、企业和社会。为什么有这种感觉？因为在华为，企业家和员工的共同责任，振兴民族通信集团。公司的责任是提供员工更多的发展机会，公司的员工的责任是最大化之间的奉献，员工的责任就是积极合作，主动承担自己的责任和分享他人的责任，当他们已经承诺。

在华为，每个员工有一个共同的长期的必修课程，要求每个员工都应该关心他人，孝敬父母，帮助兄弟姐妹，负责家庭。任正非已经要求新员工的第一个月的工资寄给他们的父母，或融资的弟弟妹妹学习。在此基础上，华为的员工经常主动关心他人，比如支持希望工程，支持贫困学生，点燃蜡烛计划，他们通常关心他们的同事，帮助有困难的人身边，注意它的栽培。

一个员工在华为工作过2年，和他谈点在他眼中的华为，任正非。他认识到华为的文化，实际上是一个政治委员的文化，或者是一个系统的毛泽东，核心是两个，枪+笔、相应的业务是销售和企业价值观。枪杆子的政权，这只是卖点最高的最后一句话。华为销售支持在公众眼中是“过度”，例如，许多人认为华为的销售有住在五星级酒店的门面，事实上，在我看来这是支持销售的最具体的表现。公司支持一个人从他的第一次接触外面的世界，开始支持基本的图像。真正的区别是笔的华为，这是华为的企业价值观，然后坦率地，华为高度特别重要员工的“思想政治工作，“在这方面非常杰出的化身“华为基本法”。任志强说：“基本法律”是华为指导企业在宏观和长远发展的文件，它是华为心理契约的员工。”

对于中国企业，自主创新，冲动也是来自于与国际巨头的竞争压力。在所有的“国际”为企业使命的中国公司，华为可能是最快的，最重要的结果，在六年之间，华为的海外销售增长了90倍，华为品牌知名度越来越流行在全球响亮。华为的产品和解决方案部署在超过100个国家和28日世界排名前50的运营商，服务超过1000万用户。通过实现这些结果，在同一时间，华为也面临着前所未有的挑战。关于文化，在开发一个“基本法律”，在大约3年时间，逐步建立了绩效薪酬制度为核心的制度和现代人力资源管理系统。

实际上，华为国际来之不易，它是第一个路环绕城市的农村地区，和付出努力桥之间的差距，中国和西方的文化，以及后来与跨国公司合作的先进。在这个过程中，华为打破狭义的民族自豪感，摆脱狭隘的华为骄傲，摆脱狭隘的品牌意识，从而真正成为国际、专业和成熟，这是喊出一个独特的国际化路径的华为。西方人主张法治，而亚洲人倾向于人治。华为的管理一直是中西碰撞管理概念和集成，从这些标准化的流程和财务系统甚至不作为问题的“硬件”开始，从管理到运营管理系统，逐步“西化”巧妙地加强“软件”的国际。华为强烈吸收西方管理原则的精髓，创造一个独特的应用程序的管理风格的华为，为了地方责任问题上，人类的责任，以取代集中式系统的分散化，以取代线性结构使用矩阵组织结构等等。