解析个人与团队

解析个人与团队（共7篇）

1.解析个人与团队 篇一

《地市局邮政营销团队的问题解析与管理对策》课程讲义

大家好，我是邯郸邮政局大客户中心王敬，今天我们一起来学习《地市局邮政营销团队的问题解析与管理对策》的相关内容，面向的是我们在座的各位团队负责人员，目的是想和大家一起讨论分析当前我们营销团队中存在的一些问题、通过学习寻找到解决方法，以及在下一步工作中以何种对策来加强团队管理，使我们的团队更具凝聚力和协同作战能力，使我们的企业更能适应当前的社会经济和市场变化的需要。

在20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司说没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此的普及，渗透到了各个优秀的企业、和各个部门当中，甚至连政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节在进行建设，可见团队的力量和价值所在。目前经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境下，高效的团队就成为企业应对外部市场环境反应的一种行之有效的方式。

那么是不是有了团队就一定有竞争力呢？我们先来看一个真实的例子：每年在美国篮球大赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“梦之队"赴各地去比赛，以制造新一轮的高潮，但结果总是令球迷们失望——因为往往是胜少负多。这是为什么呢？其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然这些出色的球员都是最顶尖的篮球种子选手，但是由于他们平时分属不同的球队，无法在短时间内培养一种团队精神，很难形成有效的团队出击。由此看来，团队并不是一群人的机械组合，即使这群人都很出色。

古人云：人心齐，泰山移。我们也常说：“团结就是力量”。所以说拥有一支齐心协力、配合默契的团队才会具有战斗力和竞争力。才是我们需要努力的方向。

《水浒传》里也有个著名的“智取生辰纲”八人团队，曾让权相蔡京吃了个哑巴亏。“智取生辰纲”这出戏里不是一个人在战斗，而是一则典型的团队行为。晁盖之所以能将生辰纲这个项目做成，很大程度上取决于他能够放权于吴用，以至于后人乃至《水浒传》的作者都以为是吴用智取生辰纲。当然，吴用在这个团队中起到了举足轻重的作用，可以说，没有他的精心设计规划，就不可能有这么漂亮的一场生辰纲流失大案。但从另一方面来说，吴用的计策再完美，倘若没有晁盖强大的执行力做保证，恐怕也真的是“无用”了。从这个案例不难看出，“智取生辰纲”八人团队的成功真正起作用的还是梁山好汉们文化、理念、信仰等等这些意识形态上的一致性，因为晁盖的团队以“这北京生辰纲是不义之财，取之何碍”为合理的由头，来了个英雄不问出处，为盗亦有道找了个不错的理由，对这个团队来说，这个理由也不失为一个有意义的目标和方向，使他所率的团队有了一个统一的思想，大家再做事也就有了主心骨，团队的凝聚力大大加强了。

既然团队如此之重要，那么我们眼下的团队如何呢？邮政企业当前正需要什么样的一支团队呢？大家都知道，自2006年起，集团公司就已经把营销体系建设工作放在了企业经营中非常重要的地位，各级营销团队陆续组建了起来，做为 地市级层面的营销体系建设工作，从结实实际出发，先是选拔和配备营销队伍，继而组建团队，这些我们都能从这些年来的经营工作和营销工作中感受得到，比如说近年来的经营考核，把营销体系建设工作列在一把手考核指标里，营销工作中开始是以营销个人的客户推销和所取得的个人业绩进行评比与考评，后来我们各部门都组建起了团队，队员间慢慢开始出现了分工合作，这时的营销工作也逐步开始转向方案营销和项目营销，由突出表彰个人业绩转为鼓励团队发展，而且这些年来营销人员的个人业绩也在逐年递增，这些现象和发展趋势可以说明依靠团队力量所获得的团队整体业绩是可以大于个人业绩总和的，依靠团队方案营销与项目营销的成果也远远好于我们营销个人单枪匹马的公关客户所得来的业绩。根据目前邮政企业走专业化经营之路、以项目带动企业发展的经营策略，因此说，一支具有清晰企业发展方向、具有很强协作能力和专业技能的团队才是眼下我们亟待组建和需要的高效团队。

好，请看今天课程的四部分内容：

一、团队的定义

二、当前我们团队存在的问题与解析

三、如何有效管理团队

团队的定义有很多种，很多课程和不同的老师都有一些理论解释，即使字面不太相同，但内涵是一致的。大家看这样两张图形，每个箭头都代表着一个人奋斗方向，很显然，左边这个图我们可以看到，方向分别朝着不同的目标，而右边这个图的方向是统一的，这就是群体与团队的关键性区别。

那么团队的定义就很清晰了，我们不防用一个简单易懂的概念来定义一下团队：那就是：团队是由具有互补技能，愿意为共同的目标而相互承担责任的人们所组成的群体。

在团队组建和管理的这些年，管理工作中的不足越来越严重地反映在营销工作中，如果一些问题得不到有效的解决，就会影响到营销人员和团队的业绩提升，更严重的是影响到团队的凝聚力和积极热情地工作氛围。因此，透彻分析问题和寻找解决方法是下一步有效管理团队的前提和基础。

现在我们先来看看现在我们团队里有什么样共性的、核心类的问题，一起来找找原因，想想方法。

第一个问题是来自于团队里的人，各位都是团队队长和管理人员，一定很清楚，团队里有少数的人并不适合营销工作，业绩平平，甚至很不理想，更糟糕的是这部分人会影响到整个团队的工作气氛，需要我们队长和管理人员花费一些精力和心思不断调整这些人的情绪，感觉不仅累收效也不好。

分析一下这里的原因，有两方面：一是这部分人原本不情愿呆在营销岗位上，而是随着企业体制的改革进程，营销岗位之外的其他岗位都在定员定编，一部分员工被分流到营销岗位上来，本身又不适合营销工作，还带着情绪；二是非自愿来到营销岗位的这部分人又不具备积极的心态，不愿主动学习业务知识和营销技 能，造成业绩上不来，个人薪酬受到影响，越来越自暴自弃，干脆就任由惰性发展，这些人总是抱怨工作任务重，为自已找各种各样的主观理由。

针对以上团队里来自人方面的问题，在座的各位一定会有人无奈地说：“没办法，尽量去做工作吧，即使按制度来，优胜劣汰，这样的人员也是推不出去的，因为他们本来就是从其他岗位调整来的，不让他们做营销也是一时半会儿没地方可去。”

也许还有的会说：“把这部分人淘汰掉之后，也不会很快补充进来能干的人，团队业绩也不会很快有所提升。”

解决对策：

1、坚决淘汰掉业绩始终不好，又不积极努力改善现状，甚至已经影响到其他队员的这样一部分成员；

原因：这部分成员是团队的绊脚石，由于他们的心态不再积极，往往这部分人中年轻的人不多，如果他确实不适合做营销工作，那么就不是努力可以把他们完全容入团队的，如果这些人不影响其他队员，也会拉团队的后腿，导致团队人均业绩不理想，一定程度上影响着整个团队和每个成员并肩奋斗的激情。因此，不断从团队中淘汰掉这样一些成员，是必要的。

2、从业务骨干，比如说营业、投递班组里吸纳沟通能力强、心态积极的人加入我们的营销团队；

3、外聘一些设计类、营销类专业的大学生，补充团队新鲜创造思维力。

原因：大家都知道，自从邮政分营后，随着市场与客户需求快速的变化，邮政各项业务的营销竞争压力逐年增大，业务要想向规模发展，必需要有这样一支团队，精熟业务特点、清晰业务发展趋势以及能为客户带来什么，还要有对客户的了解和沟通经验，这些人集中在哪里，自然是我们的营业与投递队伍中，因为这些年，营投人员已经进入兼职营销工作了，他们同样每天都在与客户沟通着，甚至有一些业绩非常突出的骨干人才，如果从这支队伍中可以选用适合营销岗位的人员，那将是我们营销团队的强有力的补充。

团队里存在的第二个问题就是考核，大家都知道，目前我们营销人员是采用定额定薪考核的，各位想想看，考核中有哪些问题影响着队员们的工作激情？定薪不必讲了，统一的标准、统一的岗级，对每个队员来说都是公正公平公开的，没有什么可争议的；问题就出在这个定额上，究竟什么样的定额对于每个营销人员来说才是公平合理的，这的确需要花心思考虑的事，也是对营销人员考核的问题核心点，其次是就是营销人员个人的业绩计列方法及标准方面，存在项目收入或大客户用邮收入没有计入团队业绩的现象，个人业绩也存在同一类业务所形成的业绩计列标准不规范不统一的问题，导致营销人员的业绩和团队的业绩没有横向可比性，考核评比时就会缺少了严谨性，难以做到公正公平，起不到激励作用。

解决对策：

1、定额前需要双向沟通，采用双定额考核；也就是说做为团队负责人，要在每年制订定额前，首先与业务部门沟通，根据业务结构、确定团队整体业绩定额目标，同时与团队里的每个队员沟通，根据自已专业侧重及实际能力制订个人 业绩定额目标，双定额目标确定后，按市局营销人员及团队考核办法，制订出本团队业绩考核办法，可将个人业绩与团队业绩目标进行双定额考核。

2、业绩计列方面，在座的各位首先要做到按市局考核文件要求的业务列收标准计列业绩，至于个人业绩和团队业绩的计列关系的处理问题，不防先把执行省、市营销项目所得的收入按计列标准列入团队业绩，上面客额考核里我们也谈到，对于营销人员可采用团队业绩和个人业绩双定额来进行考核，如果再把团队业绩定额考核的力度大一些、比重大一些，那么就会鼓励团队成员通过协作努力来完成整体团队的业绩目标，同时队员们仍会有精力去兼顾自己的个人业绩定额目标的努力，就不会存在项目完成的收入为了避免不知道如何才能公平合理地计列入个人的业绩，干脆就把这部分收入不计列或计入某一个人身上，造成营销业绩流失与考核失衡。

团队里存在的第三个问题来自我们的管理层，也就是我们的直接或间接的领导层。对团队里的队员们来说，我们在座的各位就是直接的管理层，但接下来说的管理层是指需要我们去沟通和说服的领导。大家很清楚的知道，在国企里，只有有权威性的领导关注这项工作，那么这项工作才会比较顺利和高效的达成目标。眼下我们的团队，领导在人员的调配和授予团队队长的权利方面支撑力度不够，一方面领导总是希望这支团队是高效的，具有竞争力的，但却没能在转变意识和具体行动上有所体现；第二方面就是团队队长做为下属与上层领导在沟通时，存在不够及时、畏缩和不确定现象，造成领导因工作繁忙不会及时顾及到团队中逐步显现出来的问题和现象，比如上面提到的人员和考核问题。

解决对策：对于领导会上说重视营销团队，又因工作繁忙顾不上有太多时间去关注和支持我们的团队时，请在座的团队管理人员、队长们，做好自己的本职工作，因为你的角色非常重要，请把团队里的人管理好，把非自己可以解决的问题及时去和领导沟通，包括人员要调整，要补充，如果你可以说服领导授予你足够解决问题的职权，那就是需要经常把你解决问题的结果向领导汇报即可，如果没有足够解决问题的权限，那么就要及时沟通，争取得到有力的支持。另一个问题其实就是沟通，下属和领导沟通时一定要实事求是，要把问题和困难客观地讲出来，沟通之后与领导达成共识，找到解决办法。

以上是我们对目前团队存在的典型问题进行了分析，也相应找了一些解决对策，那么下面我们来一起学习如何才能有效地管理团队呢？

针对目前我们地市级邮政营销团队的现状来说，我们从以下两个方面来讲解一下在团队管理中我们需要做些什么，首先是制度化规范管理；其次公平考核与激励。

好，我们先来听一个真实的故事，这个故事的名字是《锁住的冰柜》。

1990年我到美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。上班头一天，我就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料，看上去有些别扭。于是我就问外籍总经理：“为什么要把冰柜锁起来？”外籍总经理告诉我：“饮料过去是放在冰柜里，供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次我们将冰 柜装满，一转身去看，冰柜就空了。这冰柜简直成了„无底洞‟。所以，只能把冰柜锁起来。”他说，全世界可乐公司的冰柜都可以不上锁，唯独在中国做不到。我本能地对外籍总经理讲：“这不是人的素质问题，这是管理问题。”外籍总经理听了跳起来反驳我：“你讲什么大话？照你这么说，这不是你们上海人的素质问题，那么请你管理给我看看，好吗？”

第二天一上班，外籍总经理就召集全体员工来开会，我对大家讲：“昨天总经理告诉我，在全世界，包括越南、菲律宾等国家，可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国，在我们上海这样一个举世瞩目的、文明的大城市却做不到。有人认为这是我们上海人的素质差，而不得不这么做。但我认为这不是人的素质问题，而是管理问题。因为，如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时出现一些混乱。为了我们大家不被人瞧不起，我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！”

“从今天开始，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在工作时间随时享用公司的饮料，但只能饮多少拿多少，禁止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，如果发现有违反规定的现象，我们会提醒大家注意。”话音未落，我们的员工就异口同声地说：“不用从第三个月开始，从今天起我们就能做到。”

短短几分钟的沟通，整整锁了两年的冰柜从此永远打开了！直到今天，公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。

从《锁住的冰柜》这个真实的事例可以看得出：要带好一个团队，首先要要找准团队精神的切入点，激发队员的自尊和荣誉感，立足于调动大家的积极感受，合理地将外部压力转化为内部的团队动力。

好，现在让我们一起学习如何管好自己的团队，在管理中需要以什么样的制度来规范工作中的细节内容。

首先来看第一部分内容：制度化规范管理。

我们通过四部分内容来了解管理中的规范和制度。一是人员选用；二是营销人员客户拜访规范；三是客户档案管理；四是团队事务。

首先我们来看人员选用：营销团队应该是一个时刻饱含生机活力的团队，要面对外界激烈的竞争环境，那么必然要有一个能者上劣者汰的管理机制，因此，团队的人员是动态管理的，这些年来，在座的各位一定也深有感触，我们的团队已经调换了很多人，但同样也会发现，始终留在营销岗位的这一批人已经拥有了非常丰富的邮政业务营销经验，而这些经验不是一朝一夕学习所能获得的，是靠着这批人的敬业、好学、不怕吃苦的积极心态换来的，因此选用优质的营销人员补充到我们的团队是件十分重要的事。

人员选用流程分为以下几个步骤：自愿申请，或是由市局大客户中心和团队队长提名，填写团队注册审批表，交由人力资源部门核准备案后，即可开始试用期，试用期一般为三个月。试用期满以后，被正式录用。注意：自愿申请到营销岗位，这种情况目前不是很多，但随着营销人员考核激励机制的不断完善，会有一些真正适合营销工作的能人自动流向这个岗位的，所以说团队队长应该首先把好选人关，要把具备营销人员基本素质要求的人拉进来，这样就可以逐步筛选、沉淀出一个优质的高效团队了。

第二部分内容是：营销人员客户拜访规范，分为准备、出访和填写工作日志。

准备工作应该是营销人员整个营销工作中最重要也是花费时间最多的一个环节，准备的是否充分直接关系着与客户沟通的能否顺利。

既然准备工作很重要，那么做为我们团队队长需要做到的就是协助或提示队员们做好相应的准备，比如说在贺卡贺目营销中，负责与客户面对面沟通的人员需要提前对客户情况有所了解，包括客户对外宣传方式、费用、决策人、内部处理渠道、对贺卡需求量及内容等等信息的了解，而负责方案制订的人员的准备就是要和了解客户情况的人员及时准确的沟通信息，为客户制订出适合的方案，而那些负责设计或数据分类的人员，则可以准备一些行业或贺卡功能创新的思路和样稿，这些分工协作的准备内容都需要我们在座的各位队长们统一安排和部署，并根本项目的实施进展，对大家有时间上的要求，因此说看似是由每个人自行准备的事，要想做得迅速有效，成功率提高，就一定需要队长们精心谋划和安排。

现在我们说说出访，营销人员出访客户，就是去采集信息和获取收成的工作，回来是一定要带回什么的，比如说，没谈成，为什么？是否了解了客户不需要的真实原因？出访的客户是新客户还是老客户？如果是老客户的话本次出访是第几次？与客户沟通进展又是怎样的？客户对方案提出新的意见和建议了吗？如果是新客户，我们的营销人员向客户主动推介了什么业务？了解到客户的哪些需求点？等等这些信息，都是营销人员出访过程中需要遇到的，因此做为队长，我们如果比较清楚阶段性项目营销的进展需要和每个队员的特点，那么就可以在他们出访前简要地提醒到或者可以明确提出要求，因为这些信息的收集对下步项目营销工作很重要。

再来看填写工作日志。大家都体会到，营销人员一天下来，很少有人再能静下心用上五分钟的时间去认真填写工作日志，这是为什么呢？

其实很简单的一个原因，就是他们认为填写日志没有多大用处。把这项工作的规范要求当成是一种浪费时间的负担，填写的内容不完整，字迹了草，这样的工作日志没有什么保留的价值，对事后的客户分析没有什么参考意义。这就需要队长们首先让大家意识到工作日志的重要性，可以在每日工作终结后，队长们再花半小时时间把填好的工作日志看一遍，将客户提出的意见和建议简要整理，再把形成的业绩和突出的好做法简要整理，这样可以在第二天的晨会上进行表彰和安排，会使队员们感受到自己的记录为团队工作带来的影响和意义，长期坚持下来，工作日志的价值就会越来越体现出来，一是可以使队长监督队员的工作内容，也可以合理安排下步工作进度，二是对客户信息的动态掌握和用邮需求分析也是非常有意义的。

第三部分内容是客户档案管理。这部分是客户信息的汇总和实时记录，是客户基本信息和用邮情况的资料信息，对项目开发与策划具有非常重要的意义。目前我们各团队都有客管人员，客户用邮信息是与营销人员业绩一对一反映在客管系统中的，由客管人员实时录入。为了确保客户信息实现动态管理，在要求营销人员及时将出访客户时了解到的信息填写在工作日志中的同时，客管人员要将客户变动信息及用邮情况及时录入客管系统。同时，对于重点大客户要建立纸质档案，将客户的基本信息、重要纪念日、活动日、决策层人员及各项业务接洽人等的联系方式及个人信息以档案卡片形式建档管理，建重点大客户纸质档案卡，一是为了可以随时更新信息，对这部分客户重点关注；二是便于督促营销人员及时掌握重要客户的需求动向，为出访前的准备工作提供大量数据信息和客户接洽人员的个性资料；三是可以很好的利用“二八定律”，只有重点大客户的档案越完整越有参考价值，才会有更贴切的业务方案满足这部分客户的需求，才会使团队的业绩通过这部分重要大客户的用邮得以提升。

第四部分是团队事务管理。包括例会、信息加工、与管理层沟通和学习四项内容。

首先说例会管理，例会就是队员之间沟通、表彰优秀、鼓励新队员、信息通报、经验总结和教训分析的工作交流会，这里我只强调晨会、夕会、客户分析会和项目跟进会。

晨会和夕会，往往容易被大家认为是形式，没太大必要，就目前我身边的一些专业团队和综合团队就有23个，有部分综合团队始终都停留在三天打鱼两天晒网的阶段，即使开了也是常常有人请假不参加，对团队工作没有起到应有的作用。但是专业团队情况就比较理想，晨夕会的召开无论从形式上还是内容上都已经越来越丰富，已经成为每个队员每天工作的必须有的内容，尤其是可以每天一位主持人，使每一个队员都能感受到自己在团队中的价值体现。

那么做为一队之长，各位一定要把握晨会和夕会的要点。

晨会三要点是什么呢：首先是表彰业绩突出的队员，以激情的口号和队员分享的心得来感染气氛，其次是推介新业务，公布和通告项目执行要求，最后是现阶段项目营销工作安排或重点客户的安排。

夕会有二个要点：一是信息的反馈收集，包括营销人员了解客户的一些异议和一些市场信息；二是要解决问题，包括根据营销人员的逐一汇报，通报当天工作情况，针对营销人员提出的问题，拿出解决方案，需要汇报上级领导的问题要记录下来。

例会中除了晨夕会，还有客户分析会和项目跟随进会，客户分析会可以每月召开一次，主要针对客户需求分析、当月客户用邮情况的交流和总结，以及客户在用邮过程中遇到的问题，目的是更加了解客户用邮特点和趋势，更好的为客户提供满意服务。项目跟进会的内容就非常明确了，针对阶段性省、市局以及自身研发的营销项目，根据实际情况组织项目跟进会，会上主要针对项目完成情况进行通报，沟通当前阶段实施中遇到的问题、研讨解决方案，以制订下步项目工作 实施要点。

在客户分析会和项目跟进会组织中，团队队长需要掌握好两个重点：

一是会前要与领导沟通，针对会议目的和主要内容简要向领导汇报一下，说明是否需要领导参与，如果参与的话需要给予什么样的帮助和支持，这样可以让领导事先有准备。二是要做好会议纪要，因为会上会有所有人的发言，每个人的看法和思路，是很宝贵的资料，对调整团队管理及下步一些问题的解决都会有帮助，如果领导没能参加会议，那么会议纪要就是提供给领导最客观最直接地团队工作及项目营销的一手资料，可以使团队及时准确得到领导的支持和帮助。

第二部分是业绩统计录入。

营销人员的业绩的统计和录入非常重要，直接关系着营销人员的收入，最敏感，需要公正公开。因此做为队长，我们要把握好业绩的统计口径和流程，统计口径就是前面在问题分析里讲到的每项业务的列收标准要严格按市局统一规定执行，没有第二标准；统计流程，首先要以营销人员的工作日志及日报单为原始依据，由客管人员负责每天夕会后进行统计，并在一个工作日内由财务部门收款人签字后录入客客系统。

队长们这里需要注意二点：一是要把握好个人业绩、团队业绩的关系和分配，个人业绩没有什么争议，根据日报单就可以；团队业绩是通过项目运作和实施由团队每个队员共同完成的，只是分工不同，但没有协作配合就不可能完成。其实业绩的分配就是客户资源的分配，个人业绩就是营销人员走访中小客户，这些客户是营销人员自身的客户资源积累，其中已经有相当一部分老客户，业绩中一大部分来源于对老客户的持续服务；而项目业绩，也就是团队业绩，是通过服务重点综合性大客户或是在项目运作中整合了每个营销人员自身的客户资源所形成的收入，往往这部分业绩因为没有什么标准合理分配到每个营销员的个人业绩当中，或是不科学地计列在某个人的个人业绩里，这种现象严重影响了团队协作能力的培养和发挥，因此队长在今后的工作中一定要认真对待团队业绩的统计、分配和录入，前面我们讲到考核时，对团队业绩和个人业绩要实行双定额考核，这样的话，对客户资源的分配和项目协作方面就是说，中小客户由每个队员分别去维护和公关，重点大客户的公关或是涉及到某个行业的客户活动的项目就要靠团队所有成员一起来完成，也就是团队业绩。队长们要在工作中不断总结和摸索有效的考核办法。第二点要注意的就是业绩录入客管系统的及时性。因为从业绩里可以反映出一些工作的进度和质量，如果总是在每月最后一天才录入系统，对于营销人员日常工作的实时督导就失去了意义，及时录入业绩，还可以及时掌握客户用邮信息，对项目工作的落实执行也是非常有利的。

第三部分是与管理层沟通。

团队领头人的一项重要职责就是上传下达，也就是把领导的要求贯彻给每个队员，同时把团队工作及时客观地汇报给我们的上级领导，目的只有一个，就是使团队各项工作可以顺利完成。

因为领导平时工作比较多，可以沟通的时间少，那么就需要我们在与领导沟 通前准备好要沟通的内容，有针对性地挑重要的说，比如说队伍中的人员需要调整、项目营销的完成进度，当前遇到了哪些急需领导配合解决的问题，团队及项目业绩完成情况等等。

沟通中需要注意三点：一是要选择领导有时间时，座下来清晰的汇报；二是汇报的内容要客观真实，为领导提供准确信息；三是技巧的运用，想要得到领导的支持和有力帮助，就要向对待客户一样对待自己的领导，说服领导按照自己的意图提供帮助，就一定要简明扼要，重点突出，把问题的严重性和可能造成的不良影响分析透，有理有据就可以。

第四部分是团队学习。

授人以渔：打造学习型团队

给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿

会前要准备声音会中不同声音会后一个声音会而有议议而有决

都知道“人多力量大”这句话，其实，在某些群体中，并不完全是1+1>2的结果，德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验也能告诉我们这一点：参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳子，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。现在我们要把组建团队，想要发挥团队的整体威力，使团队的整体大于各部分之和。而拉绳实验却告诉我们：1＋1＜2，即整体小于各部分之和。这是为什么呢？是因为在一个团队中，只有每个成员都最大程度地发挥自己的潜力，并在共同目标的基础上协调一致，才能发挥团队的整体威力，产生整体大于各部分之和的协同效应。这就是我们想要的团队的价值。

制度管理：

《分粥的故事》

故事说，有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想办法解决每天的吃饭问题———怎样公平合理地分食一锅粥。

他们试验了不同的方法：

第一种方法，指定一个人分粥，很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好；

第二种方法，大家轮流主持分粥，每人一天，虽然看起来平等了，但是几乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天；

第三种方法，推选出一个人来分粥，开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但没多久，他开始为自己和溜须拍马的人多分，搞得整个小团体乌烟瘴气；

第四种方法，选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约机制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的，大家也很不满意；

第五种方法，轮流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。

令人惊奇的是，采用此办法后，七只碗里的粥每次都几乎一样多，即便偶有不均，各人也认了，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。分粥，本来是一项简单的小事。但是，俗话说“民以食为天”，分粥关系到7个人的切身利益，对管理者来说，又是一项大事。分粥的故事给今天的科研管理带来诸多启示：

启示之一，就是要构建一个科学的管理体制。管理体制中，最基本的是决策层和执行层。故事中，分粥者是谋划决策者，取粥者是执行者。把分粥与取粥分开，就是将职责与权利分离。这样才能让谋划者尽心谋划，提高决策的科学水平，降低决策风险；让执行者全力执行，将决策落到实处；用通俗的话说，叫“不能既当运动员，又当裁判员”。启示之二，就是要建立合理的科研管理机制。分粥者是“指定”、“轮流”，还是“推选”，对分好的粥是分者“先取”还是“后取”，是管理方法问题，也是管理机制问题。管理机制是否合理，直接关系到管理效率。分粥的5种方法中，显然是“轮流分粥、分者后取”的机制最为合理，因而效果也最好。如果只是“轮流分粥”，而没有“分者后取”，就会出现第二种方法的不良效果；如果只是“分者后取”，而没有“轮流分粥”，分者即便分得再平均，他也只能天天吃那最少最凉的一份，就显得有失公平。启示之三，就是要制订一套行之有效的科研管理制度。制度化管理是现代管理理念的重要内容，也是一种有效的管理方式。在一个团队里，制订出一套好的制度，是有效管理的关键。那么，究竟什么样的制度才是好制度？好制度的标准就是责任与权利平衡、公平与效率兼顾。管理者和被管理者都有各自的责任与权利。分粥者必须尽平均分配的责任，而没有为自己或他人多分或少分的特权。唯有责任与权利的平衡，才能真正体现公平和提高效率。

毫无疑问，第五种分粥制度优于有效率而无公平的第一、三种制度，也胜于有公平而无效率的第四种制度，更强于既无公平也无效率的第二种制度。它既方便快捷地实现分粥目的，又有效地解决吃饭问题，还增强了内部团结。科研管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的规则，让每个人按照规则进行自我管理。这对管理者来说，比事无巨细、事必躬亲要有效得多。以严格、正规著称的军队管理，就是以整套的条令条例和规章制度作为管理的依据和标准，实现管理目的的。这些条令条例和规章制度，是古今中外军队管理经验的结晶。每一个管理者或被管理者都应该自觉执行，落到实处，并与时俱进，针对客观情况的发展变化，不断补充、完善，以提升科研管理的水平。

2.解析个人与团队 篇二

关键词：项目教学,个人与团队,评价机制,量化指标

项目教学, 是指教学中在指导老师的引导下, 将一个相对独立的项目交由学生自己处理。其中信息的收集、项目的设计、实施以及最终的考核评价, 均有学生自己负责。

在设计项目教学方式的同时, 要考虑如何设计个人与团队的考核评价机制, 从而积极促进个人与团队更好完成项目。本文首先通过分析目前项目教学中个人与团队考核评价存在的问题, 再结合笔者组织项目教学过程中的经验, 从而提出项目教学中个人与团队考核评价机制的建议。

一、目前项目教学中个人与团队考核评价方面存在的问题

1、项目团队中个人绩效难以界定。目前项目教学实践中, 对项目团队成绩的评价往往是根据项目的实施结果予以评价, 这是团队成员共同努力的结果。但是在项目执行的过程中, 有的团队成员非常努力, 有的团队成员甚至几乎没有参与, 但仍与付出很多的同学平分项目成果, 这在一定程度上会打击辛勤劳动同学的积极性。因此, 在项目开始之前, 教师就需要确定个人与团队的考核评价机制, 避免频繁的“搭便车”现象, 尽量使所有团队成员全力以赴协作完成项目, 实现项目教学的目的。

2、评价机制过于主观、重人情。在项目教学实践中, 不是所有的评价指标都可以量化, 比如小组共同设计一份调研问卷, 每个人的付出难以具体衡量, 因此就需要评价人员进行主观评价。只要有主观评价, 就难以避免存在不公平问题, 主观评价越多, 不公平现象越明显。同时, 有的评价机制可能还涉及其他同学对某一团队的评价, 或团队内部自评。大部分同学可能出于人际关系方面顾虑, 往往会“手下留情”, 也会进一步导致评价失衡。

3、评价机制重结果评价, 不重过程评价。目前在高校教学中, 普遍存在一个明显的倾向, 即重结果不重过程。在项目教学中, 评价指标更多关注项目的结果, 比如有没有完成项目任务, 完成情况如何。项目教学的根本目的是使学生学会独立思考、独立解决问题, 以及学会如何高效团队协作。若只关注结果, 则评价机制片面, 不能全面发挥项目教学的优势。

4、评价没有按既定的评价机制执行。由于评价机制是为了促进团队更好协作完成项目, 在实施的过程中, 可能会对某些行为或某些人不利, 导致这部分团队成员抵制评价机制的实施。若教师没有排除困难, 或不积极实施既定的评价机制, 最终使得评价机制流于形式。

二、高职市场营销专业项目教学中个人与团队评价机制实践

笔者本人从事于高职市场营销专业教学, 在课程实施中常常采用项目教学法。比如《市场营销策划》课程, 笔者采用个人与团队捆绑式的评价机制。

在团队组建阶段, 由于在真实的工作情景中, 学生需要学会与不同人团队合作。而按传统分组方式, 即学生自由选择团队成员, 他们往往经常选择熟悉的几个人或宿舍舍友, 同样几个人经常合作是会有默契, 但容易导致思维僵化, 缺乏创新。因此, 考虑到其他课程项目教学自由分组情况较多, 《市场营销策划》课程对学生随机分组, 按最佳团队人数6人左右为一组。同时, 教师事先准备好团队角色分工表, 表上注明每个角色的任务及要求, 让每个团队成员选择自己的角色并签名。

在项目实施阶段, 注重过程考核与结果考核同步。只要分好了团队, 课程自始至终都按项目团队展开, 要求每个团队都需完成一个自主选择的营销策划项目。项目考核不仅考核项目过程, 也要考核课堂表现, 结果考核项目完成情况, 所有的考核都尽量采取量化指标。首先, 课堂以及项目都有奖惩规则, 这些规则是所有团队合作确定并认可的。其次, 若团队成员根据奖惩规则获得奖励和惩罚, 同时团队也要获得相应的奖励和惩罚, 类似于“连坐制”。这些奖励和惩罚最终体现在考核分数, 每个学生的成绩由个人成绩和团队成绩之和。因此每个学生的考核受到自己、团队成员、团队整体三方的影响, 必须自我激励、激励他人以及团队合作才能提高自己的最终成绩。

在项目展示和评比阶段, 主要是结果考核, 需多种评价交错进行。首先允许多种展示手段百花齐放, 激励团队在所有环节有所创新。其次, 自评、他评、教师评共同进行。

在项目教学每个环节, 由于评价机制逼着所有人离开“舒适区”, 因此可能会出现各种项目冲突。冲突并不可怕, 这正好是学生学习如何处理与上级之间、同事之间、其他部门之间冲突的时机。评价机制是大家共同制定或同意的, 一旦确定, 必须按规则执行。

项目教学的对象是学生, 现在及未来的年轻人越来越注重个性化和趣味化。在笔者课程中, 广泛采用抽扑克牌游戏, 比如个人表现好, 不但个人加5分, 也为团队赢得一次抽牌, 当然每个扑克牌代表不同的经费。由于抽牌的不确定性, 所获得的经费也是不确定的, 这样比直接给团队加固定分数要有趣的多, 学生乐享其中。

三、结束语

项目教学法贴近未来的真实职业情境, 目的是使学生学会自主学习、获得团队合作的精神和技能。根据相应的课程内容和不同的对象, 设计全面且有效的评价机制, 才能达到课程设计的目的, 实现项目教学的目的。

参考文献

[1]邵丹萍.高职项目教学中的学生团队作业评价探讨[J].教育与职业, 2011年4月中.

[2]刘璇.项目教学中如何协调学生个人与团队的关系[J].中国科技创新, 2010 (24) .

3.解析个人与团队 篇三

关键词：教师个人发展；教学团队建设；发展平台

教师个人发展的实质包括专业知识发展和教学能力的发展，就是通过各种渠道丰富教师的专业知识和实践技能，并具备相应的教学技巧，科学解决“教什么”和“如何教”的问题。

一、高职院校教师个人发展现状

本文选定三所高职院校，以问卷调查的方式对教师个人发展的状况进行了调查，根据结果显示，高职院校教师个人发展主要存在以下问题：

1.依靠内培使教师教学能力提升受到限制。相当一部分高职院校专任教师是毕业于本校的大学生，走出校门后即从事教学工作，教学能力、实验指导能力、课堂组织管理能力不强。青年教师的成长主要通过两个途径，一是依靠教师个人的学习和实践反思，二是通过导师的传帮带。因此，导师的水平往往决定了教师的发展水平，这在一定程度上制约了教师的发展。

2.通过外培获得知识和技能，实践应用能力不强。高职院校教师培训主要通过两个途径：一是通过教师外出培训，提高教师的专业知识；二是通过去企业学习，提高教师的专业技能。然而，大多数教师通过培训和学习获得的是某方面的知识或技能，与教师自身的教学实践相脱节。

3.教学团队在教师个人发展中作用不明显。以教研室为单位的教学团队，往往主要忙于安排日常事务，教研活动的开展大多流于形式，教师参与的积极性不高，严重制约了教师的个人发展。

二、基于教师个人发展的教学团队建设与实践

一支能力过硬的教师队伍，不仅需要教师个人能力强，还需要集体合作。我校以教研室为单位开展教学团队建设研究，旨在促进教师个人发展，建立一支高素质的教学团队。

1.主要举措。（1）以教研促教学。①通过专业建设，培养专业带头人。选定有学术造诣、热心教学改革的中青年骨干教师作为带头人进行重点培养，以专业建设为载体，依靠团队力量，对人才培养模式进行创新，既“锤炼”了团队带头人，又锻炼了教师队伍。②通过精品课程建设，促进青年教师迅速成长。以精品课程建设为依托，发挥老中青传帮带作用，通过改革课程体系，提高教师课程设计和实施能力。③创新教研活动模式，将教科研紧密结合在一起。充分利用校内外资源，通过把企业专家请进来和教师去企业现场两种方式，结合教学项目，开展教研与科研相融合的教研活动，有助于教师结合企业实际开展实践教学指导。（2）以科研促教研。①与企业联合开展课题研究。先后与德州瑞耕农机制造有限公司、德州利美石油机械制造有限公司等多家单位签订科研项目合作协议。通过科研实践，拓宽教师专业知识和实践技能，加快“双师型”教师队伍的建设。②充分发挥教师的执教作用，服务地方经济。与当地企事业单位合作，开展技术培训工作，旨在畅通学校与地方单位的联系渠道，提升了学院的社会认可度。（3）以培训促技能。①实行在职教师到企业学习制度。制定教师企业学习计划，安排教师去企业现场了解新工艺、新设备、新技术，确保所授知识具有先进性、适用性。②加强教师外部培训。安排教师参加国家、山东省骨干教师培训以及其他各类培训，将培训内容在教研室内资源共享，并就如何将培训内容用于教学实践开展专项教研活动，实现教师知识互补，强化教师教学实践能力。

2.实践效果。通过两年的研究实践，取得了较好的效果。第一，强化了教师的实践技能，专任教师中“双师型”教师由原来的40%达到了80%以上；第二，提升了教师课程设计与实施能力，开发建设精品课程四门，教师指导实践的能力明显增强，学生职业资格三级获证率达到100%；第三，教师科研能力、服务地方经济的意识明显增强，与企业合作开发完成项目三项，累计为地方培训人员共计3000人次；第四，促进了教研室教师队伍整体水平的提高。

三、教师个人发展与专业教学团队建设的关系

1.教师个人的发展促进了教学团队整体水平的提高。教师个人的专业知识水平和教学能力直接影响着教学团队的整体水平，教师个人发展的快慢决定了教学团队的发展速度。特别是团队带头人，在团队建设中的辐射作用尤为重要。一个水平高、能力强的团队带头人，能带动团队成员迅速提高，进而形成一支能力过硬的教学团队。

2.教学团队建设是教师个人发展的重要平台。以教研室为代表的教学团队，在促进教师专业发展方面起着十分重要的作用。通过团队合作，一是可以实现教师间的知识交流与共享，能够充分利用师资资源，提高工作效率；二是能拓展团队带头人的辐射作用，形成综合实力，促进整个教学过程系统的优化；三是使教师及时了解学科发展前沿，更新教学理念，改革教学内容和教学方法；四是能有效处理复杂的教学问题，进而提高人才培养质量。

参考文献：

[1]陈桂梅.高职教师专业能力发展有效途径的探究[J].南通纺织职业技术学院学报，2010（2）.

4.个人与团队管理 篇四

一、判断题（正确的题打“√”，错误的题打“ⅹ”）

1、公司销售情况的报告一般应该按照时间的顺序来排列。（√）

2、在团队的形成阶段，任务需要、团队需要和个人需要都占有相同的比例。（ⅹ）

3、决策的通过有很多种方式，其中投票是一种最好的方式。（√）

4、企业为了培养客户的忠诚度，就需要经常进行市场调查。（√）

5、培训与训练的步骤是一致的，那么它们没有什么本质的区别。（ⅹ）

6、只要制定出SMART目标，那么这个目标就能够实现。（ⅹ）

7、SWOT分析只能用于个人，而不能用于组织。（ⅹ）

8、授权可以将团队领导者从常规的任务中解脱出来，去执行更重要的任务。（√）

9、所有的计划都毫无例外地受到各种条件的限制和约束。（√）

10、在团队交流的过程中，其中最重要的是倾听。（√）

11、对于领导者来说，目标的制定就是指对未来组织的发展做出计划。（√）

12、创造性思维方法就是一种突破常规的思考方法。（√）

13、要增强自我认知的能力，就必须具有反思的能力。（√）

14、只要是压力，就会对健康有害。（ⅹ）

15、无论做什么事情，确定工作的优先级都是很重要的。（√）

16、组织就是一个输入资源，通过一定的运作，输出满足客户需要的产品和服务的过程。（√）

17、领导者与管理者有本质的区别，管理者的角色比领导者更具挑战性。（ⅹ）

18、根据马斯洛的需求理论，人们需求的满足总是从最基本的需求开始，逐级实现。（√）

19、头脑风暴法一般分为两个阶段，第一个阶段是提出想法；第二个阶段是批评、评估并对各种想法进行进一步的精炼。(ⅹ)

20、计算机反馈的资料是软性的，而人们的反馈则是硬性的。（ⅹ）

1、对于个人来说，目标的制定就是指对未来事业的发展做出计划。（）

点评：ⅹ。因为制定目标不仅是事业上的目标，也有生活上的目标。

2、自我认知只是情感智能的一部分，而情感智能是控制自我情绪的方式。（）

点评：√。从情感智能框架中，可以看出，自我认知只是其中的一部分，情感智能不仅是控制自己情绪的方式，也是理解他人和了解他人的方式。

3、Kolb的学习循环表明从实践中学习是最好的学习方式。（）

点评：ⅹ。每个人都有不同的学习方式，只要是适合自己的就是最好的。

4、不管是个人的目标，还是商业目标，都必须遵守SMART原则。（）

点评：√。SMART原则是大多数人普遍认可的，也是得到验证的。

5、中、长期目标是可以改变的，短期目标一般来说不应该改变。（）

5.个人与团队管理感想 篇五

在我看来这像是一个夏令营，短暂的夏令营，两个星期却充满了意义，让我们每个人玩的开心，懂得很多，不论是团队活动中的每个小游戏，亦或是生命之旅，真人cs，每一个都让我记忆尤新，难以忘怀 每一个游戏都凝聚了我们自己的努力，付出了我们自己的汗水，每一次成功都包含了我们的微笑和呐喊，这些小小的活动，让我们原本就不遥远的心靠的更近，让我们大家庭中的每一个人都紧紧的团结在了一起，让我们看起来起更加的强大，更加的具有力量。

我们在烈日下手拉着手围成一个大圈，那个时候的我是激动的，看着大圈中的自己，我的心是广阔的。在烈日下跳兔子舞的我是快乐的，像回到了小时侯，没有经历任何的挫折，单纯的就只是想和我的同伴们开心的一起玩一起疯狂。站在所有同伴面前唱队歌的、喊队名的我就只是想为自己的小队争一次光，喊着国贸加油的时候，真的感到只要自己高声的呐喊了以后，就真的会给我们班带来力量似的。那个时候的我变的很无私，只是为了一个班一个小队，而不是为了我自己。我特别想看到我们围成一个心型坐下来挥手时的样子，那一定是个非常美好的画面，我穿着白色大t恤不知道能不能看得到，我脸上的微笑不知道有没有拍下来。

6.解析个人与团队 篇六

美国当代文学大师约翰 · 厄普代克(John Updike,1932-2009)是一位极其高产的作家,因其对美国当代社会的刻画被誉为美国“最后一位真正的文人”。 最广为人知的作品包括“兔子系列四部曲”、“贝克三部曲”。其中,《兔子富了》和《兔子歇了》使他分别于1982年和1991年两度获得普利策小说奖。

A&P于1961年7月22日发表在《纽约客》杂志,作品成型于1960年代初期,主要借故事人物之间的冲突来批评美国沉闷的50年代。在短篇中,小说通篇采用第一人称口吻, 为主人公萨米(Sammy) 的自述。三个穿泳衣的女郎来到A&P购物,但是超市的经理伦格尔(Lengel) 却当面斥责女孩们没有遵守“穿着得体”的规定,Sammy见到这一幕后愤愤不平,他并不同意经理的观念,并当下决定辞职,离开这个沉闷、保守、无趣的工作地点。

二、图形背景理论的提出及其应用

图形背景理论的提出由丹麦心理学家Edgar Rubin于1915年提出,以凸显原则为基础,后来被格式塔心理学家借鉴来对知觉进行研究及描写空间组织的方式,完形心理学家将拥有较为完整的结构、易获知觉者注意从而从其它事物中凸显出来的“前景”归类为图形,而背景是退到“后景” 中来烘托前景的其它事物。此后,Leonard Talmy最先提出图形背景理论与语言研究之问的联系。在Talmy看来,图形和背景之间的关系在于:首先图形是运动的或至少在概念中可运动的物体,而背景是一个在某个参照框架下相对静止的参照物;其次,图形的路径、位置或方向是变量;再则,图形是存在于背景之中却又突出于背景的成分,它在认知中占据优势,是最为明显的成分,也最先引发被知觉者关注。我们所说的“图形” 一般形状完整、体积较小、有运动感。而有部分事物则更容易被忽视,这类事物通常缺乏结构、体积较大、相对静止,就是我们所称为的“背景”。背景起到了烘托图形的作用。

英国诺丁汉大学英语学院文学语言学教授Peter Stockwell在其所著《认知诗学概论》中总结到,视觉领域或语篇领域最有可能被看作图形的部分具有下面一个或多个使他们显著的特点:图形具有自身完整且有着与背景明确分离,图形是具有清晰棱角的物体,与静态的背景相关联, 图形具有运动性、是脱离了背景的一部分;图形比背景更详细、更受关注、更明亮与更具吸引力。

三、图形背景理论前人研究综述

3.1国外研究综述

Leonard Talmy讨论了图形背景理论在简单句、复合句、自参考事件中在句法上的作用。Langaker认为英语中的主谓补结构可以理解成图形背景区分是认知理论的体现。 但是图形背景理论运用到语言研究的是美国纽约州立大学教授Leonard Talmy。他在典著作Ground in the Complex Sentences中,首次将图形背景理论应用到语言分析中。他还在Toward a Cognitive Semantics的第五章对图形背景理论在语言中的运用做了详细介绍,并将图形背景理论与Fillmore的格系统等进行对比。在认知语言学中,Ronald W.Langacker把图形叫做“动体(trajector)”,背景叫做“地标(landmark)”。他曾使用“动体和地标”这对术语对表示空间位置关系的介词和小句进行了研究。

3.2国内研究综述

高娟,李安华在《Talmy图形背景理论概述》中简要回顾图形背景理论的起源的基础上,重点概述Talmy对图形背景理论的阐释;匡芳涛,文旭在《图形- 背景的现实化》里探讨图形背景这一认知结构在“语言空间”结构和“吋间事件”结构中的现实化。李疆彤在其《论图形- 背景理论在认知语言学领域运用的优势及不足》中分析了图形背景理论在认知语言学领域的优势与不足。她认为该理论在中国研究需解决语言实践的线性特征与静态分析的矛盾、受者中心还是文木中心、话语实践中突显因素多样化、东方传统思维的整体认知观与图形背景理论的冲突等问题。

四、图形背景理论在厄普代克A&P中的运用

4.1超市价值观与社会文化

在大多数叙事小说中,人物通常是图形,因为他们会随着小说进行在空间上或者时间上在背景中移动,或者是展现出明显的心理发展使得人物更加饱满,而他们所处的环境是背景。这点在A&P中也不例外,A&P全称为the Great Atlantic and Pacific Tea Company (大西洋和太平洋食品公司),是美国极为风靡的、占主导地位的连锁超市之一。厄普代克选择这家商店作为故事的场景,自有别出心裁之处。从大西洋到太平洋,正是美国本土的地理位置,因而A&P可看作是整个美国社会氛围的象征。在作品中,首先,三位泳装女郎是图形,而超市A&P是背景。女孩们的大胆穿着与超市沉闷的气氛格格不入,也与当时美国50年代保守的社会价值取向不相兼容;作为一个城市最大众化的公共场合,大型连锁超市体现的是一个社会的主流价值观和道德规范取向,也能够反映某一历史时期社会经济的发展状况。一般来说,连锁超市的主流消费群体为中产阶级,与各种社会运动、反战运动、 学生运动频发的60年代不同,二战刚结束后的20世纪50年代美国社会消费主义、保守主义、冷战思维盛行,大多数中产阶级的生活空虚无聊和枯燥乏味。

实际上,图形和背景不但可以分离,而且也可以选择和相互转换。另外,有时背景也会转换成为图形,在这个短篇故事中,出现在题目中的背景——A&P连锁超市同时成为了图形,背景是当时的社会大环境。厄普代克在一次同记者的谈话中便使用过这个比喻。他说:“在整个美国——从大西洋到太平洋——中产阶级生活于同样的精神氛围。”A & P是一家商场,作者以此喻示故事的背景是商品经济的现代美国,以小商场比喻大社会,小超市是社会大环境的一个缩影, 超市A&P里边的经理和顾客的言行举止正是那个时代鲜明的写照。在社会心理学中,战争结束后人们通常会陷入大规模反思并对自身行为进行自我约束,这有利于社会根除激进主义和战争思维;但过多的保守观念有可能对人的天性造成压抑和束缚。在短篇中,尽管小镇离海滨仅数英里,仍有人20年没见过大海(we’re north of Boston and there’s people in this town haven’t seen the ocean for twenty years),可见当地人的守旧观念之深和循规蹈矩机械式的生活规律。这个时代的人们实际上处于进退两难的境地,他们渴望逐步走出战争的阴影和创伤并以崭新的姿态开启生活新的篇章,但战后带来的反思情绪和旧的戒律约束又给人们带来了束缚感。

4.2传统观念的维护者与个人主义

图形背景理论的基础为凸显原则。凸显观认为,语言结构中信息的选择和安排是由信息的凸显程度决定的,而处理凸显观的中心便是图形背景分离原则。在短篇中,超市经理伦格尔是图形,而超市是背景。伦格尔是超市规则与价值观点的代表人物,他不但可以指定超市规则,还可以凭借自己喜好驱赶客人,萨米把超市形容为沙丘——沙丘是指一种在风力作用下沙砾堆积的地貌,时间一长,某些沙丘甚至可以被看作是一座小城堡一样,经理伦格尔就是这座城堡的守卫者(he had been thinking all these years the A&P was a great big dune and he was the head lifeguard),他的思想也正如坚硬的沙砾一般顽固。当经理伦格尔严厉训斥女孩着装不检点破坏商场规矩时,萨米的内心独白如下: “那是你的规矩,当老板的才需要这样的规矩”(That’s policy for you. Policy is what the kingpins want),在萨米看来, 阴沉古板的经理是旧价值观和道德观的化身,他所代表的权威禁锢人们的思想、压制人性的自由发展。顽固僵化的思想让超市中的经理伦格尔就如同学校里的纪律监督主任(he concentrates on giving the girls that sad Sunday-school- superintendent stare),刻板严肃且喜欢挑毛病。A & P的硬件设施是现代化的,但是管理者和主要顾客却是老字号的。 他们因循守旧,观念僵化。短篇的写作背景处于20世纪50—60年代现代化社会高速发展之时。然而,现代工业社会的文明一方面赋予了人类前所未有的物质享受,另一方面又给人类施加着越来越大的精神制约。

学者Tsur曾说,作家可能依据我们在语言学理论揭示的、现实中习惯性的图形背景来探索人们将注意力从此物转移到彼物的灵活度,以通过引导我们改变习惯性的图形背景关系来实现某种诗学效果。图形背景关系是一个动态过程, 通过吸引因子作用,读者的注意力会发生转移,新的图形会取代之前的图形。当新图形由某个吸引因子建立,一些已消失和忽略的前图形特点就变成了新图形的一部分。在A&P中, 超市经理伦格尔的出现取代了原本的图形——超市而一跃成为新的图形。上一段说超市A&P代表了当时美国社会的准则, 在此伦格尔又代表着超市的准则和价值取向——保守、刻板、 压抑自由。当时许多美国社会的青年人开始奉行一套与其父辈截然不同的价值观,萨米一开始的天真幻想和实际结局之间的巨大反差让他获得了乔伊斯式的顿悟,萨米也因文化价值冲突而愤然辞职,在作品中他挑战传统的反抗精神表现得淋漓尽致。在萨米看来,超市是大家的,而不是经理一个人的,经理没有权力凭借个人喜好任意驱赶客人。

小说中个人需求与社会准则的文化冲突主要通过个人价值观念与社会价值观念、个人审美观与社会主流审美观、 个人文化喜好与社会主流文化喜好这三个方面的抵触来表现,萨米同其他同时代的青年人一样,追求自我,否定一些传统价值观念。在文中伦格尔教条式的语气与吉米随意、不拘泥于形式的回答形成了鲜明的对比,又暗示两代人观念上的冲突。

4.3张扬个性与习俗传统

三位女孩对于其他顾客而言是图形;主人公萨米把A&P超市里的其余顾客形容成绵羊,作者厄普代克的作品原本就以描写美国中产阶级的生活见长,在短篇中,A&P里的顾客就像绵羊(I could see Lengel in my place in the slot, checking the sheep through) 一样温驯、沉默,乏善可陈,甚至在购物时话都不愿多说,也不能给人留下什么印象,他们就像被关起来的绵羊,生活已经停滞,一直待在那个小圈子里。只有那三位女孩是例外,她们很特别,敢于向世俗的眼光发起挑战。Stockwell认为,文学文本运用文体模式将注意力集中在文本特征的某项特征中。这些模式的准确本质将随环境的变化而变化,文本只能通过不断更新文体兴趣点或不断更新图形和背景的关系而使注意力停留。因为通常只有运动的事物才能吸引人们的注意力,读者很快会对视野中静止的事物失去关注。在文本中,“新鲜事物”是吸引注意力的关键。超市经理伦格尔为萨米父母多年老友,萨米很可能是由于父母的介绍而得到了收银员这个工作,这份枯燥乏味的工作让他每天面对那些循规蹈矩、没有自我的同事们,而超市的常客不是被萨米形容为“绵羊”的为家庭琐事烦累的中产阶级顾客就是尖酸刻薄、斤斤计较的“老巫婆们”(She’s one of these cash-register-watchers; She gives me a little snort in passing)。萨米甚至在心中以美国历史上著名的1692年塞勒姆女巫审判案默默调侃这类顾客(if she’d been born at the right time they would have burned her over in Salem)。此后, 当三个妙龄女郎穿着泳装、光着脚丫、挺直腰杆步入沉闷的超市时,图形的效果极为突出,读者的注意力立马投向了文中处于首要位置,或者是被强调、被关注的人物上。Edgar Rubin曾说,当我们观看周围环境中的某个物体时,通常会把这个物体作为知觉上突显的图形,把环境作为背景,这就是突显原则。

7.个人行动力≠团队执行力 篇七

我们知道，十个手指头都有长有短，即使是长相一模一样的同卵双胞胎，性格和能力也会有差别。所以工作中，不可避免地会出现：一项工作安排下去后，每个人完成的进度不一样。这就像跑马拉松一样，跑了一段时间，就稀稀拉拉地拉开了距离，分成几个梯队，这时就需要领导者来协调。

同时，领导者在安排工作时，有时并不十分清楚每项工作的实际工作量，加上客观环境和每个人的实际能力不同，各人所面临的困难也不一样，相对的难度就会有差异，工作进行到一定时候，也需要领导者来协调。

这时候，作为领导的你要十分注意的是一只“猴子”，这只“猴子”的名字就叫做“麻烦”。这也是管理上十分有趣的一种现象。什么是“麻烦”呢？这可不是我们平常生活中遇到的那些小事情。在工作中，下属不可避免地会遇到很多麻烦，这就是我们常说的问题，我们可以生动地把这些问题比作“猴子”。

很多时候，下属碰到麻烦，会来找你解决。你如果和他仔细探讨，分析解决问题的办法，他心满意足地回去了，这时候“猴子”还在他的肩上，他自己搞定。

可是，如果你说：“这么简单的事情都搞不定！你不用管了，我来做！”这时，这只“猴子”就跳到你的肩膀上来了。

作为领导者，如果你不懂得领导之道，一天到晚到处逞能干，真不知道你宝贵的一天能搞定几只“猴子”。长此以往，你肩上的猴子只会越来越多，压得你喘不过气来。可是，在我身边就有很多这样的企业家学员，他们总认为把“猴子”揽到自己肩上，做事雷厉风行，比较快，就是执行力强的表现。其实，这是一个误区，并不是因为一个人行动力强就代表一个人执行力强。从企业的角度讲，一个领导者个人的行动力越强，团队的执行力就越差；领导者个人的行动力越快，团队的执行力就越慢。个人的行动力与团队总体的执行力成反比。

举个简单的例子，小时候，父母溺爱孩子，舍不得让孩子做饭，舍不得让孩子洗衣服，舍不得让孩子收拾家务。结果呢？父母什么都会做，孩子长大后，什么都不会做。这与企业当中，领导者和下属之间的关系是一样的。如果一个领导者什么事情都亲历亲为，那下属就一定不会有很好的执行力。事情你都做了，下属还做什么呢？没事可干，整个团队的执行力也就越来越差。

我在讲课的时候，经常发现这样的现像，很多企业领导在课间休息的时候，总是不停地拿着手机在问：“公司有事吗？”如果没事，他就继续心安地听课。再到课间休息的时候，他又拿起电话问：“公司有事吗？”好像公司不出点事，他心里就不舒服。我估计他的这个电话打到第三遍的时候，他的员工就会想：“看来这个王总很着急，如果不弄点事情，他就会把我们烦死的。”于是，还不等这个王总打第四个电话，员工就主动打过去：“王总，公司有件事情，你得立刻回来，不然我们搞不定。”也许这个王总还没等下属说完，就行动起来，说“好吧，你等着，我立刻回来。”你看，真是受累的命。

可见，个人行动力≠团队执行力。领导者自身行动力的强弱与组织行动力的强弱成反比。领导者自我行动力太强只会导致组织的行动力太差，最终使组织没有执行力。因此，一个会管理的领导者，与只会埋头苦干的行动者有着本质的区别。他的行动体现在战略层面，并不是自己去瞄准、去射击、去谈判、去签合同，而是指挥、驱动一个组织去行动。