质量部内部考核制度

质量部内部考核制度（精选8篇）

1.质量部内部考核制度 篇一

学生会生活部内部人员考核制度

为了更好对生活部人员进行管理和培养，我们生活部制定如下制度：

1、干事每人有60分考核分。我们将按月对每位成员进行考核，总结每位干事的考核分，并记录在案。学期结束前，我们将计算出每位成员的平均考核分，并以平均考核分给予奖励或处罚。对超过60分者从高分到低分进行评优；对低于60分者，不予奖励，对得分最低者给予处罚批评。（注：三次得分低于60分者撤销其职务）

2、不良行为的考核标准如下：

（1）生活部内部招开的一系列会议需准时到场，无特殊原因不得缺席。违反规定者扣除1分。

（2）对日常值班工作，如有工作失职之处，如超过规定时间太久未到值班处的扣除1分；轮值的时候，没有到职位的，扣除2分。

（3）生活部的干事及助理必须每周参与“宿舍卫生检查工作”，并每周汇报卫生检查结果，未汇报结果者，扣除1分。

（4）生活部干事及在本班要有优良的表现，不可犯严重错误，如严重旷课行为，打架斗殴行为等，一经发现，视情节予以批评和处罚。

3、优秀干事的奖励考核标准如下：

（1）干事工作有明显积极主动性，且有较好效果者予以加分（视效果）如：日常值班工作良好，能积极负责的完成值班，不迟到早退，擅离职位等。

（2）若干是有突出想法，能为生活部设计出奇特方案或高出一项活动扩大我们生活部的知名度之类的重要功绩者将给予重大奖励和加分，突出者给予升职。

（3）我们生活部成员在各自班级有积极出色表现的。如：参加学院的各项活动并取得优异成绩者，我们同样给予鼓励和加分。

各位助理及干事应对“生活部内部人员考核制度”给予重视。国际教育学院学生会生活部

2010年5月17日

2.质量部内部考核制度 篇二

本届政府执政以来, 加大了审计监督力度。通过强化审计的监督职能, 保证经济的安全、高效、健康运行。审计工作作为一项综合性的经济监督活动, 必然会产生一定的审计效果。审计效果是通过被审计单位经营状况是否发生实质性改观来体现的。因此, 为保证审计效果能够实现, 必须加强审计工作质量控制, 规范审计工作的权威性标准, 着眼于各种质量控制政策和程序的建设和实施, 促进组织目标的实现, 增加组织价值。

衡量内部审计工作质量, 一是看审计成果采纳程度, 如果马上引起管理层的重视, 加以整改落实, 说明取得了被审计单位的认可, 审计效果显著;如果被束之高阁, 则没有让被审单位心服口服, 反而产生抵触情绪, 审计效果很差。二是看审计证据是否按法定程序收集, 是否具有充分的证明力;三是看审计责任承担情况, 内审机构对内审质量进行考核和评价, 内审人员受优胜劣汰的压力, 自觉加强内审工作质量控制, 提高内审水平, 达到审计效果。

目前世界经济下行, 对资源的需求减少, 地勘单位步入了低谷期。为迎接挑战, 地勘单位只有加强内部管理, 壮大自身实力, 才能降低财务危机的风险, 渡过难关。加强内部审计工作, 是一个重要举措。笔者从事地勘单位内审工作多年, 结合所学, 联系实际, 在内审质量控制方面, 着重谈谈审计证据质量控制, 并尝试构建地勘单位内部审计工作考核指标体系。

二、如何加强内部审计证据质量的控制

审计证据是内审人员用以佐证审计结论, 通过实施审计程序所获取、处理的依据。包括书面证据、实物证据、电子视听证据、口头证据、环境证据。审计证据必须具有充分性、相关性、可靠性, 才能形成合理的审计结论, 能够支持审计报告和审计结论揭示的问题, 让管理层认可, 改善经营管理。

首先, 为保证审计证据质量, 取证之前要系统分析决策, 了解被审计单位的经营特点, 行业特点, 制订详细可行的审计计划, 做到心中有数, 不能仅凭经验盲目取证。综合考虑审计风险, 兼顾成本效益原则, 尽可能去满足所可能提出的一切合理的疑问。例如对现金、存货、固定资产等实物要实地监盘, 取得详细的一手资料。不能因为节省时间和成本, 仅仅要求经办人员在存货程序表上签字, 或直接取得存货盘点表加盖公章, 这些减少审计程序的做法, 严重影响了审计证据的真实性、可靠性, 要予以坚决杜绝。

其次, 在内部审计三个标准中, 相关性是特别强调的标准。内审人员必须首先明确审计目标, 在选择审计证据时, 处处围绕审计目标展开, 规避审计风险。这样既节省了时间和费用, 又保证了审计证据的相关性。不同证据之间相互关联, 形成一个合理的证据链, 又提高了审计证据的可靠性。

再次, 要使审计证据可靠, 就必须使审计证据能够充分反映交易或事项的实质。因此选择审计证据时, 审计人员应当收集能够证明审计事项的原始资料、有关文件和实物;不能或者不宜取得原始资料、有关文件和实物的, 可以采取文字记录、摘录、复印、拍照、转储、下载等方式取得审计证据。尽可能采用实物证据, 避免口头证据。

最后, 为使审计证据可靠, 还必须采取适当的取证方法。这需要内审人员根据职业判断, 考虑审计目标、被审单位内部管理状况、审计方式等因素, 合理选择, 节省时间和成本, 降低审计风险。

三、地勘单位应制定《内部审计质量考核办法》, 建立考核指标体系

当前地勘单位内部审计机构独立性不强, 受单位负责人的个人意愿指挥。内审人员违规或者失职的惩罚成本太低, 基本处于“无风险状态”, 仅靠内审人员的道德自律软指标来约束, 没有建立审计责任倒查追究制度, 上升到制度硬指标层次, 使得内审工作质量大打折扣。

为改变这种状况, 笔者建议地勘单位制定《内部审计质量考核办法》。该办法从工作态度、工作业绩、创新管理方面出发, 设立一级指标, 予以量化考核。在一级指标下, 再细化出各项二级质量性指标, 每个质量性指标2-5分, 总分值100分。三个部分分别占总分值的30%、40%、30%。按照考核得分排名, 确定考核等级:优秀 (占20%) 、良好 (占40%) , 一般 (占30%) 和较差 (占10%) 。考核结果与奖惩挂钩, 优秀人员予以奖励, 一般人员进行再培训教育, 较差人员考虑转岗, 不再从事内审工作。

《内部审计质量考核办法》可由考核指导思想与原则、考核内容与计分办法、考核依据、组织领导、奖惩规定等五章组成, 后附设计的百分考核表。

工作态度考核内容主要包括:是否按照审计设计要求, 认真参与并及时报送审计项目成果资料, 报送资料满足规定要求;是否按时报送审计工作计划、总结、报表;是否主动参与审计理论、审计课题研究, 完成分工任务, 是否在省级以上期刊登载发表审计专业论文、课题成果, 积累经验;是否积极参加审计培训;是否对上级部门下达的审计任务提供积极配合, 及时、准确提供审计组需要的资料、数据, 保证审计工作顺利开展;是否重视审计人员队伍建设;对审计任务开展组织是否得力。

工作业绩考核的内容主要包括审计目标、审计工作方案、审计程序、审计方法、审计成果和审计责任追究六个方面。具体考核通过审计工作程序实施审计实施方案, 获得的审计成果是否使审计目标得以实现;审计成果是否产生良好的审计效果, 审计建议采纳情况;审计程序是否规范;审计技术方法是否得当;是否有审计差错造成重大审计风险的情况发生;是否重视审计成果运用, 建立审计成果运用机制;审计整改率是否达到100%。

创新管理考核的内容主要包括审计工作标准化、信息化、集约化方面。审计制度建设是否完善, 执行是否有力;是否在日常管理中全面贯彻落实审计制度相关规定和要求;是否积极利用现代信息手段, 为提高审计工作质量提供技术支持、资源支持, 完善本单位的审计信息系统建设;优秀审计人才在本单位使用情况, 是否发挥作用;审计工作合理化建议利用情况。

地勘单位可由队领导、各部门负责人、职工代表组成考核小组, 采取打分的办法, 对审计项目质量进行考核。部门领导打分结果占60%, 其他人员占40%, 加权平均计算出考核结果, 并对外予以公布。

四、结语

随着形势的发展, 内部审计工作的角色已经发生了转变, 不仅是国有资产安全的监督者, 也是国有资产经营管理的参谋助手。地勘单位只有提高领导重视程度, 强化机构设置, 配备专职审计人员, 对局下属各队、子公司所有经营管理、财务状况、内控执行等情况进行内部审计, 对其经济效益的真实性、合理性、合法性做出合理评价, 才能降低风险, 提高效益。因此加强地勘单位内审质量控制, 建立考核指标体系, 已是势在必行。

摘要：本文从地勘单位自身实际出发, 探讨如何加强内部审计工作质量控制, 尝试建立地勘单位内部审计质量考核体系, 使地勘单位能够从容应对挑战, 降低风险, 提高效益。

关键词：内部审计,质量控制,考核

参考文献

[1]安征.论审计工作质量的控制与考核[J].新财经 (上半月) , 2012, (10) .

3.质量部内部考核制度 篇三

关键词：现代企业；内部控制；全面质量管理；融合性

对现代企业而言，内部控制是企业以实现经营活动的效率及效果、确保财务报告的可靠性、保障企业资产的安全完整以及相关法律法规与规章制度的贯彻实施的目标，而编制和实行的一系列控制方法、措施及程序；全面质量管理则是企业立足于满足客户需求的目的，采取一整套标准、构建质量体系，促进那些对质量产生影响的各种因素处于受控状况，以此有效减少、消除及预防不合格，实现企业的质量方针和目标。

一、现代企业内部控制制度与全面质量管理的关联性分析

现代企业制度下，内部控制制度建设和全面质量管理之间存在极大的相关性，以此为基础，企业方可开展系统整合，具体来讲，二者存在如下共通之处：

从基本架构角度分析，企业内部控制制度建设和全面质量管理都是以各项和获利有关流程的交易循环为根本，从而合理规划完备的制度体系，并有效贯彻落实；从基本要求角度分析，企业内部控制与全面质量管理都十分重视作业流程的标准化和规范化；从目标角度分析，企业内部控制和全面质量管理都致力于为现代企业经营管理目标的实现提供相应合理的保证，进而产生一种良好的企业文化氛围；从形式角度讲，企业内部控制制度的编制和全面质量管理的实施都必须以书面形式成文，并进行有效的定期的检查评价，以确保相关制度本身的合理有效，以及制度执行的切实落实，对于不合理、不合格者，还须加以及时的矫正；从职责角度讲，企业管理者应对制度的合理构建以及维持肩负起相应的责任，以确保企业内部组织架构的合理有效以及管理权责分工的明确；从过程管理角度讲，企业内部控制和全面质量管理都应充分关注各类风险的识别与控制，并给予相应的防范；从合规性角度讲，企业内部控制和全面质量管理也均要严格遵守相关法律法规的基本要求；从结果角度讲，企业内部控制制度的建设和全面质量管理的执行都应注重持续发展和改善。

二、现代企业整合内部控制制度与全面质量管理的具体步骤

在整合内部控制制度和全面质量管理过程中，企业应走出简单合并的误区，应摆脱“一人一把号，各吹各的调”的错误认识，而须将二者的融合视为一项系统性工程，并在此基础上，构建一个相互补充、相互促进、统一有效的整体，实现两大体系整合的终极目标。具体步骤如何实施，还应从如下几个角度入手：

首先，企业应设置推动执行委员会，并推动该委员会的发展和具体事宜的执行。企业内部控制制度的建设和全面质量管理的实施，这二者的整合、修正以及成功执行，其关键就在于高层管理者的积极支持、各个业务单位主管的主动参与，以及各部门业务主管和有关人员的共同讨论和投入。这要求企业应在最高管理层的授权之下，成立推动执行委员会，以最大限度地推行全面质量管理，必须要做到“三全”，即：(1)内容与方法的全面性。不仅要着眼于产品的质量，而且要注重形成产品的工作质量。注重采用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、成本分析、售后服务等。(2)全过程控制。即对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管理。(3)全员性。即企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责。再者进行文件策划和控制点的整合。质量管理体系对所有书面文件有统一要求，其标准化的精神可应用于两套制度的整合，通过建立标准文件将此两种制度整合成为一套企业特有的管理制度。建立制度首先要进行流程分析。由于各公司的规模、类型、过程各有不同，需根据企业特点确定适宜的业务流程。在流程分析的基础上结合质量管理体系和内控体系的要求确定所需建立的文件。已有作业但没有文件或原有文件内容重复、交叉的，均可借此整合之机进行甄别、梳理和策划，以建立满足需要的文件体系。

然后通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态。制订企业人、事、物及环境的各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。做好计量检测工作。计量检测工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。做好质量信息工作。企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库。建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；TQM的推行必须要获得企业一把手的支持与领导，否则难以长期推行。

最后风险项目制订详细的控制程序。内部控制制度所依托的各交易循环组成要素，如采购与付款、销售与收款、资产管理等，其中的控制要求应融合到已策划好的相应的文件制度中去。沟通与交流平台的搭建。企业对整合后的制度体系应进行系统管理，并搭建信息沟通与交流的平台，让全体员工能迅速检索适当的文件，清楚了解文件的目的、范圍、操作流程，按照文件的要求正确执行。内部稽核的整合与执行。虽然已经整合为单一管理制度，但由于稽核人员专业不同，在执行审核时会存在一些矛盾。从事质量管理稽核工作的人员对财务或会计面不熟悉，而内控稽核人员对于查帐较为熟悉，但面对实际质量管理标准下的流程及要求，其了解程度却显不足。因此可以成立单一稽核部门，配备具有两种内部稽核专长的人员，妥善分配其熟悉的查核工作。

三、引入税收全面质量管理理念

4.绩效考核新内部分公司制度 篇四

日期：2011-11-27 22:24 来源：中国营销传播网 作者：张瑞 阅读：171次

在公司管理中，我曾经使用过一种绩效考核制度，叫“内部分公司制”。这是我在北京某汽贸集团下属一个销售额过亿的分公司客串培训师时总结出来的。下面以总公司、分公司分别代表汽贸集团和分公司。

一、真实案例：

1、其实所谓的总公司没有注册成集团，分公司也未真正注册，都是内部称呼。分公司总经理是我同学，是分公司对总公司的直接责任人，他们之间签有承包协议。协议规定，该分公司单独核算、自负盈亏，亏损记账，利润共享。单独核算表现在分公司员工发生的所有费用都记在分公司账上，总公司财务中有一名会计专门为分公司负责记账。费用包括员工工资、差旅费、福利、业务用车、招待费、招聘费用、展会费用等等；外地工作人员，公司负责安排公寓的，由后勤部门帮助安排，但要收取一定服务费；名片、工作证等办公用品由后勤部门统一购买和办理，也要收取一定费用；分公司按照自己分摊的办公场地面积向后勤部门交纳租赁费、水电费；分公司员工电脑使用出现故障，由后勤部门收取一定维修费用；员工的早餐、午餐、晚餐等也算分公司费用。当然，费用一般都内部走账。总公司采购部给分公司的商品要加价10%-30%，但采购部要负责一定比例的残次品退货率，同时负责售后维修。分公司每周末公布业绩，每月进行费用、销售、利润等各项指标排名，月初兑现上月利润分成。分公司全体奖金为每月净利润的29%，分公司内部按照职位、业绩贡献率对奖金进行再分配。

实际上，分公司就是一个纯粹的销售部门，全国分成五个销售大区，每区有大区经理一名、区域经理和区域主管若干，总共有40多名销售人员。这些销售人员的业绩考核压力很大，特别是新员工。

分公司承担费用列表如下：

费用内容名片、工作牌、办公用品、公务用车、展会、大型促销等业务招待费人员招聘员工五险一金办公场地、水电费、员工工作餐、员工公寓商品提供

收费情况总公司后勤部门按内部价格提供或收取一定服务费按上月利润计提，报总公司财务审批人力资源部门将招聘费用计入分公司账户人力资源部门负责办理保险事宜，费用记帐，不收取服务费后勤部门记入分公司账户总公司采购部加价10-30%，采购部门负责维修

2、内部分公司制优缺点

优点：一段时间跟踪发现，该公司的销售业绩确实获得了提高，特别是周末、月末前后，业绩增长很快。公司的周会和月会是用来晒业绩和鼓劲的。业绩不好，脸上挂不住，副总经理念业绩时，下面静悄悄，针掉到地上都能听清。总经理做得总结发言不外乎赞美业绩优异者和鼓励业绩较差者，同时公布奖惩结果。跟踪半年时间里，分公司业绩月平均增长17%。这在竞争激烈的汽配行业里是不错的业绩。这种制度，高压力、高回报，培养了销售队伍的狼性。销售人员中新员工淘汰率较高，不断的新旧交替，为公司留下了一批精英，留下来的往往收入较高，有位负责河北片区的邯郸小伙在该分公司工作4年，在京买了一套80万的房子，70%的现金都是本职工作所赚。该公司的制度实现了提升业务员收入的目的，当然公司是最终的大赢家。

缺点：费用控制上，分公司由于扮演的几乎是老板的角色，所以精打细算，节约了一些费用，也节约了一些不该节约的投资；比如对业务员的培训资金投入较少，大多是总经理请同学侯熟人讲课，费用很低，大的投入几乎没有。像参加行业参会、做大型促销等往往要等老板拍板后执行，分公司很少主动参加。每周、每月业绩考核的压力，也导致了一些负面效应和短期行为，有些业务员业绩较好，但往往投诉较高，或者后续潜力不大。

二、试用和学习

我在一个装修公司担任总经理时，对公司的营销团队采取内部分公司制考核法。我把营销人员分成一部、二部、三部。借鉴上面公司做法，公司对三个营销部门所有费用、业绩分别核算，同样还是亏损记账、利润共享；每月净利润的15%为部门奖金；本月比上月节约费用差额的30%作为节约奖；造成的亏损，记到下一个月；营销部门经理对该部门费用、业绩负总责，和公司总经理签订责任书；营销经理对其下属员工也实行内部分公司制考核，签订责任书；为杜绝业务员短期行为，设置了客户满意度、年终优秀员工等考核项目，同时规定大额费用由公司承担，费用不计入营销部门；年终考核是最后一道考核程序。这种做法把每一个员工都假设成一个分公司，对他们进行费用、利润的月度、季度和考核。

该制度出台后第一个月，个别员工不当回事，等其他员工拿到节约奖和业绩奖后，全体营销部门的积极性都调动起来。空调、灯、水龙头不用时总会有人关；大家开始使用网络电话以节约费用；为及时回款，业务员冒着大雨去催款；业绩也是你追我赶，为拿下一个装修单子，有名业务员给业主做了10多次工作。。。年终发放工资，皆大欢喜！

三、总结

内部分公司制的核心是利润的考核，是把公司每个部门或每名员工单独进行利润、费用核算，并以此进行考核，从中发现人员优劣，达到控制费用、提高员工收入和公司净利润收入的方法。该法适合于一些小的经贸型公司，短时间内能提升公司业绩。长期看，并不一定利于公司发展，科学的绩效考核还需要考虑其他因素。当然，任何事情都是双刃剑，任何制度都不能解决所有问题，希望内部分公司制能帮助一些公司提升销售业绩！

5.质量部内部考核制度 篇五

第一章 总 则

第一条

为加强和正确评价XX集团内部控制，遵循国内外监管要求，根据《内部控制手册》（以下简称内控手册）有关规定，特制定本办法。

第二条

内部控制检查评价与考核工作的领导和职责分工 XX集团内部控制领导小组（以下简称XX集团内控领导小组）统一领导XX集团内部控制检查评价与考核工作。

XX集团内部控制领导小组办公室（以下简称XX集团内控办公室）负责指导或组织日常检查评价，组织XX集团年度综合检查评价；根据需要组织专项检查评价；督促整改，编制XX集团自我评价报告；拟订考核方案并报告XX集团内控领导小组。

第三条 内部控制检查评价依据和目的

内部控制检查评价以XX集团内控手册或其实施细则为依据，获取与内部控制有效性相关的证据，并合理保证证据的充分性和适当性，对相关控制的设计和运行是否有效做出评价。

2010年 E－1

设计和运行有效应包括以下几个方面：

（1）XX集团内控手册及其实施细则涵盖了所有重要业务，并根据风险设置了合理的细化控制目标和对应的控制活动；

（2）控制活动得到了持续一致的运行，相关岗位具备控制必需的权限和能力；

（3）部门职责体现内控要求。

第四条

XX集团内部控制检查评价机制和形式

XX集团实行“总部检查评价”和“单位自查”两级内部控制检查评价机制。其中，“总部检查评价”包括“XX集团年度综合检查评价”和“审计部独立检查评价”；“单位自查”包括“企业内控自查”和“总部部门内控自查”。

“XX集团年度综合检查评价”是XX集团内控领导小组组织对各单位内部控制实施情况的综合检查与评价，每年根据管理需要和外部监管要求，选取一定数量的总部有关部门、分（子）公司、研究院，进行检查评价。

“审计部独立检查评价”是审计部每年对总部有关部门及至少对25家分（子）公司、研究院内部控制的实施情况进行独立检查评价。检查评价结果报XX集团内控领导小组审定后，作为XX集团年度综合检查评价的组成部分。

2009年 E－2

“总部检查评价”每次检查区间须与上一检查区间衔接，XX集团内控领导小组与审计部不重复检查同一单位。

“企业内控自查”由企业（包括分（子）公司、研究院）内控办和内审部门组织的内控综合检查评价，以及责任部门内控流程测试两部分组成。其中，内控综合检查评价至少每年组织一次；内控流程测试至少每半年组织一次。

“总部部门内控自查”是总部有关部门至少每半年对责任业务流程和控制点的有效性进行测试，结合日常专业管理，对分（子）公司或研究院的执行情况适当抽查。

“总部检查评价”和“单位自查”是日常监督的重要组成部分。

“专项检查评价”是专项监督的表现形式，一般是指XX集团、分（子）公司、研究院在发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，XX集团内控办公室组织总部有关部门、审计部对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的检查评价。分（子）公司、研究院根据本单位需要组织相关部门进行专项检查评价。

第五条

内部控制检查评价方法

内部控制检查评价方法主要包括：个别访谈法、调查问卷法、比较分析法、标杆法、穿行测试法、抽样法、实地查验法、2010年 E－3

重新执行法、专题讨论会法等。内部控制检查评价应综合运用上述方法，充分利用ERP系统自带的检查功能，并在条件具备时，开发在线检查方法。

第六条

本办法适用于XX集团总部各部门，各分（子）公司、研究院。

各单位可参照本办法，结合实际，制定本单位内部控制检查评价与考核办法。

第七条

审计部按照本办法独立进行内部控制检查评价。

第二章 XX集团年度综合检查评价

第八条

年度综合检查评价内容及评分

检查评价一般采用定量评价方法，检查评价报告应在量化评价基础上侧重定性结论。

（一）对企业的检查评价内容及评分 对企业的检查评价满分100分。包括：

1.内部环境检查评价满分10分，是综合评价被检查单位制约内部控制建立与执行的各种内部因素；

2.企业自查检查评价满分20分，是检查、验证被检查单位日常监督开展的情况和效果；

3.业务流程检查评价满分70分，是检查评价各项业务控制2009年 E－4

活动的执行情况是否符合内控手册或其实施细则。

此外，按照有关标准，认定内部控制缺陷（参见第十二、三条）后修正综合检查评分。具体修正标准如下：

一般缺陷：扣减检查评价得分的1%； 重要缺陷：扣减检查评价得分的50%； 实质漏洞：检查评价得分为零。

对于多个内部控制缺陷，按扣减比例累加修正检查评价评分。

（二）对总部部门的检查评价内容及评分

对总部部门的检查评价满分100分。其中，公司层面内部控制要素检查评价30分、自查情况检查评价20分、适用业务流程（控制点）执行情况检查评价50分。

内部控制缺陷评分同

（一）。第九条

检查评价程序及要求

（一）制定“内控检查评价指引”。

XX集团内控办公室根据外部监管要求和内部管理需要，负责制定“内控检查评价指引”，明确具体“检查步骤及方法”、内控缺陷标准等内容，并会同有关部门对检查人员进行培训。

（二）制定检查评价工作方案。

检查评价工作方案应充分考虑检查评价的效率和效果，由2010年 E－5

XX集团内控办公室根据内部监督要求制定，明确评价目的、范围、组织、标准、方法、重点和进度安排等内容，尽量涵盖XX集团层面的风险和所有重要的业务流程层面的风险，报XX集团内控领导小组批准后，组织检查人员对有关单位进行现场检查评价。

（三）现场检查和评价。

检查人员检查和评价过程中，遇到问题应及时向XX集团内控办公室报告。XX集团内控办公室应及时协调和研究解决现场检查评价中遇到的问题。

对检查人员做出的检查评价结论，被检查单位不得以任何形式施加影响；对检查评价结论有不同意见，可向XX集团内控办公室书面反映，由XX集团内控办公室会同有关部门研究解决方案并报XX集团内控领导小组审定。

（四）检查评价结果复核与确认。

XX集团内控办公室根据检查评价结果下达整改通知，督促整改。被检查单位应就未执行的控制点及内部控制缺陷制定整改方案，并认真落实整改。整改情况及结果经内控领导小组组长签字后，向XX集团内控办公室反馈。

XX集团内控办公室会同有关部门对现场检查评价结果统一复核和确认，结合日常监督等情况，形成XX集团内部控制2009年 E－6

自我评价报告。

第十条

检查人员

（一）检查评价应充分考虑检查人员的职业道德和专业胜任能力。职业道德指认真履行检查义务，听从检查安排，公允地表达意见。专业胜任能力指至少在某一类控制活动或内控要素方面具备足够的知识和经验，熟练掌握XX集团内部控制要求，并恰当地表达意见。

（二）检查人员拥有以下权利：

1.查阅被检查单位与内控流程（要素）相关的全部资料。2.访谈被检查单位与内控流程（要素）相关的各级人员。3.对于检查发现的问题有权要求被检查单位提供相关佐证资料。

4.对于ERP等信息系统相关的检查有权获得最大查询权限。

5.对于检查事项，要求被检查单位给予必要的积极配合。

（三）检查人员应履行以下义务：

1.检查前应当充分了解被检查单位：基本情况（生产经营业务范围、组织机构及其职能、总经理班子成员及其分工、财务管理核算体制等）及检查年度变化情况；检查年度生产经营计划和预算完成情况；内部控制实施情况（内控宣传培训、实2010年 E－7

施细则及相关制度修订完善、日常内控工作机制、利用信息化技术实施内部控制、单位自查评价及整改）；最近一次内部控制及审计或财务稽核查出问题的整改情况等。

2.遵循客观、公正、公平原则，以提高检查工作质量和效率为中心，结合被检查单位整体情况，参照“内控检查评价指引”的内容及要求检查。检查发现的问题应当如实反映，及时沟通，重大问题应当及时报告。

3.按时完成检查工作，包括按要求填写检查工作底稿、汇总检查评价结果并与被检查单位交换意见，通报检查评价情况。

4.检查中注意收集内控手册执行中存在的问题，提出对XX集团内控手册设计和内控工作开展的意见和建议。

5.检查人员应当遵守工作纪律，不得接受被检查单位以任何形式赠送的礼金或礼品，不得到国家明示的风景名胜地区观光、游览。

第十一条

业务流程现场检查评价要求

检查人员根据被检查单位适用业务流程和控制点，结合业务实际发生情况进行检查评价。

抽取样本应结合被检查单位的管理层级和产（股）权结构情况，覆盖足够的所属单位（子公司）数量和业务量。

财务报告相关控制点检查样本抽取数量，还要根据业务发2009年 E－8

生频率高低及相关会计科目的重要性确定。

检查记录内容应保证可复核性。对于“未执行”的控制点，应详细记录具体未执行原因，并复印留存有关抽查样本及相关证明材料。

控制点的检查评价，包括“不相容岗位（职务）分离情况”和“控制点执行情况”两项内容。两项检查评价全部合格的控制点视为“有效执行”。其中，“不相容岗位（职务）分离情况”按照业务流程中列示的“不相容岗位”对照实际工作（含ERP系统中）检查；“控制点执行情况”应根据控制点要求，对以下情况检查评价：

（1）执行规定的控制步骤或控制方法;（2）执行规定的权限；

（3）及时提供有效的控制点相关资料；（4）实现规定的控制目标。

对于财务报告相关控制点未执行的，应判断对会计报表的影响。

内控手册中参照执行控制点的检查评价，以被参照业务流程控制点最差评价结果为准。

第十二条 内部控制缺陷认定

（一）内控缺陷按照成因分为设计缺陷和运行缺陷。设计2010年 E－9

缺陷指内控手册及其实施细则设计不科学、不适当，即使正常运行也难以实现控制目标。运行缺陷指内控手册及其实施细则设计比较科学、适当，但在实际运行中没有严格执行，导致内部控制运行与设计脱节，未能有效实施控制、实现控制目标。对于检查中发现的未能分析重要风险且缺少控制目标和对应的控制活动，应认定为设计缺陷。

（二）内部控制缺陷按照表现形式划分为财务报告缺陷和内部管理缺陷。

1.财务报告缺陷认定

财务报告缺陷，包括影响会计报表缺陷、其他会计信息质量缺陷、IT控制缺陷和内控重大事故事件缺陷四个部分。

（1）影响会计报表缺陷。

影响会计报表缺陷，是指财务报告相关控制点发生错报事项对利润表及资产负债表项目等影响的合理估计超出可容忍的范围。合理估计指计算错报事项影响会计报表潜在错报的金额，可容忍的范围依据XX集团及被检查单位的资产、收入情况确定。

（2）其他会计信息质量缺陷。

其他会计信息质量缺陷是指不直接影响会计报表，但不符合涉及财务信息内部控制要求的重点事项，且存在较大风险。

2009年 E－10

（3）IT控制缺陷。

IT控制缺陷是指在IT整体控制、一般性控制和应用控制任一方面失效，导致系统蕴藏较大风险、或不能发挥系统自动控制功能、或数据错误超出可容忍的程度等。

（4）内控重大事故事件缺陷。

内控重大事故事件，是指由于未经授权、舞弊或IT控制不善等原因造成直接财产损失或造成重大负面影响。

2.内部管理缺陷认定

内部管理缺陷，是指不直接影响财务报告，但不符合XX集团内部管理要求、对XX集团整体目标实现产生不利影响的事项。

（三）根据影响整体控制目标实现的严重程度，内部控制缺陷分为一般缺陷、重要缺陷和实质漏洞。实质漏洞，是指一个或多个一般缺陷的组合，可能严重影响内部整体控制的有效性，进而导致无法及时防范或发现严重偏离XX集团整体控制目标的情形。重要缺陷，是指一个或多个一般缺陷的组合，其严重程度低于实质漏洞，但导致无法及时防范或发现偏离XX集团整体控制目标的严重程度依然重大，须引起管理层关注。一般缺陷是指除实质漏洞、重要缺陷以外的其他控制缺陷。当存在任何一个或多个内部控制实质漏洞时，应当在内部控制检2010年 E－11

查评价报告中作出内部控制无效的结论。

第十三条 对于被检查单位所属控股子公司应重点检查其内部环境、内控制度建设情况，及重点业务流程。业务流程可以根据其控股子公司自行制定的内控制度检查，未执行控制点与内控缺陷，扣减被检查单位相对应的分数；控股子公司未建立内控制度的，被检查单位视同存在重要缺陷。

第十四条 XX集团内部控制检查评价报告

XX集团内部控制检查评价报告包括“现场检查评价报告”和“XX集团自我评价报告”两个层次。

（一）现场检查评价报告

现场检查评价报告是检查人员根据现场检查评价结果，综合评价被检查单位内部控制有效性。现场检查评价报告至少包括以下内容：检查评价整体情况、内部环境、单位自查情况、业务流程检查评价、内部控制缺陷认定，以及对被检查单位提出的意见和建议等。其中，检查评价整体情况应评价被检查单位内部控制整体控制目标是否有效及其有效程度；对发现的问题应深入分析，阐明评价依据。

（二）XX集团自我评价报告

XX集团内控办公室根据年度综合检查评价和其他监督检查评价结果等，结合整改情况，形成XX集团自我评价报告，2009年 E－12

至少包括以下内容：

1.XX集团实施内部控制及其评价的总体情况； 2.对内部控制的认识和对内部控制责任主体的声明； 3.内部控制评价的标准和依据； 4.内部控制评价的程序和方法；

5.作出在资产负债表日本企业内部控制是否有效的评价结论，并声明有充分、适当的证据支持这一评价结论；

6.如存在内部控制实质漏洞，应当对其成因、具体表现及其影响后果作出充分说明；

7.声明是否对上一年度的和本年度已经发现的内部控制实质漏洞采取改进措施以及采取了何种改进措施，并追究责任单位和责任人的责任；

8.声明自资产负债表日至内部控制评价报告发出日之间是否发生对评价结论产生实质性影响的内部控制的重大变化。

第十五条

检查评价资料整理归档

现场检查评价完成后，应当整理被检查单位的检查评价资料（包括现场检查评价报告、检查工作底稿、未执行控制点及内控缺陷认定的相关佐证材料等），按照相关要求装订，及时交XX集团内控办公室。

第十六条

为确保年度综合检查评价的独立、客观和公正，2010年 E－13

参加年度检查评价人员发生的差旅费、住宿费等费用统一由总部负担。

第三章 单位自查

第十七条

单位自查是企业和总部部门在日常工作中利用内部控制查错纠弊、加强管理、防范风险的自我测试与检查的监督方式。

总部有关部门应依据自查结果形成书面报告，经部门主任审定后，于每年8月1日和次年2月1日前报XX集团内控办公室。重大问题向XX集团内控领导小组汇报。

企业每年应依据内控综合检查和内控流程测试情况编写内控自查报告，经本企业内控领导小组组长签字确认后，于每年2月1日前报XX集团内控办公室。企业应当将内控执行情况纳入考核，制定具体奖惩措施考核兑现。

单位自查参照《关于企业内控自查的指导意见》（石化股份内控〔2008〕17号）和《总部层面内部控制检查评价与考核实施细则》（石化股份财〔2007〕407号）。

第四章 内部控制考核

第十八条

考核与兑现

2009年 E－14

XX集团设立“内控制度执行”考核指标，纳入对各直属单位领导班子的年度绩效考核，设1-2分、2-3分、3-5分三个扣分档次。

XX集团内控办公室根据内部控制执行情况、日常监督、专项检查评价和年度检查评价结果及其整改情况，拟定考核扣分方案，报内控领导小组审定后进行考核兑现。

第五章 对外披露

第十九条

年度内部控制自我评价报告经XX集团内控领导小组、董事会审定后按照国内外有关监管要求对外披露。

内部控制检查评价中发现的与财务报告相关的问题，整改后3个月内完全符合内部控制要求的，对外披露作出整改有效说明。

第六章 附 则

第二十条

本办法由XX集团内控办公室负责解释。

6.质量部内部考核制度 篇六

内部分配和考核晋升制度

为发挥注册会计师及从业人员在社会经济活动中的鉴证服务和监督作用，充分调动他们的工作极积性和主观能动性，增强风险意识和工作责任心，保护他们的合法利益和权益。根据《中华人民共和国注册会计师法》、劳动和社会保障部劳部发[1994]489号文及本所合伙人《协议》、《人事管理制度》、《员工聘用及学习培训制度》之规定，特制定本制度。

一、内部分配办法：

本所执行“各尽所能、各得其所、绩效挂钩”的分配原则，年终按德、能、勤、绩综合考核进行内部分配。

（一）、绩效考核分配

对紧密形管理的注册会计师及从业人员，实行基本工资（坐班工资，下同）、效益工资（审计项目补贴、津贴，下同）与收入挂钩并按德、能、勤、绩综合考核进行分配。年终视情况按项目总收入平均提取37%至39%计发基本工资和效益工资。具体提取比例是：会计报表审计35%，会计报表审阅32%，货币验资20%，债转股或实物验资30%，建设工程预结（决）算审核和前置审计37%，专项审计35%，代理记账45%，协作资产评估45%，破产清算45%，经济案件鉴证45%。

年终，根据综合考核计算的个人全年应得总收入，扣除-1-

按月预发的个人基本工资和效益工资之和后少补多退。

计算办法是；

1、首先按项目及其分配率由主审（或组长）在项目完成时即计算初次分配到人。

2、年终分别计算个人初次分配合计和累计分配总额，以累计分配总额计算其占总收入 的百分比，计算出的百分比与平均应提取百分比之差计算的应分配金额再按系数进行二次分配。其计算公式为；全年总收入*[项目平均计提%-（初次分配累计总金额/全年总收入）*100%]

（二）、项目考核：根据本所《业务承接及工作委派制度》必须委派2人以上人员组成审计组执行审计业务之规定，项目组内的考核分配由主审（或组长）负责执行。具体为：2人审 计组主审占项目收入（下同）的55%，协审45%；3人审组主审00%，协审00%；4人审计组主审00%，协审00%，5人审计组主审00%，协审00%；6人审计组主审00%，协审00%；7人审计组主审00%，协审00%；8人审计组主审00%，协审00%；9人审计组主审00%，协审00%。审计终结后，主审应将初次分配计算表提交会计进行综合考核登记。

（三）、出勤考核：根据本所《人事管理制度》第五条之规定，对紧密形管理的员工，每月按20天，全年250天实行出勤考核，每月按人均1000元以30天计算予发基本工资。一般情况下，节假日不安排加班，特殊情况需要加班工作的即不再另行计发加班工资。出勤考核由办公室负责登记，按月公布考勤，以便考评监督。因病请假者按日基本工资33.33元的50%计发；因事请假者不计发当日基本工资；无

故旷工者按日基本工资33.33元的200%扣发。全年病、事假日天数超过10天（不含10天）以上者，仅计发按系数计算的效益工资的85%。

（四）、学习考核：注册会计师及从业人员，应按本所《员工聘用及学习培训制度》第八条之规定，坚持每周不少于四个半天集中学习或自学，努力学习党的各项方针、政策和国家法律法规；学习财务会计、审计业务知识。对紧密形管的员工，未参加学习者按出勤考核办法处理。

（五）、职业道德考核：注册会计师及专业从业人员违返本所《职业道德守则》规定，遭客户投诉且事实确凿的，每次惩罚人民币100元。违返本所《执业质量控制制度》规定，不执行相关审计程序，经质量督查小组成员、或主任、副主任会计师指出拒不改正的，每次惩罚人民币100元。

（六）、风险考核。为防范和降低审计风险，分清风险责任，审计中产生的风险责任由审计组承担，审计查出重大问题不经请示擅自处理，经质量督查小组成员、或主任、副主任会计师指出拒不改正的，除不签发审计报告外，主审每次惩罚人民币100元，协审每人每次惩罚人民币50元并承担由此而起的违约责任。向事务所专题报告并作出决定的，由本所出资人集体负责。

二、项目总收入提成分配

对松散形管理的注册会计师及从业人员，实行按项目约定总收入扣除16.5%的税费后,按自带项目或本所安排项目

以级差提成比例计算分配（附：级差提出成分配比例表）。松散形管理的注册会计师完成的审计项目，经本所“质量督查”组审查后不符合审计质量要求又不愿意补正的，主任会计师不予签发审计报告，由此引起的违约责任由本人承担。

三、晋升考核。年龄在30岁至50以内的注册会计师及从业人员，职业道德和执业质量好，经年终德、能、勤、绩综合考核连续3年完成和参与完成项目较多、项目初次分配较高者，可晋升为部门副经理或经理，部门副主任或主任并享受其相应津贴。注册年限满五年以上并在本所执业的注册会计师，经考察并经合伙人会议决议可吸收作为本所合伙人之一，可晋升为主任会计师助理或副主任会计师，条件成熟也可晋升为主任会计师。

注册会计师及从业人员在事务所存续执业期间，应遵守本所合伙人《协议》和各项规章制度，如恶意违反受处罚应自动辞职或辞退。

会计师

7.浅谈会计信息质量与内部管理制度 篇七

本文对会计信息质量与内部管理制度现状进行分析,并通过研究会计信息质量与内部管理制度的关系,为解决目前企业会计信息质量问题、提高企业的信誉、保证企业的可持续发展提供科学借鉴。

1 会计信息质量与内部管理制度现状分析

目前我国部分企业会计信息质量欠佳,会计信息缺乏真实性,使企业陷入难以健康持续发展的局面,而企业内部管理制度不够健全也是导致会计信息失真的主要原因之一。其主要问题表现在以下几方面。

(1)企业会计管理结构不健全,部分企业内部结构较为单一,主要有企业股东或企业领导人独揽大权。这种集权式的企业内部管理制度不利于企业会计信息质量的完善,很可能由于股东或领导人一人的偏念导致企业会计信息失真,而企业内部管理制度集权化严重,没有相关的人员能够对此现象进行及时制约,这种内部管理制度可能给企业带来较大的弊端,使企业会计管理缺乏有效性[1]。

(2)企业内部会计基础工作缺乏规范性。由于部分企业对企业内部会计的工作不够重视、企业管理制度不健全导致企业内部会计工作没有按照国家统一标准要求进行规范性的工作,使会计工作的权限不够明确,导致会计在工作中缺乏规范标准的制约,严重影响了会计工作效率及会计信息的质量。

(3)企业对内部管理重视程度欠缺。目前我国部分企业只注重企业营销状况以及企业的盈利状况,而对企业的内部管理制度缺乏足够的重视,因此在企业内部常出现管理制度不健全的情况。内部管理制度得不到重视,人员调配缺乏合理性,因此出现会计一人身兼数职的现象,通常一个企业的会计还兼职企业财务人员,会计负责企业的账目过多,使会计工作较为繁重,因此部分会计人员由于工作压力较大,在工作中难免出现疏忽,使会计信息质量无法得到有效的保障。

2 会计信息质量与内部管理制度的关系

2.1 内部管理制度为保证会计信息质量提供环境基础

完善的企业内部管理制度,通过为企业内部建立科学的管理部门机构、严格的按照国家会计规范为会计人员制定相关的工作制度、在企业内部建立专业的审计机构等。完善的内部管理制度按照国家会计规范制度要求规范了会计人员的权限,很好的约束了会计人员的行为及不良思想,为会计人员工作的有序开展提供依据,企业内部审计部门的建立,使审计人员及时监督检查企业会计人员的工作,为企业会计信息的真实性提供保障。同时健全的企业管理部门在一定程度上完善了企业内部管理环境,也为企业会计部门的工作提供了优质的环境基础,使会计人员在规范、有序的企业环境中工作,为保证企业会计信息质量提供了良好的环境基础,进而有效提高会计信息质量以及内部管理工作效率。

2.2 内部管理制度为会计信息质量提供科学的组织结构

科学有序的内部管理制度,在企业内部制定了科学的组织机构,在企业内部设置了专门的会计管理部门,在会计管理部门中有会计主管人员,还下设会计助理、会计专员等众多的会计职位,使每个职位的会计人员负责企业不同环节的会计工作,将企业繁杂的会计工作进行科学、合理的分工,不仅减轻了企业会计工作人员的工作压力,还有效的保证了会计工作的效率,使会计信息质量得到有效的保障[2]。此外企业内部与会计部门相关的审计部门的设立,使审计组织机构与会计部门相互制约相互监督与管理,促进会计部门工作更加高效,为会计信息的质量保障提供支持。

2.3 内部管理制度为会计信息质量提供高素质人才保障

企业内部管理制度为企业提供高素质的会计人员,完善的企业内部管理体制,通过人力资源工作的有效开展,为企业挑选了大量的优秀会计工作人才与会计储备人才,同时内部管理体制制定了会计人员相关培训制度,使企业会计人员在企业内部培训中不断加强自身的职业道德素质与专业技能素质,有效的提高了企业会计工作质量,为保证会计信息质量提供了人才基础,同时高素质的会计工作人员还能在工作中及时通过企业账目发现企业运营环节出现的问题,为企业管理层对企业发展做出正确的决策提供准确的数据依据[3]。因此内部管理制度为企业的发展提供了高素质的会计人才,为促进企业健康持续发展蓄积了人才力量。

3 结论

综上所述企业会计信息质量与内部管理制度具有密切的联系,企业内部管理制度不仅为会计工作提供良好的外部环境,还通过设立健全的组织部门来制约与监督会计工作,为保障会计信息质量提供有利的依据、为增强企业竞争实力、促进企业的健康发展奠定坚实的基础。

摘要：企业会计信息的真实性关系到企业的健康发展,对企业规避财务风险、保持企业持续的竞争实力具有重要意义,因此,应根据企业会计信息质量与企业内部管理制度的关系,建立完善的企业内部管理制度,为保证企业会计信息质量提供重要依据。

关键词：会计,信息质量,内部管理制度

参考文献

[1]雷英,吴建友,孙红.内部控制审计对会计盈余质量的影响——基于沪市A股上市公司的实证分析[J].会计研究,2013(11).

[2]刘彬.基于财务报告的内部控制对会计信息质量的影响——来自深交所上市公司的经验证据[J].经济与管理研究,2013(11).

8.质量部内部考核制度 篇八

关键词：经济责任制考核 绩效考核 人性假设 合理整合 创新实践

经济体制改革把企业推向市场，竞争加剧了企业兴亡代谢推动着社会经济的发展，同时也促使企业内部管理的不断创新。就企业内部考核制度而言，由计划经济时代的经济责任制考核，向企业内部绩效考核转化。许多企业通过推进绩效管理，充分调动了广大干部员工的积极性和创造性，使企业增加了新的收益，也大大强化了企业内部管理，体现了企业在市场竞争中旺盛的生命力。然而，也有许多企业推行绩效考核没有得到预期的效果，导致企业管理走下坡路。

究其原因一是：社会环境和人们思想意识的影响。改革开放使人的思想意识也发生了巨大的变化，诸如襟怀坦白、公正不阿、大公无私、克己奉公此类思想观念淡化。另一方面企业精神、文化建设得不到加强，使人的素质参差不齐，员工信仰和志向不统一。滋生了一些投机取巧、见风使舵、自私自利、阿谀奉承的思想意识。在这样的思想氛围下，推行企业绩效考核，其结果只能是“负给力”。二是：传统的管理观念影响。计划经济几十年的经济责任制，推动着企业和社会经济的发展，也影响了一代人的思想观念。企业干部员工思想上责、权、利相结合、经济与责任挂钩、以数据说话、体现多劳多得的经济责任考核制度已经根深蒂固。传统的管理思想意识影响了人们对绩效考核制度理解和接受。认为绩效考核相对缺乏实际指标，受人的主观因素影响。在经济责任制考核的基础上推行绩效考核是多此一举、适得其反。三是：企业在用人上任人唯亲，考核绩效没有真正作为员工调岗、薪酬待遇、奖金分配的依据，最终导致企业内部组织考核失败。

绩效考核与经济责任制考核都是企业内部不可缺的管理制度，目的都可以对企业干部、员工工作质量、绩效进行客观实际的作出组织评价，为组织内部人事任用、薪酬调整、奖金分配提供客观事实依据，从而最大程度激发干部员工的积极性和创造性的管理制度。绩效考核与经济责任制考核不同的是，绩效考核更系统宏观，更注重以人为本。经济责任制则重指标实现结果，相对绩效考核重控制轻管理。

笔者认为企业推行内部考核解决上述存在问题，首先必须建立具有良好思想道德品质的群众基础，建立高度统一的企业文化，才能保证绩效考核结果的客观真实性、考核结果才能作为组织内部人事任用、薪酬调整、奖金分配的客观事实依据，才能真正激励广大干部员工积极性和创造性。广大干部员工良好的思想道德品质、高度统一的企业文化是企业有效推行内部考核的灵魂。

其次，企业考核制度要依据制度本身不同的管理指导思想，结合客观存在的企业内部不同群体来落实考核，最大限度地发挥企业内部考核制度的效能。绩效考核管理指导思想是美国管理学思想家麦格雷戈《企业的人性面》中提出的人性假设与管理方式理论中的“人性善” —Y理论。认为人们有积极的工作源动力，他们不厌恶工作，激励在需求的每一个层次上都能起到作用。绩效考核在形式上按照决策层、管理层、操作层次来划分，围绕企业总体目标分解每层次所从事的具体工作和目标。在一定的阶段对其各层的绩效通过统一的方法进行自评、互评、上下测评来评定组织内部某人和部门的绩效。关注的是组织指标和个人的绩效、努力程度和工作态度，顾客满意度、协作、服务、创新等指标（软指标较多）。特点是系统性、主观性、可变性较强，侧重工作过程的考察。企业干部、管理群体往往个人需求和愿景实现程度相比一线员工高，他们的积极性和创造性普遍比一线员工强，属“人性善”群体。根据他们人性趋向、工作性质以及指标体系分析，采用绩效考核从制度本身指导思想上和考核形式上更切合。

经济责任制考核指导思想则是麦格雷戈《企业的人性面》中提出的人性假设与管理方式理论中的“人性恶” —Y理论：认为人本性懒惰，厌恶工作，激励最有效的只能是在人的经济需求和安全上起作用。经济责任制考核是围绕企业总体目标，按照各部门在完成总体目标过程中的职能采用“包、保、核”的方式，确定其部门的工作、质量、技术指标及相应的经济责任，在一定阶段对照指标进行考核。指标关注的是个人和组织的产量、质量、消耗、销量等经济技术指标（硬指标较多）。特点是专业性、客观性、指标性较强，侧重工作结果考核。一线员工往往认为自己在企业需求和愿景难以实现，相对消极被动，属“人性恶”群体。他们的工作性质是执行既定的工艺生产过程，控制实现核定成本、质量、产量等指标，追求更高的经济收入。根据一线员工人性趋向、工作性质以及指标体系分析，采用经济责任制考核从制度本身指导思想上和考核形式上更能激发他们的积极性和创造性。

再次，积极开展培训教育，对干部管理群体实施绩效考核，做一线员工履行考核的榜样。一方面要使干部管理群体首先转变传统的观念理解接受绩效考核的优势和目的，另一方面通过培训让干部管理群体掌握绩效考核这系统工作的方法和措施，认识自己职责任务以及与目标的绩效关系。对生产部门、一线员工实施经济责任制考核，要加强沟通、反馈意识，加强过程控制方面的培训教育。通过培训教育使全体员工认识不同考核制度的优势和相对不足，明确互补途径。使全体干部员工逐步转变传统观念。

做好两种制度的合理整合。企业任何一项创新，都需要适度考虑平衡。特别是管理制度的创新，关系到企业每个干部员工以及企业利益，干部员工是制度落实的主体。不但要求人的主观上要有统一的认识，在制度形式上也要切实可行。经济责任制考核历经几十年有它的现实意义，无论是在人们的思想意识还是在实际管理工作中绝不能彻底毁灭，更需要的是在逐步继承的去建立一项新的制度实现转变。绩效考核制度根植于传统的经济责制度，相比经济责任制更宏观系统，注重以人为本，重视员工的发展，在组织目标完成的同时实现员工个人价值和职业规划，更好的解决多元目标问题，使员工、团队和企业目标一致，落实得好是员工和企业“双赢”的强效制度。

按照不同的职能群体分别落实绩效考核与经济责任制考核实现合理整合，在职能科室要做好岗位优化工作。对职能科室要建立岗位述职机制，企业内部各个职能科室通过岗位述职进一步明确部门职责目标任务，解决因人设岗、人浮于事现象，明晰岗位职责、任务目标，做到逐级分解建立层级明确的绩效责任和考核关系。

丰富绩效指标，特别需要加强绩效考核硬性指标的制订，结合分解工作目标统计历史数据测算平均先进指标。诸如完成工作及时性、服务到位性、工作完成率、工作无效率等都可以运用科学的统计方法用数据来衡量。绩效考核在指标制订上要借鉴经济责任制形式，尽量采取量化指标，尽可能通过指标反应优、良、中、差，有利于克服主观因素影响绩效考核结果。对经济责任制考核要加强指标偏差原因分析、过程控制、措施方法沟通等指导管理性工作，借鉴绩效考核中的反馈、公布、沟通方式加强精神激励。对经济责任制考核而言，要加强服务，以人为本的管理观念，避免员工逆反心理，与员工建立共同目标责任体系，逐步使经济责任制考核从重结果转化到重过程控制方面来。通过绩效考核完善指标，经济责任制考核加强指标偏差原因分析反馈、过程控制、措施方法沟通及加强以人为本的指导思想来实现两种考核制度的优势互补。

综合上述企业有良好的群众基础，使考核建立公正、奉公、求实的群众基础上，取得广大干部员工的支持和信任。并通过企业内部客观存在的不同的群体分别采取不同管理指导思想的绩效考核和经济责任制考核制度，更有利于两种考核制度的有机结合。使广大干部员工在两种不同制度的对比实践中转变观念，同时实现绩效考核与经济责任制考核制度优势互补。使企业内部考核实现不断创新、实践、再创新、再实践的循环，从而不断完善。真正使内部考核成为企业竞争和发展的动力源泉。

参考文献：

[1]作者邱志兵.国有企业中的绩效管理与经济责任制研究.山东.经济生活文摘.2012（8）

[2]作者邓振伟.浅谈绩效管理与经济责任制的统一.《现代企业教育》.2008年.第13期

[3]作者道格拉斯·麦格雷戈.美国著名的行为科学家.《企业的人性面》.人民大学出版社.2008年