项目采购管理流程计划书

项目采购管理流程计划书（精选13篇）

1.项目采购管理流程计划书 篇一

项目规划与计划编制流程

目录

1，目的 2，适用范围 3，上游和参考文件 4，定义 5，职责 6，流程图 7，编制要求 7.1 规划范围 7.2 报审程序 7.3 编制内容 7.4 规划及计划执行 7.5 规划及计划变更 8，附件 9，附录

1 ．目的 为了更好的完成项目建设的目标，合理有效的组织项目管理的各项工作，适时启动工程建 设，所有建设项目均应编制项目管理规划与计划,特制定本流程。2 ．适用范围 本流程适用于公司投资建设或控股的所有太阳能工程项目的管理业务。3 ．上游和参考文件4 ．定义（1）项目管理规划：项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，是对项目管理的 目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施在工程启动前进行确定。

（2）项目管理计划：项目计划是根据项目管理规划在项目施工前对项目管理目标进行分解, 为实现各项目标所作的详细计划。

5.

职责 5.1

总经理部（1）负责项目管理规划的审批； 5.2

工程管理中心（1）负责组织项目管理规划书的审核及计划书的审批； 5.3

综合管理部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中人力资源计划的审核； 5.4

项目开发部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中开发情况的审核； 5.5

计划财务部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中概算的审核； 5.6

合同商务部 序号 文件类别 文件编码 文件名称 无

（1）参与项目规划审核，负责项目规划中采购包的审核； 5.7

安全质保部（1）参与项目规划审核，负责规划和计划中安全方案的审核。

5.7

分公司及项目部（1）负责按照本程序编制项目管理规划和计划并提交审核；（2）负责《项目管理规划》及《项目管理计划》在工程项目上的实施； 6.流程图 请见附件。7 ．编制要求 7.1

规划范围 项目管理规划是对项目管理工作的全面描述。在项目管理规划中应提出项目实施的原则意 见和建议,明确项目目标、资源需求、施工规划、主要风险及对策等。

7.2

报审程序 项目管理规划应由分公司在各项目通过董事会决议、初设审批后，在熟悉项目内容、范围 和要求的基础上根据项目管理规划编制要求进行编制，公司各归口各职能部门应指导分公司有 关人员完成项目管理规划的编制。项目管理规划在申请召开项目启动会前一周提交工程管理中 心组织相关部门审核。

项目管理计划应由现场项目部根据审批生效的项目管理规划，在项目施工进场前一周编制 完成，提交工程管理中心组织相关部门审核。

7.3

编制内容 项目管理规划应包括并不限于以下内容：

7.3.1 编制依据 7.3.2 工程概况

7.3.3 项目范围及总平面布置图 7.3.4 项目管理模式及组织机构 7.3.5 管理目标分析与论证 7.3.5.1 管理总目标 7.3.5.2 安全目标 7.3.5.3 质量目标 7.3.5.4 进度目标 7.3.5.5 投资控制目标 7.3.6 进度管理规划 7.3.6.1 一级进度节点（里程碑）

7.3.6.2 采购包划分及采购计划（包括立项、设计供图、招标、施工进场）

7.3.6.3 主要机械、电气设备到货计划 7.3.6.4 送出工程计划 7.3.6.5 测量、四通一平、办公设施方案及计划 7.3.6.6 关键路径、进度风险及控制的方法和手段 7.3.7 质量保证 7.3.7.1 质量验收规划 7.3.7.2 质量保证关键点及控制措施 7.3.8 费用控制 7.3.8.1 概算构成 7.3.8.2 资金使用规划 7.3.8.3 费用控制措施 7.3.9 安全保证 7.3.9.1 安全保证关键点及控制措施 7.3.10 项目资源需求及配置规划 7.3.11 项目主要风险分析及对策 7.3.12 其他需关注事项

项目计划应包括并不限于以下内容：

第一章 前 言 1.1 工程概况 1.2 建设规模 1.3 投资规模及资金安排 1.4 工程建设参建单位 第二章 工程建设依据、目标 2.1 工程建设依据 2.2 工程建设目标 第三章 工程建设特点 第四章 工程建设管理体制 4.1 工程建设管理网络 4.2 工程安全网络 4.3 工程质量管理网络 4.4 工程参建单位职责 第五章 施工总平面管理及临建设施 5.1 施工总平面布置 5.2 临建设施 第六章 安全健康与环境保护 6.1 安全健康 6.2 环境保护 第七章 工程建设管理 7.1 工程建设前期管理 7.2 安全管理 7.3 现场文明施工管理 7.4 计划进度管理 7.5 质量管理及技术管理 7.6 造价管理及资金管理 7.7 合同管理

7.8 信息管理 7.9 施工协调管理 7.10 设备管理 7.11 档案资料管理 7.12 工程投产达标管理 7.13 工程创优管理 7.14 工程结算、决算、审计管理 7.4

规划及计划执行 7.4.1 项目管理规划经批准发布后，须报送公司领导，发至相关部门。项目管理规划是公司的内 部文件，不对其他方发布。

7.4.2 项目管理规划和计划是项目工作人员的工作大纲和指导性文件，是后续项目考核激励、项 目控制的依据。项目的各项工作必须按项目管理规划和计划中明确的原则、方案进行实施和控 制。

7.4.3 公司相关部门应根据项目管理规划和计划的要求给予项目相应的支持和配合。

7.5

规划及计划变更 在项目实施过程中因条件变化等因素的影响需要对项目管理规划或计划进行部分或全部修 改变更时，由分公司提出修改变更意见，经公司工程管理中心审批后报总经理部批准后生效。

8.附件 1)项目管理规划及计划编审批流程图 9.附录 无

附件 1：

项目管理规划及计划编审批流程图

工程管理中心 分公司 项目部 公司各职能部门 总经理部 文件、记录

制定项目管理

项目管理

规划与计划编

规划与计

制要求

划编制 流

程文件 NO

项目管理 编写指导 工程启动会 项目管理

审核 规划编制 参与审核 批准生效 规划、工程

启动会议

材料 YES

明确目标 项目管理 编写指导

项目管理

组织实施 计划编制 参与审核 计划

审核

校核

NO YES

项目报告、组织实施 配合执行 验收记录

2.项目采购管理流程计划书 篇二

一、施工项目流程管理的概况

“将业务流程定义为一系列业务活动, 其中包含投入一种或多种东西, 并进行对顾客有价值产品的创造。”这是业务流程再造倡导者哈默与钱皮的观点。由此可见, 一项流程就是一个由投入到产出的转换过程。顾客为流程的中心, 出发点为顾客需求, 以此对企业生产经营活动进行合理安排。大部分建设项目都存在隐性流程, 记录该流程, 优化施工项目管理, 降低成本。

流程管理的出发点应定为建设项目目标、满足客户需求等, 在规划、建设流程后, 应进行流程管理组织机构的建立, 并进行流程管理责任的明确, 对流程现状进行分析, 做好施工项目流程监控和评审工作, 为改进优化施工项目流程管理提供便利。

目标、流程与职责是施工项目管理的重要内容。分析对比项目实际目标和状态, 选用先进技术方式, 对流程管理内容进行调整, 为项目施工的正常运行提供便利。所有项目都需要设置管理目标, 为达到组织目标, 必须重视流程管理, 只有这样才能明确职责划分, 避免管理弊端的出现。

二、河南省煤田地质局物探测量队实施流程管理的背景

近年来, 物探测量队市场形势一直向好, 项目较多, 为了完成任务, 各个单位都选拔了一批优秀的人员参与项目的生产管理, 项目经理为全年项目的顺利完成做出了很大的贡献, 但是经验相对不足也造成了管理的粗放, 效益、安全、质量上都出现过不同程度的问题, 目前, 随着市场竞争的加剧, 项目的利润空间越来越小, 要求项目经理具备更高的技能, 需要成为全面的人才。

实施生产施工管理流程的目的就是想通过一个规范化的要求来促使项目经理更为全面的组织实施项目生产, 以达到提高效率、降低成本、加强质量控制、减少安全管理漏洞, 实现项目利益最大化。

为什么要实施项目管理流程?主要解决几个问题, 一是通过精细化管理提高项目受控程度;二是通过流程的优化提高工作效率;三是通过制度或规范使隐性知识显性化;四是通过流程化管理提高资源合理配置程度;五是快速实现管理能力和经验复制, 快速培养出具备全面技能的项目经理。

三、施工项目流程管理的内容

相比项目管理, 流程管理必须具有计划性与组织性, 在管理实行中应进行有效评价及控制。建设项目管理的开展必须建立在项目管理组织机构上, 在管理方式、管理内容确定中, 流程管理具有关键性的作用。随着施工项目进度的加快、环境状况的改变及施工人员的调动等, 施工流程也会产生相应的改变。遵循我国现行法律法规, 大中型或以上工程项目建设必须严格按照相关流程进行施工管理, 如施工项目流程管理中, 应严格遵循国民经济与社会发展长远规划, 与行业或地区发展规划规定相结合, 进行项目建议书的建立。可行性研究报告的编制应在勘察、试验的基础上进行, 按照咨询评估情况, 对施工项目进行决策。遵循可行性研究报告, 进行设计文件编制。批准初步设计后, 应做好施工前期准备工作。完成建设项目后, 投料试车可运用。最后进行评价。

各个阶段交付成果完成情况为建设项目的标志。利用市场调研、环境分析可行性研究阶段可进行可行性研究报告的提出, 勘察成果报告可在勘察阶段提出, 设计阶段应进行设计文件资料的交付。建设项目的一次性对其项目组织具有决定性, 但项目人员流动性较强, 为此, 必须进行流程管理建设, 并进行相关岗位职责的编制, 遵循计划进行各个环节施工, 做好流程管理工作。

选用正确的工程流程管理理念与方式, 可以最大限度地提升工程建设项目的质量, 并能及时发现工程项目建设与管理中存在的问题。在完善与规范流程系统的同时, 应重视质量管理, 制定合理、科学的管理制度, 做好各个阶段的质量管理工作, 为实现工程建设社会效益与经济效益提供有利条件。

对于建设单位其流程管理的关键在于施工阶段, 也就是承包单位选定后的工作流程。施工阶段流程组成机构, 分别为施工单位、监理单位及建设单位。在施工流程质量控制中, 先对施工单位提交的记录资料进行检查, 确保其质量与标准规范要求相符合, 此环节进行输入流程信息。在施工流程管理中, 监理单位必须对施工现场的各个环节质量进行把关, 如平行检验、旁站监理等, 并利用试验对施工质量进行鉴定, 确保其与施工合同相符合。

四、施工项目流程管理的重要性

工程项目作为国民经济增长的重要组成部分, 通过现代管理经营机制的建立, 不仅可以对施工项目成本进行有效控制, 还可以提升工程施工的技术水平。做好流程管理工作, 是实行施工项目管理的重要因素, 在管理过程中只有确保各项工作的科学性、合理性, 才能有效提升项目管理的专业化水平。

(一) 缺乏流程, 管理脱节

在实施项目管理时, 缺乏流程, 将无法明确各个部门、单位的职责。遵循施工合同专业技术人员可宏观管理项目质量、进度及造价, 但在各方职责划分中存在诸多问题, 如上级主管部门负责进度协调工作, 监理单位负责具体质量监督工作, 上级主管与财务负责审核与最终报送等。在项目决策环节, 因建设手续较为复杂, 如手续办理流程缺乏, 将导致管理秩序混乱等现象的出现。为此, 必须对政府主管部门工作程序进行明确, 做好自身工作, 规范管理流程, 以此提升施工项目质量。

(二) 流程缺乏, 沟通不畅

作为一个活动开展的过程, 流程管理可向相关部门提供工程建设质量、进度及造价等多方面的详细信息。如各个环节、各个部门、各个单位无法进行正常沟通, 将导致施工项目难以进行。在组织内部不同管理者、员工思维里, 流程存在极大的不同, 如负责人从自身直觉判断、评估及进度等方面看待流程管理。如缺乏流程, 参建各个单位之间的关系将仅限局合同, 无法对合同界定的各种关系进行深入挖掘。通过流程管理, 可加大各方沟通交流的力度, 规范施工流程, 为施工项目社会效益与经济效益的实现提供可靠的保障。

(三) 流程是推动岗位履行的有效机制

在职责履行中, 不仅需要岗位职责描述, 还需要驱动事件与实际操作程序。在岗位职责履行中, 流程具有极大的推动作用。如项目管理造价控制中, 其组成要素包含哪些, 遵循合同需求进行工程款审核, 材料用费的有效控制等, 这些工作的开展, 必须通过工作流程进行合理安排, 如施工流程不合理, 将严重影响岗位职责的分配, 并降低施工质量。

(四) 流程是成本控制的保障

现阶段, 市场竞争越来越激烈, 工程成本消耗降低、资金节约与企业效益提升都是施工单位发展的重要目标。作为工程项目管理的重点, 流程管理贯穿于整个工程建设过程, 做好流程管理工作, 合理定制实施方案, 都是成本控制的保障。为此, 施工单位必须重视流程管理, 为企业发展提供可靠的保障。

在工程项目流程管理中, 必须严格遵循成本目标, 对工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制, 并对出现的偏差进行预防与及时处理, 在目标规定范围内有效控制项目成本。为全面实现控制目标, 应确保施工人员素质及施工机械设备质量符合施工要求, 加强人工费管理, 是做好人工成本有效控制的基础, 在工程建设中, 只有做好流程管理工作, 才能最大限度地控制工程项目成本, 才能为建设企业发展提供可靠的保障。

四、结语

综上所述, 随着国民经济发展速度的不断提升, 要求工程建设必须提高管理水平。国家相关文件指出, 作为国际通行的工程建设项目组织实施方式, 必须对工程总承包与工程项目管理进行积极推行, 这也是我国建设项目组织实施方式改革深化的基础, 通过施工工程流程管理水平的提升, 必须确保工程质量符合相关规定。流程管理作为施工项目管理的重要组成部分, 只有不断提升流程管理水平, 才能提升企业市场竞争力, 才能实现企业经济效益最大化。

参考文献

[1]王美娜.基于流程管理的建筑工程质量控制系统研究[D].哈尔滨:哈尔滨工业大学, 2014.

[2]孙彬, 李正中, 王春梅, 程棋锋.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路, 2013 (3) .

[3]王继华, 刘涛, 裴正广, 王俊强, 郭志绥.基于ITP的建筑施工质量管理方法研究[J].工程管理学报, 2015 (2) .

[4]孙彬, 李正中, 王春梅, 程棋锋.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路, 2013 (3) .

[5]南青岩.工程项目施工质量管理与控制[J].中小企业管理与科技:上旬刊, 2012 (5) .

3.展会项目流程管理与风险控制 篇三

关键词：展会；流程管理；风险控制

2002年10月，原国家经贸委取消了国内会展的审批制度，对会展业的发展起了积极的推动作用。目前，虽然我国的会展数量不断增加，由于利益的驱动，办展风险小，很多主办单位办展属于获取短期收益的行为。这些组织办展人员素质不高，相关活动的组织不规范，对参展商、观展者的服务提供不到位，缺少对相关供应商和参展方的调控管理。

会展项目就是为完成展览和会议活动所做的彼此相互关联的人或活动的一次性过程。会展活动确定日程之后，一旦开展，其结果就具有不可修改性。大型会展活动不可能有预演，一个环节的疏忽就会造成不可弥补的损失，所以对活动的控制尤为重要。会展项目管理是对执行中的会展项目发展周期中的各个阶段工作进行计划、组织、控制、沟通与激励，以实现会展目标的各项活动的总称。通过对项目的过程管理起到降低风险的目的。

一、针对会展活动的不确定因素进行有效的管理

会展活动通常是一次性的活动，不确定因素较多，一旦出了问题，很难补救。大型会展活动不可能有预演，所以对活动的时间、成本、质量进行管理尤为重要。

由于会展活动的不可弥补性，使得在给定的情况下和特定时间内，可能会在结果和目标之间发生差异，差异越大，损失越大，在会展项目管理中，这种不确定因素一般来自三个方面：

1.1因由自然环境、市场或社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响。例如：自然灾害、经济衰退、政治法律因素，这些问题来源于办展机构外部，办展机构仅靠自身力量很难规避，不可控制。

1.2因办展机构经营方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：现场布置不当和设施老化延误布展时间和影响会场活动的效果，甚至造成危险；通道安排不合理而引起的人群拥挤并出现事故；会展定位不当，招展不力，招商不顺，宣传推广效果不佳，人力资源及人员结构不合理，成本超支而使会展无法继续举办等；展览管理失误而引起参展商“闹展”和“罢展”等问题。

1.3因主办单位或承办范围管理方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：前期策划方案不合理，导致计划变更而追加成本，工作进度延误造成会展延期，布展时间过短、展品运输紊乱，相关活动安排不合理，展览期间的服务工作不到位，导致会展无法取得预期效果。

会展项目管理贯穿会展活动的全部过程，在会展项目的不同阶段会有不同的侧重。

一般而言，在一个会展活动中会设立一个项目管理组织，由会展项目经理负起项目管理的全部责任，其他管理人员，负责各自职责范围内的工作；然后，通过定期的会议和报告，评估项目进展情况，识别潜在的不确定因素会造成的后果；最后，进行控制降低不确定发生的概率，减少已存在不确定因素释放的能量，降低不确定因素释放的能量速度，甚至改变不确定因素的性质。

本文以运用项目管理的理论和方法，对构建会展项目管理的理论及体系从理论层面对项目管理工作进行阐述，并从系统层面探讨会展项目管理应建立的管理体系。

二、会展项目管理理论

本论文中使用的项目管理相关理论包括项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和项目质量管理五个方面的内容。

2.1.1项目组织管理

项目组织规划是为了更好地执行项目所必须进行的一步工作。总的来说，它分两个层次的工作：一是公司层面确定具体项目的组织形式，要求确定项目管理团队及其权限；二是项目层面，主要由项目经理负责，会同职能经理完成整个项目实施需要的人力资源规划。在这个环节中要具体确定和分派项目角色、责任和通报或报告关系。

2.1.2项目管理团队

项目管理团队一般包括项目经理，助理项目经理，项目办公室和专业人员。项目管理团队成员之间要相互合作，在人事关系上要避免冲突的指令。项目管理团队的组建应考虑招募所成员的专业技能和经验，以保证团队在必要的时间内获得合适的专业技术人员。

2.1.3项目人力资源管理

项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目关联人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。在项目人力资源管理中，每项工作要分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人。在项目管理中，角色和责任分配通常采用责任分配矩阵来表示。

2.1.4会展管理团队的特点

管理会展活动的组织是组委会，它是会展主办方授权的会展管理机构，一般由举办方、承办方组成组委会，负责组建、管理会展工作团队。会展管理团队是为完成会展项目而建立的组织机构，置于会展组委会之下，接受组委会的管理，具体执行会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。通常会展组委会的成员也是会展管理团队中的成员或领导。会展管理班子有一大特点：其成员多数是临时借调，来自不同的职能部门或组织机构。随着会展项目的进展，管理团队成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小的变化；团队成员往往要接受项目经理（组委会）和原组织机构负责人的双重领导。因此，会展管理团队建设对保证项目成功有重要的意义。

2.1.5会展管理团队的形式

会展团队的结构形式应视会展性质、组织环境而定，在会展的不同阶段，团队的结构形式应作相应的变化。会展是由众多子项目组成，有的子项目是会展的其中一个阶段，有的则贯穿项目始终。会展管理团队采用专业对应的结构流程图。如下图2.1所示：

2.1.6会展人力资源管理

4.项目管理项目启动流程 篇四

项目启动会议将首次公布项目计划，这在很大程度上决定了项目是否能够圆满完成。如果没有很好的准备项目启动会议，则会从一开始就给项目的顺利进行埋下隐患。应该充分利用这个机会来给团队鼓劲，提出适当的期望，并根据时间和预算建立有助于项目顺利完成的指导方针。

第一步：明确项目目标和最终交付成果明确这些问题将有助于确定项目的人员配置和项目计划，把它们写下来，然后和项目所有者进行确认。转自项目管理者联盟

第二步：明确项目团队成员及其责任项目的规模、复杂性和具体类型决定了完成项目所需要的资源。确保项目运行所必需的资源包括4个主要类别：运行、行政辅助、管理、技术。

制定一个项目团队成员联络表，包括以下几项：姓名、职责、部门、位置、电话号码、传真号码、电子邮件地址。这个联络表随后将发给团队各成员。

第三步：制定项目假设清单项目团队成员必须要清楚地知道关于项目的主要假设。例如，要说明这样一条假设：由项目经理选择的团队成员，一旦确定参与项目，就要确保项目的成功完成。这条假设意味着，团队成员的首要职责是完成项目分配的任务，他们必须严格履行职责以确保项目的成功完成。

第四步：制定初步项目计划提前制定项目计划，确定要完成的任务、具体职责以及时间进度安排，这样会节省许多时间。制定计划的整个过程将有助于确认是否有运行项目所需的全部资源，发现潜在的风险，确定具体任务和重要环节的时间进度。用你需要的一切资源来完成初步项目计划的制定。确保在进行项目启动会议时，已经拟定了初步的项目计划。这样做将会节省时间，并且项目也会更快地运行起来。项目经理博客

要知道此时项目计划并不是就完全确定了。事实上，项目计划也不该被定死，直至开了项目启动会议，这个计划也仅仅是个公布的草案。一旦组建好团队并分派了明确的职责，应当让团队成员确认各自的任务职责，以及合理、完整并且准确的时间安排。到第一次项目进展会议时，项目计划会更加确定。

第五步：确定取得成功的关键要素项目团队中的每个成员都必须清楚地知道项目取得成功的要素。花些时间来确定取得成功所需的因素，并用特定的术语给出明确的定义，和项目所有者确认这些关键因素。项目管理者联盟

第六步：制定项目启动会议的时间安排项目团队的所有成员都要参加项目启动会议，这点十分重要。与每个成员沟通会议的首选及备选时间和日期。确保即使有人当时不在办公室，但他也能通过电话参与会议。项目管理培训

你在这一步的目标就是召集整个项目团队，力求所有成员在项目开始时能接收到相同的信息。通知所有成员在会前某一天领取会议材料，并仔细阅读材料为会议做准备。一旦确定会议的时间和日期，就立刻去预订会议室以及会议所需的电话支持系统等设备。项目经理圈子

第七步：给团队全体成员发放项目启动会议材料在指定的日期，给团队中的每个成员发一份项目启动会议的材料，包括会议时间和日期、项目团队成员联络表、会议议程和会议电话号码、初步项目计划。项目管理者联盟

让每个人都仔细阅读项目计划，并指出项目启动会议上将做进一步讨论，每个人务必事先了解计划中与自己有关的部分。此外，说明会上将有专门的提问时间用于解答任何疑问。项目管理者联盟

第八步：明确关键问题及相关因素在项目启动会议前再回顾一下项目计划，在那些需要在会上强调的地方做标记。相关的因素包括潜在的瓶颈、有重大影响的问题、风险区域等。项目管理培训

项目启动会议一旦完成，应确保项目团队中的所有成项目管理者联盟

员均达成共识、目标一致。会前的准备工作决定了项目启动会议能否取得良好的效果。项目管理者联盟

5.采购流程计划书 篇五

1、熟悉并掌握产品的所有知识（第一，播种—收获—加工 第二，天气对产品的影响，第三，产品的加工流程、工艺，出口的品质要求 第四，2、采购流程

1、外贸业务员接到客户询盘后，联系负责产品的采购，采购员进行报价，外贸业务员也可

以自己联系工厂进行询价，但是采购员与业务员必须沟通协商，寻找最优供应商，最终敲定采购员进行敲定。

2、签订合同时需要签订清楚，需要包装，包装方式，不合格的条件等

3、控制质量目前是由采购部进行跟单，装货计划、提单号、箱号等由外贸业务员提前发送

与采购，以便早做准备，计划更改也提前告知采购。

4、装货完毕，采购通知业务员付款，付款计划采购安排，开票信息财务整理后发送给业务

员，由业务员传达给采购。或者财务直接与工厂对接，目前不现实。

6.科研项目管理流程 篇六

二、科研项目确定

1、经局领导批准下达科研项目计划

2、承担单位编制项目可行性方案

3、市水务局组织专家对承担单位编制的项目可行性方案进行技术论证

4、承担单位根据专家技术论证意见修改形成项目计划任务书

5、市水务局与承担单位签订合同

一、科研项目征集

1、根据“十一五”重点市水务局经调研、征集并听取专家意见提出科研发展方向

2、市水务局科研信息发布1网上发布“十一五”重大科研规划2下达一般科研方向指导性文件

3、各单位申报项目

4、市水务局组织有关部门初审形成申报科研项目清单

三、科研项目实施

1、局科技处、计财处按合同确定检查计划

2、承担单位按合同节点填写检查表

3、根据合同判断是否应有阶段成果如有则报市水务局组织中途评估否则按照合同节点目标进行检查

4、局科技处、计财处根据中途检查结果确定1检查合格进入下阶段研究2检查不合格报市水务局确定是否中止研究。

若不中止则通知承担单位制定纠偏计划并由科技处组织专家对纠偏计划论证承担单位按照纠偏计划进行下阶段研究。

若中止研究则通知承担单位中止研究并进行项目总结。

四、科研项目验收及推广应用

1、局科技处、计财处根据合同及中途检查结果确定项目应完成时间通知承担单位和推进单位准备验收。

2、初审验收材料合格后报市水务局。

3、市水务局组织专家对研究成果进行验收。

4、验收通过则由市水务局、承担单位、应用单位共同推广应用研究成果。否则承担单位根据验收专家意见修改研究成果重新验收。

5、验收通过进行成果登记。

7.总承包项目管理流程设计 篇七

关键词：总承包项目管理,项目经理责任制,承包项目管理处,流程设计,“分包单位”,设计管理

1前言

对于总承包项目管理模式的研究已经达到了一定的深度, 采用总承包管理的模式可以加快项目进度、减少项目投资、有效提高项目质量及安全, 且使业主从繁琐的项目管理中脱离, 从而减少工程争议摩擦。

我公司于20世纪90年代已开始了项目总承包, 并发布、更新了相应的程式文件。目前我公司大力推进总承包项目, 为了理顺公司总承包业务管理体系, 更规范、有序、高效地开展总承包业务, 确保总承包项目管理过程始终处于受控状态, 公司结合自身特点, 完成了总承包项目管理流程设计。流程设计以承包项目管理处为主导, 项目经理责任制为基础, “分包单位”为支撑, 设计管理为龙头。

下面笔者从流程设计目标及依据、流程分解体系、流程设计关键词三个发面做详细的阐述。

2 流程设计目标及依据

2.1 流程设计目标

(1) 建立以流程为核心的新的项目管理组织体系;

(2) 确认与工作流程和项目目标有关的关键因素;

(3) 确保项目通过流程的重建使项目目标顺利实现。

2.2 流程设计依据

2.2.1工程项目生命周期理论

一般说来, 工程项目的生产周期可以分为图1描述的三个阶段。而作为总承包项目, 主要涉及的是图中的项目实施阶段。本阶段主要完成项目的的设计、招标投标与项目实体建设。再结合《建设项目工程总承包管理规范》 (GB/T50358-2005) 及集团公司下发的《工程总承包项目管理要点》, 现将总承包项目划分为5个阶段, 分别为:项目承揽阶段、项目启动阶段、项目策划阶段、项目实施阶段、项目收尾阶段。公司承接的总承包项目一般意义上覆盖工程设计、采购、施工/试运行, 作为总承包管理核心的项目实施阶段, 再细化为设计管理流程版块、采购管理流程版块及施工/试运行管理流程版块。

为利用设计在工程总承包的主导作用, 加强设计、采购间的沟通, 同时设计向施工延伸, 打通设计与采购、设计与施工的界面障碍, 从而促进与分包单位、监理单位及业主单位的沟通。因此流程图体系的项目实施阶段增加了接口管理流程版块。

总承包项目的资金往来, 主要是通过合同的形式进行的。因此合同管理作为总承包项目管理的重要内容之一, 能否实施有效管理, 把好合同关, 是总承包项目管理成败的一个重要因素。从而将合同管理 (合同签订管理除外) 独立成一个版块, 列入项目实施管理阶段。

2.2.2总承包项目管理组织机构

根据《建设项目工程总承包管理规范》 (GB/T50358-2005) 中典型的项目部组织机构图, 再结合公司各部门职能设置及目前总承包项目中人员配置, 总承包项目管理组织机构按图2建立。

从上述组织机构可以看出, 项目经理是工程总承包项目的负责人, 负责对项目实施的计划、组织、领导和控制, 对项目的质量、安全、费用和进度全面控制。底下如设计经理: (1) 组织制定设计计划, 并组织实施; (2) 负责设计质量、进度、成本及变更的控制; (3) 与采购、施工/试运行的协调。

采购经理: (1) 组织制定采购计划, 并组织实施; (2) 负责采购采买、物流、监造、质量、进度及变更管理; (3) 负责与供应商的协调管理; (4) 与设计、施工/试运行的协调。

施工经理: (1) 组织制定施工/试运行计划, 并组织实施; (2) 负责进度、质量、费用的监控; (3) 负责相关技术管理; (4) 负责分包单位现场监督、管理; (5) 与设计、采购的协调; (6) 负责业主人员的教育培训。

商务经理:协作项目经理完成投标、合同谈判及签订工作。

控制经理: (1) 协作项目经理对进度、费用的控制; (2) 协助项目经理各部门的协调工作; (3) 审查变更工作及影响。

费控经理: (1) 负责全过程的合同管理; (2) 负责全过程的费用控制。

质量工程师和安健环工程师: (1) 全过程的项目质量工作; (2) 项目HSE管理工作等对各自部门的工作负全面责任。

3 流程设计分解体系

总承包项目管理流程按照以上阐述的组织机构及各主要岗位的主要职责的设置, 将其主责部门、责任岗位、配合部门一一对应。总承包项目管理共计一级流程1个;二级流程5个;三级流程17个;四级流程27个;五级流程33个;六级流程3个;合计86个流程, 具体详见图3。

流程图中各阶段主责部门、主责岗位、执行岗位详见表1。

4 流程设计关键词

4.1 主导:承包项目管理处

目前, 承包项目管理处作为总承包项目管理的职能部门, 负责公司总承包项目的全过程 (从项目承揽阶段开始至项目收尾结束) 指导、监督及考核, 主要承担着规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。

在总承包流程图中其具体责任与功能如下:

(1) 项目承揽阶段组织公司内投标文件编制。

(2) 项目启动阶段组织进行合同分解与执行概算的编制, 组织完成《项目目标管理责任书》的签订。

(3) 项目策划阶段负责项目策划文件的审核。

(4) 项目实施阶段指导、监督与考核项目实施, 为项目经理和项目团队提供技术支持, 必要时组织项目管理专家提供项目管理咨询与服务, 对重点项目给与辅导及技术支持。

(5) 项目实施阶段的合同监控。

(6) 组织公司项目管理制度标准化建设与持续改进, 在公司内组织项目管理相关技能的培训。

4.2 基础:项目经理责任制

根据公司大力推行总承包项目经理责任制的精神, 在总承包流程图中具体体现为:

(1) 项目承揽阶段:项目经理从确定项目投标开始即为项目主要负责人, 全程参与决策。

(2) 项目启动阶段:项目经理在承包项目管理处协助下完成团队组织和项目前期准备工作。

(3) 项目策划、项目实施、项目收尾阶段, 项目经理负责组织完成。

项目经理是项目第一责任人, 在授权职责范围对公司领导负责。遵循国家法律法规和技术标准、公司企业标准与制度、《项目目标管理责任书》和合同约定, 有效、有序完成总承包合同。

项目经理的工作范围涵盖项目全过程和所有作业工序, 特点在于宏观控制, 重点盯防。需要项目经理有较强工程整体运行的把控能力和对工程项目的全面了解, 更需要团队的通力协作。

4.3 支撑:“分包单位”

在项目策划、项目实施、项目收尾三个阶段中的各流程图中, 其职能栏均为总承包项目部各经理 (设计经理、施工经理、采购经理、费控经理、HSE经理、控制经理、项目经理) 。而其中的设计经理对应“分包单位”为各设计公司, 采购经理对应“分包单位”为物资采购处, 费控经理对应“分包单位”为造价咨询公司。

“分包单位”不再是传统意义的分包单位, 各“分包单位”为各岗位经理提供技术支持, 确保总承包项目的有序运行。

设计经理、施工经理、采购经理、费控经理、HSE经理、控制经理均接受项目经理的指导并就分管工作对项目经理负责, 日常做好与其对应“分包单位”的协调沟通工作。

4.4 龙头:设计管理

EPC工程总承包项目设计过程中包含着许多价值增长点, 设计管理能够为实现项目的增值提供机会。项目的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性, 而设计管理的水平对于设计的合理性乃至整个工程的成本、工期和质量控制都有着直接的影响。

总承包流程图设计管理通过制定方案设计成本控制、初步设计成本控制、施工图设计成本控制等手段在项目实施的各个阶段把控项目成本;通过设计参与施工进度计划、采购进度计划的编制把控项目进度;通过设计优化、制定设计质量控制计划等手段把控项目质量;从设计源头对总承包项目成本、进度、质量进行全面控制。

5 结语

总承包项目的执行需要建立高效严密的总承包项目管理控制流程, 它是总承包项目开展的核心。后续总承包项目开展中, 我公司将继续加强总承包项目管理流程执行的力度, 并建立配套的信息管理系统。总承包项目部将流程实施过程中出现的问题和相应建议及时反馈承包项目管理处, 公司将持续改进总承包项目管理控制流程, 确保其旺盛的生命力。

参考文献

[1]大卫·I·克莱兰, 威廉·R·金, 著, 董少绩, 等译.项目管理手册[M].北京:北京经济学院出版社, 1989.

8.设备研发项目风险管理流程和重点 篇八

【关键词】风险管理；企业风险；管理流程

引言

企业风险是企业在发展过程中必须要面对和解决的问题，随着市场经济体制的改革，企业发展的多样化和多元化，都造成企业风险系数的增加和风险因素的增多。目前，企业风险除了一些自然灾害造成的企业财产损失、业务中断以外，还有一些市场风险、操作风险、人力资源风险、财务管理风险、技术风险等等，都在威胁和影响企业持续有效的发展，加强企业全面的风险管理水平，提高风险管理技术成为了企业在未来发展中必须解决的问题。

一、项目风险管理流程

（一）收集风险管理初始信息。收集风险管理初始信息的主要目的是为了能够及时的发现企业在运行过程中存在的一些风险因素，并采取有效的措施加以管理和解决，尽可能的避免风险的发生或者降低风险损失。收集风险管理初始信息，为企业进行风险评估提供了基本的依据，同时对初始信息的收集必须是贯彻始终的，涉及到企业的各个部门，是持续进行的。这就要求企业必须建立相应的风险收集管理系统和部门，及时的对企业市场风险、战略风险、技术风险、市场调控、政策变化等各个方面进行评估和预测，全面的了解企业发展中各个部门的信息以及存在风险的初始信息，为企业的发展创造一个相对安全、稳定的环境。

（二）进行风险评估。在收集风险管理初始信息后，对收集到的信息进行分析和管理，评估各个部门提供的信息的风险系数，按照业务流程，进行风险评估。风险评估一般可以分为三个部分：风险识别、风险分析、风险评价。通过风险评估，能及时有效的采取措施，加强管理和改善，降低企业风险值。

（三）制定风险管理策略。在对企业风险进行评估以后，根绝各类风险的优先等级，结合企业的发展方向和企业的战略目的，有针对性的采取措施，选择适当的风险承担、风险转移、风险规避等风险管理工具，通过对企业人力、物力、财力的调控，在降低企业风险的同时，尽可能的将企业的经济效益最大化。制定科学、合理的经济管理措施，对于企业风险控制和经济效益都具有重要的意义。企业风险管理策略并不是一成不变的，会根据企业管理的初始信息、风险评估和企业战略目的的发展而发展，所以必须要定期的进行总结和分析，确保风险管理策略的合理性和有效性。

（四）提出和实施风险管理的解决方案。企业在制定合理的、有效的风险管理策略以后，要针对风险系数的高低，结合企业发展战略，提出和实施风险管理的解决方案。降低、解决企业发展中存在的风险。提出和实施风险管理的解决方案，要结合实际，要有明确的目标、具体的业务流程和管理制度、技术条件、技术手段等，必须要做好全面的措施和手段以后，才能有效的、科学的解决。

（五）风险管理的监督与改进。企业风险管理的根本目的就是为了企业能够安全、稳定的发展。所以企业风险管理制度和方案必须是为企业服务的，风险管理的重点也关系到企业的生存和经济效益。在对企业风险进行管理的过程中，要从企业发展的角度出发，结合企业发展战略，抓住重点，并加强监督和改进，促进企业发展。

二、设备研发项目的风险因素

（一）技术风险。技术风险是企业风险中占据比例较大的一个风险系数。但是技术风险对不同企业造成的损失也会不同。对于一些以技术为主的企业，技术开发、实施的失败都有可能直接导致企业的倒闭，威胁到企业的生存发展。但对于某些企业的风险不大。

（二）市场风险。市场风险是企业的营销能力不足引起的风险。随着社会经济的发展，社会竞争日益激烈，企业在市场发展中，受市场结构、受市场体制、企业之间竞争程度等各个方面的影响越来越大，市场风险在企业发展中，所潜在的威胁也越来越大。加强市场风险的评估，及时的了解市场定位和市场体制等，根据市场需求调整企业发展策略和政策，成为了促进企业稳定发展的重要因素。

（三）经济风险。经济风险涉及到企业的经济效益和发展成本，因供求关系发生变化，企业的资金不能及时的攻供给，导致企业项目不能及时有效的开展，造成损失，甚至导致企业项目的失败。 对企业经济风险的管理要结合企业发展成本、资金周转、融资风险等多方面，全面的管理和控制。

（四）管理风险。管理风险简而言之就是企业在管理过程中的不当造成企业损失。主要表现有：对企业项目管理不善、人力、物力、财力投入不合理，企业发展不协调等，影响企业经济效益。

（五）环境风险。企业的发展除了上述的风险以外，仍受环境因素的影响，项目在开发过程中，宏观的经济风险、政治风险、自然风险等，都能给企业项目造成巨大的影响，威胁到其发展。

三、设备研发项目风险管理的重点

设备研发项目风险管理要有计划、有目的的进行，结合上文的风险因素和管理流程，在对研发项目风险管理中，将重点集中在技术、人力、进度等风险管理方面，尽可能的降低企业风险，提高企业经济效益。

（一）技术因素。技术难度与复杂程度，技术的难度越大，复杂程度就越高，研发项目的风险就越大，技术效果的不确定性，研发项目在研究過程中往往难以估计最终的技术成果。

（二）人力资源因素。从管理的角度看，研发项目人力资源的风险因素有以下几种：对设备项目信息了解不足，影响了科学与民主的决策水平；公司组织架构的稳定性及关键骨干人员稳定性；研发项目组织管理能力不足；管理层重视程度；项目经理综合管理水平；设备研发组织成员的总体实力和能力；项目团队成员综合素质及团队的沟通、协作水平。

（三）进度因素。时间是项目管理三重约束之一，项目计划如何制定得有效，项目进度如何控制得当，能否按照预定目标进行，当项目实施过程中出现与计划不相符时，如何有效的采取纠正措施等，以保证项目如期进行。

作者简介

9.项目采购管理流程计划书 篇九

“十二五”国家科技计划预备项目征集申报指南已发布。项目实行网上申报，由申报单位通过国家科技计划项目申报中心网站http://program.most.gov.cn（以下简称申报中心网站）提交项目申请书，其他形式提交的申请书科技部不予受理。现将网上申报流程通知如下：

一、单位注册及创建申报项目

1．已经在申报中心注册并审核通过的申报单位，可用计划管理员账号和密码登录，按网站相关说明完成获取“预备项目征集”申报资格的工作，不需要邮寄证明材料。

未在申报中心注册的单位，首先登录申报中心网站点击用户注册进行单位信息注册，将《国家科技计划项目申报中心单位用户信息-登记表》在线打印，加盖单位公章后，同本单位证明材料复印件，尽快传真至科技部信息中心协调处，同时将原件一式两份，尽快将注册原件及证明材料寄送至北京市复兴路乙15号科技部信息中心协调处。

2．单位注册通过审核后，申报单位使用具有相关申报权限的账号登录申报中心网站，创建申报项目及其他申请人账号，并将申报项目的填写权限赋予相应的申请人账号。

二、申报

1．项目申请者使用从申报单位获得的申请人账号登录申报中心网站，在线填写申请书，完成后将其提交至申报单位审核。申报单位审核确认后，于受理截止时间前在网上将申请书提交至科技部。

2．有关申报单位在完成网上提交申请书后还需要完成的后续工作，以及具体的申报受理时间、受理部门，请参见各领域下发的通知。

关于征集十二五国家科技计划社会发展科技领域项目需求的通知

关于征集高新技术发展及产业化领域2012国家科技计划预备项目的通知

网络申报技术支持电话：010-51292636，88659000（中继线）

传真号码：010-68523396、68521776、68522908、68528068、68529028

技术支持邮箱：program@most.cn

10.物资采购项目操作流程 篇十

一、采购项目的申请

1.部门根据营业情况需要在部门、库房没有该项目或该项目不足的情况下可以申购；库房在库存定额不足的情况下要根据物资定额提出申购。申购前部门和库房必须认真检查部门及库房该项目库存量及消耗量。

2.库房储备以外的项目由各使用部门提出申购。申购之前必须查询库房是否有该项目的储备或替代品。

二、采购项目的审批、择商、确认、报价与购买

1.经确认实属必要购买项目，必须由库房或使用部门填写申购单，经部门负责人、库管员、分管领导签字，经总经理审批后交采购统一办理。

2.酒店所需商品由财务部负责安排采购；

3.采购员应按照申购项目进行采购，如有疑问可直接与申购部门进行沟通。在确认无误后，应按照要求尽快安排采购。如该项物资由长期供应商供应，可直接联系供应商供应。如果没有长期供应商应寻找至少三家供应商进行业务洽谈，经过对比、筛选，并报有关人员同意后进行采购。对于零星项目的采购可安排采购员在市场上直接采购，但要做好采购监督工作。

4.供应商的优惠、折扣、赠送、回扣、奖金、奖品等归酒店所有，任何部门或人员不得占为私有。

5.对有特殊要求的或需要加工定做的采购项目，申购部门需要作详细的说明或提供样 品，供应商报价时必须提供样品或有关资料，经部门负责人及有关人员同意后方可办理采购。

6.财务部对内要主动与部门保持密切联系，树立服务意识，熟知酒店物品的标准和使用情况；对外经常做好市场调查研究，掌握市场信息；积极主动向使用部门推荐适路产品及质优价廉的替代品；积极主动向酒店提供市场情况及购买策略。

7.所有采购项目择商、报价必须由财务部在充分准备、掌握市场行情的条件下择优确定；使用部门有权了解所需物品的价格和提出质疑。财务部在择商报价中必须认真研究对待；使用部门必须在工作中要主动与财务部沟通配合，对所掌握的供应商情况及购物意向要主动通报财务部，由其选定质优价廉服务好的供应商。

8.确属疑难采购项目，财务部应及时与使用部门进行沟通，研究对策，必要时可由使用部门派人一同采购。无力解决的必须及时上报，不得拖延误事。

9.所有采购项目依据有效申购单由财务部安排采购员统一购买，其他部门一般不得自行购买。

10.在购买过程中要认真检查所购物品的品质、商标、期限、等内容，坚决杜绝假冒伪劣等不合格产品流入酒店。

三、采购项目的验收

1.无论是供应商还是采购购回的物品必须首先于库房联系，由库房根据申购表验收货物。不允许直接将货物交与使用部门。

2.对于不符合采购申请表的采购，库房人员有权拒收。供应商或采购人员办理入库验收手续后，库管员应开立入库单，并将入库单客户联交采购员或供应商办理结算。

3.库房在验货过程中对项目质量、规格等难以确认的情况下应主动请使用部门一起验收。

4.在验收过程中库房或使用部门有权对不符合要求的物品提出退货要求，经确认实属不符的由采购人员或供应商办理退货。

5.购买、收货和使用三个环节上的相关人员要相互监督、相互合作，共同做好工作。对于有争议的问题应各自向上级报告协调解决。

四、采购项目的结算

1.采购人员零星的采购可以直接支付现金。但不得超过1000元，超过1000元的必须办理转账结算；必须办理现金结算的须经总经理同意。

2.供应商结算的1000元以下可以办理现金结算，超过1000元的必须办理转账结算。

11.项目采购管理流程计划书 篇十一

关键词：园林工程管理；项目前期；工作流程

中图分类号：TU986.3 文献标志码：A 文章编号：1671-2641（2016）03-0095-03

园林工程在广义上讲是综合的景观建设工程，包括项目起始到设计、施工、养护的全过程，而狭义上则是指通过人工手段将园林设计要素进行工程处理，即现场施工的过程[1]。园林工程管理包括了项目计划立项报批阶段、组织计划及设计阶段、工程建设实施阶段以及工程验收竣工阶段，从计划立项报批到设计阶段是园林工程管理的前期工作，为后期项目的成功实施和运行起到至关重要的作用。

园林行业水平的不断提升，也日益提高了对园林工程管理的要求，如何在有限的时间依法依规有效完成工程管理前期工作，为后期赢得更多施工时间，是业内频繁碰到的问题。在中国知网对“园林工程管理”进行检索可知，目前国内针对园林工程管理的研究主要集中在施工和养护管理方面，较少从建设者的角度分析探讨前期阶段工程管理的特点和难点。本文基于多年的园林工程管理工作经验，系统梳理项目前期工作的流程，归纳分析不同类型项目的特点和重点环节，总结并提出高质量完成前期管理工作的建議，供同行参考。

1园林工程项目前期工作的一般流程

园林工程项目前期工作的流程如图1所示。

1.1项目类型不同，流程存在一定差异

多数项目一般都需要执行的流程（图1中灰色标识部分）构成了整个前期报建流程中的主线，主要包括提升改造类、绿化或包含亭廊建设等简单园建构筑物的项目。大型综合性项目常常涉及地下管线及较复杂功能性建筑，报建流程则更加复杂，需要执行民防、消防、建筑节能设计等多项备案，以及施工许可、排水许可等多项报建流程。

1.2前期阶段工作内容

在前期报建流程主线中，从项目建议书编写、报批到施工、监理招标都属于本文所探讨的园林工程项目前期阶段，其中“项目建议书报批——可行性研究报告报批”部分属于项目计划立项报批阶段，“勘察、设计招标——施工、监理招标”部分属于组织计划及设计阶段。

1.3新增建设用地项目需进行国土、规划报建

流程图中“*”标记的为国土、规划报建环节，新增建设用地的项目需执行此流程。多数园*林工程项目在已批准的建设用地范围内进行改建或扩建，如在现有公园、景区范围内，或对街旁绿地、道路绿地、市政设施绿地等城市公共绿化进行升级改造，该类项目可不进行用地预审，亦无需申报规划选址或规划设计条件。

1.4前期工作的作用

前期工作保障了项目的合法性、合理性和经济性，对整个项目的成败优劣至关重要。国土、规划报建及申领各项许可证让项目依法建设施工。获取、完善设计基础资料，听取多个主管单位的意见，进行适宜调控，不断修正设计方案，减少施工阶段可能出现的拖延等问题，保证竣工后接管单位正常使用项目和可持续运作管理，让项目的合理性得到充分保障。另外，对项目投资进行多次审核，将资金使用在最需要的地方，以保障资金的经济性。

2园林工程项目前期工作的特点

2.1多个流程多项工作多线并进

园林项目管理的前期工作各环节存在多条线索，除属于主线（图1灰色标识部分）的一系列流程外，还有国土规划报建、水务类许可以及民防消防等多项备案环节。多条线索既相互关联，又各自独立，需要多条流程共同推进。例如：项目建议书获得批复后，可同时进行建设项目选址意见书、环境影响评价、排水设施咨询意见；勘察招标、设计招标完成后，可同时进行项目岩土工程勘察、初步设计文件编制、防空地下室报建（民防意见）及消防设计申报；初步设计评审获得批复后，可同时进行施工图编制和概算评审工作；获取建设用地规划许可证后，可同时进行申领建设用地批准书、申报修建性详细规划；获取建设工程规划许可证后，可同时进行消防设计备案、民用建筑节能设计审查结果备案、施工图审查备案以及申领施工排水许可证。

2.2 各流程重点工作同时推进

前期工作各环节工作重点不同，涉及多个管理部门，需要项目管理者具有较强的综合沟通能力，同期协调完成各环节的工作。前期阶段管理者除与设计单位保持密切沟通外，还需要与发改委、国规委沟通协调，涉及水务相关的排水设施咨询环节需与市排水设施管理中心沟通，水务类报批需要与市水务局沟通；概预算评审工作需要与财政局沟通；各项招标工作需要与市公共资源交易中心沟通协调；消防设计审核、民防意见、节能备案以及施工图审查备案等各项备案工作需要与公安消防、民防办、节能办、城乡建委等单位沟通；此外各项报建工作还需要委托有资质的单位编制各类报建资料等等。

2.3行政管理，专业技术工作兼具并融合

园林工程项目管理虽为管理性质的工作，仍需要有较丰富的专业背景支撑方能顺利进行。前期管理工作中涉及国土、水务、规划等环节通常需要深入了解国家相关的政策、规范、条例；对方案设计、初步设计、施工图以及概预算文件编制过程中的质量把控则需要掌握园林绿化专业知识；立项工作中项目建议书、可行性研究报告的编制质量管理更是需要对政策环境、社会背景及专业知识都有较为深入的了解。

2.4 每个项目流程具有独特性

各地区在符合国家规定的基础上政策条款不同，流程会有差异，应根据区域实际情况制定地方性法规，调整或简化总体流程，提高项目推进效率。以广州市为例，投资估算不同，立项报批程序也不同。投资在3 000万以上的项目需要编制可行性研究报告，投资估算在1 000万以上、3 000万以下的政府投资项目仅需编报项目建议书，但项目建议书的深度则要达到可行性研究报告的深度。又如，建设工程项目办理完成用地批准、建设工程规划许可证、施工图审查、施工招标、监理招标手续的，根据《中华人民共和国建筑法》[2]等法律法规，应向市住房和城乡建设委员会申领《房屋建筑工程施工许可证》；而根据《广州市重点项目报批绿色通道若干规定》（穗府〔2012〕16号），纳入市重点项目绿色通道审批、尚不具备申请建筑工程施工许可证应提交全部材料的房屋建筑工程项目，在开工前，可向市住房和城乡建设委员会申请房屋建筑和市政基础设施工程（含管线工程）“临时施工复函”。

项目的建设内容不同，具体流程也会出现差异。如提升改造类项目通常不涉及国土、规划报建流程；未列入环保部文件《建设项目环境影响评价分类管理名录》[3]的项目可无需进行环境影响评价工作；如项目未涉及建（构）筑物，则无需进行防空地下室报建、民用建筑节能设计审查结果备案、申领房屋建筑工程施工许可证等流程。

3项目前期管理工作的思考与建议

3.1因地因时制宜，合理安排计划

合理、高效安排项目进度计划，主要应从两方面着手：一是准确控制工程建设的总体方向：二是合理安排各环节工作、并线推进。首先在方案阶段确定项目的定位、建设目标、建设内容及基本形式，并通过专家评审、征求社会意见等方式充分论证方案的科学性、合理性；其后的初步设计、施工图设计等阶段则从技术角度深化、完善方案，为概念的实现制定切实可行的技术方案，如无特殊情况，后期原则上不应再对方案设计做大的改动。许多园林项目在前期阶段并不重视设计方案的推敲和论证，在图纸深化甚至施工阶段不断调整，导致最终完工的成果和最初的设计方案截然不同，难以保证建设成果的科学合理，更可能影响工期以及投资的合理使用。其次管理者必须熟悉各个流程、环节，充分考虑、合理统筹安排各环节计划、并线推进；在符合法规政策基础上，同时进行报建手续，提高工作效率，缩短前期工作时间。如2015年开展的“临江大道生态景观带提升工程”“阅江路轻轨沿线景观提升工程”项目，在概念以及总体方案前期阶段进行了细致思考、多番论证，初步设计及施工图阶段均未对方案再做大的调整；进度安排方面，方案及初步设计阶段同步征求各专业主管部门的意见，初步设计评审完成后同步进行概算评审和施工图的编制、审查，这些措施都大大压缩了前期工作时长，为后期施工建设争取了时间，提高了项目建设效率。

3.2 严禁违法违规建设

无建设工程规划许可证、无施工许可证进场施工，属违法建设，城管执法部门会对建设单位进行相应的处罚，产生工程建设额外费用。但是，由于种种原因，建设项目急于开工，往往无视规定。管理者针对每一个项目的特殊性，应详细了解相关法律法规，完成必要的报建工作，避免产生违法建设罚款以及因此造成的工期拖延，同时坚持原则避免无证开工。

3.3 重視投资估算及其细致性

投资估算是项目建议书的重要内容之一，而可行性研究报告对项目建议书做进一步深化完善，项目建议书、可行性研究报告中投资估算是当前工程管理中实施“限额设计”制度的基础[4]。如投资估算出现遗漏，可能导致后期部分报建环节缺乏相应资金、难以顺利推进，因此在立项阶段，务必对项目实际情况进行深入分析，对投资进行合理的规划和估算。如“广州市儿童公园（二期）建设”，申报建设用地批准书需提交有相应资质单位测绘的出让（划拨）宗地平面界址图、建设用地批准书附图、建设用地套图、地理位置图、正射影像图等，申报建设工程规划许可证，需委托有相应资质的技术审查机构出具《建筑工程放线测量记录册》，如果前期立项阶段未考虑这些项目，投资估算未预留相关资金，后期项目推进过程中将会出现不必要的麻烦。

3.4加强专业技术的提升与渗透

前期管理工作兼具行政管理和专业技术特点，对管理者的经验和能力提出较高要求。目前前期管理工作重点多放在各个流程的顺利申报和进度推进，往往忽略对项目的专业把控，例如：征求专业管理部门意见或方案申报的环节流于形式，并未真正对项目的合理性起到调整作用；对设计方案的把控常常忽略设计的合理性和科学性。所以，管理者应不断加强自身专业技术素养，充分发挥自己的专业能力和主观能动性，将科学理论、专业知识渗透到前期工作中，提高项目的科学性。如“增埗公园升级改造建设工程”涉及层面较多、综合性强，建设内容包括平台、广场、廊架等园建设施以及绿化提升、仿古建筑建造等等。管理者除了解一般的园建、绿化知识外，还需要掌握古建设计及以新做旧等工艺的技术特点，才能正确把控项目建设的方向和内容。

3.5充分考虑后期管理工作的连续性

应在前期工作中充分考虑项目交付使用后运营管理的连续性，避免建设单位与使用单位各行其是、缺乏沟通，致使项目因养护管理不善而杂乱逐渐荒废，降低使用率。在前期工作阶段应尽量做到未雨绸缪，防范于未然。针对园林工程的生态性与可持续性特点，还应充分了解竣工后接管单位运作和养护的实际需要，配合项目的特点在设计方案中明确后期养护要求，并制定完善的养护计划。

综上所述，园林工程前期管理是一项专业性的综合管理工作，是后期项目成功实施和运行的根本保障，需要缜密、系统、专业的计划和全方位的协调沟通和行业各部门的共同努力，才能实现多快好省、如期达到目标。

本文图1为作者自绘。

参考文献：

[1]田建林，陈永贵.园林工程管理[M].北京：中国建材工业出版社，2010：2-3.

[2]中华人民共和国建筑法[N].人民日报，2011-11-21（016）.

[3]建设项目环境影响评价分类管理名录[J].中华人民共和国国务院公报，2015（21）.

12.热线服务流程精益化管理项目研究 篇十二

作为服务窗口，10086热线的服务水平关系到企业在客户心目中的形象。因此，不断提升热线服务水平是企业永恒的目标。

10086在为客户提供便利服务的同时，客户对其服务过程的准确性、统一性、实时性的要求也越来越高。有效管理庞杂的服务接触点，以消除管理盲点，避免服务流程的缺失;在服务流程设计中，兼顾品牌战略、服务成本与客户满意度;在热线人员密集的服务工作中，保证所有服务执行的统一性，是10086亟待解决的重要课题。

2009年初，山东移动客服二中心实施了热线服务流程精益化管理项目，初步建立了服务流程管理体系，实现了热线服务质量的稳步提升和客户满意度的逐步提高。

2 热线服务流程精益化管理项目思路

热线服务流程精益化管理项目紧紧围绕集团公司提出的“客户为根、服务为本”服务理念，着力打造精益服务流程，以实现服务更加完美、管理更加科学、资源分配更加合理的目标。在实际工作中，通过对服务接触点的有效管理，消除管理盲点。通过流程设计和流程监控，使热线服务做到标准、统一和稳定。最终，通过流程的不断优化，使热线服务契合客户期望，实现资源更优分配。

3 流程地图建立

客服中心的整体服务质量，取决于客户和中心每一次接触时的服务质量，即每一个接触点上的服务质量。因此，必须对所有接触点进行严格管理，才能实现全面服务管理，消除管理盲点。面对热线的海量信息，要查找到所有接触点，无疑需要一个有力的管理工具。这个工具就是流程地图。

热线服务流程精益化管理项目根据客服中心开放的业务和服务渠道，以业务为纵坐标、渠道为横坐标，综合考虑品牌服务差异，建立“业务-渠道交叉矩阵”，即流程地图(图2)。通过交叉矩阵查找服务流程，运用流程地图监控前台服务的一致性，为后台支撑提供标准化依据。

4 服务流程设计

4.1 完成服务流程查找与设计，编写《服务流程汇编》

以流程管理理论为指导，组建流程管理团队;根据流程地图进行服务流程图设计，保证每一个接触点均与唯一服务流程对应。按照服务流程查找、同质服务流程合并、各步骤顺序优化与组合的步骤，从热线业务查询、受理、咨询和投诉四个方面对所有服务流程进行梳理。共梳理客服中心与客户的接触点1710个，完成126个服务流程的设计，编写完成《服务流程汇编》。

4.2 服务流程设计的因素和原则

(1)服务流程设计考虑的因素：法律法规和企业战略;服务质量标准;提供的业务种类;服务渠道;当前技术;流程管理方法。

(2)服务流程设计的指导原则：必须是一个完整流程，即起于客户需求，终于客户需求被满足;执行效果可以被测量和监控;具备清晰的输入和输出;具备明确的步骤，以及每个步骤的责任岗位和处理要求;充分描述跨部门的协调过程及结果。

5 服务流程监控

流程监控，即对流程是否执行进行监控，对流程本身是否符合组织需要进行监控。通过实践，中心确立了流程规范率、流程文档管理、实地运用测试、运用轨迹监控、流程执行率、组织服务度和流程穿越七项流程监控方式，从而保证了流程的执行统一，促进了流程的及时优化。其中，流程规范率、流程文档管理主要用于保证流程执行;组织符合度、流程穿越主要用于促进流程优化;实地运用测试、运用轨迹监控和流程执行率既用于保证流程执行，又用于促进流程优化。

6 服务流程优化

6.1 流程优化的ESEIA法则

(1)清除(E)：找出并清除非增值活动。

(2)简化(S)：简化剩下的活动。

(3)增加(E)：补充一些创造价值的活动。

(4)整合(I):简化和增加任务后，通过整合来保证流畅性。

(5)自动化(A)：利用技术来提升流程速度。

6.2 建立客户接触度匹配矩阵

除根据流程监控所得数据对服务流程进行优化外，又根据客户接触度建立了客户接触度矩阵，通过流程对服务资源的分配进行优化。

根据客服中心与客户接触的维度、业务多样性和信息流向等三个维度，建立客户接触度矩阵，通过流程设计使服务资源的分配更加科学。如将客户接触度高、业务复杂、多信息流向的业务交专家座席处理，将客户接触度低、线性信息流向的业务交电子渠道受理等。

7 实施效果

(1)服务流程的执行统一，保证了客服中心服务质量的稳定。流程实施后，员工个人满意度成绩分布呈现正态分布曲线，过程控制能力明显增强。

(2)流程管理工作的开展，丰富了质量管理手段，最大程度地减少了由于个人理解差异、人与人之间衔接不到位等因素对服务工作进程的干扰，有效提高了员工工作效率和技能，对一次解决率、客户满意度的提升均起到了积极作用。2010年，热线人工满意度达99.42%(图4)，一次解决问题比率达86.52%(图5)，连续3年实现逐年提升。

(3)热线服务流程精益化管理，对各项服务的过程、各环节的处理时限进行了规范。在服务流程的设计和优化上，综合考虑企业战略、品牌服务差异、成本和服务标准，使中心热线服务能力在集团名列前茅，标杆示范作用日益凸显。

(4)创新提出了“客户接触度匹配矩阵”概念，矩阵的建立，帮助实现了服务资源的更优分配，实现了从高成本渠道向低成本渠道的转变(图6)。

13.业主方项目管理流程 篇十三

1、工程项目管理的成本控制

成本控制涉及到项目实施的整个阶段，业主方的管理目标和宗旨就是获得物美价廉的建设产品，达到提高投资效益和社会效益的双重目的，而成本控制的源头在于设计阶段，也是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1.5Ⅳ2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，尤其是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的，设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入量，主要要做好初步设计阶段和实施阶段的工程变更造价成本控制。

1、1初步设计阶段的成本控制

在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪费。所以业主方应充分发挥和利用自己的技术优势，认真审核设计，及时发现问题，以免设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。这就需要组织相关设计单位深入现场，做实做细地质勘察等基础工作，尤其对路线方案的比选，对不良地质的处治等要做好方案，反复比选，科学合理地确定推荐方案。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来，使设计优化以降低工程造价。

1、2加强实施阶段工程变更造价成本控制

一般来说，初步设计完成后，市政工程项目的造价就已基本形成，但在整个市政工程的投资物化过程中，为保证工程质量，保护人民生命及财产安全，对已批准的初步设计文件、技术设计文件或施工图设计文件所进行的工程变更应当符合国家有关市政工程强制性标准和技术规范要求，符合市政工程质量和使用功能的要求以及环境保护的要求。对市政工程项目实施阶段发生变更时应从以下几个方面加以控制：

(1)加强设计变更管理控制造价变更。在项目实施阶段，由于设计单位的人员对施工现场了解不够，致使施工过程中改变原设计，造成重大变更。因此，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在初步设计阶段初期，尤其影响工程造价的重大设计变更，可采用先算帐后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。

(2)从工程规模和数量上控制变更造价。在项目实施过程中严禁通过工程变更扩大建设规模，增加建设内容，提高建设标准。对于地质变化或规划等原因的变更，要求严格变更程序办理，先做工程量和造价的增减分析，经监理工程师审查认可，设计单位审查同意后发出相应的变更图纸和变更费用，按规定上报主管部门审批后，方可实施，不能以会议形式来决定变更，更不能先实施变更后办手续的方法，工程变更做到有依有据使工程变更得到有效控制。

(3)从准确计量上控制变更造价。变更工程量的准确计量是控制变更工程造价的关键，在变更工程实施过程中，要充分发挥监理的作用，监理工程师应深入施工现场一线，了解和掌握工程实际情况，对数量进行现场实地测量，并做好记录，以备查核。只有这样，才能保证变更工程量准确性，使变更造价得到有效控制。

2、工程项目管理的技术协调

建设项目管理是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。协调是建设项目管理的一项重要内容，包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，从业主方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点是技术信息协调。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各子系统间传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，―旦出错，错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性，因此，业主方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施：

(1)建立科学的项目管理内、外部结构组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。

(2)法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的，协调失败必然招致损失，项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。

(3)建立严密的协调管理程序。管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。

3、工程项目管理的风险控制

从本质上讲，工程风险就是指在所发生损失的不确定性，每一项工程的投资都巨大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。风险管理的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业风险管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。

(1)业主方要对工程风险进行合理的分配。在项目前期论证的可行性阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目，或者采取合作方式共同承担风险，因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

(2)业主方的项目管理应加强预警机制，成立风险管理组织，做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。

(3)应引进并学习国外先进的风险防范方法。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分，在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法，目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟。

4、总结