戴尔供应链案例分析

2024-07-05

戴尔供应链案例分析（共6篇）

1.戴尔供应链案例分析篇一

［摘要］戴尔公司的迅速成长一向为业界所称道，但是人们往往只看到了戴尔表面的直销模式，而忽视了其背后大规模定制的生产方式以及高效先进的供应链管理所起的巨大作用。对戴尔基于大规模定制的供应链管理的实施基础、总体模型、基本特点及弊端的分析表明，实行企业内部资源的有效整合，建立战略合作的外部协作关系，把握客户需求，才能使企业在竞争中得到先机并实现可持续发展。

［关键词］大规模定制；供应链管理；戴尔

一、引言

20世纪在全球制造业和服务业领域占据统治地位的大规模生产模式，曾极大地促进了全球经济的飞速发展，使整个社会进入到一个全新阶段。但随着世界经济的日益发展，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显，大规模生产方式已无法适应这种日益动荡的市场环境。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，大规模定制模式正是在这样的背景下产生并成为21世纪企业竞争的利器。国外越来越多的公司开始采用各种措施实施大规模定制，以提高国际竞争力，而为了适应大规模定制的需要，就需要改善现有的供应链管理模式或者选择一种更为合适的供应链管理模式从而能够有效地进行协同产品设计，进行标准化零部件的生产，在供应链的合适位置采用延迟策略，快速地将定制的产品送达顾客的手中。正是基于这种思想，面向大规模定制的供应链管理模式就成为了一个研究热点。戴尔公司的成功就得益于这一模式，笔者拟在对相关理论进行阐释的基础上，结合对戴尔案例的分析，探究大规模定制下供应链管理的成功之道。

二、大规模定制下供应链管理的理论阐释

（一）大规模定制的理念与分类

大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品（Pine and Boynton，1993）。祁国宁等（2000）曾提出客户订单分离点（Customer Order De-coupling Point，简称CODP）的概念，它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点，按照客户需求对企业生产活动影响程度的不同，即CODP在生产过程中的位置不同，把大规模定制分为按订单销售（Sale-To-Order）、按订单装配（Assemble-to-Order）、按订单制造（Make-to-Order）和按订单设计（Engineer-to-Order）四种类型（见图1），这种分类方法已经被学术界和企业界普遍接受采用。按订单销售又可称为按库存生产（Make-to-Stock），这是一种大批量生产方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品的成品库存。按订单装配是指企业接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人计算机等，在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品零部件和模块库存。按订单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。在这种生产方式中，客户订单分离点（CODP）位于产品的生产阶段，变型设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。按订单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品。客户订单分离点（CODP）位于产品的开发设计阶段。较少的通用原材料和零部件不受客户订单的影响，产品的开发设计及原材料供应、生产、运输都由客户订单驱动。企业在接到客户订单后，按照订单的具体要求，设计能够满足客户特殊要求的定制化产品，从供应商的选择、原材料的要求、设计过程、制造过程以及成品交付等等都由客户订单决定。

（二）供应链与大规模定制的耦合性

大规模定制的这种思想和经济效益仅仅依靠传统战略竞争观念下的单个企业显然是无法实现的，它必须依赖于企业外部资源与企业自身资源的合作性运用。要在企业传统有限的资源基础上快速低成本地实现大规模定制所要求的个性化产品，企业必须迅速完成定制产品的设计、试制、生产以及市场营销等工作，但极度的个性化将使整个实现过程异常复杂。而市场需求的时效性将迫使整个设计、生产周期不断缩短，这进一步加剧了大规模定制理念实现的难度。企业必须突破自身在可利用资源上的约束，变革传统的战略竞争观念。供应链管理为大规模定制的实现提供了战略上和实际运作上的出路，供应链从原材料供应商开始，经过主体企业、分销商、零售商等一系列环节到最终用户，形成了一种逻辑上的链式结构，是由物料获取并加工成中间产品或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络，是通过计划、获得、存储、分销、服务等一系列活动，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能够满足内部和外部顾客的需求（夏德，2005）。供应链管理对于改善企业的经营状况、降低生产成本、提高资源利用率有着重要的作用，在市场竞争愈发激烈的背景下，越来越多的企业认识到竞争的实质是价值链之间的竞争，而供应链则成为企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点（马士华，林勇，2005）。企业通过加强供应链管理，提高物流、信息流的畅通性，通过畅通的物流、信息流来减少库存、降低成本，从而可以使整个定制生产系统高效率、低成本，这是实现大规模定制的一种有效的管理模式。具体来看，供应链管理对大规模定制的作用可以表现在以下方面：一是可以为大规模定制解决快速准时交货问题、低成本准时的物资采购供应策略问题、物流配送的敏捷性与灵活性问题等，从而可以保障大规模定制产品的快速生产与快速交货；二是供应链管理环境下供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）。多级库存优化与控制等先进的库存管理策略的运用，可以使供应链合作企业大大降低大规模定制中通用零部件和模块的库存水平；三是通过供应链管理中的信息共享和信息集成，可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，加强各合作企业之间的相互协作，提高大规模定制企业的市场反应速度和竞争力（闫芬，陈国权，2002）。

三、“戴尔”面向大规模定制供应链管理的应用分析

（一）“戴尔”大规模定制供应链管理实施的背景

1.戴尔公司简介。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商。戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。

2.“戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因。戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，“戴尔”在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。

（二）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的实施基础

1.零部件标准化。产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的产品。这样，模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化有效地结合了起来，这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性，大规模定制并非100%定制。因此，实行大规模定制的关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应链来组织生产和供应，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。戴尔产品最大的特点是完全标准化，从“戴尔”近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的产品线，但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品PC、笔记本、服务器，包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等，都是兼容性、开放性极强的标准化产品。

2.按订单装配。参照大规模定制的四种分类，戴尔公司属于采用按订单装配（Assemble-to-Order）的典型代表。基于以下几个原因，按订单装配的模式特别适合个人电脑：产品更新快和配件价格下降快使得售后库存成本很高；由于PC的模块化设计使得装配十分简单快捷，所以劳动力成本只占PC成本的很小部分；顾客关注的是产品价格和服务，却不太在意等待时间和独特设计。按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、准确地获取、处理。戴尔依托其现代化的信息平台，通过信息资源的共享，增强了供应链中各方获得信息的能力，准确、及时地捕捉需求信息，实现了企业响应能力的提高，使供应链管理成为差别化竞争优势的重要来源。

3.信息技术的发展。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经部分地取代了分销商和零售商职能。客户通过电子商务平台向主体企业提出定制要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解后的订单信息成为企业进行采购的依据，而通过采购也使主体企业与其供应商和制造商联系在一起。信息技术和电子工具的广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求，“戴尔”电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。“戴尔”有90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密沟通，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，“戴尔”还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程，成为戴尔面向大规模定制供应链管理的实施基础。

（三）“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型

为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务（乔·吉拉德，2004）。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构，如图2所示。

从图2中可以看出，随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要依据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商和零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商，以使他们的库存尽可能地降低。最后，当“戴尔”将客户的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。

（四）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点

1.严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为“戴尔”的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，以防由于供应不稳定而影响“戴尔”对最终用户的承诺。在对供应商考核时，“戴尔”采取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按照比较优势理论和核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。因为顾客的需求时刻都会发生变化，所以产品零部件的生产也必需紧跟市场，如果“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且“戴尔”也确实没有其他供应商更专业，于是“戴尔”采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共同满足顾客需求。

2.高效库存管理——物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。客户订单经“戴尔”的数据中心传到供应商公共仓库，再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，进而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标（张世国，2004）。

3.有效的客户关系管理（CRM）。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中,企业和客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提供产品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被动接受方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动，相互融合。当顾客在“戴尔”的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。产品售出后,对顾客的了解并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，了解顾客与了解自己同等重要，要为顾客创造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应”。

（五）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端

再优秀的企业也有其不足之处。戴尔公司在经历了迅猛发展直至成为PC行业霸主以后，也开始遭遇到业绩下滑和产品质量投诉等一系列问题。这说明随着市场的激烈竞争和顾客需求的变化，固有的模式必须不断地创新和完善。“戴尔”追求标准化，满足最大多数人的最常用的需求，以致采购成本过低，难免出现产品质量问题。虽然大多是些小毛病，靠“戴尔”的售后服务可以弥补和解决，但毕竟影响了客户体验价值的实现。由于“戴尔”是采用按订单装配（ATO）的生产模式，这虽能保证标准化的零部件得以大规模生产，但在客户定制方面，却由于客户订单分离点（CODP）的靠后，使得只有装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制，而是要求产品从外观到功能全方位的定制。

四、结论与启示

“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式，利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，实现了即时生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。“戴尔”正在逐步转向全球范围的综合供应链管理，这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理。

面对竞争日益激烈的市场，企业要想在市场竞争中占得先机并持续发展，生产模式和管理思想的革新势在必行。“戴尔”公司面向大规模定制的供应链管理模式，对于国内企业来说是有一定借鉴意义的。企业实施面向大规模定制的供应链管理必须解决三个问题:一是实现企业内部资源的有效整合。企业必须认识到现有产品的合理化、零部件的标准化是面向大规模定制的供应链管理的基础，应注重延迟策略的应用与信息平台的搭建及信息技术的应用，并确保灵活的组织结构以发挥供应链优势。二是要建立战略合作的外部协作关系，快速整合企业外部资源，确保组织能够快速供应，并且应对所有供应厂商的制造资源进行统一调配与集成，有效地对供应商进行整体评价，与供应商建立战略合作同盟。三是要准确快速地把握客户需求，建立以顾客为中心客户关系管理。建立及管理客户数据库系统，开展“一对一”营销，建立网络营销平台，这样才能确保面向大规模定制的供应链管理获得成功。

2.戴尔供应链案例分析篇二

戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一,1996年开始通过网站www.dell.com采用直销手段销售戴尔计算机产品,2004年5月,戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一,成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司,其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。

2“戴尔”供应链管理的特点

2.1 注重客户关系管理

戴尔利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系,了解每一个顾客的独特需求,细分产品以满足不同顾客的不同要求,顾客可以在网上直接指定自己需要的电脑类型和电脑零件,还可以指定送货方式及付款方式。戴尔的直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的,这种现做现卖的方式使戴尔在库存上占有很大的优势,这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。

戴尔在客户管理方面有如下一些特点:一是随时关注客户、了解客户需求特点并迅速反馈客户愿望。二是为客户个性化量身定做。三是企业与供应商联系紧密,信息交流频繁、同步、及时、深入,供应商能够及时安排生产,准时、小批量供货。四是供应量主要保证销售需要,而不是作库存备用。

2.2 高效的物料配送

物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74%,2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美元,这笔费用只要下降0.1%,就能带来很大的收益。为了消减物流成本,戴尔在物流管理上下了很大的工夫。

戴尔公司和供应商建有非常严密的网络,每一个供应商都和戴尔连在网上,通过电子网络,戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后,公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单,通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产,在指定的期限内发货给戴尔,收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装,就可以把成品包装发送了。

2.3 以信息代替库存

戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现,主要体现在低库存方面。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量,而别的公司库存量相当于四个星期出货量,这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势,反映到产品低价就是2%或3%的优势。

当客户把订单传至戴尔信息中心,由控制中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装,并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试,剩下的就是客户服务中心的事情。通过强化信息优势,戴尔整合了供应商库存协作关系,并在实践中,成功地磨合出了供应商的送货能力。戴尔需要8000个显示器,在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需要5000个大规格的显示器,供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。戴尔与供应商培植紧密地协作关系,保证为客户提供精确的库存。在流通活动中,客户的“信息”价值替代“存货”价值。

2.4 服务外包

与传统供应链相比,戴尔供应链中的一个明显特点是,其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色,戴尔直接把产品卖给了顾客。戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单,客户的准确需求直接反馈到设计、制造等整个营运过程里。

在戴尔的供应链蓝图上,还有一个特别之处,即多出了“代理服务商”这一环节。这些代理服务商并不是向顾客提供产品,而是提供服务和支持,这意味着戴尔把服务也外包了。采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持,又避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。2001年,戴尔在中国近1700个城市建立了售后服务中心,他们把服务外包给合作伙伴。用户70%的问题可以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里得到解决(这样比较节省客户的时间);剩下30%,通过合作伙伴在当地的工程师解决。

3 我国企业供应链管理现状

中国供应链管理起步较晚,由于受到市场环境、企业运作模式管理不成熟、企业家对供应链管理很不熟悉,SCM软件成本高等因素的制约。

3.1 企业对供应链管理思想的认识和重视度不够

大多数国内企业采取的仍然是传统的推式供应链管理,而不是现代拉式的供应链管理,研究的主要内容仍局限于供应商的选择和定位、降低成本和控制质量等等,而没有考虑整个供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链。

企业采取“小而全”、“大而全”的策略,将各种生产与经营资料、各业务环节都控制自己手中,形成了庞大、臃肿的超级组织结构,缺少有效的竞争优势。

3.2 企业缺少供应链管理的预见性,响应速度慢

我国企业缺少供应链决策与优化工具,无法及时把握市场机会和快速地作出反应,预防和快速处理例外事件的能力差,导致整个供应链的响应能力差,定单履行率低,供应链的运行效率低。供应链下游需求不明、无法掌握客户的真正需求、牛鞭效应严重。供应链上游供应不稳、无法掌握供应商未来的供给能力。供应链同层次间难以实现调拨转运和互通有无,无法实现共担风险。供应链协同性差,企业间、企业各部门间信息不共享、业务不协同、导致大量的不确定性。

3.3 战略伙伴关系未统一

大部分企业之间还处在一种低层次的竞争当中,即企业形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系。企业都希望在所有方面都获得竞争优势,来最大限度地发挥自己的优势。

3.4 客户关系管理欠缺

客户关系管理简称CRM(customer relationship management),它是企业总体战略的一种,采用数据库和其他信息技术来获取顾客数据,分析顾客需求特征和行为偏好,有针对性地为顾客提供产品或服务,发展和管理顾客关系,培养顾客长期的忠诚度,以实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。目前我国企业的经营管理人员对客户关系管理的理解有差距,客户信息难以全面搜集,这是实施客户关系管理的最大问题。

4“戴尔”供应链管理对我国企业的启示

“戴尔”公司的供应链管理模式,对于我国企业来说是有一定借鉴意义的。

4.1 转变观念

传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别,前者强调劳动分工与专业化,后者则重视系统的集成,不仅关注内部的资源,而且关注企业外部资源,突出一体化的整合思想。转变不仅局限于企业内部,而且涉及外部企业战略关系的系统变革,如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。

4.2 加快企业信息化进程,优化供应链管理系统的设计

供应链管理要求各节点企业之间和企业内部应建立完善的信息系统,因此我国企业必须投资建设信息系统,制订适合企业自身实际的信息化方案,先完成企业内部的部分信息化,进而建立企业外部信息化,增强与上下游企业沟通和解决问题的能力,提高响应速度。

4.3 进行业务流程重组,加强协作

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新,消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂,进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调,即进行业务流程重组。企业应认真清点自己的业务,精心挑选出与企业的生存和发展有重大关系,能够发挥其优势的核心业务,将那些非核心业务分离出来交由供应链中的其他合作企业去完成。

4.4 加强客户关系的管理

客户作为供应链的末端也是整个供应链关注的焦点,客户的需求是供应链运作的出发点,CRM实施的目的最终是要为企业带来利益。对于有条件的企业可以明确客户目标,尽量搜集客户信息以利于分析和决策,而对于条件不具备的企业,可以按类别或群体划分成不同的集合而分析其整体的客户需求。

今后企业的竞争不单纯是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。我国企业只有结合现状,认真分析市场环境,抓住机遇,用新的思想,实施新的战略,全面构建国内企业的供应链管理系统,才会有更多的国内企业走出国门,向世界500强之列驶进。

参考文献

[1]张世国.戴尔帝国——微利时代的铁血赢家[M].北京:中国商业出版社,2004.

[2]马士华,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2005.

3.戴尔公司供应链管理之解读篇三

关键词：戴尔供应链库存供应商延迟信息

0引言

1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元，1988年，戴尔股票上市。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一。到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。同时，戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额。对于企业来讲，能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量，但一次次地，戴尔用实力验证了中国的一句老话：“路遥知马力”。剖析这匹电脑行业中的黑马，我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。

1戴尔供应链管理分析

供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。

1.1戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。据悉，该行业的原材料每周都面临着1％的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：

1.1.1面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。

1.1.2直接与客户取得联系在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。

1.1.3物料低库存和成品零库存在库存的数量管理上，戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。在低库存的管理模式下，戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的O 05％至0.1％之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2％至3％，在其他工业部门更是高达4％至5％。

伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，因此也就没有存放在店面上货架上的商品。可以说，一旦货品从戴尔工厂送出来就等于已经卖掉了。从这个层面上讲，戴尔电脑真正实现了零库存。

1.2组织严密的供应商网络如果说零库存是戴尔供应链管理中的一道亮丽风景，那么其供应商就构成了这道风景的坚实基础。戴尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产，其根本原因还在于他有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95％的物料来自这个供应网络，其中75％来自30家最大的供应商，另外20％来自规模略小的20家供应商。戴尔公司每天都要和这些供应商交互，在生产运营中，如果生产线上某一部件的需求在数量上得不到满足，主管人员会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及的只是些通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应商渠道仍没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员协商，争取把客户需求转向那些备贷充足的部件。所有这些操作都只需几个小时便可完成。

戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并快速反应客户的订单需求。

不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求，对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。戴尔在全球有六座工厂，其中包括马来西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是它们必须在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链中剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。

和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。人们常说戴尔公司没有仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。据此，戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。

1.3戴尔完全延迟策略下的定制生产虽然有组织严密的供应商网络，但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不是一件简单的事情。1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlVin Tof-fler)在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。之后，人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产，其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本：范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。

其实我们不难发现，在戴尔公司的发展过程中有一个规律：戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。从延迟策略上看，属于完全延迟。即在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合起来，采取一致性的策略响应客户需求。要做到完全延迟就要做到产品的敏捷开发和模块化设计，做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。只有这样才能快速反应市场需要。据统计，戴尔在简化流程方面拥有550多项专利。分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。

1.4戴尔的信息策略电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个特征。戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90％以上的采购程序通过互联网完成。戴尔每天会把pc的销售数字公布在内部网站上，以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用，哪些将被使用。戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把贷发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达。

再看戴尔电子商务化物流的8个步骤，消费者通过免费电话或网上商店进行订货，在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件，如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。随后进入配件准备阶段，配置阶段，测试阶段，装箱阶段，配送准备阶段和发运阶段。而这一系列过程的进行都有全程监控，使供应商能及时了解自己产品在生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。

2戴尔供应链管理带来的启示

近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争。因此，现在的企业已经比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔供应链管理的成功经验就像是一座醒目的灯塔成为企业更好地“降低成本”、“增加利润”、的典范，引起广泛关注。近年来，企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整与完善。

为了提高我国企业的供应链管理程度，我们也应该学习戴尔公司：加强企业间的良好合作关系，努力促进企业间的长期合作，在互利互助中实现双赢。同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。

当然，戴尔先进的供应链管理并非一个万能公式可随意套用在任何的企业。一般而言，直销模型只适用于高度标准化的产品，和有一定产品使用经验的顾客。但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品，如珠宝、时装等如采用直销模式则会适得其反，增加企业的工作负担。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析，避免陷入盲目引进的误区。

3结束语

4.戴尔成功的销售管理案例篇四

1、直接的客户关系。

戴尔的销售部门分成两部分，即负责大客户的LCA和负责小型机构和家庭消费者的HSB。销售代表建立与客户直接的关系，固定的销售代表负责固定的客户，专业的销售团队负责一个固定的区域或者一个固定的行业。客户有任何要求，都可以找到固定的人员来提供服务。由于戴尔与客户之间没有中间商，戴尔直接控制着与客户的关系。戴尔的竞争对手通过经销商进行销售，这些PC厂家无法象戴尔这样直接响应客户的要求，而经销商的销售能力和销售经费远远不如戴尔。对于重要客户，戴尔还免费向客户提供优选网站，客户可以得到特殊的折扣并直接在网上下定单，查阅生产状况、运输状况、维修记录和采购记录。

2、按定单生产。

产品销售出去后，销售代表将客户的定单传给生产线，工人按照客户的定单进行生产并进行检测。而且戴尔可以按照客户的要求，将客户需要的各种各样的硬件和软件在工厂里集成在电脑里，并一起进行测试。然后，戴尔可以按照客户的要求将电脑运输到客户指定的任何地点。其他竞争对手却不同，在客户采购电脑的时候，电脑已经生产出来了，经销商只能根据客户的要求重新调整配置。这样，既造成成本的增加也造成质量的下降。

3、专业的支持和服务。

客户收到电脑的第二天，技术工程师亲自上门安装，任何开箱时的质量问题都在第一时间得到解决。客户还享受到终身的技术支持服务。客户遇到故障时，可以通过免费的800电话向技术支持的工程师咨询。如果是硬件故障或者其他需要上门解决的故障，工程师在第二个工作日上门维修。只要客户采购了戴尔电脑，以上的所有服务都是免费的。另外，戴尔还提供专门的服务网站，提供每周七天，每天二十四小时的服务。

4、以客户为导向的研究和开发体系。

戴尔不专注于专有技术的开发而是向客户提供最需要的技术。戴尔的销售代表与客户有直接的关系，他们听取客户的意见并把这些意见反馈给研发部门，研发部门以客户需求为导向来设计产品。这使得戴尔电脑的技术不断得到更新，生命周期更长。

在案例中可以看到，销售是企业的火车头。销售代表拿到定单，生产线才开始运转，售后服务工程师才可以去安装或者服务。财务部门、人事部门、市场部门更要围绕销售进行。研发部门也一样，他们按照销售代表的建议来设计产品。如果产品销售增长了，公司就会扩大生产规模，扩大产品线，其他的部门就会随着销售的增加而扩展。相反，销售部门的业务萎缩了，公司就要裁员，其他部门就会削减。

销售代表还是公司最重要的人物。在销售过程中，任何人都可以被替换，销售代表不能被替换，因为他们掌握着与客户的关系。企业的每个人的薪水都是客户付的，客户可以说是企业每个人的衣食父母。在公司内部，销售代表最贴近客户，成了客户的代言人。销售代表因为有了客户这个尚方宝剑可以号令公司的其他部门，他们只要说：“客户希望我们怎样怎样”，就没有人可以用其他的理由与其争论。销售代表调动公司资源最有力的手段是销售报表。在大多数公司，只要销售代表能够拿到定单，销售主管几乎能为销售代表做任何事(当然是指合法不损害公司利益并在职责范围内的事情)。销售代表负责客户的满意度。如果客户不高兴，他们就要解决客户的问题，否则客户会停止采购。销售代表经常因为技术部门的人没有让客户满意而丢失定单，遭受损失的还是销售代表。别人的错误带来的损失要由销售代表来承担，看起来有些不合理，但这就是现实。因此，销售代表需要监控和掌握公司与客户之间的联系，确保客户的满意度。不仅如此，很多公司的销售代表都可以直接调动工程师向客户提供服务。

因为承担了这么大的责任，他们的压力是公司最大的。销售代表的业绩是最容易衡量的，只要看销售额以及利润情况就可以了。在很多公司，销售代表的销售额每周被统计并发给每个销售主管，他们可以看到自己的销售业绩和排名，如果一位销售代表的业绩连续两个季度都不好，他就要开始找其他工作了。企业之间的竞争就象两国交兵，销售代表就象前线的战士，其他部门就象国内的后援系统。后援系统为战士提供食物、弹药、武器和服装等一切物资，这是战胜对手的先决条件。如果后援保障系统不力，销售代表就可能在前线遭遇凶险。企业之间的竞争也是一样，如果生产人员生产产品出了故障，客户可能就不会再买公司的产品，销售代表就完不成任务。

销售代表是公司的英雄。在戴尔公司的客户服务中心有一个大锣。如果有一个大定单进来，赢得定单的销售代表就重敲一下，整个公司都回荡起锣声。只有销售代表有这样的殊荣。

销售代表的薪水最高。戴尔的销售代表超额完成任务后，他的奖金以工资的百分之四十为基础乘以四倍。常有销售代表一个季度可以拿到十几万元的薪水和工资。曾经有一位销售代表完成了十倍的任务，一个季度的收入就可以买一辆奥迪了。在企业中，收入最高的人往往是销售代表，甚至超过公司的总经理。初，戴尔公司完成销售任务的销售代表甚至可以抽取宝马轿车。

5.戴尔供应链案例分析篇五

生产理论：

1、供应链协同

2、精益生产

3、延迟制造延迟理论：

延迟制造概念首先由Anderson于1950年提出，是指产品可以在接近顾客购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。延迟制造的作用

1、延迟制造减少库存成本

2、延迟制造缩短反应时间

延迟制造的差异化表现形式包括产品制造上的延迟、时间上的延迟和制造商的延迟

实现延迟差异的几种重要途径 1）工艺重构 2）通用化 3）模块化 4）标准化

戴尔实施延迟制造的现状：延迟制造要求企业进行最终装配的产品由标准化、模块化的零部件成，顾客个性化的需要可以通过对标准化部件的组合装配以及附加其它的个性化模块或服务以实现。戴尔没有在零部件标准化上花太多的精力，而将这些工作交由如htd等硬件生产产家完成。戴尔公司把关键放在处理和众多供应商的关系，在这一点上，戴尔减少了供应商的数量，其95％的零部件及原材料由5O家供应商提供，其中75％来自3O家最大的供应商，另20％来自规模略小的20家供应商；同时，戴尔采用“供应商库存在制造工厂集中管理” 的方法，在自己的组装厂附近建了一个相当大的仓库，并要求所有供应商在这个仓库中建立自己的库存，戴尔还和所有的供应商一起更快、更准确地分享需求和生产信息，来帮助供应商更好地计划他们的生产和库存。延迟制造使戴尔减少了库存，使得戴尔库存周转时间变成了业界少有的7天，这大大加快了资金周转，减少了库存成本和原材料贬值损失。

特点：延迟制造减少库存成本

延迟制造缩短反应时间。

延迟制造

1、减少滞销风险。减少了不必要的库存积压和缺货，尤其是预测风险带来的库存。

2、快速响应客户需求。延迟制造强调根据消费者需求响应，可以促进销售。能够更好地满足需求，能够促进销售。戴尔根据客户订单生产，是他能够显著降低库存的一个重要原因。

延迟制造存在的不足：

戴尔的延迟制造主要体现在零库存和按订单生产，虽然他的这种直销模式体现出了非常多的好处，但是凡事都有两方面，他也有一定的局限性。戴尔的延迟制造在中国的全面实施存在一定的困难。

戴尔在中国遇上了发展上的瓶颈,出现了很多在美国没有出现过的问题。(一)直销模式难以全面施展由于中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足,再加上消费观念上的差异,以及长久以来分销模式形成的消费习惯,使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。而且由于经济发展上的地域性差异,网络普及情况在中国并不均衡。除沿海地区和大城市以外,中西部和农村地区经济状况相对落后,这也使得戴尔的直销模式难以在全国大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突,戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。(二)竞争对手的快速模仿像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场经营多年,对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验,也各自掌控着广大的分销渠道资源。这些分销网络几乎深入到中国的每一个角落,多年的伙伴关系也让它们和分销商紧密的结合成了一个利益共同体。

改进措施

1、协助建设信用体系

经济活动中信用体系的缺乏，为中国经济的正常运行和人们的正常生活造成了极大地损失和障碍，近年来，中国政府已经意识到问题的严重性，并开始逐步建立自己的信用系统。这样以后，直销模式也必定会更加受到欢迎。

2、与分销商建立良好的战略合作伙伴关系

6.戴尔,广告词篇六

dell电脑广告语

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venue 8 pro平板电脑--够快，敢拍“板”

venue 11 pro平板电脑--够快，够专业

篇二：分析戴尔电脑广告词映射我们广告语设计

戴尔电脑，“精英专用，白痴勿扰”

最近的几场电影的播放吸引了我和朋友，所以连续几天，下班之后，都是在电影院度过了。看电影，当然也看了电影播放之前的广告，因为我要买电脑，在连续看了几天戴尔的14z的电脑广告之后，昨天下午再次看到这则广告的时候，朋友问我你要不要考虑买这个。我告诉他，这则广告里对电脑的介绍说的是标准的普通话，我也可以重复说几遍，但是对于这些“xps14z 超薄，全金属外壳，13寸机身，14寸屏幕，intel i7酷睿处理器，独立显卡”介绍，我就像我刚上幼儿园的小侄女一样，会说，但就是不知道自己说的什么。虽然我现在是想买一台电脑，但看了这则广告，我没有任何想买的冲动。我的话让朋友有点吃惊，因为电影还没有开演，她用很夸张的语气说，你不要总是这样说实话好不好，小心人

人家戴尔的人听到，一生气，过来拍死你。

我说的是真的，就算是谁想拍死我，我也要坚持我的真实想法。就算我像朋友说的，我是一个电脑白痴，对于cpu，显卡这些一点都不懂，当然听不懂这个广告说的什么啦。但是，我认为大部分像我这样的朝九暮五的上班，只懂正常电脑如何使用，一旦问到电脑的一些硬件配置，等多告诉别人内存多大，硬盘多大，屏幕尺寸这些基本的东西。其他的就不懂了。我面对各个品牌的电脑，就像面对超市里的牛奶一样，除了能看到他们的包装不同，口味不同（甚至觉得纯牛奶的口味都是一样的），很难在说清楚其他的区别了。要是真的找出各个牛奶品牌之间的差异，恐怕只有专家才能做的到，可是现实中，有几个专家呢，大部分还是我这样的“白痴“吧。告诉一个电脑白痴“xps14z 超薄，全金属外壳，13寸机身，14寸屏幕，intel i7酷睿处理器，独立显卡”，肯定不会产生购买的冲动的。让“白痴”产生购物冲动是告诉他们，这台电脑能解决他们在工作中的问题，而不是告诉他

们，这台电脑是用什么制作的。

我认为可以把戴尔戴尔的这则广告这样理解：想通过产品的特性（超薄，全金属机身），新奇的设计（13寸机身，14寸屏幕），选择的材料（独立显卡，intel i7酷睿处理器）等因素，变成推动人们购买的的动力。但是既然戴尔能选择这样的材料，设计超波全金属机身，其他厂家也可以这样设计，这样的宣传，会遇到市面上很多品牌的竞争。而广告里宣传的“13寸机身，14寸屏幕”只能算是一个很新奇的设计，而不能算是对于电脑的创新。可能在短时间内，戴尔能通过这个差异化的设计，促进销售，但是很难产生长远的价值，当初摩托罗拉的那款超薄的razr手机，已经证明了这一点。一旦其他厂家推出更光彩夺目的新奇卖点，这个差异化就不复存在了。不能实现差异化，那么厂家只能在价格，质量，服务，产品特性这些方面竞争，不但让厂家面临这巨大的压力，还很难保持顾客的忠诚度。

“xps14z 超薄，全金属外壳，13寸机身，14寸屏幕，intel i7酷睿处理器，独立显卡”这几句话我已经可以倒背如流了，但我还是找不到这部电脑的好处在那里，最后朋友

忍不住的告诉我，intel i7酷睿处理器，独立显卡可以让你在使用电脑的时候，运行的速度很快。运行的速度很快，这个是我需要的，这样我开机的时候，就不用等将近2分钟了。但是我看到商场里很多电脑都可以让我实现“开机不用等将近2分钟”的愿望啊。说使用intel i7酷睿处理器，独立显卡的电脑运行速度快，我没有意见，但快也应该有个标准吧，我的电脑开始要用2分钟，我认为1分半的就是快的；但朋友说的她的电脑开机只需要40几秒就可以了，对她来说，1分半就是无法接受的时间。当然，这还与安装的软件多少有关系，但是只告诉我“intel i7酷睿处理器，独立显卡”，我听了之后没有任何快的概念，就像给一个没有吃过冰激凌的人解释冰激凌如何好吃一样。我上次和朋友去一家煲汤的餐馆吃饭，我想点个板栗排骨躺，朋友说你别点这个，比我们上次在**喝的那个汤，还要难喝。我就能感觉到这个汤不好喝，但是如果她说，这里的汤非常的难喝，很咸而且还很油，板栗很硬而且肉煮的也不烂等等，说不定我还会要求尝尝，毕竟她口中的“很咸”等我喝的时候，就觉得正好呢。设想一下，假如戴尔的广告把那个“intel i7酷睿处理器，独立显卡”，后面加上“设计3d游戏，看高清电影，玩大型网游，清晰流畅”，对于电脑白痴

的我来说，不就听懂了吗？

通过这样单纯的介绍产品的设计和工艺以及材料，不管是不是我这样的电脑白痴级别，不可否认的是，确实能够激发消费者购买的欲望，甚至会促使顾客下定决心购买。但是想让顾客从内心认同这款产品，需要让顾客明白，厂家为什么这么做（选择“intel i7酷睿处理器，独立显卡”），这么做能给使用者带来什么好处，一旦顾客知道了这些，他们就会在选购的时候，就会自行找出原因，而不是站在那里听销售专家讲了2个小时，最后不知道该选什么样的或者干脆就是压根没有听懂专家们说的什么。而写广告词的人，如果连这一点都不明白，那么在写的时候，就等于把自己限制死了，只能描述产品的卖点，但不能分析这么卖点能给顾客带来的利益点。对于不能给自己带来利益的产品，不管设计的如何新奇，材料如何的新颖，对于顾客来说，都属于无用的产品，对于无用的产品，在低的价钱，在好的服务，恐怕也不会有太多的人消费。如果我去买电脑的时候，销售专家们告诉我因为这部电脑用的是“intel i7酷睿处理器，独立显卡”，所以适合你用。我一定不

会购买的。

看这则广告，让我觉得有点类似于相亲的时候，别人给介绍对象的时候说“***这个小伙子，身体健康（超薄，全金属机身），长的很帅（十三寸机身，十四寸屏幕），头脑灵活（intel i7酷睿处理器），很有钱（独立显卡）”。当然这些都是通过我能听得懂的语言说出来的，我会认为，这个人应该还不错，但是是不是和我呢，还有待考察。但如果他和我约会的时候，他告诉我：“我身体健康，长得很帅，头脑灵活，而且很有钱。”可能他说的没有错，但是我想我不会在和他第二次约会了。如果他在和我聊天的时候，说的是：

“你知道吗，我很热爱生活，热爱生命，所以，我身体很健康。我每天张开眼，都会觉得这个世界充满阳光，我非常自信，信不信，我一直认为我长得很帅。我的工作非常有趣，在工作中，我会尽力去寻找，发现实现目标的方法，这个过程很棒，而且这份工作还让我挣了不少钱。我能够这么开心的从事我喜欢的工作，我真的觉得太棒了，因为这个，我的

事业，我的人生，都还是很不错的”。

从电影院出来，我就不停的给朋友说上面这些话，说到这里的时候，她突然回过头来说：“那按你的想法，戴尔的这个广告应该写个什么样的广告词？吴秀波应该在里面说什么”我想了想告诉她，戴尔的这个广告，只是在描述他的电脑，不能让消费者有“为什么”要买这部电脑的想法，如果我是写广告的人，我就会写：“我们喜欢标新立异，挑战现状。我们时刻装扮你的与众不同，spx 14z，超薄，全金属设计，13寸机身，14寸屏幕。我们让你的生活与工作充满精彩，intel i7酷睿处理器，独立显卡，设计3d游戏，看高清电影，玩大型网游，清晰流畅。然后，吴秀波在说他说的那些话就可以了，最起码我知道这个电脑的好处在那哪里了，而且，整个广告还显得很轻松，虽然可能会带一点点搞笑”。朋友看着我说：“不用这么麻烦，吴秀波只要把最后那就拍完了送我吧，这句话改一下，就解

决你的问题了。”她很认真的看着我说：“戴尔电脑，精英专用，白痴勿扰。”

来自: 中国营销传播网

篇三：史上最让人动心的十大it广告语

史上最让人动心的十大it广告语

1、全世界计算机联合起来，英特耐特就一定会实现

还记得中关村的那个著名的广告吗?在电子一条街的一座楼顶，悬挂着一幅巨大的广告，远一站路都能看清上面的广告词：“全世界计算机联合起来，英特耐特就一定会实现。”这个句式大部分中国人都耳熟能详，这条广告不仅能让人会心一笑，还能让人热血澎湃。

3、人类失去联想，世界将会怎样

联想的这个广告，不光是在it行业，即使在整个品牌广告领域，也绝对是气势不凡的广告语。在这句广告语里，“联想”是泛义的，可以是和人类发展密切相关的“联系”、“想象”之类;而以“失去??会怎样”这样一种假设反问的形式，更加暗示受众“联想”对人类的重要性。结合前面的“联想电脑”和画面播放，这时的“联想”就成了狭义的，专指“联想”品牌。不同“联想”含义的暗合，使受众产生“联想电脑对(我们生活的)世界也是很重要的!”这种“移花接木”类型的广告词对于提升大众心目中的品牌形象比较有效。在配上那一组拥有猩猩、森林的象征着全系列沟通的电视广告也一直让人记忆深刻!联想的这个广告，比后来巨额聘请那些明星拍的广告，不知好了多少倍。

4、诺基亚：科技以人为本

来自芬兰首都赫尔辛基的一个小镇的通讯品牌诺基亚，最终能成为一个世界移动通讯巨人，这句广告语起到了很大的作用。“科技以人为本”是诺基亚的品牌核心价值。它是诺基亚在品牌传播中始终如一的理念，向消费者传递诺基亚时时处处为消费者着想的精神——使用户充分享受人性化科技所带来的种种乐趣与方便，获得成就、时尚、个性等难忘的体验。在这句广告理念的引导下，诺基亚逐渐成为一个科技领先、有个性、充满人性化的品牌;一个勇于创新，颇具品

位、时尚和生活情趣的品牌。一步一个脚印，诺基亚最终成就王图霸业。今天虽然衰落，但曾经的辉煌终将在史上留下浓重的一笔。

5、网易：网聚人的力量

人的力量是有限的，网络的力量是无限的。网易的广告词“网聚人的力量”可以说是在是相当正确的。互联网，就是一种“网聚人的力量”的有力工具。“网易，网聚人的力量”这句广告词在当年互联网最红火的时候通过电视、广播、报纸、网络等等媒体传遍了全中国的大街小巷，许多it精英们也真的都纷纷的奔向网易。这句广告词也是中国互联网行业广告语中的经典之作。

6、中国移动：沟通从心开始

一个十二三岁的小女孩拿出手机，拨通了离她很远的爷爷的电话，然后画外音徐徐升起“中国移动，沟通从心开始”。这感人的场面，可能也是国人第一次知道原来电信企业也会做广告，而且广告能做得如此感人。也正因为如此，“沟通从心开始”的中国移动一跃成为了全球最大的移动网络运营商。

7、ibm：没有不做的小生意，没有解决不了的大问题。

no business too small, no problem too big.在蓝色巨人经营处于低谷时，提出这一颇具煽动性的口号，希望不仅成为一个名副其实的跨国企业，而且真正成为为高科技电子领域提供一条龙解决方案的企业，进入电子商务时代，ibm正在将这一角色实现，扮演着电子商务解决方案的提供商角色。

8、百度一下，你就知道

世界搜索引擎的发展，一直靠的是口碑相传，百度也是如此。百度一直低调，依靠网民口碑相传，百度赢得了今日的辉煌!从“有问题百度一下”到“百度一下，你就知道”，百度7年风雨，改变了人们的生活习惯。“百度一下，你就知道”，成了数亿万网民们每天都要做的事!随着百度的这句广告语迅速流传开来，百度的品牌也更加深入人心。

9、戴尔：美国货，本土价

“美国货，本土价”，戴尔的这句广告语除了向大家传递其品牌是来自美国以外，还体现了dell优秀的品质和平易近人的价格。这句广告与平实、简练，却很实用。

10、华硕品质，坚如磐石

华硕刚来大陆市场时，是以板卡厂家的面目出现的。华硕主板由于出货量大，品德可靠，迅速就成了“高品质”的代名词。“华硕品质，坚如磐石”，这是华硕的一句广告语，也代表了华硕电脑的一种理念，一种把质量放在第一位的信念。可以说，很多用户都是冲着这句广告语开始有了购买冲动的。篇四：广告语

广告语大全

不论您是在休息，是在旅行，还是在工作，甚至睡觉的时候有可能都梦到，有一种信息无时无刻的充斥着你的眼球或是强奸着你的耳朵，那就是“广告”。各种各样的广告都在用着各种的方法，在各种的媒体、渠道、社交中传播着。让人痛恨着，但是却指导着你的行为与消费取向。广告在世界的各种行业，政府、事业单位、企业、个人都会涉及到广告的应用。广告是一件很神奇的事情。前两天跟一个朋友聊起来，他们的商品该如何做广告，我们深入的探讨了一些关于广告的意见。如果您现在正准备为自己的企业、产品、商标做广告的策划，那么就跟梁歌一起梁歌今天一起分享一下，广告的知识。那么首先要了解一些关于广告的名词解释与应用群体。

什么是广告？

答：即广而告之之意。广告是为了某种特定的需要，通过一定形式的媒体，公开而广泛地向公众传递信息的宣传手段。广告有广义和狭义之分，广义广告包括非经济广告和经济广告。非经济广告指不以盈利为目的的广告，又称效应广告，如政府行政部门、社会事业单位乃至个人的各种公告、启事、声明等，主要目的是推广；狭义广告仅指经济广告，又称商业广告，是指以盈利为目的的广告，通常是商品生产者、经营者和消费者之间沟通信息的重要手段，或企业占领市场、推销产品、提供劳务的重要形式，主要目的是扩大经济效益。(此段源自百度)什么是广告语？

答：又称广告词，广义的广告语指通过各种传播媒体和招贴形式向公众介绍商品、文化、娱乐等服务内容的一种宣传用语，包括广告的标题和广告的正文两部分，狭义的广告语指广告作品的标题部分或影视作品的旁白、独白文字，如广告口号等，通常情况下会和品牌的logo组合应用或单独应用，或者以固定的形式出现在电视广告的结尾，广告语是由蕴含着各种意思的字组成。（此段源自搜狗）我们了解广告与广告语的定义之后，就清楚的知道了一则好的广告一定配有很好的广告语，这样会让人更深刻的记住这个品牌，名称，事件等。

广告语的创作标准：简明扼要、浅显易懂、郎朗上口、新颖独特、主题突出根据这个标准，全球很多的企业，政府经过精心的策划出现了一系列的广告，让人们永远的记住了他们的品牌，细细的琢磨这个广告语，真的是神来之笔。梁歌在这里收集了一些行业的经典广告语，拿来与同学们一些分享。给您做个参考，您也应该把您的的公司、品牌、产品自己做一句牛逼的广告语，让别人记住你。

保险行业

人生无价，泰康有情（泰康人寿）

天地间，安为贵（天安保险）

中国平安，平安中国（平安保险）

诚信天下，稳健一生（太平洋保险）

洋酒品牌

人头马一开，好事自然来（人头马）

心意有别，心中有度（马爹利洋酒）

自在，则无所不在（鹿牌威士忌）

经历愈多,愈欣赏,愈欣赏,愈懂欣赏（轩尼诗酒）

啤酒品牌

释放自我（燕京啤酒）

激情无出不在（青岛啤酒）

茅台啤酒，啤酒中的茅台（茅台啤酒）

喝贝克，听自己的（贝克啤酒）

白酒品牌

沱牌曲酒，品位更精彩五粮液，您一生的选择

唐时宫廷酒，盛时剑南春（金剑南）

国酒茅台，玉液之冠（茅台酒）

饮料产品

农夫山泉有点甜(农夫山泉)碧）

事可乐）

吉（王老吉凉茶）

方便面品牌

（五谷道场）

好吃看得见（康师傅方便面）华方便面）

丰方便面）

小食品品牌

（喜之郎果冻）

亲（绿箭口香糖）

受（德芙巧克力）

的享受——伊利雪糕

香烟品牌

淡（黄山）

翔（白沙集团）

集团）

晶晶亮，透心凉（雪新一代的选择（百怕上火，就喝王老非油炸，更健康龙华面，天天见（龙食华丰，路路通（华果冻我要喜之郎清新口气，你我更牛奶香浓，丝般感苦苦的追求，甜甜一品黄山,天高云鹤舞白沙我心飞山高人为峰（红塔万宝路的人（万宝路香烟）

牙膏品牌

我们的目标是没有蛀牙（高露洁牙膏）

中华永在我心中(中华牙膏)牙好胃口就好，身体倍儿棒，吃嘛嘛香！（兰天六必治）健康笑容来自佳洁士（佳洁士牙膏）

日化产品品牌

我家的盘子会唱歌（雕牌洗洁精）

安尔乐的保护体贴又周到（安尔乐卫生巾）不选贵的，只选对的（雕牌洗衣粉）飘柔，就是这么自信（飘柔洗发水）

化妆品品牌

要想皮肤好，天天见大宝（大宝）

全新的感觉（雅芳牌化妆品）

你值得拥有（巴黎欧莱雅）

美来自内心，美来自美宝莲（美宝莲）

汽车品牌

车到山前必有路，有路必有丰田车（丰田汽车）拥有桑塔纳，走遍天下都不怕（桑塔纳轿车）坐红旗，走中国路（红旗轿车）

走富康路，坐富康车（富康汽车）

钟表品牌

精美耐用，全球推崇，西铁城手表（西铁城表）一旦拥有，别无所求（飞亚达手表）瑞士天梭，世界穿梭（天梭手表）篇五：广告语

世界20大经典广告语

好的广告语就是品牌的眼睛，对于人们理解品牌内涵，建立品牌忠诚都有不同寻常的意义。下面我们来看看这些耳熟能详的世界经典广告，是如何造就世界级的品牌的。

雀巢咖啡：味道好极了

这是人们最熟悉的一句广告语，也是人们最喜欢的广告语。简单而又意味深远，朗朗上口。因为发自内心的感受可以脱口而出，正是其经典之所在。以至于雀巢以重金在全球征集新广告语时，发现没有一句比这句话更经典，所以就永久地保留了它。

ｍ＆ｍ巧克力：只溶在口，不溶在手

这是著名广告大师伯恩巴克的灵感之作，堪称经典，流传至今。它既反映了ｍ＆ｍ巧克力糖衣包装的独特ｕｓｐ，又暗示ｍ＆ｍ巧克力口味好，以至于我们不愿意使巧克力在手上停留片刻。

百事可乐：新一代的选择

在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到突破口，它们从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐，邀请新生代喜欢的超级歌星作为自己的品牌代言人，终于赢得青年人的青睐。一句广告语明确的传达了品牌的定位，创造了一个市场，这句广告语居功至伟。

大众甲克虫汽车：想想还是小的好

６０年代的美国汽车市场是大型车的天下，大众的甲克虫刚进入美国时根本就没有市场，伯恩巴克再次拯救了大众的甲克虫，提出“ｔｈｉｎｋｓｍａｌｌ”的主张，运用广告的力量，改变了美国人的观念，使美国人认识到小型车的优点。从此，大众的小型汽车就稳执美国汽车市场之牛耳，直到日本汽车进入美国市场。

耐克：ｊｕｓｔｄｏｉｔ

耐克通过以ｊｕｓｔｄｏｉｔ为主题的系列广告，和篮球明星乔丹的明星效应，迅速成为体育用品的第一品牌，而这句广告语正符合青少年一代的心态，要做就做，只要与众不同，只要行动起来。然而，随着乔丹的退役，随着ｊｕｓｔｄｏｉｔ改为“ｉｄｒｅａｍ”，耐克的影响力逐渐式微。

诺基亚：科技以人为本

“科技以人为本”似乎不是诺基亚最早提出的，但却把这句话的内涵发挥得淋漓尽致，事实证明，诺基亚能够从一个小品牌一跃为移动电话市场的第一品牌，正是尊崇了这一理念，从产品开发到人才管理，真正体现了以人为本的理念。因此，口号才喊得格外有力，因为言之有物。

戴比尔斯钻石：钻石恒久远，一颗永流传

事实证明，经典的广告语总是丰富的内涵和优美的语句的结合体，戴尔比斯钻石的这句广告语，不仅道出了钻石的真正价值，而且也从另一个层面把爱情的

价值提升到足够的高度，使人们很容易把钻石与爱情联系起来，这的确是最美妙的感觉。

麦氏咖啡：滴滴香浓，意犹未尽

作为全球第二大咖啡品牌，麦氏的广告语堪称语言的经典。与雀巢不同，麦氏的感觉体验更胜一筹，虽然不如雀巢那么直白，但却符合品牌咖啡时的那种意境，同时又把麦氏咖啡的那种醇香与内心的感受紧紧结合起来，同样经得起考验。

在蓝色巨人经营处于低谷时，提出这一颇具煽动性的口号，希望不仅成为一个名副其实的跨国企业，而且真正成为为高科技电子领域提供一条龙解决方案的企业，进入电子商务时代，ｉｂｍ正在将这一角色实现，扮演着电子商务解决方案的提供商角色。

柯达：串起生活每一刻

作为全球最大的感光材料的生产商，柯达在胶卷生产技术方面的领先已无须再用语言来形容，柯达更多地把拍照片和美好生活联系起来，让人们记住生活中那些幸福的时刻。因此请用柯达胶卷，这正是柯达想要的。

山叶钢琴：学琴的孩子不会变坏

这是台湾地区最有名的广告语，它抓住父母的心态，采用攻心策略，不讲钢琴的优点，而是从学钢琴有利于孩子身心成长的角度，吸引孩子父母。这一点的确很有效，父母十分认同山叶的观点，于是购买山叶钢琴就是下一步的事情了。山叶高明于此。

麦氏咖啡：好东西要与好朋友分享

这是麦氏咖啡进入台湾市场推出的广告语，由于雀巢已经牢牢占据台湾市场，那句广告语又已经深入人心，麦氏只好从情感入手，把咖啡与友情结合起来，深得台湾消费者的认同，于是麦氏就顺利进入台湾咖啡市场。当人们一看见麦氏咖啡，就想起与朋友分享的感觉，这种感觉的确很好。

人头马ｘｏ：人头马一开，好事自然来

尊贵的人头马非一般人能享受起，因此喝人头马ｘｏ一定会有一些不同的感觉，因此人头马给你一个希望，只要喝人头马就会有好事等着到来。有了这样吉利的“占卜”，谁不愿意喝人头马呢？

鹿牌威士忌：自在，则无所不在

在鹿牌威士忌的广告中，那个鹿头人身的家伙总是一副神情自若的样子，因为他经常喝鹿牌威士忌，那种感觉足以让你羡慕，享受一下鹿牌威士忌吧，自在的感觉你一定会也会拥有。攻心的力量常常比精确的描述还有效。

德芙巧克力：牛奶香浓，丝般感受

之所以够得上经典，在于那个“丝般感受”的心理体验。能够把巧克力细腻滑润的感觉用丝绸来形容，意境够高远，想象够丰富。充分利用联想感受，把语言的力量发挥到极致。

可口可乐：永远的可口可乐，独一无二好味道

在碳酸饮料市场上可口可乐总是一副舍我其谁的姿态，似乎可乐就是可口。虽然可口可乐的广告语每几年就要换一次，而且也流传下来不少可以算得上经典的主题广告语，但还是这句用的时间最长，最能代表可口可乐的精神内涵。

经典广告语 <一> 为了她的节日，献上您纯金般的心！----鞋

--女士提包

--饮料

--洗衣机

--楚天舒护心贴

了！--治结石病

--淄博市潜水电泵厂

有口福！--金福食品--淋浴器

时??

--臭豆腐

--电熨斗

等着我们去观看！--眼镜进！--鞋

--涂料

自然来！--人头马

--领带

首饰

--享氏食品罐头三十六计走为上！盛满青春的秘密！“口服”，“心服”！“闲”妻良母口不服，心服大石化小，小石化水往高处流家中有金福，全家冲一冲，好轻松！在你忙得不可开交

臭名运扬，香飘万里百衣百顺现在有更新的世界任重道远，阔步前淡装浓抹总相宜人头马一开，好事男人的世界

用我们的爱心，托起明天的太阳--希望工程

千金易得，健康难求！--保健品

焊花开四季，大桥连五洲--大桥电焊条

让世界了解中国，让中国了解世界--《中国日报》

家有三洋，冬暖夏凉！--三洋空调

雪桃剥枣佐清淡--水墨店

根长留--生发精

--照相机

经典广告语 <二> “鼠”期热卖----中国网通

--一汽大众

--诺基亚6210手机

的--美的空调

--意之家--万家欢乐--更轻松--芳的诱惑--面营养保障--太--人喜欢--

联想电脑沉李浮瓜添雅兴，聪明何必绝顶，慧瞬间的永恒由我天地宽繁简自有文章步步皆胜算原来生活可以更美创立消费新主张以世界品质筑惬新一代视听点燃使用更方便，沟通轻的魅力（送）芬惠氏全新包装全每天送你一位新太牡丹虽好，还要爱省优，部优，葛优？--足及生活每一天--没什麽大不了的--福气多多，满意多多--非常可乐，非常选择------fm365----诺--性

一台会变别衣物的洗衣机

次

翔

如

值打印生活

挡

历史弥坚

凉

音

你还三心二意？谁让我心动？农夫山泉有点甜进步就是永不停步生命相托，健康承优雅态度，真我个清清爽爽每一天有改变才会有创新

倾诉冬日暖语万水千山近在咫网络天空任你翱轻松面对应付自超越画质风采超驾驭轻松乐趣难征程百年雪佛兰家有三洋，冬暖夏男人应有自己的声日前，美国《广告时代》杂志对20世纪全球广告业做了一次回顾性的评选，其标准是：影响力、持久力、认知率和文化上的冲击力。下面是20世纪最佳广告策划前20名：

1、德国大众：“小即是好。”