预算管理分析

预算管理分析（共8篇）

1.预算管理分析 篇一

我国企业预算管理现状分析

摘 要：随着经济的发展，我国企业的竞争格局在不断变化，竞争在不断加剧。预算管理是财务管理的一个重要组成部分，决定着企业的良性发展。因此，本文针对企业预算管理中存在的问题进行了分析，并提出了解决的对策。

关键词：企业预算；预算管理；现状分析

一、前言

随着当前市场竞争环境的日益复杂化，很多企业开始重视其内部管理工作，预算管理工作作为企业管理控制中的重要手段之一，在提升企业内部管理水平中发挥了极大的作用。然而，我国企业的预算管理工作作为管理工具的作用还没有达到充分的发挥。因此，我们就应该尽快分析出企业预算管理工作的症结所在，并对其提出相应的解决策略，让其更好的适应市场竞争的需要。

二、我国企业预算管理发展历程

1.传统的预算管理初始应用阶段。说起预算管理的起源最初是来自于13世纪的英国政府，在此之后预算管理开始在其他发达资本主义国家的政府财政支出中得到了运用。在上世纪，美国将预算管理引入到现代企业管理之中，在企业中，预算管理主要是用来制定企业的计划、对企业进行协调和控制。

2.预算管理新理论迅速发展阶段。继1980年到现在，全球的经济状况已经越来越和以往不同，古老的、以往使用的预算管理方式的大环境已经开始变化了。相伴随公司的预算控制不可替代、不能动摇的位置也被质疑，因此，大家逐渐把目光聚集在战略管理上。一种叫做“超级预算”的新型的预算管理方式被国外教授所提出。在美国，哈佛大学卡普兰教授创造了作业成本制度，并将这种新制度和平衡计分卡有效融合在一起，这样的情况下预算管理会变得比以往更加的有效用。但是现阶段，平衡计分卡和作业预算的配合还是被大众广为选择的。

三、我国企业预算管理的现状分析

预算管理的产生源自于市场经济，它的推行变得越来越重要。随着经济格局的不断改变，企业在经营过程中出现了很多的不确定因素。而此时在企业经营管理理念中引进全面的预算管理就变得尤为重要。但是我们也应该发现，预算管理制度在企业中的的应用过程中确实还存在着一些问题。

1.大部分企业还在固守着传统的预算管理理念，没有从根本上去重视预算管理。目前很多企业已经开始认识到预算管理是一种科学的管理方法。但是通过数据来看只有很少的企业在编制投资收益预算和资本支出预算。这表明大多数的企业对于企业的长远发展没有一个明确的定位。

2.企业实行全面预算管理的内容来看，由于，管理人并没有把战略在企业预算管理这个问题作为重点，导致众多企业将利润、管理费用和销售成本当做预算编制时的重要步骤，仅有极个别企业在实行预算编制时编制投资收益预算和资本支出预算。

3.过于重视预算目标，而忽略了企业的战略目标。预算管理是一种管理手段，企业实行预算的目的是为了将企业战略和经营绩效相联系，而将这两者相联系的目的是为了完成企业的最终目标即实现企业的战略目标。然而，在现实中，企业中经常出现目标互换的情况，忽略了实现集团公司的战略目标。这样就会使战略目标无法实现，不利于企业的长期发展。

4.在预算的具体编制、执行过程中存在着不同程度的问题。在具体的操作过程中，有些企业以历史数据指标和过去的经营活动为基础，结合预算期的情况，增减一定的数额，便形成了本期新的预算，他们的预算编制方法过于简单。这使得在企业面对较大经济环境变化时，若仍以过去的数据为当期预算的制定基础，它的准确性将会大大下降，同时还可能产生不符合当前经济条件的预算指标。

四、解决企业预算管理存在问题的对策

1.提高企业领导者对预算管理的认识。企业的领导者必须要建立起正确的意识，重视预算管理，以“以企业战略为导向”，使预算管理成为实现企业发展战略目标的重要途径。作为企业领导者，应从企业治理以及管理创新的高度不断学习新的管理理念，加强对预算管理的认识。还应改变预算由专门的财务人员编制的传统观念，将企业预算管理纳入到企业全体成员的职责中，建立按各级责任层次划分的责任制度，做到权责明确。

2.建立健全预算管理机制，优化管理制度。企业的预算管理工作为企业各个领域的管理工作顺利开展奠定了一定的经济基础。那么，这就要求企业尽快完善和优化自身的预算管理制度。因此，我国企业应该根据自身的实际生产和经营状况来制定出更为合适自己的财务预算管理机制与制度，并根据企业财务预算管理机制来确定预算的具体流程，努力推动预算管理工作向着更为合理化和科学化的方向发展，进而让企业的预算管理工作对企业进一步扩大和增强的过程中发挥出较大的推动作用。

3.完善企业预算执行中的考核、监督、激励机制。企业的预算管理工作应该要充分意识到，良好的评价与监督机制将有利于促进企业职工具有较大的工作积极性与主动性。因此，我国企业应该要让预算管理工作的效果做到落实地位，就应该尽快建立一套科学、合理且可行的预算管理工作的业绩评价与奖惩机制，要强化监督与激励制度的作用。调动员工的工作积极性，提升企业预算管理水平，增强企业竞争力。

五、结束语

总之，合理地解决企业预算管理存在的问题，不仅能够提高企业的经济效益，还可以促进企业的良好运作。不过预算管理不存在唯一的正确方式，企业应在充分了解预算管理重要性的基础上，从自身实际情况出发找出真正能够解决存在问题的对策，为实现企业的发展战略作出贡献。

参考文献：

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2.预算管理分析 篇二

一、预算功能构成

对于预算功能构成的研究路径有两个:理论演绎与实践提炼。关于预算功能, 各类文献的提法与表述均有所不同。预算功能通常被概括为决策与控制。决策功能包括沟通、协调、计划及资源配置等具体功能;控制功能包括业绩评价、经营控制和激励等具体功能 (佟成生等, 2011) 。崔学刚 (2011) 认为预算管理功能包括业务规划、业绩评价、目标沟通与战略制定功能。

关于预算功能构成的研究, 尽管各类文献对于预算功能构成的表达不尽相同, 但普遍认为预算管理最基本的功能是计划与业绩评价。例如, Hansen (2003) 指出:预算的意义在于把企业各类活动通过编制预算整合起来, 它的主要功能在于业务规划及基于规划进行的事前与事后评价。无论是学者们所提出的目标沟通功能与战略制定功能 (崔学刚, 2011) , 还是协调及资源配置功能 (佟成生等, 2011) , 其本质都是对协调整合各类经营活动及各方面关系, 对企业未来管理与经营业务活动进行规划;只有在可以依据预算进行业绩评价的前提下, 学者所提出的预算经营控制功能与激励功能才能得以实现。从预算的基本涵义来看, 预算是对企业未来期间经营活动的具体规划, 从历史过程的追溯也可以看出, 业务规划是预算管理最基本的功能。作为预算的基本功能, 业务规划功能是其他功能实现的基础与前提。所以, 可以认为, 预算的沟通、协调及资源配置功能均衍生于业务规划功能, 而经营控制和激励功能均衍生于业绩评价功能。

现有研究普遍认为, 预算的各项功能是存在冲突的, 究竟何种功能应成为预算管理较重要的功能, 主要取决于企业所处环境。如果过于强调预算的业绩评价职能, 则管理人员由于更具信息优势, 将保守报告预算数据从而更容易实现目标。基于预算目标的业绩评价体系和奖惩体系会削弱预算的决策制定能力 (佟成生等, 2011) 。预算功能之间有可能存在一定的冲突, 因此, 当某一预算体系同时履行多种功能有可能导致预算体系的失灵。但是, 也有学者认为预算的各种功能存在一定的协调与促进关系。例如, Fisher (2002) 认为预算的资源配置功能与预算的业绩评价功能具有互补与促进关系。

如前所述, 业务规划与业绩评估是预算的两个重要功能, 业务规划功能契合了预算的本质, 并拓展了预算的资源配置功能与目标沟通功能。预算的业务规划功能得到了理论与实践研究的认可。关于业绩评价的功能, 争议颇多。预算的业绩评价功能之所以得以发挥, 是因为预算将报酬与人的行为联系起来, 并指定了明确目标。但是超越预算认为传统预算重大缺陷是:传统预算过于强调业绩评价功能。因此, 超越预算认为:预算要想真正发挥有效作用, 必须将预算的规划功能与业绩评价功能分开。

二、预算功能影响因素分析

预算作为管理系统的重要组成部分, 环境对其的影响是深远的, 环境的变化决定了预算管理在企业中的作用。企业如能分析不同发展阶段对于预算管理作用的需求, 并彰显与环境适应的功能, 使之能有效地发挥作用, 这样的预算功能才是最有效的。只有当企业根据所处的经营环境, 恰当地发挥预算的相应功能, 才能使企业的业绩更好 (佟成生等, 2011) 。王斌 (2006) 认为, 将预算资源配置功能和考核评价功能彻底分开是超越预算与传统预算的重要差异。预算管理系统与权变因素的匹配越好, 意味着业绩越好。

影响预算功能的权变因素通常分为外部环境与内部环境两大类。影响预算功能的外部环境因素主要包括:行业竞争程度;外部环境的不确定性程度;组织生命周期。内部环境因素主要包括组织结构、公司战略、产品的标准化程度 (佟成生等, 2011) 、企业规模。如前所述, 预算功能可以分为基于业务规划功能的决策功能及基于业绩评价功能的控制功能。当环境越复杂, 不确定性越高时, 以事前的规划作为事后评估的依据, 其合理性及准确性就越差。现有的研究发现:行业竞争越激烈的公司、经济环境与社会环境不确定的公司、处于成长期的公司 (佟成生等, 2011) 、拥有有机式组织机构的公司、实施产品差异化战略的公司以及具有较大规模的公司, 由于其环境的不确定性, 从而需要弱化预算的业绩评估功能。

三、预算功能与预算行为

预算的产生与发展均源于解决各类冲突的需要。预算行为与预算功能相互作用彼此影响。企业的预算行为可以被归类为上级 (集团) 预算行为和下级 (下属单位) 预算行为。上级预算行为会引导预算功能的实现, 因为上级有权力确定预算绩效评估功能在预算管理中的介入程度, 对最后资源分配及未来经营规划有决策权。下级预算行为会影响预算功能的实现程度。所以, 预算功能的彰显决定于上级与下级的预算行为模型, 如下图所示。

(一) 下级的预算参与行为

无论是在理论上还是在企业实践中, 预算参与是预算行为模型的重要因素。参与预算实质上是上级选择的结果。下级之所以会参与预算, 固然有自身的内在需求, 但是如没有上级的认可, 基本是不可能的。上级之所以允许下级参与预算, 各类研究分别基于权变理论、代理理论及心理学理论给出了三类不同的解释。权变理论认为, 由于企业内部与外部环境的不确定性, 上级不能随时了解与应对环境的变化, 允许下级参与预算可以更合理地应对环境因素的不确定性, 从而更好地实现企业经营目标。因而环境越不确定时, 预算参与程度就越高。代理理论则认为企业上级与下级之间存在信息不对称, 相比于上级, 下级拥有更多私有信息。通过让下级参与预算, 可以让上级掌握更多信息。所以, 预算参与可以被视作传递信息的重要途径。当下级掌握的私有信息越多, 预算参与的程度就越高。从预算参与的后果来看, 通过预算参与, 会调动预算责任人完成预算的积极性, 并进而提升企业管理绩效。当然, 从消极的方面来看, 预算参与也是预算松弛的重要成因。预算责任人可能会利用预算参与来为自己谋取利益, 将预算水平确定在较容易实现的水平, 从而出现预算松弛。

在企业的预算实践过程中, 全面预算已成为深入人心的观念。全面预算强调全员、全业务、全过程的预算控制。预算参与已经成为诸多企业, 尤其是国有企业的重要预算特征之一。

(二) 上级的预算决策行为

在现有企业预算管理实践中, 上级对于下级编制的预算有最终决策权。通常企业会设置全面预算管理委员会, 它有权审核与平衡各类业务部门上报的预算, 股东 (大) 会通常对年度预算有最终审议决定权。所以, 上级对下级的预算具有最终接受 (涵盖调整后接受) 及拒绝的权力。

首先, 即使存在信息不对称等种种限制, 现有研究认为上级是有能力识别出下级报告预算的松弛度的 (Fisher等, 2014) 。该研究为现有我国企业预算管理体制将预算决策权赋予上级提供了理论与实证研究支持。因为如果上级没有能力识别预算松弛, 其拥有审批决定权是毫无意义的。当然, 这里所说的上级可以识别预算松弛, 并非指能识别其准确数值, 而是指能识别预算松弛的分布水平。

上级接受或拒绝预算的决策也会受到下级数量的影响。上级将有限的资源在各个下级之间进行分配时, 实际上会形成各个下级之间的竞争格局。各个下级为了获取资源, 必须持续努力, 不断改进自己的行为 (Fisher, 2002) 。Hannan et al. (2010) 也发现, 当上级所管理的下级单位越多时, 上级越倾向拒绝那些可能存在预算松弛的项目, 下级为了争取到有限的资源, 不得不主动降低预算松弛水平。同时, 上级在做出决策时, 也会考虑到下级心理状态等因素的影响。

(三) 上级与下级预算行为博弈

上级与下级的预算行为是相互作用相互影响的。上级对下级预算行为的影响因素主要包括:目标难度水平、绩效评估及预算重视程度。下级对上级预算决策行为影响因素主要包括:预算态度及信息不对称水平。当然, 上述因素之间也是相互作用相互影响的。

预算目标的难度水平。预算目标一般是上级制定的, 但目标能否实现及实现程度则取决于下级行为。一般而言, 预算目标过难或过易都不利于预算的执行。当预算有一定难度水平, 但是又可以通过努力实现时, 激励效果最好。只要预算标准不超过合理的水平, 预算目标就会存在激励效应。但是如果预算目标过高或过低, 则激励的效果就会很差。Chow (1983) 的研究认为, 当预算目标难度水平过高时, 奖励方式对管理业绩具有负面影响。所以, 当预算目标水平过高或过低时, 预算的业绩评估功能彰显程度越低。

预算重视程度。预算强调 (budget emphasis) 反映上级对预算的重视程度, 衡量来自上级的预算压力。上级对下级的预算绩效评估也会影响下级的预算行为。但是, 上级过度重视预算绩效考核时, 会带来诸多负面效应, 例如会导致员工产生抵触情绪, 对预算数据进行操纵、引致短期性行为等。

信息不对称。信息不对称天然存在于所有者与经营者、上级与下级之间。由于下级掌握比上级更多的信息, 因而他们有可能利用自己的信息优势创造预算松弛。当所有者或上级通过沟通获得更多信息时, 预算松弛程度会降低。

预算态度。预算态度实质是经理人或下级对待预算的努力程度。经理人或下级的预算管理过程实质上隐含了诸多心理因素, 他们的预算态度具有固有的主观因素, 也受到上级领导风格的影响。上级领导风格会通过上下级之间的预算博弈进而影响下级的预算态度。影响上级的领导风格不同, 下级的个人特征不同, 下级所呈现的预算态度不同。如果领导的风格与下属的个人特征是契合的, 则此时领导的行为与下属的行为应是最有效的。

四、小结

企业的预算功能若要有效发挥, 必须与环境相适应。在企业内部, 预算管理功能的发挥取决于上级预算决策行为, 下级预算行为会影响预算功能的实现程度。所以, 预算功能的彰显决定于上级与下级的预算行为博弈的结果。

参考文献

[1].佟成生, 潘飞, 吴俊.企业预算管理的功能:决策, 抑或控制[J].会计研究, 2011, (5) .

[2] .崔学刚, 谢志华, 刘辉.预算功能彰显及其绩效研究——基于我国企业预算管理调查问卷的实证检验[J].中国会计评论, 2011, (6) .

[3] .王斌.公司预算管理研究[M].北京:中国财政经济出版社, 2006, (8) .

3.烟草企业预算管理分析 篇三

关键词：烟草企业 预算管理 研究

随着我国烟草行业改革的不断深入以及烟草市场整顿力度不断加大，我国烟草企业也面临着新的挑战，预算管理能够对烟草企业的经营规划进行整体安排，对烟草企业的发展和壮大有着重要作用。因此，烟草企业应当加强预算管理，不断推动企业的发展。

1 烟草企业进行预算管理意义

随着我国烟草行业改革的不断深入以及烟草市场整顿力度不断加大，使得我国烟草行业竞争日益激烈，为此，烟草企业应当不断加强预算管理，实现在竞争日益激烈的烟草市场中生存和发展。烟草企业进行预算管理能够明确企业的财务目标，通过对企业财务指标进行科学地规划和分析后，进行科学地财务预算，使企业的财务管理目标更加明确。预算管理为烟草企业的绩效评估和信息反馈提供了相应标准，使烟草企业的财务管理更加制度化。预算管理能够有效协调烟草企业资源，优化烟草企业资源配置。由于预算管理涉及到烟草企业的多个部门，并由财务部门监督，能够健全烟草企业的监督体系。根据财务预算对于员工进行考核和奖励，能够有效提高员工的能动性。

2 烟草企业预算管理现状

我国烟草企业预算管理经过近几年的发展，取得了显著的绩效，然而也存在一些问题，具体问题如下：

2.1 未能对预算管理进行准确定位 现目前，我国大多数烟草企业都建立了企业发展规划和战略，然而由于大多数烟草企业未对预算管理引起重视，导致制定的一些发展战略或计划过于宏大，实践性较低。此外，现目前烟草企业大多采用税利目标考核，烟草企业在日常的财务管理中对预算未能进行准确定位，导致与企业发展息息相关的预算管理存在严重的片面性，降低了运输的可操作性。

2.2 缺乏科学预算管理机制 预算组织及其工作人员是烟草企业开展预算管理的主体，然而一些烟草企业却认为预算管理应当由财务部门负责，更有甚者直接将预算管理的监控职责都划归为财务部门，缺乏科学的预算管理机制。开展预算管理需要涉及到企业的发展环节较多，如：烟草企业的成本预算、销售预测、人力资源管理以及现金流管理等内容，并且需要企业各个部门的协调和合作才能完成。然而，财务部门制定的预算编制只是财务部门相关人员制定和审批的，缺乏科学的数据分析，导致预算编制具有较大的片面性，难以有效指导烟草企业进行科学、权威的预算管理。

2.3 预算管理力度不够 现目前，我国很多烟草公司都制定了相关预算编制，并对预算进行了一系列的管理，然而未能有效控制预算的执行流程，导致预算管理未能发挥真正的作用，形同虚设，加上不科学的预算管理方法、手段以及模式，烟草企业只能对预算结果进行管理，为烟草企业带来了一定的经济损失。此外，一些烟草企業缺乏科学、合理的预算管理监督体制，导致烟草企业对预算管理的力度不够，大大降低了预算管理的实际效果。

3 加强烟草企业预算管理措施

3.1 建立专业的预算组织 预算组织及其工作人员是烟草企业开展预算管理的主体，是烟草企业进行预算管理的基础保障。为了更好地实现预算管理，烟草企业应当建立专业的预算组织，制定科学、权威的烟草企业预算编制，进行科学的审核和监督，并将审核及监督结果反馈给预算组织的决策层，便于及时调整预算以及为企业的下次预算编制提供科学的基础数据。

3.2 完善预算编制 烟草企业的预算编制工作应当建立在企业各部门的相互合作的基础上，需要企业各个部门的协调和合作才能完成。因此，烟草企业在进行开展预算编制工作时应当采取“上下结合”的方法，烟草企业上级下达的预算编制通知和布置预算工作后应当与下级进行协调和合作，各个部门在进行预算编制时，应当与企业的其他部门进行沟通和合作，以便收集更多的信息，确保预算编制的科学性和可行性。各部门在进行汇总预算时预算人员应当与财务人员进行有效沟通，并对上报预算材料进行分析，保证烟草企业的预算编制的科学性和可行性。

3.3 加强预算监督 烟草企业的预算管理离不开有效监督工作，因此，烟草企业应当加强预算监督工作，保证预算工作的稳定开展。烟草企业可以建立科学、规范以及高效的内部监督机制来对预算进行监督和约束，确保预算工作顺利开展，发挥预算管理的实际效果，为烟草企业带来更大经济效益，推动烟草企业的发展。

4 结束语

预算管理能够对烟草企业的经营规划进行整体安排，对烟草企业的发展和壮大有着重要作用。因此，烟草企业应当建立专业的预算组织，不断完善预算编制，并加强预算监督，不断加强预算管理工作，发挥预算管理的实效，为企业带来更大经济效益。

参考文献：

[1]丁秀平.强化预算管理与全面提升烟草企业竞争力的时间实践分析[J].财经界，2011（24）：139-139，141.

[2]洪芳.烟草企业全面预算管理存在的问题及策略探析[J].新财经（理论版），2013（8）：93-93，95.

[3]林雪松.烟草企业全面预算管理存在的问题与策略[J].中国乡镇企业会计，2012（6）：69-70.

4.唐钢集团预算管理分析开题报告 篇四

一、本文的研究背景

2005年《理财》杂志中引用的一份上个世纪80年代的权威调查显示：在当时的美国，几乎所有的大型公司都沿袭采用了80多年前美国通用电气、杜邦等公司所实施的全面预算管理：100％的大型生产企业实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97％、94％。这份看似过时的统计数据表明，截至当时共60多年的市场检验，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为他们赢得市场竞争力的必备工具之一。而率先采用这一管理模式的GE、杜邦与通用汽车这三家公司在实现“基业长青”的同时，更是无一例外地茁壮成长为《财富》杂志“全球500强”榜单上的“常客”。可以说，全面预算管理这一先进的管理工具已经在国外通过了市场的检验，并赢得了好评。

改革开放以来，我国的部分企业也开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式，发挥了一些独特的作用，取得了一些成效。如宝钢集团通过实施以现金流量为核心的预算管理，仅一年银行日平均存款额就减少大概3亿元，节约利息支出达3000多万元。我国理论界也给予预算管理较高的评价。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》，明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布《企业国有资本与财务管理暂行办法》，要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

如何更好的实施全面预算管理，建立健全全面预算管理体系，是我们进一步研究探索的课题。

二、文献综述

国外的预算管理研究始于20世纪20年代。美国政府（1921）公布了《预算与会计法案》，该法案通过后，进一步扩大了预算控制的思想，实施效果良好。它使预算管理的职能被人们所了解，一些私营企业均采用预算，以强化企业管理，预算管理被提升到了一种社会性的必然地位。

美国著名学者麦西金(1922)在其名著《预算控制》中第一次系统地阐述了预算控制方面的问题，标志着预算管理理论开始形成，这本书被西方发达国家会计界誉为早期“预算管理”的代表作。

Weitzman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型。他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机,有助于促进私人信息的披露,从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预算。80年代后,Weitzman的模型融入了代理理论框架,西方学者把这种模型称为真实导向型(truth inducing)激励计划,而传统的仅考虑预算完成情况的固定工资加奖金的模型,被称为松弛导向型(slack inducing)激励计划。

美国教授Kpalna（1992;2004）创造作业成本制度，与Nort.n创造平衡记分卡，并在保持原有预算的基础上，形成KPalna预算模式。欧洲学者(20世纪90年代)提出“超越预算”的概念，在学术界和实务界都引起不小的轰动。JosephFISher，Jmaes.RFrederiCkson和SeanA.Peffer(2002)通过实证研究了信息不对称对以协商方式编制预算的影响。他们发现在开始编制预算时，虽 然上下级可能只存在很小的分歧，但如果这种分歧是由于上下级获得的不同信息所导致的，最终有很大的可能性将不会达成一致的结果。此外，还发现信息不对称会影响协商结果和预算松弛的关系。

David Marginson与stuartogden(2005)对一家通信公司进行案例研究，发现当管理者在工作中面临不确定性时，预算目标对管理者的行为产生积极影响。

我国全面预算管理的研究工作始于20世纪80年代。从研究内容来看,预算管理的研究主要集中于以下方面:

1.预算模式与预算编制起点。王斌(1999)最早提出预算管理模式并进行讨论。根据产品生命周期理论,他将预算管理分为四大模式:企业初创期的预算管理模式——以资本预算为起点的预算管理模式;企业增长期的预算管理模式———以销

售为起点的预算管理模式;衰退期的预算管理模式——以现金流量为起点的预算管理模式。于增彪，梁文涛(2002)就认为决定预算编制起点的是企业所有制形式及产品或服务的供求关系。他们提出在以所有权与管理权相分离为特征的现代公司,应以每股收益或利润作为预算编制起点。汤谷良，杜菲(2004)，王月欣(2004)等认为单一预算编制起点的模式,不能很好的体现企业战略。战略是多元的,难以直接或简单归结为单一的目标销售、目标成本或目标利润等作为预算编制的唯一起点,而应以企业价值最大化作为预算编制的起点。此外,董伟，张朝宓(2001)依据现场研究的结果,将江苏省电力公司预算管理的历史演变分成四个阶段,并相应地概括出四种模式,即生产技术财务计划模式、目标利润——目标成本管理模式、全面预算管理模式和电脑网络支持下的预算管理模式。

2.作业预算。企业的传统预算过分强调控制职能,而对预测规划职能重视不够,在实际应用中产生很多问题。在此背景下,冯雪莲(2002)提出以作业为基础编制预算的方法,即作业预算法(ABB)。作业预算是以ABC为基础的,是将平衡记分卡和企业内部价值链优化及成本管理有机结合起来的必要纽带。它通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量,从而预测相应的作业需求量,在此基础上预测资源的需求量,并与企业目前的资源供应量进行比较,使资源的配置更加合理、高效。

3.预算管理的其他方面。王斌，李苹莉(2001)认为预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求,任何预算目标的确定,都是公司股东、董事会、经营者等利益相关者之间相互协调的过程。孔宁宁(2003)认为构建灵活的资本预算系统框架需要将公司战略、项目评估系统及公司文化有机地结合在一起。而有价值的企业预算管理框架,应充分考虑企业预算管理目标的确立、预算管理信息系统的建立、现金流管理和内部控制制度等方面。此外,于增彪，袁光华(2004)提出了中国式预算管理的思想,他们指出中国式预算管理系统框架需要将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体,吸收Kaplan预算模式的思想,结合中国的实际予以改进和拓展。中国式预算管理系统框架的提出,为理论和实务工作者提供了一个共同的参照系。

综上所述，国内外对全面预算管理体系尚处起步和探索阶段，虽初步建立全面预算体制，但发挥作用小，内部控制基础弱，只简单进行初步的预算，这样的预算只是流于形式而已。这些研究成果过时且对于唐钢出现的问题不具有针对性因此要解决唐钢出现的问题，必须加强唐钢对建立全面预算体制专题的研究。

三、技术路线

1、全面预算管理理论

1.1预算目标确定

1.2预算执行

1.3预算考评

1.4全面预算的编制

2、全面预算管理相关问题研究

2.1实施全面预算管理的现状

2.2全面预算管理中存在的问题

3、钢铁公司全面预算管理的完善对策

3.1改进预算编制流程

3.2加大预算执行力度

3.3完善预算考评体系

3.4建立有效的激励与约束机制

结论

参考文献

1]史蒂芬.P.罗宾斯等著.毛蕴诗主译.管理学原理[M].大连:东北财经大学出版社,2005,11:23-24.[2]邹韶禄.基于战略导向的企业全面预算管理体系研究[D].中南大学,2004:6-15

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［14］《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组.我国集团预算公司预算.管理运行体系的新模式——中原石油勘探局案例研究.[J].财务与会计;2001年08期

［15］冯雪莲.企业传统预算的缺陷及修正.[J];财经理论与实践;2002年S1期

［16］王斌，李苹莉.关于企业预算目标确定及其分解的理论分析.[J].财务与会计;2001年08期

［17］孔宁宁.灵活资本预算系统框架的构建.［J］财经科学，（2）：113-117

5.投资管理公司预算执行分析制度 篇五

关于印发《全面预算执行分析制度》的通知

各部门、各所属单位

为加强全面预算管理，强化内部控制，切实推进全面预算管理上水平，经投资管理公司研究，决定将《全面预算执行分析制度》印发给大家，请严格遵守执行。

二○一一年三月二十一日

重庆市烟草投资管理有限公司

全面预算执行分析制度

第一章总则

第一条全面预算执行分析是通过对实际执行情况与全面预算目标进行比较，确定是否存在执行差异，为进行预算调整、预算修正提供依据，发挥预算的指导作用，加强全面预算管理的科学性、系统性和权威性。

第二章组织机构与职能职责

第二条投资管理公司预算管理委员会为全面预算执行分析的管理决策机构。

第三条投资管理公司本部及各所属单位为全面预算

分析的执行机构，投资管理公司本部及各所属单位的财务部门负责对各单位全面预算执行情况进行分析。

第三章预算执行分析报告

第四条各所属单位每季度编制全面预算执行分析报告，并上报投资管理公司本部。投资管理公司本部每季度汇总各所属单位全面预算执行情况，并编制全面预算执行分析报告上报市局（公司）。

第五条全面预算执行分析报告的内容主要包括以下2个方面：

（一）进度分析。对预算执行情况与预算目标进行分析、查找执行差异成因，并制定改进措施。

（二）例外事项分析。分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。

第四章全面预算执行分析会

第六条投资管理公司每季度召开一次全面预算执行分析会议，通报全面预算执行情况，研究、解决全面预算执行中存在的问题，提出改进措施，并形成全面预算执行分析会会议纪要。

第七条参会人员为投资管理公司预算管理委员会委员及各所属单位负责人。

第五章附则

第八条投资管理公司预算管理委员会负责对本制度进

行解释和修改。

6.预算管理分析 篇六

一、企业营业收入预算管理简析

企业营业收入预算管理包括了诸多内容，以下从基本内涵、作用和目标、现存问题等方面出发，对于企业营业收入预算管理进行了分析。

(一)基本内涵

企业营业收入预算管理有着丰富的内涵。众所周知预算管理的内涵主要包括了广义范围内的预算管理,这主要是指企业在战略目标的指导下对于未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划。其次，企业营业收入预算管理的基本内涵通常还包括了通过对执行过程的监控来将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而能够在此基础上更加及时的指导经营活动的改善。与此同时，企业营业收入预算管理的内涵还包括了帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标并且挖掘企业潜在的资源,最终能够在此基础上实现企业收入的最大化。

(二)作用和目标

企业营业收入预算管理的执行可以达到许多企业的战略目标。通常来说预算管理的作用和目的在于促进企业战略的实现和企业资源的合理分配。其次，风险控制、绩效考核、成本节约、收入提升等效果也是企业营业收入预算管理所带来的。与此同时，预算管理的作用和目的也在于推动企业战略的实现并且将企业资源的优化配置用数字固定下来,从而能够在此基础上更好地体现预算“刚性“管理，最终能够将企业管理机制进一步的具体化。

(三)现存问题

企业营业收入预算管理的发展仍旧面临着诸多问题。一般而言由于我国许多会计管理人员对于预算管理的理解不够全面,并且对于其运作环节和流程不够清晰,从而导致了企业的预算管理科学性和合理性欠缺等问题的出现。其次，部分会计管理人员没有将战略预算具体进行细化和量化,从而使得管理层、各个部门只盯着战略预算，但是却忽略或不重视预算的基础工作，最终也没有正确的理解到战略预算来源于最基础、最本质的财务预算。

二、企业会计管理中的营业收入预算管理

企业会计管理中的营业收入预算管理需要诸多工作的有效支持，以下从提升管理合理性、以预算为主导进行核算、确保核算独立性等方面出发，对于企业会计管理中的营业收入预算管理进行了分析。

(一)提升管理合理性

企业会计管理中的营业收入预算管理的关键在于提升管理的合理性。工作人员在提升管理合理性的过程中首先应当根据基本的会计核算和财务预算的概念和实时提供的数据来进行资金收支事项申报等工作，从而能够将会计核算出来的实际发生的成本、收入进行更加全面的管理。其次，工作人员在提升管理合理性的过程中还应当全面的反映市场状况变化对预算执行的影响,从而能够在此基础上实现预算的刚性管理,并且避免频繁的预算调整或预算外成本费用。与此同时，工作人员在提升管理合理性的过程中还应当提升预算管理手段、实际操作方法的科学性和全面性，从而能够在此基础上促进管理整体水平的提升。

(二)以预算为主导进行核算

企业会计管理中的营业收入预算管理需要以预算为主导进行核算。工作人员在以预算为主导进行核算的过程中应当确保会计科目的设置和核算围绕预算事项进行,从而能够在强化预算的执行的同时有效的避免会计核算陷入违背权责利的问题。其次，工作人员在以预算为主导进行核算的过程中还应当使用现代化、信息化手段来建立预算管理系统，并且整理预算科目。与此同时，工作人员在以预算为主导进行核算的过程中还应当根据实际业务遵循准则来进行账务的处理工作，从而能够为提升核算的独立性奠定坚实的基础。

(三)确保核算独立性

企业会计管理人员在进行营业收入预算管理时应当着眼于确保核算的独立性。工作人员在确保核算独立性的过程中应当合理的`运用核算的基本原则和基本方法。其次，工作人员在确保核算独立性的过程中还应当根据会计核算的科目体系口径提供数据执行,并且在此基础上进一步的参照预算编制表格式提供,而不能采用会计核算的口径提供。与此同时，工作人员在确保核算独立性的过程中还应当进行大量的数据调整。如果考核采用的数据是以预算编制表的形式,需要将会计核算的结果导出后进行人工整理,按预算编制表的格式进行填列。如果考核采用的数据是以会计核算的结果,需要将预算编制表按会计科目的格式,从而能够在此基础上切实的保证核算工作的独立性。

三、结束语

企业的全面预算管理需要从营业收入、企业支出等不同的方面来着手。因此企业会计管理人员实施全面的营业收入预算管理就能够为企业的长期健康发展奠定良好的基础。

参考文献:

[l]王立彦,运转.企业全面预算管理[M]工机械工业出版社,,

[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社,

[3]赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区[J].财务与会计2013,2（3）：45-47

7.林业财务预算管理分析 篇七

一个企业的发展, 企业的管理工作至关重要, 尤其是在财务管理方面。可以说财务的预算管理工作在整个管理工作中也是有着核心的作用的, 它是一个企业能得到良好发展的一个重要的工具。所以要想让一个企业得到良好的发展, 就必须要加强财务的预算管理工作。

二、全面预算管理的含义

一个企业当中的财务预算管理, [1]对一个企业的发展具有重要的作用。全面预算管理的意思是指在企业的一段经营期间内, 对企业的各方面工作所需的资源分配以及控制各部门的资源的合理预算的情况下, 来对一个企业在这段时间内完成目标后所得到的收益进行预测。在企业当中将全面的财务预算管理作为首要目标, 可以将企业的各方面工作起到非常积极的推动作用。在整个企业的管理发展中, 它发挥着管理工作唯一中心的作用。

全面预算管理的优点可以在各个方面得到体现, 它可以对企业的各个部门单位的资源进行一个合理的分配和监督, 让企业的资源在其中的发挥着最高效率。企业在通过全面的管理预算可以让整个企业的战略的目标得到一步步的分解。让整个企业的战略目标在实行的过程中, 一步步的实现。同时可以将在战略的过程当中出现的问题都得到很好的及时的解决, 对于碰到问题中的不足时也能够及时准问题反馈给企业, 让企业做出相应的方案。而且在企业的全面的预算管理中, 也可以对各部门的管理工作进行监督, 同时可以对企业的各部门的工作成绩进行一个有效的激励。之所以可以达到激励的作用是因为在工作中, 我们的预算管理可以对相关的工作先进行了一个预算统计, 我们可以对预算的结果和实际的结果进行一个对比分析, 从而对各部门的工作人员进行相应的奖励措施等。在整个企业的管理中, 对于一个企业而言, 将企业的资源都得到很好地利用才能够使企业的收益得到保障。

而作为一个企业的管理当中, 全面的预算管理是一个企业的核心, 它是让一个企业良好运转所必不可少的一个工作。而在全面的预算管理中, 财务的预算管理是整个全面预算管理中的中心步骤, 这项工作是整个企业所有的管理人员来共同来完成的, 财务的预算管理与整个企业中的各个工作都有必不可少的联系。

三、林业的财务预算管理

在林业的财务管理工作中, 要想达到理想的管理效果, 就必须先要解决在林业财务中存在的各种问题。而在林业的财务方面上, 主要存在的问题有以下几点:第一有些林业的财务管理人员会将单位中的财务经费进行挪用, 进行各种不正当的经济活动, 来收取利益。之所以会出现这样的情况是因为在单位的个人经费以及公用的经费方面没有得到很好的区分, 这些情况在林业企业的财务方面是一个常见的问题。还有在林业企业当中的经费并没有一个很好的标准, 导致在经费的支出方面经常会出现超出预算的情况。在财务的经费花费当中, 有些项目的经费没有经过合理的计算, 而导致企业资源的花费不合理, 导致企业的资源出现浪费的现象, 出现企业的资金不足或短缺等现象, 还会导致企业的财务管理人员挪用公费的现象。甚至在一些林业企业的财务管理中还会出现虚假上报项目经费的现象。再者, 将企业中的经费转移到其他的账户中来, 同样是企业财务预算管理中的一大问题。

针对以上的问题, 我们可以做出下列措施来加以改善。首先需要加强专项资金的管理, 要求企业的各个部门严格按照已经预算好的资源进行分配, [2]要让各个项目的工作进展有个严格的规章制度。同时也可以让企业的资金不会出现浪费的现象。还有就是要加强财务管理人员的管理, 财务部门的加强管理是一个绝对重要的工作。因为财务的管理人员, 肩负着整个企业的账目的收支情况。特别是随着现在林业的发展, 对林业企业中的财务管理人员的素质的要求日益提高。但是目前的林业人员的素质却普遍较低, 要让财务的管理人员有很高的责任感, 稳定的让财务人员在工作中学习的能力, 加强财务人员的建设。对于林业的财务方面还有一项重要的财务就是林业的基金了, 林业的基金是林业的主要资金来源, 所以对这一方面的管理就显得尤为重要了, 在这一方面就需要对公款的挪用情况做一个非常严禁管理, 确定要做到各种相应的项目的款项给到位, 也要跟踪到位。一定要对公款高效率的利用, 这也是一个企业长远发展的一个重要的保证。

在我国的经济的高速发展的进行中, 我国的林业人的观念也应该得到改善。必须要加强自身的法制观念, 其实在林业企业的财务管理当中, 大多数的问题是我们的财务人员对自身工作不重视所造成的。所以我们的财务管理人员应该充分认识到自己工作的重要性。

完善我国的林业管理制度是我国林业企业必不可少的一项工作。而全面的财务预算是整个企业中的管理核心, 所以在全面的预算制定之后, 就一定要将这个制度执行下去。绝对不可以随便的更改。还有就是要确定好各个项目的产生的经费, 让各部门的经费开销得到落实, 不能出现虚假的经费开销。如果在工作的过程中出现了问题, 就应该讲责任人找出来, 让相应的环节的人来承担责任, 一定要加强企业内部的监督管理。

在财务的预算的时候, 一定要科学预测具体的工作中需要产生的财务开销, 要尽量精确的预算好各个项目的财务收支, 将财务资金的利用效率的达到最高, 这样才可以将企业的方案完善的最好。若中间出现了一些在财务的预算和实际的差异, 应及时找出相应的解决方案来完善好企业在各种方案中的进行。

四、结语

现在正是我国企业经济的高速发展期间, 我国的林业的财务全面预算管理的重要性不言而喻。笔者从对林业财务管理中的一些问题的分析中找到全面预算中的问题, 并针对这些问题而提出的一些应对措施, 以促进企业的可持续发展。

摘要：随着我国林业改革的深入, 作为林业财务管理人员就要认清当前的形势。同时随着我国企业的飞速发展, 财务的预算管理工作已成为一个企业在内部控制的重要的工具, 也是一个企业加强内部控制的一个重要方法。针对林业财务预算管理存在问题相应的对策:加强专项资金的管理, 加强财务人员队伍建设, 完善财务预算管理制度, 加强财务预算过程调控等。帮助我国的林业得以更好的发展。

关键词：林业企业,预算管理,财务

参考文献

[1]许兆军.林业部门预算管理工作探讨[J].山东林业科技, 2009 (3) .

[2]林雅秋.加强林业项目预算管理的思考[J].林业财务与会计, 2009 (2) .

[3]杨丽丽, 张红.2009年中国经济形势分析与预测 (经济蓝皮书) [M].北京:社会科学文献出版社, 2009.

8.预算管理分析 篇八

文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0111-02

摘要：

本文对路桥施工企业的材料管理的重点和材料管理的相关策略进行了探讨，并对路桥施工企业的预算管理进行了初步的分析。

关键词：路桥施工；材料管理；预算

1引言 

高速公路和桥梁作为一种现代化的道路交通基础设施，具有技术标准高、设施完善、通行能力强、行车速度快等特点，改革开放二十年来，我国路桥的发展带动路桥施工行业得到了迅猛发展。于此同时路桥施工企业也有着广阔的发展空间，在路桥施工企业发展的同时，路桥施工企业中的材料管理与预算管理水平的提升对于路桥施工企业的发展具有重要的推动力。本文对路桥施工企业的材料管理进行了探讨，并对路桥施工企业的预算管理进行了研究。

2路桥施工企业材料管理与预算管理的意义

首先谈一下路桥施工企业实施材料管理的经济效益，在现代路桥施工企业经营管理中，材料费在施工总成本中占大约在60%-75%之间。因此，材料管理的成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力。成功的材料管理能降低路桥施工企业的材料费，是企业增加竞争力优势的来源之一。随着全球市场一体化和信息时代的到来，过去路桥施工企业借助技术领先、政府扶持的环境已经不复存在。企业想在激烈的市场竞争中生存并发展，只有加强自身的管理。路桥施工企业要想提高自身的实力，增强企业的经营效益，就要集中精力对材料费这个重点进行分析和管理，也只有这样才能应付目前国内经济环境的变化。此外，随着全球经济一体化及信息全球化的发展，中国路桥施工企业还要面临加入WTO的机遇和挑战。进入中国路桥市场的国外施工企业，具有先进的管理经验和建筑技术，对本国施工企业来说，如何具备与国外施工企业一样的竞标实力是一个严峻的课题。因此，通过对材料的管理的研究是提高企业的竞争力的客观要求，也是与国外先进企业进行竞争的迫切需要。

其次是预算管理，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。通过预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。路桥施工企业是专门承担公路交通道路、桥梁工程施工的建筑业企业，有着自己显著的生产经营特点和管理要求，对财务管理有较高要求，生产周期的长期性、涉及面广，需要实施全过程的控制管理，为了在竞争激烈的建筑市场中实现新的突破，提高企业竞争力和经营效益，路桥施工企业必须提高预算管理的水平，因为它不只是一种管理方法，更是一种融合战略、经营、财务、人力资源等管理内容的管理机制。路桥施工企业通过实施预算管理，适应市场变化，防范经营风险，在推行的过程中逐步转变管理层和员工的观念，带动企业内部管理水平的全面提升。

３路桥施工企业材料管理分析

3.1路桥施工企业材料管理重点。首先是加强材料采购管理，对于具有连续性生产特点的路桥企业，材料的品种多，采购到质高价廉的材料，以保证路桥施工企业所建筑产品的质量很重要。采取什么样的方式采购，以降低库存、降低订货成本、降低采购资金占流动资金的比例等环节上都是需要企业加大控制力度的环节，必须要加强材料采购管理，使之科学化。

其次是要对材料供应商加强管理的需要。对材料供应商进行管理是提高材料采购供应工作效率的重要环节。对比改革开放以前，现在市场上的各种材料都非常的丰富，材料采购有了灵活性的选择，但同时也增加了对材料供应商选择及管理的难度。如何正确处理路桥企业自身同供应商的关系，做好供应商的管理工作，以此降低采购供应成本，是路桥施工企业提高竞争力的重要环节。最后是对材料的耗用进行控制。任何一种材料的节约或材料耗用方法的改进都会为路桥施工企业节约几十万甚至上百万的资金。反之，任何一种材料没有科学合理的使用，都会导致施工成本的加大，直接影响企业的利润率。因此，对施工过程中的材料耗用进行有效控制是企业节省开支的途径之一。

3.2路桥施工企业材料管理的发展。促进路桥施工企业材料管理的发展，要重视完善材料质量控制体系。路桥施工企业要认真贯彻落实质量责任制，加强质量管理基础工作，健全质量管理体系。建立相互衔接、相互配合、相互约束的材料采购工作程序，并按工作程序操作、检查和考核。按材料采购标准化、程序化管理要求，重点落实材料验收制度。在材料计划、采购、检验、保管等各环节，把质量体系标准落实到岗位和责任人，做到工作有记录、考核有依据。加强质量信息资料管理及项目部的各项基础工作，确保工程材料采购质量。

具体来说就是要建立专业归口、分类管理的采购管理体系，完善材料管理制度，严格规范材料采购审批制度，并加强材料采购机制的内部牵制。内部牵制是指在部门与部门、员工与员工及岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系，属于企业内控制度的一个重要组成部分。加强材料采购机制的内部牵制就是要明确各级各人员的权限与义务，杜绝各种暗箱操作。结合市场情况采用科学合理的采购管理方式，路桥施工企业在实施采购过程中应该实行双采购员采购制度。质量责任制度与采购核查制度相分离，采购与定价制度相分离。形成符合本企业特点的追求效益最大化的价格自控、联合和监控机制。实施适应市场施工特点的材料计划管理方式，各施工项目单位应该根据计划工程进度提出各个施工阶段的总体用料计划申请表。实施要以年度、半年度计划为预测，季度、月份计划为依据，遇有设计变更、停工等要立即编报追加或核减计划为补充的阶段性计划管理方式。同时，为适应施工生产多变的形势，现行材料计划可缩短编制周期，增加编制次数，实施动态管理，各部门之间相互协作各负其责，共同提高材料计划的实用性。

４路桥施工企业预算管理分析

路桥施工企业需要根据自身生产经营特点确定预算管理的重点。通过引入价值链分析法，确定企业业务流程改进的重点，确定企业预算管理的重点内容，提出在经过流程化整合的组织结构基础上构建预算管理组织体系，进而按照预算管理过程的循环进行预算管理体系的系统设计。路桥施工企业预算管理的重点内容包括结算预算、项目毛利预算、工程现金流量预算及工程项目利润预算在内的工程项目的预算，应重点针对工程结算收入、工程成本、工程间接费用、工程人工费、工程机械使用费、项目内部作业成本等各個预算项目采用科学合理的编制方法和编制依据。同时，路桥施工企业在构建预算管理的组织结构时，应按照工程项目运行规律的要求来分析和研究工程项目的业务流程和作业方式，在此基础上优化业务流程，再造作业方式，以流程为导向，以作业为基本单位来构建项目基层预算组织，划分各级预算责任中心的责权利，设置高效运行的预算组织结构，从而为预算管理建立强健的组织保障机制。通过预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。路桥施工企业也会通过实施预算管理，适应市场变化，防范经营风险，逐步转变管理层和员工的观念，带动企业内部管理水平的全面提升。

５结语

材料耗用成本占路桥施工企业总成本的比重在60%以上，因此材料的管理及控制方法的研究对路桥施工企业提高自身的竞争力，有着重要的意义。同时预算管理也是协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的的一个重要渠道，本文对路桥施工企业的材料管理和预算管理进行了初步的分析和探讨，为路桥施工企业在材料管理和预算管理方面的发展提供了有益的参考。

参考文献

［1］叶贤良.路桥施工企业成本管理的重点和难点.交通会计.2003(4):53-54

［2］王化成，终岩，李勇著，全面预算管理，北京，中国人民大学出版社，2003

［3］孟凡利，内部会计控制与全面预算管理，经济科学出版社，2003