团委对标管理实施方案

团委对标管理实施方案（共8篇）

1.团委对标管理实施方案 篇一

对标管理实施方案

为了进一步提高公司管理水平，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定全面开展对标管理活动，为推动活动有序扎实开展，结合公司经营管理实际，特制定本实施方案:

一、认真理解对标管理的内涵

对标管理也称标杆管理，是现代化企业最主要的管理工具之一，是企业不断寻找和研究先进企业的最佳实践。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产制度、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。

二、正确认识实施对标管理的意义

对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标-达标-创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我司整体经营运行质量。

三、成立对标管理领导小组 组 长：陈立庆 副组长：王 涛 吴国英 邵 强 王艳利 张 妍 组 员：荣祥增 王晓冬 钟玲玲 李 薇 邹晓琳 赵天骄 关丕鹏 牟 桐

领导小组办公室设在安环部。主任：荣祥增（兼）领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。

四、对标管理的方法和步骤

开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕对标、达标、创标开展对标工作。

(一)对标

1、自我分析。

各单位要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营的各类实际指标。主要针对安全管理、生产管理等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。

2、寻找标杆。

寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段比本单位领先的优秀单位或以本单位内部优秀作为对标对象，并根据实际需要确定向标杆对象学习内容，学习要有针对性。

3、对照分析。

把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。

(二)达标

1、制订措施。

根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关单位要提出整改计划并制定具体措施。

2、积极实施。

根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。

(三)创标

1、评价与提高。

由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因提升实施效果。

2、确立新标杆。

对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身更大的发展，从而进入下一个循环。

五、几点要求

(一)提高认识，加大宣传。

各单位要从公司发展战略的高度充分认识开展对标工作的重要性，加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。各级领导要加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。各单位一把手要把对标管理工作纳入重要议事日程，亲自部署、定期检查，并负责向职工宣传对标管理的基本知识和重要意义。

（二）结合实际，制订规则。

各单位要根据本方案中列出的条目和重点，结合本单位工作实际，在选择确定标杆之后要及时制订整改措施。

（三）加强协作，积极配合。

单位之间要加强相互支持、配合，提供另一方需要的各种文件资料、技术资料，介绍各自先进的管理经验等。

（四）积极开展内部对标。

各单位要提供条件，组织单位之间进行经验交流，并针对涉及本单位实际岗位，组织员工学标准、学流程和学责任制，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。

2.团委对标管理实施方案 篇二

近年来, 随着国家经济发展结构的进一步调整, 发电企业为能很好地适应外部环境变化, 实现自身可持续发展, 在激烈的市场竞争中立于不败之地, 进行了相关的对标管理理论研究与实践[1]。对标管理是发电企业与同行业的经营状态一流的企业之间, 比较相关经营指标, 然后找出差距, 研究产生差距的原因, 进而, 发电企业采取积极措施学习并超赶标杆企业, 然而, 目前不少发电企业的对标管理实践并没有达到理想状态, 存在着对标管理指标体系不健全、对标管理指标落实不理想、对标管理未能纳入企业整个的绩效管理系统中等一些问题。本文将应用有关绩效管理与对标管理理论, 并结合发电企业实际情况, 对发电企业基于对标的绩效管理进行研究, 设计了发电企业绩效管理方案思路, 旨在加强与完善发电企业绩效管理模式, 进而促进企业又好又快发展。

1 绩效管理与对标管理概述

1.1 绩效管理概述

绩效管理是指各级管理者和员工为实现组织目标, 共同参与进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理一般是一个循环过程, 这个循环一般可分为四个环节, 即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性, 强调组织和个人同步成长, 形成“多赢”局面, 绩效管理体现着“以人为本”的思想, 在绩效管理各个环节中都需管理者和员工共同参与。目前, 在绩效管理中一般所应用的工具有目标管理法、平衡计分卡与关键绩效指标等, 然而, 在实施绩效管理前, 为能使得绩效管理效果更好, 需做一些前期准备工作, 例如, 取得高层管理者支持、广泛宣传、培训执行者、做职务分析、制定企业绩效决策等, 进而提高发电企业整体绩效水平。

1.2 对标管理概述

对标管理在20世纪70年代起源于美国, 最初是人们为寻找与别的公司的差距, 将对标作为一种调查比较的基本方法, 后来, 对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准, 加强企业内部管理的一种方法。具体的, 对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆, 从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断, 通过学习他人先进经验来改善自身不足, 从而赶超标杆企业, 不断追求优秀业绩的良性循环过程。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理, 就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平, 明确自身与业界最佳的差距, 从而指明了工作总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外, 还可将企业自身最好水平也作为内部标杆, 通过与自身相比较, 可增强自信, 不断超越自我, 从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

1.3 绩效管理与对标管理之间的关系

绩效管理与对标管理都是电力企业管理中的常用的管理方法, 它们具有如下共同点:a) 积极采取相关措施激励员工不断提升自身综合素质;b) 实施两者的目的是为完成电力企业的经营目标;c) 电力企业不断进行自我提升的螺旋式过程, 即是一种持续改进的过程。

特定时间段内对标管理的结果是绩效考核的依据, 基于对标管理的绩效管理应遵循四个步骤:a) 找出关键绩效指标;b) 明确绩效管理的行业标杆;c) 对关键绩效指标进行优化设计;d) 实施绩效管理赶超目标。总之, 对标管理与绩效管理通过关键绩效指标连接在一起, 它们作为企业改进和提高绩效的工具, 其实施效果显著。

2 构建发电企业关键绩效指标体系

发电企业构建关键绩效指标是用于对管理者与基层员工的工作表现进行量化衡量与评价, 关键绩效指标是绩效计划的重要组成部分。目前, 企业常用因果图或九宫图的方法来构建关键绩效指标, 企业运用这些方法, 可对相关问题详细分析原因, 最终找出问题产生的关键原因, 最后, 发电企业采取相应措施解决问题。

2.1 关键绩效指标概述

关键绩效指标 (KPI, Key Performance Indicator) 是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标, 是绩效计划的重要组成部分。是指确定内部相关流程中输入与输出关键参数, 然后分析、计算及衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标, 是将企业战略目标一步步细分为部门目标及个人目标等可执行目标。关键绩效指标可使得相关领导者明确工作任务与责任, 并以此为基础, 明确部门人员业绩衡量指标, 建立明确切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键, 进而, 有效地对员工进行激励, 使得员工为实现组织目标而积极贡献自己的力量。

2.2 构建企业关键绩效指标体系遵循的原则

公司关键绩效指标体系的构建, 应根据发电公司总体战略性目标为导向, 然后, 结合企业当前实际情况, 例如, 发电企业的年度计划目标、组织管理重点环节、总公司相关要求等, 另外, 要更好地将发电企业经营理念、企业先进文化、先进管理模式等融入到公司日常经营中去, 企业在建立关键绩效指标的原则如下:a) 科学性原则。发电企业在建立关键性绩效指标时, 应结合企业实际情况进行SWOT (即分析企业在所处环境中具有的优势、劣势、机会及威胁) 分析, 明确发电企业在经营过程中的优势、劣势、机会与挑战, 然后, 确立发展的相关目标并建立相关科学合理的指标, 同时, 明确指标之间关系;b) 可比性原则。发电企业在对关键性指标的确立, 需有一定的可比性, 可与本企业不同时期相比, 也要能实现与其它相关企业相比, 进而为公司相关决策提供可靠理论依据;c) 时效性原则。发电企业在建立关键性指标时, 应从企业当前实际情况入手, 根据当前经营与管理需要, 制定有关经营管理指标, 例如:营销指标, 生产指标、管理指标等;d) 方便性原则。发电企业建立关键性绩效指标能实现绩效指标执行的方便性, 避免指标建立不切实际, 过高或过低, 同时, 指标建立要有系统性及条理性。另外, 在不导致统计数据效果的情况下, 尽可能降低相关数据统计成本, 进而提高数据统计与评价效率;e) 便于理解的原则。发电企业所制定的关键性绩效指标, 要能方便相关领导与员工理解, 指标设置不能模糊不清, 应根据实际建立内容清晰明确的指标体系。

2.3 企业级关键绩效指标的制定

a) 制定详尽的发电企业战略发展目标并对战略性目标进行科学分解。发电企业的相关领导结合企业的实际运营情况及同行业标杆企业的发展理念与实践经验, 对企业进行SWOT分析, 根据分析结果研究制定科学合理的发展战略目标, 同时根据所制定发展战略性目标, 将其分解为切实可行的战术性目标, 明确战略性的目标与各个子战术性目标之间的关系, 进而实现有效的战略性目标进行科学合理的分解;b) 确定能使得发电企业经营成功的因素并明确KPI要素。当发电企业制定好战略性的发展目标后, 以此为实现基础, 集合企业上下员工智慧, 广泛征求广大员工意见与建议, 从企业经营管理各个方面, 找出企业运营成功的关键要素, 并制定能有效将关键性要素实施并保持的激励措施, 另外, 进一步分解相关已确立的成功因素, 来确定成功的关键绩效因素, 如:环境保护、履行社会责任、利益相关者的投资回报等因素, 进而实现企业可持续经营发展;c) 确立企业级关键绩效指标。发电企业确定关键性绩效指标, 其目标是赶超同行业标杆性企业, 能使得自己的经营与发展向更好的方向发展。发电企业关键绩效指标一般有:安全指标、经营指标、生产指标、环保指标等;d) 审核已确立的关键绩效指标内容。发电公司负责人需对已确立的关键绩效指标内容进行仔细审核, 若发现不合理之处, 要进行修正, 确保关键绩效指标设置合理规范。

2.4 部门与员工级关键绩效指标的制定

a) 对于职能部门, 要根据发电企业公司高层的相关战略性关键绩效指标的确定, 结合设置的部门与岗位在企业生产运营及在实现企业规划目标中的地位与作用, 制定各自的关键性绩效指标, 其制定的部门及员工级的指标能很好地实现对企业级绩效指标的有效分解并具有可行性;b) 相关部门负责人应召开专门会议认真研究对公司高层所制定的战略性绩效指标, 各部门根据自身实际情况, 进行角色定位、责任分担, 将相关指标在个部门之间进行分配[2]。若在分配过程中, 某个公司级关键绩效指标没有相应部门承担, 则应将该指标进行进一步细化分解, 然后根据有关分解内容实现在各个部门之间的分配;c) 各个部门根据自身所承担的一些关键绩效指标, 结合部门实际情况, 将其分解到各个生产岗位, 制定详尽的员工岗位职责与绩效指标考核说明书, 同时对员工进行绩效指标培训, 使得员工能充分理解所在岗位的绩效指标, 另外, 鼓励员工积极参与到有关岗位绩效指标的制定中去, 同时, 鼓励员工在实际操作中及时对发现的问题进行反馈, 进而使得岗位绩效指标设置更加合理。

3 发电企业基于对标的绩效管理改进措施

发电企业应采取以关键绩效指标为核心的绩效管理模式, 以同行业的标杆企业为榜样, 科学合理组织制定好相关公司级、部门级及岗位级的关键绩效指标体系, 形成高效绩效管理, 进而实现对标杆企业的赶超, 最终, 实现企业又好又快发展。首先, 对于企业中高层的管理者应经常性下基层与普通员工就有关绩效考核评估进行沟通, 认真虚心听取基层员工意见与建议。另外, 要根据内外部环境变化, 及时调整与修改相关不能适应环境变化的绩效指标, 并鼓励基层员工积极参与到相关指标的制定。同时, 需客观公正对员工进行绩效考核评价, 且确定下一个评估其的绩效目标。其次, 对不同岗位的员工进行绩效考核时, 以依托相关岗位的岗位职责说明书, 同时, 依据岗位性质, 对不同岗位采取不同考核办法, 尽可能降低考核成本, 最大限度提高考核效率, 另外, 要设置好考核时间间隔, 可将考核分为年度考核与季度考核, 两者在考核目的上具有差异性, 季度绩效考核, 主要目的在与发放员工工资, 而对于年度考核则涉及年终奖、加薪及岗位晋升与调整等。最后, 建立健全相关的监督机制, 相关管理者在对员工进行考核时要采取公平、公开、公正原则, 在实际考核过程中需积极响应员工所反映的问题, 对有些员工的不满要详细了解情况, 并采取适合手段进行解决, 充分调动广大员工积极性, 同时, 经常性对员工工作状态进行监督, 发现员工消极怠慢状态要及时予以指正批评, 对工作积极的员工进行适当表扬, 使得监督要达到预定效果。

4 绩效目标的确定

发电企业应根据自身情况, 以标杆企业为导向, 科学合理确定绩效目标, 进而, 最终实现赶超标杆企业, 获得更大经济效益。首先, 针对不同部门制定相匹配绩效指标体系, 例如:对生产部门设置的部门安全指标、生产指标、环保指标等进行绩效考核, 对于财务部门应设置相关财务指标进行定量化绩效指标考核等。其次, 绩效目标设置需兼顾短期与长期的企业目标, 根据企业总体发展目标对其进行层层科学合理的分解。最后, 充分考虑好企业部门需要设置哪些相关绩效目标, 同时绩效目标设置要达到怎样的高度。

5 绩效考核的实施与评价

发电企业在整个绩效考核过程中, 人力资源管理部门要充分做好相关考核工作的组织实施, 各个相关部门负责人对其管辖范围内员工进行认真仔细考核, 将考核结果予以公示, 员工签字确认, 然后, 将考核数据上传给人力资源管理部门, 人力资源管理部门对考核数据进行分类汇总, 并对各部门考核结果进行审核与批准。最后根据考核结果, 进行相关的工资发放、岗位晋升与调整, 对于表现良好的员工发放适当的奖金或根据实际情况考虑岗位调换与晋升, 对于表现差的员工进行批评指正与培训。总之, 在整个绩效考核过程中, 务必做到客观公正, 以提高发电企业整体的经济效益为原则, 这样才能充分调动广大员工的积极性[3], 最终实现企业向更高的方向发展, 逐步成为行业的佼佼者, 进一步实现自身的价值。

6 结语

发电企业进行基于对标的绩效管理, 可根据同行业的标杆企业来确定自身发展目标及赶超目标, 在实际运行过程中, 依据设定的各级绩效指标对部门及个人进行有效的绩效考核与控制, 进一步促进了发电企业个人与组织绩效, 优化了发电企业的业务流程与管理流程, 从而保证了发电企业战略目标的实现, 使得发电企业实现可持续发展, 最终在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]玄昌伟.全面实施对标管理[J].中国石油企业, 2009 (8) :26-27.

[2]左涛.浅论县供电企业应如何开展好同业对标工作[J].管理锦囊, 2012 (24) :23-24.

3.团委对标管理实施方案 篇三

关键词：对标管理；煤炭企业；党建工作；方法实施

对标管理，指的是企业通过与行内行外其他优秀企业相比较，借鉴其有益经验，规避不成熟教训，以期改善自身经营管理中的某些不足之处，以优秀企业或者是行业内产业化龙头企业为标杆，为标准，努力且不断创造自身企业优良业绩的循环系统。根据笔者统计，当前全球范围内约90%的500强企业均采用了对标管理。目前，我国煤炭企业在多个方面存在一定的问题，特别是在党建工作中存在的问题尤为需要解决。通过实施对标管理，向业内或行业外其它优秀企业进行学习先进的管理经验和经营理念，不断弥补自身差距，达到党建工作和经营效益的不断提升。

一、建立科学的指标体系和评价机制

建立一套科学的指标体系和评价机制，对于煤炭企业逐步完善其党建工作具有重要的意义。具体来讲，笔者建议从以下几个方面进行。一是将不同层级、不同层度的工作进行有效细化，并将工作考评量化为可以进行考核的对标项目。要在党建工作中始终坚持工作任务的量化，并对每个量化的工作指标制定相适应的措施和考评标准。在实际工作中，根据每项工作的完成情况，实现完成情况考评。二是在指标设置过程中，应当避免单一模式，即在指标设置过程中应当尽可能地做到全覆盖，覆盖煤炭企业工作的全部内容，而不应当单纯地制定党建工作指标。具体到党建工作中，笔者建议应当设立党风廉政建设、反腐败工作建设、廉政教育等要素。同时在此基础上，设立安全保卫、安全生产、经营绩效、工作创新等指标要素，真正做到两手抓，两手硬，切实将党建工作深入到煤炭企业生产经营的各个方面，确保党建工作与生产经营有效结合。三是在指标要素设置完成后，在执行过程中应当特别注意三个方面。即在指标设置上应当关注重点工作、重要环节和重点人员。同时要在指标考核中特别注意工作完成质量的考核，不应当只关注工作是否完成，而应当将注意力集中到完成质量如何上。在此基础上，对标目标应当根据煤炭企业的发展进行及时调整，不应当一个标准用到老，一条道路走到黑，应当结合企业经营实际情况和对标目标实现效果等多方面情况作出及时调整，确保各项重点工作得到有效落实，党风廉政建设能够深入生产实践。四是应当建立定期检查和督导工作制度。通过定期或不定期的工作检查或督导，交流好的经验，及时对完成不达标的工作部门和个人进行惩戒，实现绩效化管理，进一步提高工作效率。

二、“三段五步”推进党建对标工作开展

煤炭企业如何在党建工作中实现对标管理，笔者建议可以通过“三段五步”方式进行，具体来讲，即将工作划分为三个阶段。一是工作计划与规划阶段。在这一阶段中，煤炭企业应当根据生产经营实际，建立起相应的指标考核体系。并在指标体系建立完成后，组织召开全体职工大会，下发文件和具体操作流程，对指标体系的各个环节进行有针对性的讲解，让各生产单位和个人深刻理解并掌握对标管理的重要性和具体操作步骤。二是在对标管理的实施阶段。应当建立实施工作备忘录，并定期形成工作总结，年度实行档案管理。在日常工作进行过程中，进行重点工作交流，对工作中存在的难点、疑点和热点问题进行及时交流并加以解决。三是评价考核和提升阶段。在这一阶段应当对制定的各项指标完成情况进行总结交流和检查，对完成情况不好的进行通报，对完成较好的生产单位和个人进行表彰并进行经验交流。在此基础上，对企业生产情况和党建对标指标进行分析考评，对不符合条件的指标进行增减调整，以便进一步提升企业绩效，为更好的对标管理提供准备。在上述“三个阶段”做好的基础上，进行“五步走”。第一步为分析标准。分析标准内容为根据优秀企业的对标管理，找出自身企业的差距，并在认真分析不足和差距的基础上进行有条件和有针对性的选择，确定最适应自身企业的对标管理模式和指标体系。在这一步中，最关键的一项笔者认为应当是将重点工作和目前存在的薄弱环节纳入其中。第二步为树立标准。在分析标准的基础上，树立标准即为确定对标管理的对象。在这一环节，煤炭企业应当寻找与本单位、本部门相接近的优秀企业的对标管理模式，在对相近企业进行分析对比的基础上，确定对标管理目标，应当遵循只求最适应不求最好的理念。第三步为对标。对标就是对比，对照选定优秀企业的指导思想、经营理念、经营效益等要素，制定追赶和发展目标。并在此基础上不断寻找差距，找出不足，总结经验教训。第四步为评标。在每一轮考评完成后，对指标设置带来的工作改变进行及时总结与更新，并结合年度考评指标进行对比分析。在这一环节应当保证过程的公平公正与公开。第五步为升标。在这一环节应当注重改进提升，按照逐步升级、循序渐进的原则，不断审视和调整自身企业的标准，为新一轮的对标管理提供依据，实现党建工作的切实提升。

三、推行党建对标管理带来的成效

煤炭企业通过党建对标管理。可以在以下几个方面取得成效。一是可以使企业在生产经营的过程中实现党建工作的同步发展，真正实现同部署、同考核、同检查、同落实，两者可以相互促进，共同为煤炭企业实现稳定且可持续的发展。二是可以促进煤炭企业党建整体工作水平的有效提升。通过在党建工作中实现对标管理，可以实现煤炭企业各级党委、党支部以及广大党员之间的交流，对标管理目标的示范引领作用可以得到充分发挥，有利于充分调动单位职工的积极性，员工的工作主动性可以得到明显加强，煤炭企业自身的党建水平也可以得到有效提高。具体可以严格落实“两个责任”，主动适应工作要求。把党风廉政建设摆在重要位置，与业务发展同部署、同检查、同考核、同落实、同奖惩，逐步形成上下贯通、层层负责、级级落实、落实有效的完整链条，确保党委和纪委的责任传导。同时认真履行纪委监督责任。以深化“三转”作为履行监督责任的保障，以抓好八项规定落实为目标。三是可以实现煤炭企业组织凝聚力。通过对标管理，各级党组织在进行党建对标管理的过程中，可以通过形式多样的教育和活动不断提升党建工作的影响力，可以使煤炭企业自身焕发出新的活力，员工的积极性也可以得以调动。具体方式笔者建议可以通过在继续做好中心组集体学习、专题民主生活会、党课教育的基础上，积极探索富有企业特色的、有效的教育新途径、新方法，以不断的创新推动警示教育的深入开展。开展主题式教育活动，突出实效性。继续以典型案例为依托，以“身边事”教育“身边人”，增强广大干部职工的法纪意识。在做好经常性教育的同时，适时开展主题性集中教育活动，以法庭、监狱、看守所等反面教育基地，开展“以案说法”等警示教育活动。通过参观警示教育基地，听取服刑人员现身说法，让职工亲眼看到、亲耳听到服刑人员的心路历程，震撼心灵，增强教育效果。开展平台式教育，突出多样性。在充分发挥廉政知识考试等传统载体的同时，运用网络、手机等新媒介，进一步加强特殊节点的警示，利用各类节假日等时机提前发送廉洁自律要求或廉政短信，主动进行廉政提醒。四是可以使政工队伍得到锻炼。通过对标管理，可以使党建工作更具有实际操作性，各项工作的开展可以有理有据，有量可评，可以有效增强煤炭企业党建工作人员的责任感和主动参与性。同时，通过工作的开展，也可以进一步促进党建工作人员加强业务学习的动力，对于其在推行对标管理过程中的业务能力和政治素养可以起到积极的推进作用。五是通过对标管理，可以有效提升广大干部职工的满意度，在当前煤炭行业市场行情不尽如人意的情况下，可以保持广大干部职工的工作积极性和良好的心态。

参考文献：

[1]程刚峰 试论企业实施内部控制的必要性难点和方法[J].新会计，2009.

[2]张云.浅析集团公司开展销售环节内控风险审计的重要性[J].科技信息，2009.

4.对标管理方案 篇四

对标管理工作实施方案（试行）

开展对标管理，既是集团公司确定的今后一段时期的重点工作，又是“转方式、调结构、促转型”工作主题的重要抓手。对于加快转变发展方式，提升经济运行质量，增强企业发展的内生动力，全面提升我矿的管理水平和市场竞争力将会起到积极推动作用。开展对标管理，是通过比较，不断寻找和研究同行一流企业的最佳理念或实践，解析卓越绩效产生的主要因素，并以此为基准，将本企业结果指标、过程指标，持续与之进行对照分析、寻找差距、改进提高，从而进入创造优秀业绩的良性循环过程。根据集团公司关于实施对标管理的总体要求，结合我矿实际，制定本实施方案。

一、提高认识，进一步明确实施对标管理的重要意义 对标管理作为一种管理手段，通过不断将自身与居于领先地位的企业对比，查找和分析自身的差距与不足，以追赶和超越先进企业为目的，改进自身发展战略及现有的管理制度、工作方法、生产工艺、作业流程，全面提升工作质量和企业的管理水平，对提高我矿经济运行质量具有十分重要的意义。

首先，开展对标管理是以与先进企业“对标”找差距为手段，牢固树立标杆意识和差距意识，加强与先进企业对标，向国内同行业一流企业看齐，向国际一流企业看齐，全方位对照先进水平找差距，放大优势，提长短板。为此，要理清追赶的方向和思路，制定切实可行的具体措施，逐步将对标管理作为重要管理手段。

其次，开展对标管理是持续不断的从经营指标、管理理念、管理方式、产业布局、组织方式等方面与竞争对手、行业领袖进行对比分析，寻找差距，对企业的发展战略、目标，重新进行定位，把企业发展的方式，真正转移到依靠科技进步和创新驱动上来。

第三，开展对标管理是增强企业竞争力，实现管理规范化、精细化的有效途径，是进一步解放思想转变观念，认清自我，敢于否定和超越自我，通过立标、对标、达标、创标工作，优化业务流程和管理流程，进一步完善工作标准、管理标准和规章制度，并把对标管理与绩效考核紧密结合起来，变粗放型管理为精细化管理，全面提升工作质量和管理水平，确保矿井实现跨越式发展。

二、实施对标管理的指导思想及目标

坚持以科学发展观为指导，以转变工作主题为主线，以创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平和人力资源等为重点，瞄准国内外行业高端和强势企业开展对标行动，大力推进科技创新和技术进步，加快传统产业改造升级，全面提升企业技术和管理水平，切实提高经济发展的质量和效益。

三、对标管理遵循主要的原则

1、实事求是的原则。标杆企业和标杆值的选择要充分考虑对方和本单位的实际情况，所处内外环境，特别是政策环境和装备水平等，对自己的弱项，通过什么样的管理措施赶超对方，如何保持自身的优势，思路要切实可行，工作措施要与本单位、本部门的实际及目标相结合。

2、同业对标、主体实施的原则。是指矿属各单位，部门易于对标的相对独立的管理系统或部分，均可作为对标活动的实施主体，直接与同行业、同系统进行对标。

3、分层管理的原则。矿负责所属单位、部门间的对标活动，车间、班组对标由各自负责人组织实施。

4、多方位对标的原则。不仅要和先进同行业对标，还要和自身历史最好水平、本期预算、上年同期、上月完成进行对标；也可以设定目标值对标；与集团公司先进单位对标；与国际先进水平进行对标等等，便于及时发现和解决问题。

四、对标管理的实施范围及时间安排

对标活动实施范围：矿属各单位、部门。暂定以下单位先进行试点运行，待条件成熟时再逐步推广（包括井下采掘、辅助区队、地面厂共计14个单位，分综采单位为第一组，综掘单位为第二组（包括掘一队），普掘单位为第三组，井下辅助单位、地面三厂为第四组），前三组为组内单位之间相互对标，第四组与同行业或集团公司兄弟单位先进水平对标。

对标活动时间安排。对标活动自2011年实施。二季度为准备和试运行阶段。该阶段主要是宣传发动、准备资料，并试运行。各单位、部门，制定切实符合自身实际情况的实施办法，构建指标数据库，选定标杆企业和标杆值。自七月份起进入正式实施阶段，各单位、部门要将对标管理纳入以后日常管理工作之中。企管审计科每月进行一次调度，帮助解决对标活动中遇到的问题，适时组织对标活动经验交流会，年终将对标活动开展情况进行评估，并实施考核。

五、所属单位、部（科）室指标体系的确定

（一）矿层面对标指标体系

⑴总量指标：合格煤产量、精煤产量、块煤产量、掘进进尺、开拓进尺、销售收入、利润、完全成本、综合售价等。

⑵人均指标：人均利润、人均产量、人均销售收入、人均管理费用等。

⑶效率指标：吨煤材耗、吨煤电耗、吨煤维修费、回采工效率、掘进工效率、单头掘进进尺、万吨掘进率、精煤产出率、块煤产出率等。

（二）矿属单位、部门层面对标指标体系

⑴耗能指标：吨煤材耗、吨煤电耗、吨煤维修费等。⑵效率指标：回采工效率、掘进工效率、单头掘进进尺、精煤产出率、块煤产出率等。

⑶各单位、部门可以根据自身实际情况，增（减）对标指标体系。

六、确定标杆单位、标杆值，建立数据库

各单位、部门要针对对标指标体系，在确定标杆单位、标杆值，建立数据库时，可以找出本单位历史最好水平和集团公司内的最好水平作为标杆值，也可以由矿相关部门研究设定目标值作为标杆值，建立相应的标杆值数据库，并对标杆值数据库进行动态管理。对查找到要作为标杆的数据，必须报对标管理办公室，由对标管理办公室组织相关部门对标杆值进行核实确认，只有经核实确认的数据，才能作为标杆值，进入标杆值数据库。外部指标即行业先进值，由矿搜集并核实确认。

标杆单位及标杆值、差距形成原因分析及改进赶超措施，由各单位于当年6月15日前经矿相关职能部（科）室审核确认后报矿对标管理工作办公室。对标结果于次年年底前，经矿相关职能部门核实确认后报矿对标管理工作办公室。

七、成立组织机构

为保证对标管理工作有效开展，将各项措施落到实处，必须加强领导。矿成立对标管理工作领导小组，矿长任组长，党政班子成员为副组长，具体工作由生产副矿长分管，矿属各单位、部门负责人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在企管审计科，李玉祥任办公室主任，王明海任副主任。对标管理工作办公室具体负责对所属单位、部门的对标管理工作进行监督、指导、总结推广经验、考核等日常工作。

八、对标内容（九项）

第一项、（20分）比安全目标。比安全事故率低。第二项、（20分）比生产任务完成率。比自己任务完成指标与企业标准的比率。生产指标要求各单位要纵向比较，重点要与内最好月份比较，与目标值比较，与去年同期比较。

第三项、（20分）比节本降耗。比材料费、电费、维修费、租赁费消耗高低，比消耗与矿下达指标的完成率，本单位还要纵向比较，重点要与内最好月份比较，与去年同期比较。

第四项、（10分）比动态质量达标。第五项、（5分）比职工出勤率。

第六项、（5分）比科技创新。重点比各单位群众性科技创新活动开展的成效，具体总结表述单位员工在小发明、小创造、小革新、小设计、小建议 “五小”方面做出的成果，总结表述单位员工在自学成才、岗位建功方面的事迹，总结提炼在QC小组全面质量管理方面，在班组、车间管理创新成果方面的成果。

第七项、（5分）比一岗双述技能。重点比岗位描述水平，比手指口述安全管理水平，比岗位应知应会动手操作水平，比故障排查应急处理水平，比安全教育培训考试得分情况。

第八项、（5分）比综合管理水平。比使用设备运行指标，比员工行为养成，比厂务公开，比班组建设，比环境卫生。

第九项、（10分）比对标管理工作开展情况。比工作组织情况，比方案实施措施，比标杆单位及标杆值设定情况。

九、对标方法

1、矿每季度召开一次对标考评会，由生产副矿长主持，企管审计科负责组织。

2、对标考评会时间定为下一季度第一个月的8号举行。

3、对标单位要事前根据本季度工作完成情况形成一份书面材料，在会上讲演陈述，由分管领导进行点评。能量化的指标按照完成情况直接划分，对不能量化的指标，由各单位按照各自的工作完成情况进行描述，分管领导进行点评后，分三个层次划分：矿领导占40%，副总占40%，其他评委占20%。

十、对标活动的考核

1、对标活动由矿成立考评小组负责考评，考评小组由生产副矿长牵头，其他班子、副总、安监处、企管审计科、财经部、人劳部、技术中心、安培中心、办公室、党委工作部、技术科、调度室、后勤公司等部门负责人组成。

2、矿对所属单位、部门对标管理工作实行百分制考核，并进行单项奖励。

现场考评时，评委对对标内容可按照如下分数权重比例评比。第一项占20分；第二项占20分；第三项占20分；第四项占10分；第五项占5分；第六项占5分；第七项占5分；第八项占5分；第九项占10分。

3、计分办法：①以各单位、部门各项指标季度累计实际完成与季度累计作业计划对比计算基础得分，即前八项占90分②超过历史最好水平或目标值加3分，超过集团公司内部先进水平加5分，超过国内同行业先进水平加10分。以最高标准加分，不重复加分。③最后得分为前两项之和。

4、根据各单位报告的情况，经考评小组成员考评，评出当季度各单位名次成绩。到年终，按季度成绩统计加权计算最后名次成绩。

十一、活动奖励

为更好地表彰和鼓励在对标工作中做出显著成绩的单位、部门及个人，矿将对第一组、第二组、第三组取第一名，进行一次性奖励。另外，这次对标的成绩将作为评比先进集体、个人的首要条件考虑使用。

具体奖励标准：

1、矿层面，按照集团公司考核奖励标准奖励对标管理有关人员。

2、矿属单位、部门层面，季度考核对第一组、第二组、第三组第一名奖励2万元。第四组如赶上或超过同行业或集团公司兄弟单位先进水平，每项（指前八项）奖励0.2万元。

经对标管理领导小组核实确认，单项指标超过本单位历史最好水平或目标值奖励单位0.3万元/项，赶上或超过集团公司最好水平奖励单位0.5万元/项，赶上或超过煤炭行业先进水平奖励单位1万元/项。

十二、实施对标管理的具体要求

（一）各单位、部门要高度重视，切实把对标管理工作落到实处。各单位、部门负责人要充分认识对标管理工作的重要性，将对标管理工作纳入重要议事日程。明确具体负责必要的工作人员，制定具体可行的实施办法，认真组织实施，确保对标管理工作科学有序，卓有成效地开展。

（二）构建对标管理考核机制，为对标管理工作开展提供保障。根据责任分工不同，各单位主要侧重于效率、工艺技术方面的

（三）培育典型，不断改进、追求卓越。矿通过表彰、经验交流会等形式，总结、交流、推广先进的做法，把对标管理工作与日常生产经营调度工作有机的结合起来，不断调整标杆企业和标杆值，改进方案和措施，进而实现对标管理工作规范化、日常化，逐步形成长效机制，实现我矿总体的可持续发展。

5.国际经贸公司对标管理实施方案 篇五

一、对标管理的内涵

“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产经营中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。

二、实施对标管理的意义

对标管理是实现五精管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我部整体经营运行质量。

三、加强领导，建立机构

为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。组 长：赵新业

副组长：邱健波、田景龙、王伟、韩继秋、郑树国 成 员： 各科室负责人

领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。

为确保对标管理工作顺利开展，成立国际贸易部对标管理办公室，负责对标管理日常工作。办公室设在计财科。

对标管理办公室职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各单位开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。

四、对标管理的工作原则

全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现董事会、经理、科室负责人、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全部，实现我部系统管理水平和经营业绩的提高。

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循序渐进原则。在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。

闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。

五、实施对标管理的方法和步骤

开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕对标、达标、创标三个阶段七大步开展对标工作。

第一阶段：对标

时间安排：2009年6月1日—2010年9月15日 第一步：自我分析

主要任务：各部门要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营的各类实际指标。主要针对项目管理、资金管理、费用控制等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。

第二步：寻找标杆

主要任务：寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段与本单位相近或略微领先的优秀单位作为对标对象，并根据本单位的实际需要确定应该向标杆对象学习哪些内容，学习要有针对性。

第三步：对照分析

主要任务：把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的表象差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。

第二阶段：达标

时间安排：2009年9月16日—2009年12月15日 第四步：制订措施

主要任务：根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关单位要提出整改计划并制定具体措施。

第五步：积极实施

主要任务：根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。

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第三阶段：创标

时间安排：2009年12月16日—2010年2月15日 第六步：评价与提高

由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。

第七步: 确立新标杆

主要任务：对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身的更大的发展，从而进入下一个循环。

六、考核奖罚

1、对标管理工作办公室定期对各部门日常管理工作进行监督检查，如发现制度缺失、岗位不作为等现象，一项次对部门正职、主管副职罚款300元，对主管人员罚款500元。

2、对对标管理好的单位和个人，每季度将给予奖励。

七、几点要求

1、提高认识，加大宣传。各单位要从我矿发展战略的高度充分认识开展对标工作的重要性，加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。各级领导要加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。各单位一把手要把对标管理工作纳入重要议事日程，亲自部署、定期检查，并负责向职工宣传对标管理的基本知识和重要意义。

2、结合实际，制订规则。各单位要根据本方案中列出的条目和重点，结合本单位工作实际，在选择确定标杆之后要及时制订整改措施。

3、加强协作，积极配合。业务与职能部门之间要加强、相互支持配合，提供另一方需要的各种文件资料、技术资料，介绍各自先进的管理经验等。

4、积极开展内部对标。各部门要提供条件，组织部门之间进行经验交流，并针对涉及本单位实际业务，组织员工学标准、学流程和学责任制，积极组织向劳模、先进人物学习对标活动，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。

国际贸易部 2009年5月30日

6.办公室对标管理活动实施方案 篇六

为贯彻落实公司对标管理工作，提高办公室的整体工作效率和发展质量，根据公司对标管理实施方案，结合我办实际，制定以下实施方案：

一、组织领导

为了切实加强对标杆管理的组织领导，确保工作责任能够落到实处，成立办公室对标管理工作领导小组

组长：XXX

副组长：XXX

成员：办公室各科室负责人、人事员、二级核算员

二、对标内容及现状

办公室拟对标单位为集团公司办公室。按照公司对标管理实施方案，办公室的标杆管理主要内容指标有档案技术管理规范。档案管理指标主要以国家标准和集团公司档案管理标准为主，同行业指标为辅开展对标工作。

三、实施步骤

第一阶段：学习贯彻（2012年5月）。组织各科室学习对标管理方案有关文件，讨论形成办公室方案后上报企业管理部。

第二阶段：组织实施阶段（2012年6月-11月）。主要抓对标管理方案的落实。

第三阶段：总结交流（2012年12月）。配合公司完成活动检查工作，先进性内部交流，形成意见后，在公司经验交流会上发言。

四、2012年拟对标指标

1、制定行文管理制度、办公环境管理制度、员工着装管理标准、会议管理管理制度以及档案管理制度

2、初步制定《档案分类大纲及编制方法》和《档案归档范围与保管期限》等档案管理技术规范，并量化指标值。

五、2012年-2015年拟对标指标

1、公文行文指标：上报集团公司请示、报告以及对外行文格式、语言规范准确率达到95%，内容符合规范、表达合情合理、文件质量达到集团公司要求。

2、印信使用管理指标：印信使用正确率达到100%，正确指标包括：根据印信使用规格，印信使用是否由主管领导授权，是否经过主管领导审批同意、是否符合用印管理规定等。

3、会议管理指标：会议管理包括会前准备、会中服务以及会后总结三项步骤。按照100%考核，每一项的失误率控制在3%左右。

4、接待管理工作指标：制定接待客户满意评价标准，接待客户满意度达到90%以上。严格控制接待标准，按照公务接待管理制度要求，保证接待服务标准率达到95%以上。

5、档案管理指标：年度档案归档率达到90%，档案管理期间的档案文件材料的遗失、损坏、缺失为零遗失、零损坏、零缺失。

6、办公用品采购指标：建立用户信息反馈评价机制，用户对办公用品质量及使用满意度达到90%以上。采购标准及价格符合公司规范，采购费用指标完成率达到100%。

7、办公环境卫生指标：建立办公环境卫生指标评价标准和管理标准。由机关人员对办公环境整体卫生进行评价，评价满意度达到95%以上。

8、车辆管理指标：车辆调派及时，用车满意率达到95%。经交通安全部门鉴定，重大、特大伤亡事故为零。

9、工作质量和服务意识：按照公司制定的基层单位和机关部门双向打分的办法，每月考核分值达到97%以上。

7.团委对标管理实施方案 篇七

一、成本对标工作现状

从2008年下半年开始, Z集团在全系统开展成本对标工作。每月对下属二、三级企业的指标汇总后, 根据火电、水电和铝业指标完成情况分类进行排序, 并定期发布。同时, 各二、三级单位分别根据实际情况制订成本对标方案。

ABC发电公司是Z集团下属三级单位, 成立于2006年3月, 总投资13.15亿元, 装机容量为2台135MW机组, 于2008年6月正式投产。受煤价上涨和新机投产运行不稳定等因素影响, 投产后持续亏损。ABC公司于2009年6月开始开展成本对标工作, 成立了总经理任组长, 分管财务领导任副组长, 以及财务、生产等部门负责人组成的成本对标工作小组。工作小组下设办公室在财务部, 负责成本对标日常工作的开展。每月, 该公司成本对标工作办公室 (财务部) 将各项指标与集团公司公布的10万KWH机组的平均水平与先进水平进行比较, 公司内部各运行值之间对运行小指标进行比较和分析, 同时每月定期在公司MIS系统公布对标结果, 使公司全员了解成本指标对比情况。成本对标工作实施一年多来, ABC公司的部分员工对成本管理有了一定的认识, 多项成本指标相比机组投产时有了一定降低, 但总体来讲, 成本对标工作实施效果不明显。

二、存在的问题

(一) 对成本对标工作认识不足

ABC公司虽然成立了由总经理任组长的成本对标领导小组, 制订了成本对标实施方案, 但由于各级管理人员认识不足, 仅把成本对标理解为一般性管理提升工作和财务部门的工作, 而没有跟企业整个经营管理流程和战略管理目标相结合。

(二) 未确定合理的成本标杆

由于Z集团内同类型机组多为供热机组, 该公司在调研几家发电厂后未能确定具体的对标单位的情况下, 该公司把集团平均水平和先进水平作为成本标杆, 未确定合理的标杆, 且未对指标进行细分, 不能分析差异产生的原因。

(三) 重形式, 轻改善

成本对标工作仅停留在每月指标对比, 对公司内部各运行值之间的小指标差异也未进行深入分析, 也没有将成本对标发现的问题落实到流程优化上。

(四) 未建立配套的考核激励机制

成本对标体系不完善, 未建立成本对标考核激励机制, 员工对各项指标完成情况关注度不够, 不能促进成本对标工作有效开展。

三、相关建议

(一) 进一步统一认识, 营造成本对标氛围

对标管理是一种科学的管理方法, 是一个系统的、持续性的评估过程, 要求企业通过对标增强忧患意识, 传递竞争压力, 创造卓越绩效。成本对标是对标管理的一个重要组成部分, 因此, 要求全体员工都要充分认识集团公司在发展的同时开展成本对标管理的重要意义, 充分认识成本对标工作任务的长期性、全面性和艰巨性。在煤电价格矛盾并没有得到合理解决的情况下, 公司在抓全面预算管理的同时, 深入开展成本对标管理工作尤为关键。

ABC公司作为Z集团公司的全资子公司, 经济效益直接影响集团公司净利润指标。各项经济指标要尽快达到设计值和先进水平, 要做到减亏控亏, 进行有效的成本对标更是显得必要和紧迫。该应组织各级管理、生产人员学习成本对标的内涵, 尤其要加强成本对标工作小组成员的学习培训, 使员工了解成本对标的要求和目的, 领会到成本对标管理是提升公司业绩和自身素质的有效途径, 进一步营造“我要对标”的氛围。

(二) 明确目标, 确定合理的成本标杆

1. 组建对标小组, 制订实施方案

调整由财务人员和生产管理人员组成的成本对标工作小组成员结构, 补充管理流程各环节的职能部门人员。根据公司战略目标, 确定成本对标管理计划和成本对标管理项目。

2. 正确定位, 确定内外部标杆

成本对标的关键是:做好信息收集, 经过大量的信息收集、对比分析, 以及通过对要素指标的分类, 弄清楚企业的差异性和定位, 初步确定成本对标指标体系和标杆值, 并与公司中长期预算相结合。根据公司对标管理计划的安排, 对标小组定期召开会议, 交流经验。经过反复讨论, 确定公司成本对标指标体系和标杆值。

3. 分解成本对标指标, 落实责任主体

按生产流程指标体系, 将指标层层分解到公司管理部门和生产发电部门。对标管理活动分为两个层次进行:公司各部门之间, 发电部各运行值之间。做到成本对标覆盖公司生产经营的各方面, 基本形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。

(三) 注重考核, 建立有效的成本对标激励机制

8.对标世界一流 提升管理水平 篇八

中央企业“十二五”改革发展核心目标概括起来就是“做强做优、世界一流”。这一目标的提出是基于中央企业的地位和作用，立足于国家整体发展战略。为了确保央企这一目标的实现，国务院国资委决定在中央企业中全面开展为时两年的管理提升活动。这是立足于国家“十二五”规划确定的主题和主线，立足于中央企业“十二五”改革发展核心目标，立足于对当前国际国内形势的研判，特别是立足于中央企业管理实际而作出的一项重要举措和决定。

经过多年的改革发展，中央企业的整体实力得到增强，管理水平有了很大提高，一批企业在生产规模、市场占有、成本控制等方面已跃居世界前列，初步具备了与世界先进企业同台竞争的基础。但发展方式仍很粗放，治理模式、组织架构、业务流程、运行机制、管控体系不能完全适应企业发展需要。中央企业作为国民经济的骨干和中坚力量，要在加快转变经济发展方式中发挥引领和表率作用，必须把提升管理水平放到更加突出的位置，扎实抓好，常抓不懈，通过强化管理促进转型升级，真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。

对标世界一流企业的经营管理的研究，国资委发现，中央企业与之差距是相当大的。在大量调查研究和广泛征求意见的基础上，确定把中央企业经营管理中普遍存在的一些共性问题，作为本次管理提升的重点，包括有：投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等13个方面。中央企业要从加快转变经济发展方式、实现企业科学发展的战略高度，充分认识管理提升的重要现实意义，并以此次活动为契机，通过持续不断的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要质量、要水平、要发展，为培育世界一流企业奠定坚实基础。

中央企业开展管理提升活动，将高举中国特色社会主义伟大旗帜，紧紧围绕“十二五”改革发展“一五三”总体思路，坚持以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过自主优化、引进吸收、创新发展，持续加强企业管理，积极推进管理创新，促进中央企业持续、稳定、健康发展。活动的主要目标是，力争用两年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升企业管理水平。这次活动的主题是“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”。其重点任务是：找准管理短板和瓶颈问题，实现重点突破；强化向管理要效益理念，切实加强基础管理；统筹推进专项提升，全面落实整改措施；总结固化成果，构建长效机制。活动坚持立足“自我与学习借鉴相结合，重点突破与全面提升相结合，从严治企与管理创新相结合，加强管理与深化改革相结合”的工作原则。做好管理提升活动，必须从企业改革发展全局考虑，统筹兼顾，正确处理好立足自我与学习借鉴的关系、管理提升与创先争优等关系。

今年是中央企业管理提升活动取得实效的关键一年。国资委要求，要以对标为抓手，做实专项提升，确保重点突破。进一步深化对标管理，找准提升方向；进一步细化工作方案，推进专项提升；进一步加强实施过程的跟踪检查，做实专项提升；要通过多种形式加强对专项提升工作计划执行情况的检查，切实做到“二不减、三不降”，确保专项提升工作不走过场。组织开展管理诊断下基层工作，解决基层共性问题。抓住重点集中解决基层企业的共性问题；以点带面做好现场诊断工作；抓好后续整改措施的落实。有效运用精益管理方法，狠抓降本增效。引入精益思想，做好浪费行为的辨识工作；突出重点，狠抓强基固本工作；统筹推进，做好系统降本工作；要围绕研发设计到运营操作各个层面，大力实施系统降本。既要注重单个指标的优化，又要注重整体降本；既要重视小改小革，又要强调科技降本；既要抓住关键环节，又要提倡全员降本；既要重视短期效益，又要注重长期绩效。落实机构，健全制度，建立长效机制。管理提升是中央企业必须长期坚持的一项重点工作，两年活动期间除了要在解决制约和影响企业发展的关键管理问题上有所突破外，更重要的是要以活动为契机，建立起持续推动管理提升的工作机制，不断引发、促成新的管理提升。完善机构、落实责任；巩固成果、完善工作制度；做好活动与日常工作的融合。要切实做好管理提升活动和企业日常生产经营的融合，把活动效果体现在企业生产经营的优化、效率的提高、漏洞的减少、短板的弥补和瓶颈的突破上来，杜绝“两手抓”“两张皮”，提高融合度。