银行网点布局优化提案

银行网点布局优化提案（通用4篇）

1.银行网点布局优化提案 篇一

银行机构网点布局、网点规划、网点选址服务方案

核心提示：银行营业网点是商业银行机构参与市场竞争的重要资源，商业银行在进入全面战略转型期间，如何整合现有经营网点资源，大力发展以多媒体设备、ATM设备等手段为载体的自助服务，实现银行服务转型，提高经营网点的市场竞争力，是银行经营管理层需认真思考和研究的新课题。

银翱管理咨询深耕于银行机构网点布局、网点布局、网点选址服务，高级顾问高先生曾作为外部专家，参与和支持建行总行的网点转型工作，根据他的经验，银行网点规划咨询项目的服务方案至少包括以下内容：

一、网点定位。分析本行城市规划区域内机构网点布局存在的问题，并对网点现有问题进行合理分类、归纳、总结。结合城市经济发展特征、本行网点发展前景和网点功能定位合理划分本行现有网点，并对网点规划进行合理定位、区分。

二、客户分布。分析城市规划区域内各类客户的分布，划分经济功能区域，明确机构发展的重点目标地区、重点目标地区的核心区域和机构网点辐射半径、范围。其中应包括：

1、渠道目标定位：确定本行业务发展的重点目标区域，重点目标区域的地域范围及业务辐射的有效距离、半径。区域内各网点业务发展目标；

2、服务对象定位：确定、划分目标客户群，说明目标客户群的特征；

3、渠道形式定位：建议网点所采用的形式和定位；

4、渠道竞争定位：明确本行在各区域内的目标竞争者，本行和目标竞争者的优势和劣势、以及对本行的管理建议。

三、计划。根据本行现有营业网点布局，结合城区的发展规划，提出机构调整（包括迁址、撤并、新设等）的分、分进度合理化建议。

四、自助渠道。提出离行式的自助银行、ATM机等自助渠道的建设建议。

五、规划方案。根据本行网点布局战略要求，结合城市经济发展和金融需求提出网点布局规划及功能定位的合理化建议，最终形成科学的规划方案，方案中应包含：

1、总体规划的数据依据（如：该区域的整体经济总量、人流（客流）总量、房地产销售均价、门面租金水平等）；

2、总体规划中网点配置的方式与总比例及分、分进度操作计划，即自有（购置）与租赁的配置原则、合适的比例，迁址、撤并、新设、升格机构的分、分进度实施方案和具体方法。

六、电子地图。根据最终规划方案，绘制可以综合反映网点信息的城市城区电子地图。

2.银行网点布局优化提案 篇二

现代商业银行的竞争正在变得越来越激烈, 为了提高银行服务质量和其竞争力, 银行的管理者必须关注各种营销渠道的整合。 而物理网点渠道, 则是其中最重要最核心的组成部分, 是银行最宝贵的渠道资源和竞争优势。GIS[1] (地理信息系统) 技术的应用, 可以提高银行中高层管理人员对银行网点的宏观管理水平和决策能力, 从而增强银行的竞争能力。 利用GIS系统把银行的营业网点、自助银行、ATM机等各种资源通有机地联系到一起, 并通过电子地图展现出来, 为银行各个部门的自身业务管理以及领导的综合决策提供可靠的GIS信息基础。 利用GIS技术, 可以在一张功能强大的互动的地图展示、查询银行数据和商业数据, 使地理信息数据和银行业务数据完美结合, 达到管理、分析的最佳效果。 该软件系统提供了银行网点优化咨询方法以及基于GIS技术的分析和优化工具包, 提供广泛的银行网点信息管理、 银行网点优化选址及其他辅助决策功, 使得银行竞争力可以与世界脚步相一致。

本系统利用美国ESRI公司的Arc GISDesktop桌面软件、Arc GISServer服务器软件、基于Arc GIS的Silverlight API、微软的Visual Studio2012开发工具开发而成。 为用户提供银行网点布局查询、分析等地理信息服务, 极大促进银行业的发展。

1系统架构设计

在综合分析了C / S[2] (客户端服务器) 模式和B / S (浏览器服务器) 模式的优缺点后, 结合系统的需求和建设目标, 根据低耦合, 高内聚的原则, 依照现有成熟模式设计方法, 本系统采用B/S系统结构。 赣州市银行网点布局查询分析系统框架可以分为4个部分, 即银行网点数据层、数据访问层、业务处理层和用户表现层。 其数据层用Geodatabase[3] (地理数据库) 存储银行网点和公用设施点的空间数据和属性数据, 数据访问层是将Geodatabase地理数据库的数据发布在Arc GIS Server服务器软件上, 用户通过系统的主界面进行相关功能的操作, 当中主要是使用了存储在Arc GIS Server服务器上面的地理数据。

2数据库设计

该系统采用Geodatabase地理数据库存储银行网点及其一些公共设点的地理数据和属性数据, 其中字段设置中均有Object ID, Shape和ID, 分别表示对象ID号, 几何图形和ID[3]。 通过使用Arc GIS Catalog软件进行数据库的设计以及用Arc Map进行数据的录入。 采用Geodatabase存储地理数据和属性数据是非常合适的。 Geodatabase是大量不同类型的地理数据集的集合, 这些地理数据集可以存储在普通的文件中、 微软的Access数据库中或者多用户的关系数据库。 主要包括三种数据集:要素类、栅格数据集和表格。

3系统的技术路线与实现

(1) Silverlight技术:微软Silverlight是一个跨浏览器、跨客户平台的技术, 能够设计、开发和发布有多媒体体验与富交互 (RIA, Rich Interface Application) 的网络交互程序。 Silverlight提供了一个强大的平台, 能够开发出具有专业图形、音频和视频的Web应用程序, 增强了用户体验。

(2) Arc GIS API for Silverlight技术:Arc GIS API for Silverlight是由美国ESRI公司推出的, 用于在Silverlight平台上开发Web GIS应用的一套编程接口。Arc GIS API for Silverlight通过REST接口访问Arc GIS Server发布的地图服务、影像服务、几何服务、 地理处理服务、 要素服务、网络服务等, 还可以访问OGC标准的WMS、WFS、WCS等服务, 也可以访问Bing地图服务。

(3) Arc GIS for Server:用来发布GIS服务, 主要有地图文档服务、 地址定位器、地理处理工具货模型、地理数据库等。 Arc GIS for Server通过Web服务向许多类型的设备开放您的GIS。 可通过Arc GIS将地图文档和地理处理模型等您所熟悉的资源发布到您的服务器来创建GIS Web服务。 可通过HTTP进行Web服务调用的任意应用程序或设备都可使用这些服务。

4系统的功能的实现

(1) 地图基本操作:电子地图进行放大、缩小、平移、量距、图层控制、鹰眼等基本的地图操作。

(2) 银行网点查询:银行网点的属性查询也是GIS的基本功能之一, 通过输入地理数据的属性值可以查询地理要素并且在地图上显示出来。 Arc GIS API for silverlight提供了Query Task (查询任务) 和Find Task (查找任务) 这两个对象可以实现空间范围的查找和属性模糊字段的查询, 通过这两个对象可以实现银行网点查询的功能。

(3) 周边查找:系统除了可以查找银行网点还可以进行其他的公共设施的查找, 用户可以根据不同的公共设施类型查询适合自己的需求点。 比如用户如果想知道银行附近的学校、宾馆饭店或者超市网点等等, 选中周边查找, 弹出周边查找的对话框, 在选择类型中选中相应的类型, 输入离银行的距离, 然后在地图找到银行网点点击地图, 将鼠标移动到红色指标处即能看到该设施点的详细资料。

(4) 网点选址:用户选中主界面中的网点选址这一模块, 点击弹出对话框, 先在地图上确定您要选址的位置以及适合的范围。 然后分别选中离学校、道路、居民地和工矿企业的距离, 随后适合银行网点选址的区域就在地图上显示出来了, 在显示的那块区域就是适合银行选址的区域。

(5) 网点选址:用户选中主界面中的网点选址这一模块, 点击弹出对话框, 先在地图上确定您要选址的位置以及适合的范围。 然后分别选中离学校、道路、居民地和工矿企业的距离, 随后适合银行网点选址的区域就在地图上显示出来了, 在显示的那块区域就是适合银行选址的区域。

5结束语

本文针对赣州市银行网点布局查询分析实现了客户的网点位置、 信息查询、布局浏览、最优路径查找等功能。 充分利用了Silverlight技术和GIS的空间分析技术等优点。 解决了用户无法直观地查看了解银行网点的地理位置和详细信息, 推进了银行的可视化管理和推进银行的地理信息技术, 对银行网点布局的位置选址具有一定实用价值。

摘要：本文主要针对银行网点的布局, 利用银行网点的相关地理位置和属性信息提出一个查询银行网点以及对银行网点选址的解决方案。利用GIS技术将银行网点直观地展现在一张电子地图上, 将银行网点的属性信息和地理信息完美结合, 对银行网点布局选址提出可行性研究, 对银行网点选址有一定的实用价值。

关键词：WEBGIS,银行网点,布局,选址

参考文献

[1]兰小机, 刘德儿.地里信息系统基础[M].北京:科学出版社, 2002.

[2]兰小机, 刘德儿.Arc Objects GIS应用开发—基于c#.NET[M].北京:冶金工业出版社, 2011.

[3]罗智勇, 刘湘南.基于Geodatabase模型的空间数据库设计方法[M].北京:科学出版社, 2004.

[4]杨香花.GIS辅助下的金融网点选址研究——以广州市农业银行网点布局调整为例[D].东北师范大学, 2003, 6:28-36.

[5]宋美遐.基于GIS的银行管理系统[J].测绘科学, 2006, 9, 31 (5) :146.

3.网点布局与客户营销 篇三

销研究

一、引言

随着银行业的快速发展与逐步对外开放，在前进过程中所面临的挑战空前。挑战中往往蕴含机遇，前景如何关键取决于应对措施的及时与得当。具体到银行业现状来分析，挑战的一面主要体现在当前金融形势的快速发展与相对滞后的银行经管模式之间的矛盾，无论是从小处着眼的从业人员专业素质，还是宏观审视到的政策及管理模式都急需为应对金融形势发展做出变革。而机遇恰恰在变革之中蕴含，应借大环境的改革之力打破传统发展模式，谋求跨越式发展的新模式。本文通过分析网点布局与客户需求、网点转型与客户营销的现状及未来趋势，对银行业的发展模式进行探讨研究，并得出合理的网点布局及向复合型、营销服务型网点深度转型是面对挑战所必须做出的应对，也是银行业未来发展之核心动力的结论。

（一）网点选址与客户需求

选址调查是开好一个银行网点的重要前提条件，包括计划网点所在地的居民家庭情况、人口密度、交通地理位置、购买力、竞争程度及未来规划方向等。

（1）家庭状况

家庭状况是影响消费需求的基本因素。家庭特点包括：人口、收入状况等。如每户家庭的平均收入和家庭收入的分配，会明显地影响未来银行网点的销售。而所在地区家庭平均收入的提高，则会增加家庭对选购商品数量、质量和档次的要求。

家庭的大小也会对未来的银行网点销售产生较大的影响。比如一个由两口之家组成的年轻人家庭，购物追求时尚化、个性化、少量化；而一个三口之家的家庭(有一个独生子女)，其消费需求则几乎是以孩子为核心的。

家庭成员的年龄状况也会对商品有不同需求。比如，老龄化的家庭其购物倾向为购买养老类产品等；而有儿童的家庭则重点投资于儿童成长类产品等。

（2）人口密度

一个地区的人口密度，可以用每平方公里的人数或户数来确定。人口密度越高，则选址网点的规模可相应扩大。计算人口密度，可通过计算白天人口来实现，即户籍中除去幼儿的人口数加上该地区上班、上学的人口数，减去到外地上班、上学的人口数。部分随机的客流人数不在考察数之内。

白天人口密度高的地区多为办公区、学校等地。对白天人口多的地区，应在分析其消费需求特点的基础上进行经营。

（3）交通地理条件

银行网点附近的交通状况，会在很大程度上影响经营状况，因此通常在选址初期会进行很专业的可行性分析，对到达网点的便捷性、停车的方便程度以及所处位置在整体交通网络中的兼容性作出综合评定。

（4）购买力

家庭和人口的消费水平是由其收入水平决定的，因此，附近人口收人水平对银行网点地理条件有决定性的影响。家庭人均收入可通过入户抽样调查获取。如某商厦在选址的时候，就对周围一至两公里半径的居民按照分群随机抽样的方法，抽取出家庭样本3000个。经过汇总分析，这3000户居民中，人均收入在每月干元左右的约占50％，500－1000元的占20％，1000－1500元的占20％，人均月收入500元以下的占10％；人均月收入2000元以上的约占10％。由此说明，该地区居民大都是工薪族家庭，属于中等收入水平。银行在选择网点时，应以处于青年和中年客户，社会经济地位较高，可支配收入较多者居住区域作为优先网点为佳。（5）竞争程度

如果某银行经营的产品是挑选性不强、购买频率较高的产品，在同一地区又有过多的同行业在恶性竞争，那势必会影响银行的经济效益，除非新设的银行网点有特殊的经营风格、能力或不寻常的商品来源，否则很难成功。

当然，在某些环境中，上述情况也并不完全如此，有些行业因同行都集中在一起，反而会形成一条别具特色的商业街。

所以，银行在选择经营地点时，要详细了解在该地点附近有多少类似的网点？这些网点的规模、装修、商品品种、价格及待客态度如何?自己的加入将是增加竞争，还是互相有利等等。

（6）未来规划方向

银行网点地址的选择要搞清楚城市建设的规划，既包括短期规划，又包括长期规划。有的地点从当前分析是最佳位置，但随着市场的改造和发展将会出现新的变化而不适合开店；反之，有些地点从当前来看不理想，但从规划前景看会成为有发展前途的新的商业中心区。因此，银行经营者必须从长考虑，在了解地区内的交通、街道、市政、绿化、公共设施、住宅及其他建设或改造项目的规划的前提下，做出最佳地点的选择。

综上所述，网点选址的成功很大程度上决定了将来经营状况的基础，是十分重要的环节，也是一项筹备性很强的工作，需要系统化管理。

(二)、银行内部设计与客户需求

在当前大的金融形势发展下，为了更好的迎合客户需求，银行内部流程和布局也应进行更为先进的设计，以下将结合一些国外优秀银行的相关案例从四条路线进行简要分析：

路线一：网点流程再造。国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加对潜在销售机会的挖掘并提升服务质量。通过优化销售流程，如交叉与升级销售、客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售、加强客户关系。

路线二：组织和人员变革。国外一些银行发现，网点员工往往缺乏产品营销和销售必需具备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。针对这些问题，国外银行将网点员工的培训重点放在培养优秀的业务开发技巧上，包括各种软技巧（如充分地聆听客户意见），避免仅仅侧重流程和产品知识的培训。对网点及员工的考核与激励不再简单地基于存贷额，而是对盈利、客户关系、流程、学习与发展的全面、平衡的考核。

路线三：网点内部设计。在网点重新装修和新网点的设计中，应包括各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去，增加在大厅中四处走动回答客户问题的员工，集中设置并开放查询区，便于客户浏览各种银行信息与产品。美国华盛顿互惠银行推出了具有零售商店设计风格的网点，大堂经理身着彩色服装，陪同客户前往网点的不同服务区域，进行贷款、销售和咨询等活动。店内还设立了触摸屏式的互联网工作站，便于客户访问银行网站，独立或通过销售人员查寻各种信息。这些措施取得了明显的成效，在开张后的几个月内，该网点开设的支票账户翻了一番，存款则增加了3倍。

路线四：IT技术投资。尽管网点是重要的银行渠道，但随着渠道越来越丰富，只有在多渠道与架构的支持下，才能真正实现网点网络的价值。因此，在营销和销售流程中，网点必须与其他渠道紧密整合。而为了让网点员工掌握其他渠道传来的销售机会并进行跨渠道商机派发，必须使用支持跨渠道交易的高级客户信息与客户关系管理系统，不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。还要搭建跨渠道整合的应用架构，再造数据和流程，以便提供一致的客户体验。国外优秀银行通过组件化的应用架构，迅速组建和配置企业级的、可扩展的业务系统，并实现组件在不同渠道的重复使用，降低IT投资。国内银行业对以上四条路线已基本认可并在逐步付诸于实践中，欠缺的仅是执行力度和相关经验，在相应制度和考核办法能够及时跟进的情况下，整体情况一定可以稳步向前。

三、网点转型与发展趋势的综合分析

（一）网点转型的必要性

银行业的网点转型迫在眉睫，归其原因主要有如下四点：

1)源于发展战略转型的要求。

中外银行都把主攻的目标放在了国内金融零售市场，大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中，国有商业银行的网点转型起到了关键性的作用，决定着市场的竞争力和业务战略转型的成败。

2)源于客户战略转型的要求。

以客户为中心已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型。

3)源于服务战略转型的要求。

商业银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求，网点的服务也由单一操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型，减轻柜台压力，减少客户等候时间，提高业务处理速度成为服务的基本内容。

4)源于产品战略转型的要求。

存款、贷款业务成为银行的基础性业务，中间业务、电子产品、代理和理财等业务成为银行新兴拓展业务，网点的营销功能成为新产品销售的关键，使得简单业务操作型必须向销售服务综合型转化。

（二）、网点转型的阻力

由此可见转型是必然之趋势，也是将来银行业生存发展、做大做强的一项重要工作。但在转型过程中我们面前的阻力主要体现在哪些方面，问题又存在于哪些环节，答案要在基层的工作经验中去寻找：

矛盾一：员工传统观念与当下金融形势的矛盾

传统的网点主要功能是储蓄、少量的代理和基金等收益较低的中间业务，属于操作型网点，员工也局限于操作性，银行业务知识普遍匮乏，只是停留为客户办理业务的初级阶段，网点产值效益低，这种经营方式明显不适合金融形势的发展，也无法实现跨越式发展。

矛盾二：网点功能单一化与客户需求日益多元化的矛盾

在非扁平化的传统模式下，综合性网点的概念尚不明朗，管理模式是以条线划分为主，具体到网点经营业务往往由于管理半径受限而非常单一，很多权限还是非常集中于上级支行，网点难以提供综合性服务。

矛盾三：考核机制的片面性与业务发展的矛盾

在传统网点中，考核机制还是主要集中在传统的考核层面，缺乏整体考核，容易导致员工在工作中缺乏工作动力，不能主动的向更多元化发展，达到好的客户体验。

（三）、网点转型的系统思考

分析了网点转型的必要性和阻力所在，还要了解网点转型的目标之所在：网点转型的目标是将传统交易型的网点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售服务型的网点。要实现网点成功转型，必须在观念转变、网点定位、渠道建设、人力配置、流程整合、服务创新上实现突破。

1、观念转变是网点成功转型的基础

观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。传统的网点主要功能是储蓄、少量的代理和基金等收益较低的中间业务，属于操作型网点，员工也局限于操作性，银行业务知识普遍匮乏，网点产值效益低，这种经营方式明显不适合金融形势的发展，也无法实现跨越式发展。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由功能操作型转变为服务营销型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业务，如零售贷款业务、理财业务、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的变革，变革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，基层商业银行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。

2、准确定位是网点成功转型的关键

基层营业网点转型的背后其实是银行金融业务的转型。在恰当的时间，通过合适的渠道，将适合的产品提供给适当的客户，这就是转型要达到的目的。基层商业银行要达到这样的要求，“一步转型”显然是不现实的（受到资源的限制），而是要进行梯度推进网点转型，所以，必须对网点有一个准确的定位。要实现网点的准确定位，就必须一点一策、一点一型，确定网点在银行渠道中的定位（即其核心职能），明确网点定位的未来目标客户群。根据未来可能实现的定位类型，提出网点新建、合并、改造建议，在优化网点网络过程中确定最具吸引力的网点地理位置，科学地规划和实施网点网络布局（在合适的地点设置恰当的网点）。在定位的基础上区分清楚哪些业务适合渠道和网点推广，研究现有的客户，了解客户结构，实现科学分流，进行科学的成本核算。对基层行的网点，按一定的比例进行分类，形成操作型、营销服务型、全功能型三类模式，然后对网点进行梯度转型，最终实现完全转型。

3、渠道建设是网点成功转型的核心

网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助终端的配置、业务迁移的简单层面，而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中，大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，至少要形成四个客户交流区：一是高柜区，涉及到现金柜台业务；二是低柜区，涉及到低风险、复杂业务的处理；三是理财区，涉及到理财等中高端客户处理；四是自助终端、ATM机，电话银行、网上银行，涉及到简易、操作性强的存取款、改密、查询等业务。通过这些渠道功能的发挥，致力于业务分流，获取客户、创造收入。对条件成熟的网点，按照合理的格式和网点的定位对网点进行合理的布局，将网点分为财富顾问区、电子服务区、接待休闲区以及有条件建立的商务活动区。

4、人力配置是网点成功转型的保证

当前基层商业银行的网点面临着来自零售业务快速增长所带来的压力，由于人员紧缺、效率低下、庞大的成本支出以及各种风险控制要求加大，迫切要求基层商业银行整合人力资源。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点类型充实网点人员，加强大堂经理、理财人员、客户经理三支队伍建设。网点转型过程中对人的要求较高，特别是培育出具有办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务、个人金融业务等综合业务操作技能，能够适应现代银行业务发展的综合性专业人才。其次要加强一线柜员的业务培训及思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合性人才，形成一支由柜员、大堂经理、理财经理组成的多层次的一线员工队伍。三是要建立科学的人才考核机制，网点转型必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅满足于负债业务的增长，更要关注各项业务指标的全面发展，要由过去侧重考核负债业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。如对客户经理考核，应从单纯考核资产业务到主动适应考核资产、负债、中间业务等，引导网点讲求成本观念，学会算账，做好深层次的市场细分，切实提高经营利润贡献度。

5、流程整合是网点成功转型的手段

基层商业银行网点当前存在的一个突出问题是用于创造价值的营销活动时间比重少，而且交易与后台处理效率较低，整体效率低下。营业人员绝大部分时间都用于客户服务、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，大量的零售客户服务时间用于现金存取款、账户维护、后台处理和复核方面，造成网点的效率低下。同样，网点资源在配置上，没有用于为网点带来利润的客户群及为银行新创利润增值的产品和员工身上。如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响基层网点的利润水平和市场价值。进行资源重置和流程再造，要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心、客户服务中心；将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收付业务）转移到自助及电子渠道；重新设计网点布局，减少后台占用空间，并合理设计网点内部功能区；优化网点网络，通过综合性网点、交易型网点和自助银行的合理布局，改善客户服务；建立和推广“直客式”贷款营销服务模式，主动筛选客户和实行风险定价，从源头上控制假按揭贷款风险，建立合适的IT系统。网点转型一定要立足现实，对网点资源进行“深挖潜、广开源”，通过资源重置、流程再造，使银行从中获得更高的销售收入、更高的网点服务水平、更低的服务成本、更高的市场份额和更高的客户覆盖率。

6、服务创新是网点成功转型的支撑

4.银行网点布局优化提案 篇四

姓名：邓利勇学号：1051201254436

一、基本情况

调查范围是洋河片区，南至兴隆路口，北至洋河中路，东至长安路，西至洋河路口区域。洋河路呈东西走向，长1.5公里，宽32米，双向4车道；兴隆路呈南北走向，长0.5公里，宽22米，洋河路和兴隆路一横一纵呈十字型分布，道路两侧为洋河片区商业设施布局最集中区域。洋河路和兴隆路道路两侧总商用建筑面积333453㎡，其中建成已使用的商用建筑面积53784㎡，占总量的16.13%；建成未使用的商用建筑面积44783㎡，占总量的13.43%；在建的商用建筑面积214486㎡，占总量的64.32%；规划建设的商用建筑面积20400㎡，占总量的6.12%。建成已使用的商用建筑面积53784㎡，其中共有商业网点57个(其中有38个网点是2002年才开业)，其中餐饮业网点19个，经营面积25488㎡，分别占总量的33.33%、47.39%；服务业网点6个，经营面积2420㎡，分别占总量的10.53%、4.5%；花卉网点5个，经营面积13407㎡，分别占总量的8.77%、24.93%；商务办公设施(商圈整治办公室、行政审批大厅、国土局、地税稽查局、居委会等)7个，面积9840㎡，分别占总量的12.28%、18.29%；其它网点(主要是汽配门市)20个，经营面积2629㎡，分别占总量的35.09%、4.89%。洋河片区从1995年开发建设至今，先后进入了洋河新区、海洋公园、龙湖·北城天街三大建筑项目群。

(一)洋河新区：新原兴集团从1995年进入江北区到现在共投入资金约10亿元，其中大市政工程(共6条路)投资2.1亿元，总长6公里多；其它项目共投资8亿元，商用建筑面积11.6万㎡，主要有以下项目：

1、海怡花园。占地1.6万㎡，已建成总建筑面积5.6万㎡，裙楼商用建筑面积1.6万㎡，公司为裙楼拟定了“特大型餐饮娱乐广场”的功能定位。现正在装修的祖卡酒廊建筑面积1500㎡，尚需招商面积1.5万㎡。

2、望海花卉市场。总建筑面积2.5万㎡，分为八个经营区，定位于餐饮娱乐和花卉交易两大功能。一、二、三、四、六区规划主要经营餐饮、茶楼、酒吧等，集吃、喝、玩、乐为一体的休闲区，总建筑面积1.7万㎡。一、二、三区总建筑面积9534㎡，客商巳预定90%，其中三区已引进成都客商整体承租经营以海鲜为主的高档酒楼，预计投资1200万元，2003年4月开业；

四、六区占地7400㎡，新建两楼一底的大酒楼，目前正在招商；五区主要经营花卉、苗圃、盆景、水簇等，吸引了鲁祖庙及加州市场的商家，总建筑面积1.2万㎡，有85间门面及120个大、小花棚，现已全部出租，正在申请办理花卉市场注册登记手续。

3、海洋之星。占地1.4万㎡，总建筑面积6.5万㎡，商用建筑面积1万㎡，预计明年底竣工，主要定位是餐饮、娱乐。

4、罗马大厦。占地0.8万㎡，总建筑面积3.4万㎡，商用建筑面积1万㎡，1-3层定为无线电专业市场，预计明年5月竣工。无线电管委会已在此买下办公和住宅楼。

5、柏林公寓。占地0.8万㎡，总建筑面积3.9万㎡，商用建筑面积1.2万㎡，主体工程基本完工，现处于停工状态，属于“四久工程”，1-3层定位为无线电专业市场。

6、荣静国际商务大厦。占地1万㎡，总建筑面积4.4万㎡，商用建筑面积1.6万㎡，预计明年底竣工，主要功能是商务、办公、餐饮，主要发展的业态是中式各色火锅店。

7、米兰大厦。占地1万㎡，总建筑面积3.1万㎡，商用建筑面积0.8万㎡，预计明年底竣工，主要功能是金融、证券、商务办公，主要定位是银行、保险公司、证券公司等。1-3层定位为产权交易所

8、汽车贸易展览大厦。占地1万㎡，总建筑面积5.7万㎡，商用建筑面积1.9万㎡，主体工程基本完工，但现在处于停工状态，属于“四久工程”，主要用于汽车展示展销。

(二)海洋公园：一期工程已修建好的水上娱乐世界水面面积1.1万㎡，欧陆风情街及海涛轩建筑面积1.3万㎡，主要招商范围是餐饮、信息产品；2002年10月初通过的海族馆及南入口广场项目占地380O ㎡，总建筑面积1.8万㎡，商用建筑面积1.3万㎡，主要用于海族知识展销，待有关手续办理好后二期工程即开工。

(三)龙湖·北城天街：工程总投资8亿多元，其中商用工程投

资5亿多元，商用建筑面积14万㎡，主要由北京华联商厦、北京银泰太平洋百货、龙湖专卖店街区、龙湖·北岸星座、龙湖·枫香庭、三个休闲景观广场、拥有数百泊车位的大型停车场组成。龙湖·北城天街委托香港戴德梁行和新港物业作商业顾问，运用SHOPPING MALL加步行街国际商业流行理念，集购物、休闲、娱乐、餐饮、商务、居家于一体，包容百货、超市、专卖店、大卖场等各种商业形态，建成后将是重庆规模最大、业态最丰富、功能最完善的大型街区型购物中心，充分展现“时尚生活圈”的理念。龙湖·北城天街主要商业项目：

1、北京华联商厦。由北京华联超市和北京华联百货店组成，总面积3.2万㎡，其中平街层是北京华联超市，总面积1.2万㎡；1-5层是北京华联百货店，总面积2万㎡，两店计划2003年8月同时开业。

2、北京银泰太平洋百货。由超市和百货店组成，总面积3.8万㎡，其中平街层是北京银泰太平洋量贩店，总面积1.3万㎡，1-5层是北京银泰太平洋百货店，总面积2.5万㎡，两店计划2003年10月开业。

3、龙湖专卖街区。龙湖专卖街区是一条长400米，宽57米，拥有300多间店铺，总面积3万多㎡的商业步行街，其中平街层为时尚精品街、一层为时尚女装街、二层为精品服饰城和运动城、三层为中西快餐、儿童城及健康中心等、四层有三家特色餐饮及量贩店、五层为5个厅，5000㎡的现代化影视娱乐城，预计2003年10月开业。

4、龙湖·枫香庭。1-3层为1万㎡的商用门面，其中80%作为餐饮娱乐项目使用，20%用于与社区配套的服务性项目使用。

5、龙湖·北岸星座。总面积2.5万㎡，其中1-5层面积为1万㎡的商业区正在招商，其业主是客车总厂，5层以上是1.5万㎡的酒店式商务公寓已全部出售。

二、洋河片区现状分析

(一)网点布局：一是开发建设思路上，政府职能与企业职能错位。大型新区开发项目，其市政基础设施建设属于政府职能，但洋河片区的6条大市政建设道路由企业承担，从而造成工期长、造价高、见效慢。二是功能定位不准确。洋河片区开发初期定位为中央商务区，显然与市、区城市建设规划和商业规划及市场发展变化有一定差距。三是房地产开发规划设计建设与新型商业业态发展需求严重脱节，造成商业设施供需不对路，积压闲置。洋河片区已开发8年，该地区商业网点建设总量达32万㎡，但已投入使用的网点仅53784㎡，占全部网点的16.78%；建成未使用的网点31783㎡，占全部网点的9.92%；尚有21万㎡占67%的在建商用面积。

(二)业态业种设置：一是特色不突出。按照江北区2001年至2010年商品市场发展规划，该地区应突出购物、休闲、文化、餐饮、娱乐等功能，但从现状看，功能紊乱，主打特色不突出。二是先进业态缺乏。该地区除了有1家220㎡的便利店及经营花卉、水簇的专业店外，其他几种应配置的如购物中心、百货店、大型综合超市、专卖店等先进业态还没有形成。三是餐饮店的经营品种多，但规模小、档次低、餐饮连锁店少。洋河路上现有七十二行、城南旧事等餐饮名店，还有各具特色的风情水吧、酒吧、咖啡吧、日式料理、休闲茶楼、商务休闲中心，经营品种有中餐、西餐、火锅等，共有餐饮店19家，经营面积25488㎡，占投入使用网点总数的33.33%，经营面积的47.39%，但规模小、档次低，品牌效益不强，缺少有主题、有品位、有情调的主题文化餐饮。四是望海花卉市场已初具规模，但花卉特色街还有待培育。现有的分别隶属于观音桥街道和新原兴集团的花卉门面和花棚已全部出租，经营的主要是花卉、苗圃、盆景，品种上较单一，应花、鸟、鱼、虫样样都有，并加大对花市专业化管理力度，改变粗放经营。

(三)发展环境：一是政府宏观引导和宏观调控以及持续性发展规划方面滞后，城市建设规划和商业布局规划严重脱节。近年来，在城市基础设施和商业步行街区、专业特色衔的布局、规划、建设、投入等方面措施不力。二是发展环境差。许多客商反映，有关职能部门各自为政，希望高抬贵手，不要动不动就收费、罚款。三是公共交通站点设置滞后，社区居民出行难。洋河路口虽有多达39路车在此回车停靠，但上洋河路的只有2路车，下洋河路的只有1路车，人们不愿往上走，社区居民出行难。四是城市管理脏、乱、差。该地区尤其是洋河路口的脏、乱、差严重，小摊小贩乱摆摊设点，严重影响环境。某项目的负责人反映，有一个大客户来考察周边环境时到了该地，他们想方设法分散客户的注意力，并让司机加速行车。五是体制不健全。新原兴集团的大市政工程从1996年开工到现在，投资2亿多共修建了6条总长6公里多的公路，但区有关方面决算、审计迟迟未办好，公路已翻修了几次，到现在都还未交出去，也没有人管，以致洋河大道公路上乱摆摊设点，洋河路口成了各路公交车的大转盘、回车港，极大地影响了江北区的城市形象。

三、洋河片区的发展前景

(一)从洋河片区的功能定位、业态布局看：洋河片区既位于江北主城核心商业中心和未来重庆北部中央商贸区的核心区域，又处于观音桥商业步行街区。从主城核心商业中心和观音桥商业步行街区的功能定位看，洋河路以南黄金口岸适宜发展购物中心、百货店、专业店、专卖店、文化娱乐网点、餐饮网点、生活服务网点等；从未来重庆北部中央商贸区功能定位看，洋河路以东适宜发展商务办公、市场贸易。合理引导其发展，该片区以后将形成层次清晰、各具特色、功能多样化的商业专业街区、专业市场和休闲购物中心，将会是全区商业最繁华和餐饮业较集中的地区。

(二)从洋河片区的资金投入和建设进程看：洋河片区从1995年开发到现在，先后有新原兴集团的8个项目及海洋公园、龙湖·北城天街项目进入，到2002年已累计投入资金15亿元，至2003年将突破20亿元。2003年是投资的收尾期，到年底，建设投资大部分将完成，进入商业发展成长期。

(三)从洋河片区的口岸看：洋河片区具有旺盛的人气和极为浓厚的传统商业氛围。据龙湖置业有限公司调查，洋河路口人流量平常8万人，节假日16万人，有多达39路车在此停靠；据新原兴集团统计，华新街、观音桥、五里店及龙溪镇四个区域约有34万常住人口。目前市高招办、市物价局、市移民局、市高院、市无线电管理委员会、市燃气总公司、市人行、市农行、国家审计总署驻渝办事处、福建省驻渝办事处、江北区地税局、江北区供电局等国家、市、区级机关、企事业单位在洋河片区购房或正在洽谈买房办公或居住，购房订单约5万㎡，其中住宅3万㎡，将新入驻2.5万人。随着龙湖·北城天街项目的启动，已经沉寂了一段时间的洋河大道将活跃起来，零售、餐饮、服务业业内人士都看好这块地方，许多大店、名店都有意在此地发展。现已有北京华联商厦超市、北京华联商厦百货、北京银泰太平洋超市、北京银泰太平洋百货、市无线电管理委员会、成都客商的海鲜楼、“顺风123”、“小羊倌”等与开发商签约，明年相继入驻开业，带动整条街延续展开。

四、对策建议

(一)两手抓。一手抓基础设施建设，主要是全区基础设施建设6项重点工程，从根本和全局上改善商贸发展环境，改变江北区对外形象，一手抓存量资产盘活提高商业设施的利用率，大力培育“吹糠见米”的商贸亮点，两者不可偏废。

(二)调整功能定位。洋河片区原来定位于CBD(中央商务区)已经不现实，应根据市、区城市和商业发展规划布局，结合片区特点调整原来的功能定位，着力提高商业集聚程度，完善经营服务功能，拓展延伸新的经营服务领域，形成建筑最精美、专业街特色最突出的都市商业街区。重点规划培育：洋河休闲娱乐美食街、望海花卉专业街、北城精品专卖店诚信商街、信息通讯产品专业市场、产权交易市场、长安汽车精品交易城等各具特色的专业街和专业市场。

(三)根据轻重缓急，分门别类制定建设培育实施方案，公诸于世，引导商家根据商业布局业态设置规划和市场竞争做出正确的抉择。

(四)加强基础设施建设和公共交通规划布局尤其要加强人行系统与车行系统和大型商场、专业街、专业市场的相互衔接沟通，注重绿化、灯饰、公共休闲设施及街头人文景观建设的相互统一，并注意其与专业街功能特色的相互协调。

(五)制定优惠政策，吸引国内外知名现代服务业企业投资入驻。