洗浴中心的运营及经营管理方案

洗浴中心的运营及经营管理方案（共11篇）

1.洗浴中心的运营及经营管理方案 篇一

早教中心运营管理方案

一、就东莞早教市场的分析

近几年来早教行业的不断兴起，揭示着现代家庭认识到孩子早期教育的重要性，随着重视程度的不断起升，早教已得到新一代年轻父母的青睐，特别是二孩政策的放开,早教事业即将迎来更加广泛的市场需求!

二、如何打造一个高端的早教中心

1、园区的环境创设,即硬件设施。无论是在公共游玩区还是教室，园区环境要逐步到位。

2、园区人文的建设、服务理念及、课程的专业度，这也是整个早教中心的灵魂所在.①服务理念,制定高标准的服务制度,让孩子及家长既感受到温暖又享受高质量的服务.②课程的专业度,是一个早教中心最核心的部分。建立可量化的考核制度，完善的培训制度：如岗前培训及内部培训制度，让整个教师队伍成为中心发展的坚实依托.③文化管理,建立有效的奖惩机制。给人前途,增加沟通,知人善任,调动起每位员工的工作热情，让员工积极主动的工作,营造和谐的团队，建立主人翁意识等。

三.市场营销

1、生源,是一个早教中心得以生存的最大因素,早教中心可制订以下的营销方案: ①面销。运用传统行销方式,发传单,采集适龄名单邀约园区参观,参加活动,试听等等。与之配合的还要有中心的各项亲子活动,寻找适合的合作伙伴达到互利互赢。

②电话销售,与各类商家合作,获得商家的资源号码,进行电话销售。

③网络销售,通过现在人们常用的微信等平台,为家长传递早教知识，进而加深家长对早教的认知度和对我中心的了解程度.也可以通过网络在淡季做团购等促销活动,让更多人了解我们，通过网络的平台做更多的品牌推广等活动

④广告宣传和媒体宣传.通过广告的投放和媒体(早教书刊，报纸,电梯，电台等)对更多的人广而告之.⑤家长转介绍，走进校园、开展家长课堂等等。

制定可实施的销售计划,将销售数据量化,如采单量,到访量,成单量.通过数据分析,制定下一步的计划及目标。

卢慧玲 2017.11.13

2.洗浴中心的运营及经营管理方案 篇二

以承载云计算业务为主要目的云数据中心, 在大规模采用计算及存储虚拟化技术后, 网络依然停留在静态模式, 难以按照业务动态按需分配资源, 阻碍了IT资源全虚拟化的进程。同时云数据中心相比传统中心面临着几个更大的挑战。

●多租户支持

云计算数据中心需要为用户提供虚拟私有云租用服务, 租户可以配置自己的子网、虚拟机IP地址、ACL, 管理自己的网络资源, 不同租户IP地址可以重叠。这就需要数据中心网络支持虚拟多租户能力, 实现租户的隔离和安全保障等。

●虚拟机迁移需求

虚拟机部署后, 要根据业务进行灵活的迁移, 这就需要数据中心网络能够识别虚拟机, 根据虚拟机的部署和迁移灵活配合部署相应的网络策略。同时虚拟机迁移需要部署在一个二层环境中, 尽管业界提出不少解决方案, 诸如在设备端实现大二层的TRi LL、SPB、Cisco Fabric-Path等技术, 在虚拟机端实现的VXLAN、NVGRE等技术, 但在控制面上依然封闭并且复杂。

●集中资源管理

大型云计算数据中心普遍具有数万台物理服务器和数十万台虚拟机。如此大规模的服务器群需要数千台的物理网络设备、数万台的v Switch进行连接和承载。这样大规模的数据中心网络需要集中统一管理, 以提高维护效率;需要快速的故障定位和排除, 以提高数据中心的可用性。

●绿色节能

绿色是当今时代的主题, 在数万台的服务器中, 装有数万块芯片、硬盘以及许多显示屏, 除了这些服务器, 数据中心还有大量的网络、存储等各种设备, 这些设备将耗费大量电能, 加大了运营成本, 造成了能源损失。

SDN成就数据中心网络集中管理

SDN (软件定义网络) 具有转发和控制分离、控制逻辑集中、网络虚拟化、网络能力开放化等特点。因此SDN技术能很好地契合数据中心网络的集中网络管理、灵活组网多路径转发、虚拟机部署和智能迁移、虚拟多租户等方面的需求, 非常适合在数据中心网络中应用。用户可以在一个底层物理基础设施上加载多个虚拟网络, 通过控制器方便灵活的控制网络, 包括实施灵活路由, 控制管理网络资源访问等, 并可动态编程, 实现网络流量和资源的灵活控制, 得到更快的网络服务。

基于此, 中兴创新的推出基于SDN的Elastic Cloud DC解决方案, 力求实现云数据中心的全虚拟化, 资源的动态编排和管理, 提升数据中心运营价值。

如图1所示, 整体架构分为四层:硬件物理层负责整体IT设备的连接以及转发通道;控制层中的弹性网络智能控制器对物理资源进行统一控制转发, 底层设备无须进行复杂的控制交互;控制器上层部署各类网络资源APP应用, 用户可在这层进行编程, 按照自己需求定制网络控制面;最上层是网络编排, 管理员可以对底层资源进行统一调度, 租户可以申请资源。

SDN多模块盘活IT资源

基于整体架构, 中兴通讯可提供完整的基于SDN的数据中心各个模块, 充分盘活用户IT资源, 提升资源利用率, 做到从转发到管理上的统一。解决方案共包括四大核心组件, 如图2所示。

1、云管理平台 (IROS管理平台)

集成Open Stack相关组件, 提供网络、存储、计算的管理和业务编排功能, 云管理员可以看到IT资源分布情况并方便地管理创建以及调用, 用户通过自助服务界面申请网络、计算以及存储资源组建完全属于自己的IT基础平台。

2、SDN控制器 (ZTE Controler)

作为云数据中心的网络控制面和中枢, 负责全网拓扑管理和路由计算。目前已支持Open Flow1.0/1.2/1.3协议, 并可以自动适配, 并可通过API接口与上层云管理平台IROS实现对接。

3、Openflow交换机

包括Vswitch和Openflow物理硬件交换机, 支持Openflow1.0/1.2/1.3, 可与标准控制器进行互通。

4、SDN多功能网关

综合Vxlan网关、多租户NAT、VPN等功能, 实现租户私有网络和共享网络的通信, 不同租户IP地址可重叠, 真正实现了租户之间的隔离。

通过引入SDN技术, 在数据中心中, 网络设备被虚拟化成一个逻辑资源池, 允许用户通过一个统一的框架管理自己的网络, 按需调配资源, 保证对应用程序的响应能力。网络因此成为开放的网络, 它为整个Elastic Cloud DC解决方案带来了很多优势。

●支持多租户:由于SDN具有可编程能力, SDN NOS可以加载应用模块, 识别不同租户的网络流量, 通过流表的控制, 使数据流只能在同一租户的虚拟机间转发。

●支持虚拟机迁移:当虚拟机迁移时, IROS调用SDN NOS的API, 将虚拟机关联的网络特性同时迁移, 保证虚拟机迁移完成时网络同步可用, 同时SDN接管VXLAN控制平面, 无需开启组播功能, 简化了网络的管理。

●统一资源管理:通过集中统一的调度管理实现业务的灵活部署, 为数据中心多租户提供可靠保障, 统一高效运维网络能够极大降低云计算数据中心的运维成本。

●绿色节能:SDN架构能灵活修改设备流表, 改变数据报文的转发路径, 可在流量低谷期, 通过控制器调整网络拓扑将流量导引到少数路径上, 通过关闭闲置的设备以节省能耗。

3.超市管理方案及运营流程 篇三

一、品种数确定

1、门店在开店之初，采购部各采购经理依据给定的平面布置，确定门店销售的门类及各小类的经营品项数及具体经营品项，并制作门店《经营品项数明细表》。明细表应提交营运部备案；

2、该《经营品项明细表》及具体经营品项在新开店开出后三个月内进行一次检讨。检讨会由营运部、采购部、门店店长、门店商品部经理参加，并根据研讨会的决议进行修订，修订后的明细表亦应提交营运部备案；

3、上述明细表确定后，采购经理应对品项进行确定，并全部锁定品项的激活标志；

二、品项数的调整

门店品项数调整依下列流程进行：

1、门店品项数总量的调整。原则上，门店品项数的总量应保持稳定，在下列情况下可以调整品项数：

A、门店动线发生重大变化；

B、门店经营门类大类应竞争及经营思路的变化而发生重大变化。

上述情况下发生变化时，门店商品数的确定依第一条的方法调整。

2、各类别品项数的调整：

各类别品项数的调整必须以保持品项数的总量平衡为前提。品项数调整的提核决权限依下列原则确定：

A、小类间的品项数调整以及由同一采购经理负责的中类间的品项数调整由采购经理提出，采购督导审核，采购处长批准；

B、非同一采购经理负责的中类间的品项数调整和同部门内大类之间的调整由采购督导提出，采购处长审核，采购部长批准。

营运部员工服务标准和要求

三米微笑，盛情服务：顾客来到所在的区域时，该区域负责人必须主动迎上去，面带笑容礼貌地与顾客打招呼，并且热情耐心地为其提供所需之服务。在做这些工作的同时必须达到以下几点要求：

1、始终面带笑容，语气要委婉，不管顾客买不买，都要耐心回答顾客提出的任何问题，对顾客提出的要求在不违反商店原则和不损害商店利益的情况下，应尽量满足。

2、介绍商品要实事求是：正确介绍商品的优点、缺点以及功能等；每一位员工必须对区域的商品相当熟悉，正确掌握商品的各项技术数据和各项技术。

3、在顾客确定购买该商品后，应主动为顾客提供试机服务，在试机过程中主动给顾客介绍方法、注意事项程序等等。

4、如果顾客提出一些不合理的要求，应当根据商店制度规定耐心地向顾客解释，沟通不畅时，一定要及时同部门主管或当班经理联系，以取得主管或经理的帮助；绝不允许与顾客发生争执吵闹行为。

5、在服务顾客的同时：一定不要忘记多说“欢迎您，请走好，不用谢，这是我应该做的”等礼貌用语。

6、如果顾客需要特殊服务，如：送货服务。一定要按商店的规定妥善处理，不要随便承诺顾客，如果顾客要求上门安装调方式的，应报告主管或经理或填写在《顾客服务登记本》上。

7、当班应随身携带对讲机，并随叫随答，且要有礼貌，凡涉及内容不便于在对讲机里讲的，应通过电话沟通。

8、当听到电话响时，要尽快接听，原则上不超过三声，应主动说“对不起”，对话前，应先说“早上好”或“您好，最好能告诉对方你的名字。

9、对于没有顾客卡的顾客，应当尽力说服其到顾客接待处办理顾客卡。

超市补货的管理要求

楼面主要检查补货是否符合下面原则：

(1).货物数量不足或缺货时补货，补货时须将商品整齐摆放

(2).补货区域先后次序：端架 堆头 货架

(3).补货品项先后次序：促销品项 主力品项 一 般品项

(4).先进先出

(5).不堵塞通道，不妨碍顾客购物

(6).补货时不能随意更动排面

(7).补货时，同一通道的放货卡板同一时间内不能超过三块，且要放在同一侧

(8).补货结束后，首先要清理通道，多余存货放回库区，垃圾送到指定位置

超市标价签填写管理要求： 公司标价签使用规范按《xxx标价管理规定》执行。短期促销优惠：凡促销优惠期限在两天内的，促销期间可不更换“实价”标价签，但应在商场、柜台的醒目位置用告示牌标示优惠原因、幅度和折扣率、优惠期限，期限过后，应立即恢复原样。3 凡采用全场折扣、全场优惠或价外馈赠等销售办法的，必须全部使用明码削价标价签(黄色)。限时特卖：凡限时特卖时间限制在4小时内的，限时特卖期间可不更换“实价”标价签(蓝绿色)，但须制作黄色标价签(牌)插在原“实价”标价签下方，黄色标价签应标示削价原因、削价幅度或折扣率、限时特卖时限。时限过后，商品价格应立即恢复原样。标价签的填写

a)货号：凡有商品货号，应同时填写货号与商品内部码；无货号，应填写商品计算机编码(内部码)；

b)产地：应标明商品生产厂所在地行政区域(××国家/××地区，对于京、津、沪、渝等直辖市可以直接标注)；公司定牌监制商品，应标明“产地”；进口商品应标明所属国名；进口散件组装的商品，除标明组装企业所在地外，还应标明“组装”字样；

c)品名：应标明商品全称(包括商品品质和成分)；

d)牌名：指商品的商标名称；

e)规格：详细填写商品标明的规格，凡涉及计量单位，应使用法定计量单位；

f)单价：按定价单核定的价格填写，一律用电脑打印标价签；

g)计量单位：应按法定计量单位和规范化写法标注； h)核价章：标价签填写内容，经详细核对无误后，由兼职物价员加盖核价章。核价章用红色印油盖印。公司商品必须执行明码标价制度，实行明码标价制度，必须做到价签价目齐全、标价准确、字迹清晰、货签对位、一货一签、标示醒目，价格变动时应及时更换。不得高于标价出售商品。商品质量、成分等指标应尽量标得具体。商品价格一律使用阿拉伯数字标明人民币金额。定牌监制商品应在产地后标明“定牌监制”字样

不同市场占有率的商品的价格策略：

一般而言，市场占有率分为五个阶段，而这五个阶段的价格策略应有所不同：

74%以上的市场占有率：此阶段为独占状态，在订价上应绝对采薄利多销的策略，以求加速商品回转，产生利润。

42%42%市场占有率：此阶段为分散状态，通常在市场上有激烈的竞争，供应商愿以较优惠的价格或其他奖励方式或零售商交易，单位利润较可确保。11%11%市场占有率：此阶段为存在状态，亦即供应商存在的价值获得业界的认同，但供应商很难有利润。

虽然如此，我们也应利用其弱点，在折扣、广告或促销费及配销费用上，多花一点时间与供应商谈判，求取最好的价格。

部门值班主管代表经（副）理实施部门巡视管理工作

巡视全部门，了解以下情况并立即采取适当行动：

1、卖场工作人员(含驻场人员)是否长时间滞留餐厅、更衣室、地下室等非工作场所。

2、卖场各走道是否畅通，3、纸箱、空栈板、垃圾是否清除。

4、用餐时间各科是否派员留守卖场。

5、“孤儿”随时回收处理并督导各科回收。

6、促销商品端架陈列是否整齐、清洁、饱满，7、POP是否端正、定位。

8、营运用设备

9、作业是否安全，10、定期保养状况了解。

11、卖场工作人员工作态度是否认真，12、纪律是否良好。

13、异常情况之处理。

14、检查开店前准备

15、工作：

1、部门内人力支援调度及动作

2、紧急状况时之处置并立即通知经(副)理

3、营业结束前检查机具设备有无定位，堆高机是否定位充电，办公室电脑等相关设备电源是否关闭。

4、填写工作交接簿

作为中小连锁超市一般都是以普及社区型的超市，那么对这种有着一定的消费群体的社区型超市如何增加营业额以及毛利额是众多的经营者深感困难的问题，就此方面希望与大家进行探讨。

首先我们来分析一下影响超市营业额增长的原因

从顾客与门店营业额角度来看，营业额是由顾客购买单价与来客相乘而得，一方或两方增加时，营业额就会上升。一般来讲为了提高营业额与来客数，需要策划促销活动，作为中小超市因为有着一定的顾客群体，增加来客数量就显得比较困难，因为周围的流动人口比较少，就会使门店的来客数量受到一定的影响。故而作为中小连锁超市以及社区型超市如果以单纯增加来客数量作为门店销售业绩的提升，显然是不可行的。

另外一方面就是如何提高客单价，刚才讲到对于社区型超市来讲固定的服务群体和消费群体。也正是因为此种原因使得社区型超市的客单价的提高有着一定困难。因为周围的消费群体主要是以购买日常生活必须品为主要目的，长此以往已经形成的购买购买意识使其很难增加在门店的消费单价，也就是我们所要求的客单价。

虽然刚才从顾客以及客单价角度看到了社区型超市的业绩提升存在着一定的难度，但是也不是说没有解决的办法。最主要的是我们要抓住重点既社区型超市就是以服务社区为前提就应该从这方面进行着手：

1、增加经营项目

正是因为社区型超市的此种局限性和发展的空间，应该把增加经营项目列为首位目标，切不可以惯有的经营方式进行。应该把一些以前没有但周围群体需要的经营项目纳入到新的经营当中来，从而达到提升整体经营业绩的目的。

2、提高有效商品的引进

中小连锁超市的商品定位都是一样的规模，一样的布置，而这种模式正是制约和影响其在社区发展的主要问题，应该突破这种经营方式，进行统一连锁地区划分的经营变动使门店在不同的社区范围内形成各自的特色格调，从而成为社区内的小型购物中心。

3、增加消费者的入店次数

固定的消费群体以及固定的消费使得顾客已经形成一种潜在的消费时间段，例如有部分人喜欢在周日进行统一购买有些顾客喜欢在周三进行购买等等，那么就要突破这种消费的模型，使周围的消费者变每周一次为两次，这样就要前边两项的支持和配合才能把消费者吸引进来。

4、进行商品的的错位经营

所谓的商品的错位就是指和竞争门店的商品进行错开，以顾客的需求为主要目标，而与其他大型竞争和小型竞争者之间实行错位经营，从而避免过多的竞争一致影响到毛利率的提升。

4.日间照料中心运营方案 篇四

目录

一、组织结构和团队建设.....................................................................................1

二、各部门管理制度体系建设..............................................................................2

三、各部门工作的协调开展.................................................................................4

四、项目功能设置...............................................................................................5

五、物品的定制和购买........................................................................................6

六、合作投资共同发展........................................................................................6

一、组织结构和团队建设

（一）日间照料中心设置及其人员配置

1.日间照料中心设置：在开业前第三个月准备就绪

机构拟定管理团队的组成部分及相应的人数配备，包括院长、以及护理人员、公关人员、财物人员、社工人员、膳食人员、后勤人员。

2.员工招聘：在开业前第二个月开始进行招聘信息的发布

由院长负责的员工招聘，包括新员工入职、培训及各职员管理制度标准的制定和薪资待遇的制定等。完成所有岗位职责及任职要求后，制定员工的培训计划，员工到位后，进行相关岗位培训，明确具体工作职责，落实工作内容，开展各项工作。

（1）院长可由云天使护理院委派管理人员出任，同时对外进行招聘，以负责整个部门的运行。

（2）员工招聘及培训计划 一线医护人员来源主要为学校。由济南护理学院成为机构的人才定点院校，长期合作，使机构在入住老人不断增多的基础上，保证人员配备充足。

第一阶段：在机构运营的第一年，日间照料中心的主要的护理人员来源为各高效的招聘及社会招聘，满足机构运营前期的人才需要，保证运营正常进行。云天使护理人员入驻日间照料中心，开展周边方圆5公里的居家护理服务。日间照料中心可直接借助云天使管理系统实现信息化技术管理，从而降低运营成本。

第二阶段：在头两年运营的中，机构逐步步入正轨，日常趋于成熟，各方面的人员配置已能满足需求，在此基础上，进行第二阶段的人才储备。到护理学校、劳务公司进行宣传和招收，最后进行培训，作为日后为入住居家、护理院老人的人才储备用。

二、各部门管理制度体系建设 医护服务制度

（一）护理人员管理制度

1.接待服务流程体系，包括入院–住院 –出院制度

包括服务内容、服务项目、服务收费、入院指南、护理评估制等。2.护士、护理院管理制度：主要包括护士注册管理及护理员考试制度。

3.护理行政管理制度：主要包括护理部工作制、护理质量管理制度、会议制、人员调配制、值班制等内容。

4.护理核心制度：主要包括分级护理护理制、护理查对制、交接班制、医嘱执行制、护理文书书写制、消毒隔离制、抢救工作制、差错事故报告与处理制等内容。5.临床护理工作制度：主要包括老人健康教育制、老人转科交接制、与老人沟通告知制。

6.护理安全管理制度：包括风险防范管理制、保护性约束制、压疮管理制度等。

7.临床教学、继续教育、见习、实践生管理：护理人员培训管理制、护理人员岗前培训制、护理人员进修学习制等内容。

（二）行政管理制度

日间照料中心由院长主要负责人员的招聘、培训、激励措施制定及与员工相关的各类人事工作的办理，包括合同的制定、修改、变更、接触及终止、续签等；公关人员主要负责机构的宣传管理、广告制作、营销推广等工作内容。具体包括以下内容：

1、用人制度：包括招聘、录用、合同签订及解除

2、劳动纪律：包括上下班纪律、考勤、请假等

3、休假制度

4、奖励规定

5、处罚条例

（三）财物管理制度

财物工作制度：主要包括库存现金管理、银行存款管理、内部牵制及处罚办法及收费员的管理制度等内容。

（四）后勤保障制度

1、环境安全

机构内的环境安全主要为人身安全和设备安全，机构内的保卫、维修、绿化、固定资产管理、电气火工作主要由后勤人员负责。包括物业管理、维修人员安排制度、水电维修工工作内容、固定资产 管理制度；消防设施检查制度；消防设施、消防器材管理规定；防火巡查、检查制度；车辆、人员出入的规定。

2、环境保洁

机构内的清洁工作主要由员工轮流负责，按照工作职责进行工作。主要分为公共清洁区和护理区工作职责。

（五）膳食管理制度

食品安全控制主要由膳食人员负责，包括食堂管理要求、配餐工作要求、采购工作要求等，严格按照《食品卫生安全管理规定》进行生产、加工和制作，确保机构内饮食安全。

（六）紧急或意外事件的防控和预案措施

1、护理重点环节应急预案及措施

2、老人病情变化应急预案及程序

3、急救设备仪器故障应急预案及程序

4、护理安全管理预防、应急预案及程序

5、设备仪器故障的预防、应急预案及程序

6、应对各种传染病流行的应急预案

7、膳食安全的应急预案

8、大面积停电应急预案

9、火灾应急预案

10、消防安全应急预案

三、各部门工作的协调开展

院长负责处理日常的行政事务、人事招聘等，同时做好各项管理工作；社工人员负责做好老人的工作，包括入住适应、活动安排、问题调节、情绪疏导、人际关系、老人的走访、档案收集整理及志 愿服务等问题；护理人员的主要工作内容则为老人的护理，包括生活护理和基础临床医疗护理，确保护理质量。

四、项目功能设置

以日常项目养人、以活动项目留人、以特色服务项目聚人、处理好公司与社区、中心与居委会的关系、用食堂利润保运营、让居家护理服务深入民心。

（一）日常项目

日常项目包括理发、足浴、洗浴等。

入托老人每月可享受固定理发服务，定期足浴服务，每周洗浴服务。养人不是指入托老人，而是工作人员。例如借鉴以往经验,经调查单从理发项目来看，平均每天都有2-5个外来人员理发，加上入托老人每月固定的理发服务。基本上达到理发员每月薪资的一般，当其余烫发、染发等具有较高利润的项目做起来，会慢慢持平人工成本。当然这些定价要优惠与市场价，随着项目逐渐增多，逐步的完善。可以实现单个项目赢利。

除了基础洗浴服务以外，还增添了为失能半失能人群洗浴服务。借助引入德国先进的便捷式洗浴设施，可以让行动不方便的人群躺在床上就可以享受到沐浴服务。

（二）活动项目

1.常规活动：测量血压等，做集体关节操，阅读报纸。

通过云天使管理系统，我们可以把老人日常测量数据记录下来，然后由我们特聘专家从后台进行分析并给出建议，时时关注老年人的身体健康状况。

借鉴发达国家照护实操培训经验，如《跃达老学院》，科学指导入托老人做集体关节操等功能预防活动。

2.专家课程：邀请社区内专家，这些专家每天举办老年人讲座。3.娱乐活动：除了通过组织老年朋友娱乐外，如打牌下棋等。同时开展沙龙活动室，由我们入托老年朋友中的艺术特长生和其他老年朋友进行交流。通过这样一个个活动试点，带动更多老年人活动起来，培养他们兴趣爱好。如书法，画图，舞蹈等等，通过这样的沙龙聚集更多有素质有层次的老年朋友来中心活动。

（三）康复项目（特色服务）

入托的老人可以在日间照料中心接受专业的康复治疗，还可以到云天使康复院接受先进仪器的康复治疗，使病、伤、残者能尽最大可能得恢复和重建。通过医联体，可以为合作医院提供失能、半失能患者康复护理照料的场所，也可以为其他医院患者提供康复护理服务。开展双向转诊，让需要急救的老人，通过绿色通道直接转入医院救治。

（四）处理好公司与社区中心与居委的关系

公司运营离不开街道领导的支持，所以处理好和社区及各个居委会的关系尤为重要。通过居委会干部宣传是我最好的武器。同时在运营中的实际问题解决，居委会是我们良好的伙伴。所以只有三者紧密合作才能保证可持续运营。

（五）用食堂利润保运营

日间照料中心运营最大支出在两块。人员工资和水电煤。可以开展周边大楼的白领午餐。用其中的利润来维持运营，甚至可以反馈老年人。打个比方，老年餐6元，其中老人出5元，政府补贴1元。同时开展白领用餐，可以定位7元，那1元的利润就可以代替政府的补贴。再比如场地的利用，在双休的时间把活动室租借出去，同样把收入补贴老年人。

（六）让居家护理服务深入民心

通过居家护理服务可以实现本区失能半失能人群足不出户就可以享受到基础医疗临床护理服务和生活照料服务，让济南市长期护理保险政策真正落到实处，深入老百姓家庭。

五、物品的定制和购买

护理用品的定制购买有护理人员负责、食品采购则有膳食人员负责，按照规章制度进行相应采购。

六、合作投资共同发展

5.健康体验中心启动运营方案 篇五

一、体检对象

20xx年1月30日前与公司签订1年以上劳动合同的在册在岗合同工、返聘在职员工、劳务派遣员工。

二、体检员工分类

此次体检共分为三个阶段：

第一阶段：在职特殊工种员工（537人）；

第二阶段：在职女职工(250人，不含特殊工种女职工)，48岁以上男职工（258人，不含特殊工种男职工）；

第三阶段：48岁以下全体在职男员工（485人，不含特殊工种男职工）。

三、体检时间

1、第一阶段员工计划于20xx年体检；

2、第二阶段员工计划于20xx年体检；

3、第三阶段员工计划于20xx年体检；具体体检时间另行通知。

四、体检项目

根据体检员工分类，相对应体检项目分类如下:

第一阶段：

（1）实验室检查：包括肝功12项、乙肝两对半、肾功4项、血脂全套。

（2）功能检查：心电图、腹部B超（肝胆脾胰肾）、胸片。

第二阶段：

1、女职工：

（1）实验室检查：包括肝功10项、乙肝两对半、肾功4项。

（2）功能检查：心电图、腹部B超（肝胆脾胰肾）、胸片。

（3）女性特殊检查：妇科检查、宫颈细胞学多项检查。

2、48岁以上男职工：

（1）实验室检查：包括肝功12项、乙肝两对半、肾功4项、血脂全套。

（2）功能检查：心电图、腹部B超（肝胆脾胰肾）、胸片。

第三阶段：

（1）实验室检查：包括肝功12项、乙肝两对半、肾功4项、血脂全套。

（2）功能检查：心电图、腹部B超（肝胆脾胰肾）、胸片。

五、体检单位

待定

六、受检人员要求

在体检中，为了更准确地反映公司员工身体的真实状况，请受检人员务必按照体检员工分类要求的体检检查项目执行。

七、组织形式

由公司人力资源部、工会协同XXX市卫生监督所共同组织。

八、职业健康检查经费预算

1、第一阶段员工共537人，按每人体检费195.28元计算，共计104865.36元；

2、第二阶段员工中，女职工共250人，按每人体检费194.96元计算，共计48740元；48岁以上男职工共258人，按每人体检费195.28元计算，共计50382.24元；

3、第三阶段员工共485人，按每人体检费195.28元计算，共计94710.8元。

本次职业健康检查包括体检费、交通费每人约为200元，共1530人，总计306000元，按照三个阶段员工体检实际发生的费用，总计为298698.4元。

九、其他注意事项

6.洗浴中心的运营及经营管理方案 篇六

一、客户关系管理的内涵

客户关系管理是企业以客户关系为重点, 开展系统化的客户研究, 通过优化企业组织体系和业务流程以提高客户满意度和忠诚度、增强企业运作效率和增加盈利水平管理实践。

客户关系管理中对信息传达和责任承担需要全企业范围的协调。成功的客户关系管理需要一个能实现企业政策和业务流程的新的商业策略。企业应以客户为中心, 通过客户服务、市场营销和销售管理来优化企业业务的运作模式。首先, 在成功实施客户关系管理解决方案之前, 企业需要认同这些新的、不同的商业技巧。企业的商业理念一定要反映在客户关系应用上, 并且在上至企业高层下到可能与客户发生关系的每位员工之间充分沟通。再次, 客户关系管理的概念应集中在具体的企业经营管理模式中, 即主要体现在市场营销、销售管理和客户服务三大业务领域, 这些都是企业与客户发生关系的重要层面。从这三个方面入手才能保证企业的客户关系管理业务模式与企业的整体战略同步, 从而实现资源的整合和协调, 确保客户的需求得到满足。客户关系管理的业务模式———“以客户为中心”的运营模式, 是促成企业与客户达到双赢目标的最行之有效的选择。

二、客户关系管理的意义

1. 可以促使企业树立以客户需求为导向的经营理念。

在传统的计划经济时代, 由于物质极度贫乏, 客户对商品没有选择权, 整个市场掌握在卖方 (即企业) 手中。此时的客户关系仅是企业与客户表面上维持的一种适度而有限的关系, 即一种简单、短期的买卖关系或交易关系。而在市场经济的环境下, 由于产品的极大丰富, 卖方市场转变为买方市场, 客户拥有了很大的自主选择权。因此, 为了实现企业和客户之间的长期、良好的合作关系, 企业必须通过实施客户关系管理, 转变观念, 整合业务流程, 建立以客户需求为导向的经营理念。

2. 可以促使企业加强对客户满意度的研究。

许多企业在商业竞争中逐步意识到, 当前市场上, 产品数量的增多和产品形式的多样化, 仅靠产品或营销创造一种可持续的竞争优势是远远不够的。企业要想打败竞争对手不仅要靠出色的产品质量和高人一筹的营销技巧, 还要努力提升提供给客户的服务, 即企业在与客户互动的方式上有所创新和突破。此外, 由于市场激烈竞争的结果, 使得许多产品异质性降低, 换句话说, 产品的同质化倾向越来越强。因此, 产品的品质不再是客户消费选择的主要标准, 客户越来越多地看重企业能否满足他的个性化需求, 能为他提供更高质量和更及时的服务。当企业认识到客户是否满意决定了其市场竞争能力, 企业就会加强对客户满意度的研究。

3. 可以促使企业有针对性地分析客户群。

在客户群体中, 有些客户短期内可能会带来较高的利润, 有些客户具有较长远的价值。衡量客户对企业的价值标准在于客户对企业产品消费量的增加潜力。对客户群分类时, 应该充分考虑和巧妙利用“二八现象” (即20%的客户带来80%的利润) 来区分不同的客户, 这样使企业在为客户提供产品或服务时, 才能做到有的放矢, 使得企业的有限资源不会被浪费, 并能最大程度地满足客户的需要, 使企业与客户双赢。

总之, 企业在经营运作中实施有效的客户关系管理, 可以增强企业的核心竞争力, 可以树立企业良好的外在形象, 可以最大程度地满足客户群的需要, 可以使得企业具备可持续发展的有利条件。

三、客户关系管理的内容

企业要有效地利用客户关系管理来实现以“客户为中心”的运营模式, 就要从客户服务、市场营销和销售管理等三大环节入手。

1. 客户服务。

现代市场的竞争就是“客户争夺战”。面对丰富的市场和激烈的竞争, 越来越多的企业在生产经营中开始关注人的因素, 积极主动地向客户出击, 并以客户的需求和利益为中心, 最大限度地满足客户的需求欲望和长远利益。因此, 企业的核心竞争力就是管理客户关系的能力, 通俗地讲就是把潜在客户转化为现实客户, 把新客户转化为老客户, 把老客户转化为终身客户。从上个世纪的90年代开始, 客户满意度的研究就成为了一个研究的热点。要扩大市场份额就得提高客户的满意度。客户满意度是在客户消费形态发生彻底改变后, 用来衡量客户消费价值选择的指标。

具体而言, 客户服务的内容是: (1) 为客户提供高质量的服务。服务已经在企业的营销中扮演着越来越重要的角色。优良的服务能够为企业带来诸多利益, 一方面, 能够提高用户对企业的忠诚度, 实现可能的、长期的重复购买;另一方面, 在一段时期和区域内, 形成较好的口碑;而且有些服务形成典型的应用案例后, 为企业在市场有效推广提供好的正面的参考等。 (2) 不断收集和研究客户需求信息。对大多数企业来说, “以产品为中心”的本质是“我们卖的就是客户需要的”, “以客户为中心”的本质是“客户需要什么, 我们就生产什么”。因此, 企业要实现可持续的稳定成长和发展, 必须要不断收集和研究目标客户群的产品和服务需求, 并积极、主动地溶入到自身的产品和营销策略中去。只有这样, 才能在激烈的市场竞争中, 提高已有客户的满意度, 赢得新客户, 维持老客户。 (3) 划分客户类型, 为不同类型的客户制定针对性的营销策略。客户关系管理所创造的全新的商业模式, 将彻底改变客户服务机制的运作。通过划分客户类型, 企业就可以真正准确地预测客户服务的成本, 估算出每一分钱的投资回报。企业可以清楚地知道每一个客户能为企业创造多少利润和他们的最新需要。这使得企业可以根据每一客户创造赢利的潜力来提供相应水平的服务。 (4) 进一步重视“客户资源”的价值。“客户资源”往往只局限在“客户档案”这个层面。随着市场环境的转换、竞争格局的变化, 企业对于“客户资源”的理解, 变得越来越具体、深入和全面。企业在充分意识到“客户资源”价值的同时, 也越来越重视对“客户资源”的有效管理和利用。企业通常可以采取如下措施来更好地管理和利用客户资源, 如成立专业的部门, 集中管理企业的“客户档案”和“业务数据”;重视来自网站、Email、电话、市场活动等多种渠道的客户需求信息;重视销售的管理, 提高交易成功率;把“客户资源”作为企业的一项重要资产来管理, 将其与业务部门的绩效考核结合起来。

2. 市场营销。

客户关系管理的核心内容就是“以客户为中心”, 但是仅仅运用这个理念还是不够的, 还要注意以下几点:企业要建立新的营销手段。对所有客户要一视同仁, 如果是全国性的公司就要对同一个客户有同一个视点, 不能戴“有色眼镜”看待客户, 不能以区域划线;另一方面, 公司内部的不同部门也需要像对待客户那样同等对待。从公司内部来说, 不管做市场营销、做客户服务的或做销售的, 都同样是公司的员工, 不应该存在内部不平等的现象。其次, 企业也不能仅从一个视点去观察客户, 还需要细致地分析客户群, 分析哪些客户可以为公司带来更高的价值, 要分析哪些客户是需要重点培养的, 哪些是需要继续保持的。有了客户关系管理的加强, 就可以更有针对性地去做市场。第三, 企业应巧妙利用客户关系管理的方法去拓展市场。当客户和市场的信息被迅速地处理之后, 企业需要快速地做出反应来响应客户和市场的需求。针对一个营销的过程要制定一个营销的方案, 进行预算, 由预算安排营销活动, 再安排营销活动中的一些日程, 安排后的日程要去落实, 落实后要把执行的结果反馈回来, 去衡量这次营销活动的效果。此外, 一种新的市场营销策略正在逐步成为全球企业关注的焦点, 它就是“关系营销”。关系营销不仅要求企业的产品要以客户为导向, 为其指定有吸引力的价格, 使之易于被客户购买, 还必须同现实和潜在客户进行沟通。所有企业在市场营销中, 都不可避免地承担沟通者和促销者的双重角色。企业只有制定出极富沟通力的促销方案, 实施具体沟通力的促销活动, 才能在纷繁复杂的促销中脱颖而出, 才能赢得比竞争对手数量更多的忠诚客户。

3. 销售管理。

企业在销售过程中, 必须非常重视对有关客户的信息。准确的客户信息对企业至关重要。对于企业来说, 及时、准确、全面地得到客户信息并加以利用, 必须要得到有效的客户关系管理方法的支持。首先, 在信息技术迅猛发展的今天, 市场营销中要注重考虑应用互联网技术, 这是当今客户关系管理的一个重要方法。互联网对于企业来说提供了更广阔的空间, 企业利用互联网技术提高销售效率, 扩大销售覆盖面, 拓展销售延伸渠道, 可能会比竞争对手占有更大的市场份额, 得到更好的销售回报。在实践中, 需要注意的是, 当有新的渠道去开拓, 同时又有老的渠道要维持时, 在同一地区如何协调现有渠道和新渠道之间的关系需要企业认真揣摩。其次, 在销售管理中, “团队销售”则是客户关系管理的另外一个重要法则。进入二十一世纪后, 在销售管理领域, 随着经济全球化和信息技术的飞速发展, 新市场的不断开拓、销售行为前所未有的变化、信息传输的高速度以及巨大的信息量, 改变了企业竞争的格局, 也彻底地改变了销售工作的模式, 为适应这一新要求, 在很大程度上取决于企业是否培养了一支训练有素的销售团队。销售团队不仅要具有足够的推销技巧、具有相互协作的能力, 还要具备建立客户关系的能力。此外, 销售人员各自所拥有的信息和知识需要被销售团队所共享。这种信息和知识的共享利于整个团队的员工沟通、互相学习、扬长避短、共同进步, 从而会显著提高整个团队的业绩。第三, 企业应通过实施客户关系管理, 让销售人员感受和理解一个共同的理念———“以客户为中心”。这种理念会让全体销售人员意识到他们的每一个人都是销售团队的一分子, 他们面对客户时所代表的不仅仅是他们个人, 而是他们所在的整个团队。要处理好客户关系, 每个人都必须齐心协力, 只有实现信息和资源的共享, 才有利于整体利益的最大化, 从而个人才能从集体效益中获得利益。企业应在内部的培训中, 从思想上统一员工的头脑, 培养他们的“主人翁”意识, 教育员工在市场活动中要以客户为导向、为中心。

四、实施客户关系管理需要注意的两个问题

1. 加强内部机制建设。

由于我国目前市场经济的特点所导致的信息不对称和大多业务代表自身素质的低下, 能真正掌握客户的企业业务代表仅是少数。更多的公司业务代表因自身能力有限、得不到公司支持等原因无法有效地管理客户, 有时反被客户所管理和控制, 换句话说, 企业业务代表仅仅起到支持销售的作用, 却没有起到管理控制客户的作用。虽然一些国内企业认识到了客户管理的重要性, 但是由于企业内部机制的不健全或管理者水平不高, 并没有赋予企业业务代表针对客户的奖罚权力, 原因就在于彼此之间的不信任, 这是无法有效管理客户的重要原因。因此, 企业应加强内部机制的管理, 并给予业务代表充分的信任, 正所谓“疑人不用, 用人不疑”。有了企业在制度上的支持, 业务代表就可以充分运用公司赋予的奖罚权力———通过“给予更多的信用额度、提供更多的促销支持、提供人员支持、向公司申请特别奖励”等方式奖励客户;也可以通过“降低信用额度、撤销人员支持、没收保证金、取消年终奖励、减少促销支持”等方式惩罚客户。

管理客户是一门艺术, 其中既需要企业业务代表本身所具有的销售能力素质, 更需要公司赋予业务代表的各种奖惩权力, 并得到企业管理者的充分信任。此外, 企业管理者也需要从自身找原因, 不断地提高管理水平, 以达到有效地运作公司内部机制的目的。只有把这两个方面结合起来, 企业或企业业务代表才能真正掌握客户, 以实现企业的销售目的, 达成利润目标的最大化。

2. 总体把握和整体规划三大环节。

(1) 充分了解客户对产品或服务的需要, 并将客户的资料和信息看作是企业的战略性资源。因为企业掌握客户数量的多少直接关系到企业的经济效益, 而客户对企业满意度的高低决定了企业的生死存亡。 (2) 细致地分析客户的需求, 特别是个性化需求。企业应有针对性地提高产品或服务的质量, 以满足客户的希望与需求, 从而使企业与客户的“双赢”成为可能。 (3) 企业应该改进销售和市场营销的方式, 实现建立一对一的营销方式。通过有效的营销和销售策略来建立更好的客户关系, 实现企业利润的可持续增长, 推动企业内部的旧机制的转变, 进而最终完成以“以客户为中心”的运营模式。

总的说来, 客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制, 它实施于企业的市场营销、销售管理和客户服务等与客户相关的领域。客户关系管理把客户放在了前所未有的重要地位, 体现了现代企业“以客户为导向”的经营理念。我国的企业要想实施客户关系管理, 企业只有比以往更了解现有客户和潜在客户, 利用日新月异的信息技术更准确及时地判断竞争对手的行为, 尤其要求企业的内部管理机制能够适应市场纷繁复杂的变化, 才能取得更高的经济效益, 提高客户的满意度, 适应越来越激烈的国际国内市场竞争。

参考文献

[1].王广宇.客户关系管理方法论, 清华大学出版社, 2004年9月

[2].[美]弗雷德里克·纽尔著.客户关系管理为何会失效., 机械工业出版社, 2004年7月

7.洗浴中心的运营及经营管理方案 篇七

——广东早教诊断咨询师（广州卓文）

2013年对于中国经济是一个不寻常的一年，总理多次提到经济结构改革，特别强调了向服务型社会发展的方向。而对于今天的广东早教市场，可以说真正的洗牌已经悄然开始了。虽然早教行业在一线城市如北京上海广州等地发展迅速，早教机构琳琅满目，但是也不乏很多早教机构惨淡经营，面临倒闭的结果。

针对这种情况，近段时间，广州卓文深入广东省各个区域，通过各地的市场调研总结出了这种普遍现象存在的问题：

1、早教中心所在位置便利性、无法吸引人流

2、早教中心装修环境品质不高，布局不合理

3、早教中心家长口碑和网络评价不好。

4、早教中心课程价格贵？价格不合理！

5、早教中心教育理念差，教学质量不高，老师热情度不够，转介绍率很差

6、早教中心课程专业度不强，不能打动家长的心。

7、早教中心员工不团结，工作散漫，积极性不高

8、早教中心没有合理的标准化的工作体系和工作流程，人员机构不合理。

9、早教中心体验课效果差，成交率低，会员流失严重。

10、早教中心机构辅助设施是否完善

11、早教中心市场效果差，品牌影响力低！或者压根就没有市场推广。

12、早教中心课程顾问专业度、销售技巧弱

根据很多机构描述的情况，很多早教基本都存在上述问题。虽然园长和投资人都知道这种现状，却不知道如何入手去改变现在的经营状况。在广州卓文的分析诊断后，广州卓文公司向广东众多家早教机构，提供改善门店问题的早教诊断结果，早教经营策略，早教运营模式、早教机构人员架构体系、早教行业人员培训课程，早教亲子课程体系输出等一系列方法改善了很多家早教机构经营困难的难题，使它们的中心迅速进入一个新的发展阶段。目前都进入到一个良性发展盈利的状态。

广州卓文企业管理咨询有限公司是目前国内幼教行业领先管理咨询公司之一，也是行业中的新坐标！

该公司专注于为行业投资者和行业高管提供成套的早教管理运营方案、早教中心诊断解决方案、早教品牌创办体系，早教亲子课程合作，儿童早期教育行业培训课程等解决方案。帮助客户迅速解在早教中心经营过程中，解决运营难题、快速投身幼教行业，迅速实现整体业绩的倍增！公司秉承整合资源、合作共赢的经营理念，与各早教、幼教行业发展的机构与个人建立紧密的合作联系！

8.洗浴中心的运营及经营管理方案 篇八

活动开展情况

2012年4月28日下午，在市道路运输管理处，由丛国文科长主持召开了“道路运输窗口环境卫生整治活动实施方案”会议，中心城各出租汽车公司负责人参加了会议。并下发了市道路运输管理处“东运管《2012》18号”文件，以及“关于集中开展车容卫生整治活动的通知”。要求中心城各出租车公司每月25日前，将活动开展情况报出组办，以下是我单位5月份工作安排：

一、加大宣传力度，利用公司网络信息平台，宣传车容车貌卫生整治活动的重要性。在办公场所附近悬挂“出租车车容卫生整治活动”条幅，大力营造整治活动的氛围。并将该活动有关事项以“明白纸”的形式印刷，发放到出租车驾驶人手中。

二、加强车容车貌外观监管，对出租车的车容车貌外观进行一次合格检验，车身外漆是否有脱落现象、有无擅自张贴广告行为，确保出租车外观完整性。其次是车内营运标志标示是否规范悬挂、齐全有效。尤其是雨天过后，要求主要干线公路路面已洁净时，要及时对车辆进行清洁，保持车容车貌整洁卫生。

三、加强车内卫生检查工作，对所有出租车车内卫生进行检查，车内脚垫、座套是否整洁干净。车内有无异味，座套有无破损，车内座套是否按规定时间进行绿、蓝色的调换清洗（当月的上旬与下 旬各一次），有无其他妨碍乘客乘车的杂物。

四、强化内部管理，创新管理机制，对单位内部车辆进行调整分组，计划以三十辆出租车组成一个小组，总计162辆出租车分为六个小组。在小组中选出一名在思想觉悟高、有大局意识，热爱本职工作，责任心强，在出租行业中具有丰富经验的管理人员，担任该小组组长。运营中心要求该组长熟知“东营市客运出租汽车管理办法”的相关内容，协助运营中心开展车容车貌卫生整治活动，其工作任务是以点带面，全面提高出租车驾驶人思想意识，进一步体验到公交出租车品牌的优越性。

五、加强自查自纠的力度，将组织人员上路进行自查自纠，检查的形式将以主要公路、繁华路段、街道或加气站进行车辆自查，并做好检查记录。

此活动在开展过程中，公交出租汽车运营中心全体人员，将会严格按照“市道路运输管理处“文件精神开展工作，抓落实，抓实效，把工作做到实处，争取在“创建国家卫生城”复审工作活动中，起到积极带头作用。

公交出租汽车运营中心

9.洗浴中心的运营及经营管理方案 篇九

青岛联通2009年底建立了自己的外包呼叫中心, 已经为多家政府、企业用户建立了呼叫中心业务, 提供了100多个坐席的外包服务。结合青岛联通外包呼叫中心的建立, 笔者将运营商外包呼叫中心的优势、功能进行阐述。

1 运营商外包呼叫中心的优势

1.1 建设快, 成本低

用户在电信运营商外包呼叫中心较为快速开通自己的呼叫中心业务, 大大节省了独立建设呼叫中心系统的时间。同时没有排队机、服务器、数据库软件、呼叫中心平台软件等的一次性投入, 成本大大降低。

1.2 运行维护有保障

电信运营商具有专业的呼叫中心运维团队, 可以提供良好的运营维护, 保障系统的稳定运行。呼叫中心涉及到IT技术、语音交换技术、通信技术、网络技术等多方面的技术, 需要不同专业的技术人才, 而这恰恰是运营商所具有的。同时运营商有专业的机房环境, 包括UPS、机房专用空调、温湿度监控、定期巡视等, 可以为呼叫中心系统的稳定运行提供了良好的保障基础。

1.3 一站式解决方案

外包呼叫中心提供包括系统、场地、人员、功能的一站式呼叫中心业务方案, 客户只需要把项目需求提交给外包呼叫中心, 各种功能和日常运营的开展完全由外包呼叫中心来实现。

1.4 业务灵活性

外包呼叫中心有自己的业务开发人员, 可以方便的为企业客户定制不同的业务。

1.5 专业的呼叫中心运营管理

运营商外包呼叫中心拥有自己管理大型呼叫中心 (一个省级运营商客户呼叫中心的坐席就有上千个) 的经验和人力资源, 可以为企业用户提供专业的指导, 甚至为企业提供人员招聘、培训、日常运营。

2 运营商外包呼叫中心的功能

2.1 支持多种媒体接入

外包呼叫中心不仅支持语音呼叫的接入, 还支持视频呼叫、Email、Web、Fax、SMS、WAP等多种媒体接入, 形成以语音、文字、图像、视频等多种媒体的组合为客户提供多种媒体方式接入的呼叫中心。用户可以同时通过以上方式与呼叫中心的业务代表进行交互, 拓展了信息交流的方式, 提升了服务质量。

2.2 虚拟呼叫中心

谓虚拟呼叫中心 (Virtual Call Center) , 是指呼叫中心运营商建设一套完整的呼叫中心系统, 在该呼叫中心系统上, 为各企业创建相互独立的虚拟呼叫中心, 并为其分配接入号码、座席、自动业务流程、报表等资源。各企业只需要从呼叫中心运营商租用虚拟呼叫中心, 就能享受呼叫中心提供的全部服务, 而不需要承担单独建设呼叫中心昂贵的费用。呼叫中心运营商可以在一套呼叫中心系统上创建多达几百个虚拟呼叫中心, 为不同的企业提供服务。

2.3 web呼叫中心

Web集成呼叫中心 (Web Enabled Call Center, 简称WECC) , 就是对Internet上的用户, 支持通过Web方式接入呼叫中心, 充分利用Web、IP技术, 以多种媒体的组合为客户提供服务。

2.4 IVR (Interactive Voice Response) 功能

IVR是一个自动业务流程的运行平台, 在用户电话接入IVR后自动给出语音提示。通过IVR功能可以实现各种复杂的业务, 其主要功能包括:放音、数据库操作、首发传真、收号、呼出、转人工坐席、收发email/SMS等功能。IVR支持丰富的放音格式:播放本地文件语音、播放数字、播放价格、播放时间、播放汉字等。

2.5 录音功能

录音就是对呼叫中心业务代表与客户之间的通话进行录制, 便于后续通过录音回放来抽查业务代表的服务质量和处理投诉等。外包呼叫中心可以存储3年以上的录音, 有力地提升了呼叫中心的服务质量。

2.6 自动外呼功能

支持多种媒体的呼出, 通过呼出管理系统可以进行语音呼叫、Email、视频呼叫、Fax、SMS等呼出。外呼系统提供了丰富的外呼模板, 可以通过设计修改相关模板定制企业用户自己的外呼业务, 同时可以方便的在模板中加入与用户相关的内容。可以实现的主要业务功能保护:问卷调查、费用催缴、通知、回访、电话营销等功能。通过自动外呼可以大大减少人工坐席的话务量, 大大降低人工和运营成本。

2.7 报表功能

呼叫中心平台提供丰富的报表, 可以满足大部分企业用户建立呼叫中心的功能需求。同时平台提供原始话单日志, 可以方便的进行二次报表的开发。

2.8 个性化服务

呼叫中心有专门的开发人员, 可以针对不同的企业用户进行功能定制与开发, 可以将呼叫中心的呼叫软件与各企业的业务系统有机结合起来, 方便企业用户的使用, 提高工作效率和服务质量。

3 结语

10.购物中心的运营管理核心模式1 篇十

(一)招商在先

一个购物中心成功与否，与前期的招商定位、结构设计、租户选择有着极其重要的关系。

1、招商定位：招商定位包括购物中心的主题定位、面积配比、租金产出配比、业态功能配比等。购物中心按照面积及周边消费人数分为三个等级--(1)区域性(regional)或大型购物中心，客源范围的消费人数超过10万人次；(2)地区性(district)或社区性的购物中心，客源范围的消费人数至少4万人次以上；(3)地方性(local)或邻里性的购物中心，客源范围的消费人数大约在1万人左右。不同等级的购物中心决定了不同的主题定位和操作思路。滨河新天地按照周边人口分布及体量，应该属于区域型大型购物中心，此类购物中心的面积配比一般情况下把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态；次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、儿童游戏城、手机城等等;商业店铺就是在500平米以下的。

对于租金产出配比来说，35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。也就是说配比租金的时候，次主力店要打平。业态功能配比来讲：在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。作为一种集合了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。那么怎样的“业态组合”才是最合理的呢?

一般情况下零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，这是业内推崇的购物中心黄金设置配比。但是这些都要根据当地消费习惯和市场情况进行调整，比如滨河新天地来说，周边的华联、还有刚刚开业的众美服饰广场，本项目内沃尔玛以及刚入驻的北国商城，零售比例已趋饱和，但周边的餐饮文化休闲娱乐还是比较少所以我们还需要走一条差异化路线，与其他的零售业态形成互补。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往。那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间来拉动零售。就租金承受力来说，购物中心租金承受从高到低为花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝眼镜专卖店，专业卖场、餐饮、主力店、娱乐。但我们从前期操作的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲文化健身做得好，哪个购物中心就火。

另外商业很难有规范化的业态，即便在阳泉再建一个新天地，其业态组合与今日的新天地也肯定是完全不同的，因为只有差异化错位经营才能共生共荣。

2、铺位划分：实际上铺位划分在购物中心的前期及运营当中都有着很隐性但是很科学的方面，一般要做到一个人流动线上所有的店铺都有一个良好的外展示面，但是对外展示面的总长度是固定的，要在一定的展示面上放置尽量多的店铺是一种科学，例如万象城的铺位划分，滨河新天地在招商的时候在这方面存在不足，如中国移动与好伦哥的铺位划分，凯沃的位置划分，即没有让黄金铺位起到对较差铺位的拉动，同时造成更多的死铺。

3、动线设计(改造)：商业有两句名言，一句是“隔街死”，一条街一边火的要命，另一边死街;还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但客流过不去，差一步生意就差了三成。这些都形容了商业动线的重要性。针对于已经建好的购物中心，对于一些人流动线不畅通的，就需要进行改造。如楼层水平动线设计的目的是要使同平面上的各店铺的空间上得到充分展示，使消费者能轻松看见商店内的展示细部，在大型购物中心内，建议使用专卖商店或多品种商店使专场更紧凑，如果是有中庭的，要使店铺及招牌尽量都面向中庭展开，面向视觉焦点，以达聚集效果。水平各层次的通道动线设计表现形式也要有多种方式，既可以设计成“一”“十”行，也可以设计成“Y”(比如万象城)或“T”“L”形等，还有环形，典型的例子就是宜家家居的形状，目的就是要使消费者视觉通透，使所有商铺达到“共好”，尽量做到没有盲点，处在购物者盲点中的店铺是没有商业价值的，其动线设计和商铺分隔也是不成功的。要做好这一点也不是容易的，需要经营管理方不断努力并根据需要在实践中持续改进。

另外购物中心人行直线通道应该不要太长以至于令人打消由一端走至另一端之念头，要有一定的变化，如宜家家居在很长的通道中间增加快速通道，更人性化和便利性。

4、租户选择：购物中心业态组成包括：主力店、专卖店、临时租赁、社区服务、餐饮配套、商务休闲、娱乐设施。但是同一业态不同购物中心应选择的租户也有不同。

主力店和次主力店的租户确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心区，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据购物中心的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心区就选新兴业态，如果在核心尚圈，就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。(二)营运为主

主要指商场的统一经营管理、商户淘汰升级、客户服务维护等。

统一管理指对整个商场统一的经营管理，对于形象布置、宣传、营业人员管理(服装、仪容、上下班时间等)、商品管理(进出货管制、限销商品查核、退换货处理等)、装璜设计与施工管理、导购规范等都有统一的标准。

主力店是主力店、品牌店是品牌店，每个租户都因该有独特的“烙印”来给顾客留下印象重复光临。商场租赁及管理尽量不引进没有特点的二房东的，即不方便统一管理，对商场的统一形象也不利。滨河新天地3层，就是一个例子，面积超过3000平米，应该是一个次主力店了，应该有自己的经营理念和运营方式，通过自己独特的运营来吸引客流，而不是简单的小商户拼凑，最后没有形成自己的竞争力，导致恶性循环，小租户生意不好就会投诉没客流，但有了客流也不能形成消费，因为不是冲你来的。同样应该有自己的管理和明显的标示，让人一眼就能看出这是个什么类型的购物场所，就像去苏宁就是去买家电的，去流行前线就是买时尚服饰的。再打个比方，即使苏宁做不下去了，会来个国美，大家也知道是苏宁的问题，而不是感觉这个购物中心的问题，是不利于商场统一经营管理的。商户逐渐淘汰：我们招商不能保证所有找来的商户都能很好的生存，有的很可能在很短的时间内就不见了，一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。另外如果商户活的都很好的话，商场管理也要保证每年10%的淘汰率来保证商场新鲜感和更新换代。

同时运营要采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金；这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。

客户服务及维护：购物中心的客户服务重在吸引给更多的顾客前来，并使其成为忠诚的顾客，主要通过人性化的细微的细节服务，如服务台增加雨伞借用、婴儿服务、会员服务等等。(三)企划造势指购物中心营销企划

购物中心营销包括节假日营销、场地营销、明星营销、主力店营销、文化营销等多种营销企划。所有购物中心的营销均围绕“旺场——提升品牌——盈利”这一不同阶段达到不同的目的。

1、节假日营销是购物中心的必杀技，即“大节大过小节小过，没节造节过”要把所有的节假日的因素都挖掘出来，春节、国庆、母亲节、儿童节、清明节、端午节、情人节，情人节也有国产情人节及国际情人节等等。没有节日也要想法搞个周年庆典等等。

2、文化营销是购物中心塑造个性品牌的重要途径之一。不同的购物中心的文化营销方式不同，比如天津八里台新文化广场，通过“创意集市”等打造独特的青春原创文化的时尚淘宝购物天堂。滨河新天地通过“畅饮世界杯，荣耀新天地”啤酒节以及与电视台合作打造的梦想大冲关、快乐少年等来打造山城独有的休闲、娱乐、消夏及引领时尚的购物的场所。

3、明星营销：明星营销是购物中心在短期内制造人气最有效的方法，适合于购物中心开业初期，来迅速扩大知名度，但费用也高。在正常运营期，根据商场情况亦可适度安排。

4、主力店营销，主力店就是请它来给做宣传、吸引人流的，就得让它每日、每个礼拜、每个月都要搞促销，督促他去做促销。花钱请主力店进来就是让它当牌坊的，就是给你招人气的。

5、场地营销：每个购物中心的室内中庭，户外广场均是购物中心整体结构布局中的关节结点处，有效利用上述场地，开展营销活动可以人为达到客流转移。比如滨河新天地商业广场，B1段沃尔玛附近区域客流较大而B5附近由于百货店未开客流稀少，通过B3广场举行车展、户外演出活动及B3中庭特卖专场可有效将B1区域客流向B5过渡，同样中心广场作为衔接南区及北区重要景观场地，增加中央广场的活动频次及独特景观来培养顾客的光顾习惯对北区招商及运营有不可估量的作用。(四)购物中心物业管理保障

购物中心的物业管理是购物中心操作的重要一环，为商业广场经营提供重要保障，也是购物中心硬件设施能够安全、正常、经济运营的重要保证。

物业管理水平能最直接体现购物中心操作管理的能力，是商业广场物业持续升值的重要因素之一，与招商、营运、企划是一有机体密不可分。

物业管理是成本控制的重要一环，管理工作牵涉的事项及专业领域范围很广，大至建物及设备，小至花草树木的维护，均为各领域的专业工作，非一般开发商所能独立承担，其中部份工作甚至需要委托专业公司来协助。一个好的资产，可以用10年、20年，比如电梯上理论上是用10年，你用得好可以用15年，这5年就是赚回来的，一个商场有多少电梯，这个维护工作就非常重要。

（二）、产权式购物中心的管理办法——租售控制、返租管理、对接管理(一)租售控制

做商业地产最理想也是最佳模式是只租不售，统一规划、统一经营、统一管理;但是基于中国商业地产金融政策不健全，开发商没有融资渠道，便实施分割销售商铺来实现资金回笼，导致所有权与经营管理权实施分离。这也是中国特色。避开销售谈只租不售也不现实，但是如何做到租售平衡，既能保证资金回笼又能使购物中心能健康发展下去，是业内讨论最多的。天津有很多项目是销售出去没有统一租赁，如塘沽的八方圆明，开发区的唐人街都已经盖好五六年了目前全部还是空铺。一个购物中心租售控制如果能将销售控制在50%以内将对项目租赁及运营较好。(二)返租管理 关于售后返租方面，目前业内返租一般为3-10年。返租的回报率在6%-10%之间。返租管理在开业前一般统一制定一个返租年限，开业后随着业态的丰富和调整，需要根据经营情况进行调整。返租政策和租金单价、销售单价、递增年限息息相关，如滨河新天地计划计划开展的时尚购物大卖场——淘乐汇(化名)则是根据租户经营特点制定的返租政策。(三)对接管理

11.购物中心运营管理要诀 篇十一

SC(Shopping center即购物中心)是指统一规划，开发和经营管理的商业，服务业设施的集合体，拥有自己独立的停车场。对应其立地，规模和构成等要素，满足消费者消费需求的丰富性，便利性，舒适性和娱乐性，从而作为地区交流设施成为城市整体功能中不可缺少的一环。其中，“作为地区交流设施成为城市整体功能中不可缺少的一环”将对未来SC的开发具有重要的指导意义。

SC有三个突出的特征。即：计划性（选址、设施开发规模、设施构造和设施功能等条件均要通过参考影响SC经营的市场和客群的立地交通条件、居民生活特征、竞争环境等信息来决定）；综合性（通过综合百货店、量贩店、专卖店等业态的商业功能、娱乐功能、休闲功能、公共功能和文化功能等创造出市场占有率远远高于单个店铺，而且能在更广阔的区域内吸引更广泛消费群体的综合竞争实力）；运营管理的统一性（开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。这一经营管理又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等）虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感。

SC所承担起的社会作用是与地区开发、发展同步进行的并且是地区振兴中所不可缺少的。SC的功能着重表现在：销售功能（通过有计划性的引进丰富的业种业态及其作用的充分发挥，有计划性的提升当地居民购物及其它方面的消费便利性）；公共服务功能（不仅限于商业功能，更通过各类服务功能，交流功能和文体娱乐功能等公共性服务功能的充实来满足消费者消费需求的多样性）；增加就业机会（为地方解决大量的劳动力就业问题）；促进地区发展（伴随着人口的增加通过交通设施的完善，公共福利设施和教育机关，医疗机关等的设置来提高生活便利性，从而不断推进地方开发）；营造和谐的市场环境（创造大型零售企业和中小型零售店铺共存的良好商业环境）。

不难看出，SC是与经济，社会环境的变化密切关联，与周边环境协调共存，伴随着各地区的发展而不断成长并变化的一种业态形式。因此，在把握社会经济环境变化的前提下，进一步明确SC的定位和作用，并探讨未来SC开发时应持的态度和采取的方法是非常必要的。

在目前这种日新月异的市场环境下，如何应对市场变化并真正满足消费者的需求呢？未来SC的开发趋势又是什么呢？要回答这些问题，应该从SC开发现状的分析入手。

开发商要想开发出成功的SC案例，需要在纷繁复杂的世界范围内的竞争环境中追求自身的独立性和特性。在巨大的市场和激烈的竞争环境中寻求差异化。这需要在充分把握SC立地特征并最大限度灵活运用这一特征的前提条件下制定出主题概念，业种业态组合，设施开发计划。追求与各自立地环境最相匹配的商品开发计划。

要考虑对信息技术的活用。构筑起能有效活用与SC相关的外部信息和包括消费者及商铺管理在内的内部信息体系是不可或缺的环节。准确的把握，分析日渐庞大的信息群并将其恰倒好处得运用到SC的运营战略中将是SC繁荣兴盛的关键之所在。

如何多渠道得进行融资，如何尽量缩短SC的投资回收期，如何提高SC经营效率的问题，时代的发展打破了一直以来的固有理念和方式，新环境下的经营管理革新问题正在为更多的商家所期待和瞩目。

如何与各入驻店家保持良好的合作关系。因为业种业态组合，进店保证金，租金，联合促销活动等问题常引出许多开发商与入驻店家之间许多不必要的争端。统一运营管理的实现需要双方真诚的合作。如何在合同中有所体现，如何加强日常的沟通与交流以构筑双方之间相互信赖的合作关系是我们面临的一个重要课题。

与消费者接触最直接最频繁的工作人员的教育和管理问题。让其理解SC的理念是毫无质疑的首要点。除此以外，专业知识的培训，服务态度的提升和统一管理也是SC成功经营案例所不可缺少的条件之一。