管理者如何授权

管理者如何授权（精选10篇）

1.管理者如何授权 篇一

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得3.0学分！

单选题 正确

1.授权的重点是：

1.2.3.4.A 如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力

B 如何将权力进行分配，让上级拥有更多的权力

C 如何将权力进行集中，让下属拥有更多的权力

D 如何将权力进行集中，让上级拥有更多的权力

正确

2.管理者在授权关系中享有的权利不包括：

1.2.3.4.A 监督控制权

B 指挥权

C 了解权

D 验收权

正确

3.不属于身体素质的是：

1.2.3.A 个人的体力

B 心理承受能力

C 精力 4.D 特殊生理现象

正确

4.不能避免任人唯亲的做法是：

1.2.3.4.A 主动对任何人表示格外的亲密

B 不让无才干的亲属干预公司的决策

C 听取多方面信息，包括不利信息

D 对于下属的帮派关系格外警惕

正确

5.下面关于“模糊授权”的理解不正确的是：

1.2.3.4.A 任何事情、任何情况下都需要或者可以进行模糊授权

B 模糊授权主要是针对那些重大而复杂的创新性事务而使用的 C 要进行模糊授权的任务是真实存在的

D 授受双方对于要达到什么目标有一个大致的判断

正确

6.21世纪，管理者的角色转变成：

1.2.3.4.A 保姆型领导

B 教练型领导

C 司令型领导

D 员工型领导 正确

7.不是授权意义的体现的是：

1.2.3.4.A 可以使下属得到更多的发展机会

B 是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心

C 能提高下属的主观能动性

D 可以让下属的时间得到解放

正确

8.不能让员工接受授权不逃避责任的做法是：

1.2.3.4.A 帮助下属正确认识自己的能力，树立自信心

B 加强与下属的情感交流，获取下属的信任

C 为接受授权工作的下属解除后顾之忧

D 确定责任全部由领导承担

正确

9.授权者的权力是多方面的，其特点是：

1.2.3.4.A 每一项权力都没有明确的界限，不能超越界限使用权力

B 每一项权力都伴随着明确的界限，可以超越界限使用权力

C 每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力

D 每一项权力都没有明确的界限，可以超越界限使用权力

正确 10.下面对“文化素质”理解不正确的是：

1.2.3.4.A 学校教育程度，即学历

B 自我适应能力

C 社会化的融合程度

D 自我学习能力

正确

11.授权的方式不包括：

1.2.3.4.A 用钱之权

B 用人之权

C 用力之权

D 做事之权

正确

12.管理者在对员工实施激励之前，首先要对：

1.2.3.4.A 员工的职业规划有一些基本了解

B 员工的实际能力有一些基本了解

C 员工的生活状况及心理状态有一些基本了解

D 员工人际关系有一些基本了解

正确

13.授权事项中，最重要的内容是：

1.2.3.4.A 下属拥有支配授权工作的充分权力

B 管理者拥有的参与程度的大小

C 执行什么任务、希望实现什么样的成果或达到什么目标

D 管理者是否彻底地放弃了干预和控制的权力

正确

14.激励的根本是：

1.2.3.4.A 管理者采取积极的姿态，能够让受权者感受到自己工作的价值及受到的尊重

B 管理者采取积极的姿态，能够让受权者感受到管理者的要求和期望

C 管理者采取消极的姿态，能够让受权者感受到管理者的压力

D 管理者采取消极的姿态，能够让受权者感受到管理者的要求和期望

正确

15.预期成果的特点不包括：

1.2.3.4.A 具有合理性

B 是可实现的

C 由单方面因素得出的 D 应考虑突变事件影响

2.管理者如何授权 篇二

授权审批是企业根据常规授权和特别授权的规定, 明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。 具体而言,授权审批体系的要素由以下三个主要方面构成:

(一)组织架构与岗位设置

组织架构和岗位设置是我国国有企业构建有效的授权审批体系的重要构成因素。 在构建有效的授权审批体系过程中,对于组织架构与岗位设置的科学性从一定意义上会直接影响授权审批体系的科学性和合理性。 部分国有企业在组织架构和人员岗位安排都还不完善的情况下, 建立起来的授权审批体系没有真正意义上的对应到岗位, 而是对应了具体的员工个人, 使构建出来的授权审批体系在一定程度上僵化了审批过程,降低了管理效率。 合理的组织架构和岗位设置不仅有利于各层级员工进行合理的授权, 更有利于推动整个国有企业决策实施的有效化。

(二)决策事项类别和范围

国有企业要构建有效的授权审批体系, 首先要注重决策事项在整个授权审批体系中的重要地位。 从一定意义上来说,决策事项是国有企业构建有效的授权审批体系的核心内容。 首先,要对审批的类别进行认真的判定,确定相关的决策事项类别,以便与日后的工作开展;其次就要做到对于审批范围的界定, 要将审批的范围限定在一定合理的范围内。 在类别和范围上都要做到认真严格的要求,这不仅关系着企业授权体系的构建是否能够成功并取得相应的成效, 更是对企业的授权决策以及组织结构的认真负责的体现。 在做好类别和范围的工作时,还要对各种其他突发状况进行一定的预判并提供相应的解决措施, 保证企业目标的顺利实现。

(三)授权与审批程序

授权与审批程序指的是申请、审核与批准的过程。 申请是指具有相关业务需求的岗位,为实现企业业务目标,提出拟实施的事项;审核是指由申请人之外的人员, 从自身岗位职责出发, 对该决策事项进行分析,排除该事项可能带来的风险;批准是指具有权限的岗位最终决定该事项的实施与否。 从管理上看,申请与审核、申请与批准彼此是不相容职责,不得由同一人实施,否则无法防范舞弊风险或决策失误。

二、国有企业授权审批控制现状分析

多数国有企业的组织架构设计都设有董事会、监事会、经理层,董事会下设几个专业委员会。 由于国企的特殊性,一般还设有党委会、纪委,纪委和审计部门分担了监事会的一些职责。 各分管领导下设相关专业部门,专业部门工作职责根据常规业务隶属关系制定,各分管领导对分管工作有一个大致的分工。 目前有些国有企业,就具体业务而言,普遍存在分工不细、职责不明确、程序不清晰等现象,导致办事效率低下, 决策链条过长,严重制约了企业的科学发展。

(一)申请批准职责未分离

在国有企业构建授权审批体系的控制过程中, 申请和批准的职责往往被混淆,责任和义务没有进行严格的划分,使得申请批准在工作中往往很难达到相应的要求。 有些国有企业过分的注重相关的权利和权限,对于责任和义务没有进行明确的区分和辨别,缺少独立的申请和批准空间,这不仅严重危害着授权审批体系的建设,更容易在国有企业内部滋生腐败以及权力滥用的现象。 因此,在申请、批准的职责分离上急需得到有效地解决和治理。

(二)审批程序设计不合理

在审批程序的设计上缺乏合理性将在很大程度上阻碍国有企业的授权审批工作。 一套制度的最基本核心所在就是其合理的整体框架构建,就像是房屋的地基一样,框架的合理性构建对于审批程序的相关工作具有基础性作用。 如果在构建上就存在先天上的缺陷和不足,将为日后的国有企业授权审批带来很大的障碍和阻挠,不利于企业的发展。 目前,我国许多国有企业的审批程序设计欠缺一定的合理性,而不合理的审批程序必将带来一系列的问题。

(三)特殊授权机制不完善

在特殊授权方面国有企业本应加强防范,做到认真严谨的对待,但由于种种原因使得我国国有企业的特殊授权机制一直没有得到相应的完善。 如某岗位的工作人员休假时将手中工作交给他人,由于特殊授权机制的不完善在这时候恰恰是最易发生问题的阶段, 所以国有企业一定要结合自身的特点对特殊授权机制进行一定的完善和修补。

(四)缺乏有效跟踪和反馈

在国有企业的日常工作中, 为了保证工作的质量和效果最重要的措施就是有效的跟踪和反馈, 但目前我国的国有企业授权审批控制现状却是缺乏有效的跟踪和反馈, 严重的影响了审批授权的效果和工作的质量。 因此,国有企业不仅要关注事前审批,也要建立对审批后事项落实的跟踪和反馈机制。

三、构建国有企业授权审批体系的措施

建立科学合理的授权审批体系,需要编制常规授权的权限指引,规范特别授权的范围、权限、程序和责任,严格控制特别授权。 对于重大的业务和事项,企业应当实行集体决策审批或者联签制度,避免个人单独进行决策或擅自改变集体决策, 国有企业要构建科学合理的授权审批体系需采取以下措施:

(一)完善治理结构

国有企业由于其历史发展的延续性, 导致计划经济的痕迹还存在于企业的管理运行当中。 就治理结构而言,从形式上看,董事会、经理层、监事会一应俱全,但在实际运行过程中,部分机构职能交叉,履职情况缺乏监管,使企业的高层管理处于日常无监督,完全靠企业外聘事务所来履行事后审计,或者依赖上级主管部门的监督,给企业管理埋下隐患。 国有企业应当充分调研企业各层次管理人员意见,完善企业治理结构,正确履行各机构职责,形成相互监督、相互制约、相互服务的良性循环机制。

(二)明确各职能部门的职责权限、业务流程等内部管理制度

企业在运行过程中,为了避免职责不清、业务流程不清晰影响企业工作效率,需要按照企业经营性质合理设置相关职能部门,并制定详细的有关部门职责权限、业务流程的管理制度,同时细化部门衔接工作的职责,明确各部门传递资料或信息的办结时限,避免相互推诿、扯皮现象,提高运行效率。

(三)加强内部沟通与监督独立性

企业的审批授权过程中还要加强内部之间的沟通和交流, 营造一个良好的企业内部氛围。 同时也要注重监督机制的应用,要使监督独立于内部之间的沟通,不能使二者逾越一定的范围和界限,但也不是使监督和沟通隔绝交流,不能因为人情的原因而对工作的要求有所降低,监督的作用不仅仅可以使相关员工提高工作的认真度, 也可以使员工们对于工作有一定的要求准则,提升相应工作的质量,从而促进国有企业的审批授权的顺利进行。

(四)建立持续跟踪与反馈机制

企业要建立一套持续跟踪和反馈机制, 大多数企业的审批授权体系在实行了一段时间后便在无人问津, 主要的原因就是缺乏一套有效的跟踪与反馈机制。 在建立持续跟踪与反馈机制时一定要掌握好科学性的原则, 构建一套科学的跟踪反馈机制可以使国有企业全面的了解审批授权的相关状况,并及时的发现在这过程中出现的问题,并使问题得到很快的解决, 而且跟踪与反馈机制还会对企业中的各种违规行为进行一定的约束和管理,维持国有企业内部应有的和谐环境,保证企业的工作效果。

四、结束语

3.从喂小孩饭，谈管理者如何授权 篇三

小孩，员工。我们的员工从某些方面来看不就是小孩吗？作为上司，我们经常会安排员工这样那样的工作，对员工的一切要求，目的只有一个，那就是为了搞出业绩。按理说，搞出业绩他的收入也会相应的提高，同时也能磨练他自己的能力，为什么他们常常还会如此抵触我们的安排呢？有的甚至不买账。原因也许就是我们没有给他们一副碗筷，对管理来说，这副碗筷是什么呢？我想应该就是授权！

授权，也是激励员工的一种有效方式。有效的授权可以让员工感受到自我的价值，证明管理层重视他们的决策能力，展现出领导对员工的信任。得到授权的员工觉得自己可以参与管理，提高积极性与工作效率，企业相应的管理开支也会得到有效的控制。怎么授权，作为一个管理者，我相信大家一定有所研究，这里我就不在赘述。我想谈的是管理者对员工的态度问题，通常，我们对事物看法决定我们所采取的行动。作为管理者，授权之前，首先应该考虑以下几个问题：

第一、是否像父母爱护自己的小孩一样爱护自己的员工。

第二、像父母培养自己小孩一样培养自己的员工。

第三、是否像父母关心自己小孩未来发展一样关心自己员工的未来发展。

理解了以上几个问题，并充分落实员工授权的每个细节，我想那才是妈妈给小孩筷子式的授权。通常，我们的管理者不缺乏方法，缺乏的是一种态度。一种把员工当自己孩子的态度。我们经常说考核什么，得到的是什么，却从来不考虑我们把员工定位成什么？是工具？亦还是做买卖的合伙人？父母和小孩那种关系其实就是上司和员工关系最好标本。说到这里，你也许会说，血浓于水，父母和孩子亲密的关系是天生的。那试问，领养的孩子对自己的养父养母就没有感情吗？我想，未必。所以说，上司是否像父母对待自己小孩一样对待自己的员工，关键就是看上司有没有父母即使是养父养母那种胸怀，看企业是否把员工定位成自己的孩子，而不是工具！

很多企业都把中下层员工定位为执行者，当员工对所决策的战略战术有异义而惰于执行的时候，决策者往往会告诉说，你们只是执行者，你们的天职就是不折不扣的去执行公司所做出的决定，即使公司的决策是错误的……随着竞争越来越激烈，市场情况越来越复杂多变，中下层员工就是不折不扣的执行者的定位好像越来越满足不了瞬息万变的市场需求。也许，这也就是阿米巴经营模式越来越受到各大公司推崇的原因所在。阿米巴经营模式最核心的就是引导员工自主经营，培养企业所需要的未来领导者。说白了，也就是充分的授权给员工，激发员工对工作的积极性和创造力。但，如何像妈妈一样给小孩一副碗筷的同时，不忘给小孩吃饱的授权技巧却需要我们每个管理者去不断的探索……

像父母给小孩喂饭一样的授权不是一句口号，而是一种来自领导和企业对员工的大爱，像父母培养小孩一样对我们的员工授权更是来自灵魂深处的一种信任和期待！这种大爱及来自灵魂深处的信任和期待，必将鞭策员工创造出一个又一个的奇迹！

4.二审授权委托书如何写 篇四

受委托人：田 禾 河北华研律师事务所律师 白建伟 河北华研律师事务所律师

律所地址：张家口市高新区纬二路财富中心写字楼B1座518

现委托田禾、白建伟在我方与薛偕松、张家口市张垣建筑工程有限公司建筑工程施工合同纠纷一案中，作为我方的委托代理人，委托权限如下：

起诉、诉讼保全、增加、放弃、变更诉讼请求，提供证据，代收执行标的，参与全部诉讼活动，参与调解，签收法律文书，起诉状和授权委托书签字，向法院提取判决款。

委 托 人：

5.授权管理制度 篇五

一、麻醉与镇痛病人的分类

1、参照美国麻醉医师协会（ASA）病情分级标准：I～V级 ASA分级标准：

第一级：病人心、肺、肝、肾、脑、内分泌等重要器官无器质性病变，能很好耐受麻醉和手术；

第二级：有轻或中度系统性疾病，但处于功能代偿阶段，仍能耐受一般麻醉和手术；

第三级：有明显系统性疾病，功能处于早期失代偿阶段，对麻醉和手术的耐受稍差；

第四级：有严重系统性疾病，功能处于失代偿阶段，术前已威胁生命安全，实行麻醉和手术时需冒很大风险；

第五级：病人病情危重，几乎已无代偿能力，随时面临死亡威胁，很难期望麻醉和手术挽救病人的生命。

急诊手术（在评定级后加E）：任何上述分级病人，接受急症手术都认为身体状况较差，手术危险性增加。

2、特殊手术麻醉及操作技术

心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉、巨大脑膜瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，多发严重创伤手术麻醉，休克病人麻醉，高位颈髓手术麻醉，器官移植手术麻醉，高龄病人麻醉，新生儿麻醉，控制性降压，低温麻醉，有创血管穿刺术，心肺脑复苏等。

3、新展开项目、科研手术。

4、参考手术分级标准。

二、麻醉与镇痛医师级别

依据其卫生技术资格、受聘技术职务及从事相应技术岗位工作的年限等，规范麻醉医师的级别。所有麻醉医师均应依法取得执业医师资格。

1、住院医师

（1）低年资住院医师：从事住院医师岗位工作3年以内，或获得硕士学位、曾从事住院医师岗位工作2年以内者。

（2）高年资住院医师：从事住院医师岗位工作3年以上，或获得硕士学位、取得执业医师资格、并曾从事住院医师岗位任务2年以上者。

2、主治医师

（1）低年资主治医师：从事主治医师岗位工作3年以内，或获得临床博士

学位、从事主治医师岗位工作2年以内者。

（2）高年资主治医师：从事主治医师岗位工作3年以上，或获得临床博士学位、从事主治医师岗位工作2年以上者。

3、副主任医师：

（1）低年资副主任医师：从事副主任医师岗位任务3年以内。（2）高年资副主任医师：从事副主任医师岗位任务3年以上者。

4、主任医师:受聘主任医师岗位任务者。

三、各级医师麻醉与镇痛权限

1、低年资住院医师

在上级医师指导下可展开ASA分级1～2级病人的麻醉如神经阻滞麻醉、低位椎管内麻醉及部分全麻，一二级手术（手术分级，下同）的麻醉，气管插管术等。

2、高年资住院医师

在上级医师指导下可展开ASA分级2-3级病人的麻醉、二三级手术麻醉、初步熟悉心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉、巨大脑膜瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，多发严重创伤手术麻醉，休克病人麻醉，高位颈髓手术麻醉，器官移植手术麻醉，高龄病人麻醉，新生儿麻醉，支气管内麻醉，控制性降压，低温麻醉，有创血管穿刺术，心肺脑复苏等。

3、低年资主治医师

可独立展开ASA分级2-3级手术病人的麻醉、二三级手术麻醉、初步掌握心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉、庞大脑膜瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，多发严重创伤手术麻醉，休克病人麻醉，高位颈髓手术麻醉，器官移植手术麻醉，高龄病人麻醉，新生儿麻醉，支气管内麻醉，控制性降压，低温麻醉，有创血管穿刺术，心肺脑复苏等，轮转疼痛门诊。

4、高年资主治医师

可独立展开ASA分级3-4级手术病人的麻醉、三四级手术麻醉、熟练掌握心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉、巨大脑膜瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，多发严重创伤手术麻醉，休克病人麻醉，高位颈髓手术麻醉，器官移植手术麻醉，高龄病人麻醉，新生儿麻醉，支气管内麻醉，控制性降压，控制性降温麻醉，有创血管穿刺术，心肺脑复苏等，轮转疼痛门诊。

5、低年资副主任医师

可独立展开ASA分级4～5级病人的麻醉、四级手术的麻醉，轮转疼痛门诊。

6、高年资副主任医师

指导下级医师操作疑难病人的麻醉及处置下级医师麻醉操作意外、疼痛门诊

疑难病人诊治等。

7、主任医师

指导各级医师操作疑难病人的麻醉及处置各级医师麻醉操作意外、疼痛门诊疑难病人诊治，展开新项目、极高风险手术麻醉等。

三、麻醉与镇痛审批程序

1、麻醉科带教组长必须由高年资主治医师或副主任医师担任，带教组长按医师级别确定组内每例手术的麻醉医师名单。需要全科会诊的，至少提前1天交科主任组织全科会诊并审批。

2、科主任审批全科各医疗组每例手术的主麻、副麻名单，确保医师级别与手术分类相对应，签字生效。原则上，不同意越级手术。特殊状况下可以同意，但必需保证有上级医师在场指导。

3、病人选择医生时应以医疗组为单位，执行医师分级手术制度为前提。

四、麻醉与镇痛审批权限

麻醉审批权限是指对拟施行的不同级别手术以及不同状况、不同类别手术的麻醉审批权限。科主任的书面签字应落实在手术通知单的审批经过栏目中。

1、择期手术由科主任审批；

2、急诊手术由总住院审批。

3、夜班及节假日手术由麻醉组长或总住院审批。

五、特殊麻醉与镇痛审批权限

1、资格准入麻醉与疼痛诊治

资格准入麻醉与镇痛是指按市级或市级以上卫生行政主管部门的规定，需要专项资格认证或授权的麻醉与镇痛。由市级或市级以上卫生行政主管部门或其认可的专业学生机构向医院以及医师颁发专项麻醉与镇痛资格准入证书或授权证明。已取得相应类别麻醉与镇痛资格准入的麻醉医师才具有主持资格准入麻醉与镇痛的权限。

2、高度风险麻醉

高度风险麻醉是指麻醉科主任认定的存在高度风险的任何级别的手术。须经科内讨论，科主任签字同意后报医务处，由医务处决议自行审批或提交业务副院长审批，获准后，由指定的主任医师或高年资副主任医师负责实施。

3、急诊手术麻醉

预期手术的麻醉级别在值班医生麻醉权限级别内时，可施行麻醉。若属高风险或预期麻醉超出自己麻醉权限级别时，应紧急报告总住院，必要时向科主任上报。但在需紧急抢救生命的状况下，在上级医师暂时不能到场主持手术麻醉时期，值班医生在不违背医疗原则的前提下，有权、也必需按详细状况主持其以为合理 的抢救，不得延误抢救时机。

4、新技术、新项目

（1）一般的新技术、新项目须经科内讨论，同时按照《医疗技术临床应用资格能力评价和授权制度》的相关程序进行审批备案。

（2）高风险的新技术、新项目须经科内由医院上报省卫生厅审批。必要时由省卫生厅委托指定的学术团体论证，并经专家委员会评审同意后方能在医院实施。

六、麻醉医师资格分级授权程序

（一）麻醉医师可独立承担麻醉时，或麻醉医师根据前述有关条款需晋级承担上一级麻醉时，应当根据自己的资历、实际技术水平和操作能力等情况，书写述职报告，填写《麻醉权限申请表》，交本科室主任；

（二）科主任组织科内专家小组对其技术能力讨论评价后，提交医务处；

（三）医务处组织相关专家小组，对其资格、材料审核，讨论；

（四）医务处批准后，提交医院医疗质量管理委员会讨论通过；

（五）医疗质量管理委员会审批合格；

（六）书面形式通知本人、科室、手术室；

（七）医务处备案。七．监督管理

（一）医务处（质控办）履行管理、监督、检查职责；

（二）按照本制度与程序对麻醉医师资格分级授权进行准入和动态管理；

（三）不定期检查执行情况，其检查结果将纳入医疗质量考核项目中；

6.医疗授权管理方案（推荐） 篇六

各科室：

为加强医疗技术管理，规范依法执业，强化医疗安全，依据《中华人民共和国执业医师法》、《医疗技术管理办法》等相关法律法规，经院部研究决定特制定我院临床及医技科室的医疗技术授权管理方案。

一、组织构架

1、由《医疗质量管理委员会》负责全院临床、医技科室医疗技术的授权、准入审批。

2、医务科负责组织考核，建立档案，完善资料等相关日常工作。

3、设置考核专家组。考核专家组的组成：业务副院长、所考核科室的科主任、相关专业的1名以上高级职称医师组成。

二、考核组的职责：具体实施对医疗技术授权准入的考核。考核组组长由业务副院长担任。

1、一般处方授权

2、麻醉药品处方授权

3、有创操作授权

4、手术等级授权

5、麻醉技术授权

6、医技诊断技术授权

7、一般处方权、麻醉处方权的取消

8、其它授权

三、实施规定(―)一般处方授权

1、新获得执业医师资格，并注册在我院，由个人申请，所在科室主任审批同意，经医务科组织实施考核，考核合格后授予一般处方权，由医务科实施备案。

2、已取得执业医师资格的新调入人员，并注册在我院，工作1 一3个月后，由个人申请，所在科室主任审批同意，经医务科组织考核组实施考核，考核合格后授予一般处方权，由医务科实施备案。

(二)麻醉药品处方授权

1、医师取得执业医师资格并注册在我院，经参加我院组织的《麻醉药品管理办法》、《处方管理办法》等相关知识培训并考试合格，报《医疗质量管理委员会》审核符合规定，授予麻醉处方权，由医务科实施，同时报卫生行政部门备案。

2、麻醉医师取得执业医师资格并在我院注册，经参加我院组织的《麻醉药品管理办法》、《处方管理办法》等相关知识培训并考试合格，报《医疗质量管理委员会》审核符合规定，授予麻醉处方权，仅限于麻醉病人使用，由医务科实施备案，同时报卫生行政部门备案。

（三）有创操作授权

1、腰椎穿刺、胸腔穿刺、腹腔穿刺、骨髓穿刺、关节腔穿刺、耻骨上膀胱穿刺、环甲膜穿刺、体表肿块穿刺取样活检等，住院医师及以上人员由考核组进行考核，考核合格报《医疗质量管理委员会》审核符合规定后授予独立进行有创操作权限，由医务科实施备案。未获得授权严禁擅自独立进行有创操作。

2、心包穿刺术、内窥镜检查治疗，必须是经进修、培训合格的专科主治医师以上人员，报《医疗质量管理委员会》审核符合规定后，授予独立进行有创操作权限，由医务科实实施备案。未获得授权严禁擅自独立进行有创操作。1(四）手术医师分级授权管理规定

1、本规定适用于我院各级具有执业资格的手术医师，手术分级详见《手术分级管理制度》及附件。

2、医院医疗质量管理委员会对本院的手术医师进行手术权限评估工作，结合每位手术医师的实际工作水平与能力明确其具体的手术权限。

3、科室医疗质量管理小组负责本科室医师的手术权限监督管理，科主任为本科室手术权限管理的第一责任人。

4、具有执业资格的新进人员或执业医师首次申请手术授权，先由手术医师提出申请，填写《手术授权申请审批表》，经科主任签名确认后报送医务科，由医务科组织相关人员进行考核，考核合格后填写《授权手术级别考评表》报医疗质量管理委员会审核、批准，申请医师获得相应的手术权限。审批材料一式两份，一份由科主任保存，另一份由医务科备案。

5、手术医师权限的动态管理。(1)、根据手术医师级别变动及实际工作能力的提高，医院医疗质量管理委员会将根据手术医师个人的申请，组织手术权限的再评估工作，履行考核、审批程序，经评定合格者增加申请医师相应的手术权限。

(2)、一年内手术医师存在医疗过失行为而导致非计划再次手术达到2例、在操作过程中违反操作规程达到2次，经医疗质量管理委员会讨论，将降低其手术权限一级或限制其部分手术权限3至6个月。

(3)、除紧急情况外手术医师不得超权限实施手术，否则给予通报批评或降低、暂停手术权限3个月至1年等处罚。

(4)、发生医疗纠纷及医疗事故的手术医师将按照有关规定予以处罚。

6、手术医师手术权限的再授权机制。

(1)、被降低、限制手术权限或暂停执业的手术医师，医院将责成本科室的医疗质量管理小组对其进行考察，考察时间为3个月至1年不等。

(2)、考察期满后，根据手术医师的申请，医疗质量管理委员会组织对被考察医师按照《授权手术级别考评表》相关内容进行手术权限评估。

(3)、根据评估结果，如认定被考察医师可以恢复相应手术权限，需填写《授权手术级别考评表》，并经科主任签名确认后报送医务科。

（4）、医务科对再授权申请进行审核，并提请医疗质量管理委员会同意后方可对该医师的手术权限进行再授权。(五）麻醉医师资格分级授权管理规定

1、本规定适用于我院具有执业资格的各级麻醉医师，麻醉分级详见医院《麻醉医师资格分级管理制度》。

2、医院医疗质量管理委员会定期对本院的麻醉医师进行麻醉权限评估工作，结合每位麻醉医师的实际工作水平与能力明确其具体的麻醉权限。

3、麻醉科医疗质量管理小组负责本科室麻醉医师的麻醉权限监督管理，科主任为本科室麻醉权限管理的第一责任人。

4、具有执业资格的新进人员或执业医师首次申请麻醉授权，先由麻醉医师提出申请，填写《麻醉授权申请表》，经科主任签名确认后报送医务科，由医务科组织相关人员进行考核，考核合格后填写《麻醉医师能力评价与授权考评表》报医疗质量管理委员会审核、批准，申请医师获得相应的麻醉权限。审批材料一式两份，一份由科主任保存，另一份由医务科备案。

5、麻醉医师权限动态管理

(1)、根据麻醉医师级别变动及实际工作能力的提高，医院医疗质量管理委员会将根据麻醉医师个人的申请，组织麻醉权限的再评估工作，履行考核、审批程序，经评定合格者增加申请医师相应的麻醉权限。

(2)、一年内麻醉医师存在同一项操作连续发生两起及以上严重并发症、在操作过程中违反操作规程达到2次，经医疗质量管理委员会讨论，确定将降低其麻醉权限一级或限制其部分麻醉权限3至6个月。

(3)、麻醉医师不得超权限实施麻醉，否则给予通报批评或降低、暂停麻醉权限3个月至1年等处罚。麻醉医师将按照有关规定予以处罚。

6、麻醉医师麻醉权限的再授权机制。

(1)、被降低、限制麻醉权限或暂停执业的麻醉医师，医院将责成本科室的医疗质量管理小组对其进行考察，考察时间为3个月至1年不等。

(2)、考察期满后，根据麻醉医师的申请，医疗质量管理委员会组织对被考察医师再次进行麻醉权限评估，按照《麻醉医师能力评价与授权考评表》相关内容进行考核。

(3)、根据考评结果，如认定被考察医师可以恢复相应麻醉权限，填写《麻醉医师能力评价与授权考评表》，并经科主任签名确认后报送医务科。

（4）、医务科对再授权申请进行审核，并提请医疗质量管理委员会同意后方可对该医师的麻醉权限进行再授权。

(六）医技诊断技术授权

1、技术操作

获得专业技术资格（上岗证）的技术人员，由考核组进行考核，考核合格报《医疗质量管理委员会》审核符合规定后，授予进行技术操作权限，由医务科实施备案。

2、诊断报告医技医师或技师取得资格并在我院注册工作3—6个月后，由个人申请，所在科室主任审批同意，医务科组织考核组进行考核，考核合格报《医疗质量管理委员会》审核符合规定后，授予进行诊断报告权限，由医务科实施备案。

（七）一般处方权、麻醉处方权的取消

1、退休、调离或其他正常原因不在我院注册的，由医务科注销其一般处方权、麻醉处方权，并通知药剂科。

2、因违反医疗相关法规受到通报批评的医务人员，经医院批准暂停处方权。

3、因触犯国家法律受到处罚的医务人员，医院随即吊销其处方权。

（八）其他授权

1、器官毁损手术应报医务科审核，分管领导批准。

2、特大新开展手术由院长批准。

四、授权程序

具备资质和相关要求的医务人员→由本人申请或科室提议→考核合格→医疗质量管理委员会审核、授权 →医务科备案

7.韩非子论授权的管理智慧 篇七

其实早在两千多年前中国的法家代表人物韩非子就针对统治提出了授权的观点, 堪称授权管理学的鼻祖。在《韩非子·八经》里韩非子讲“下君尽己之能, 中君尽人之力, 上君尽人之智”, 这句话是对中国历史上著名的改革家、管理大师商鞅说的, 意思是:昏庸的统治者只懂得用独自一人能力治国, 普通统治者用众人的气力治国, 而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲就是好的管理者一定是善聚众力, 和善集众智的授权高手。懂得授权, 敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。尽己之能不如尽人之力, 尽人之力又不如尽人之智, 高明的领导者一定是能把员工的积极性充分发挥出来, 通过聚大家之力和大家之智来达到管理的目的, 而不是事必躬亲的成为事务的奴隶。纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相无不是授权的高手, 汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽, 很大程度是懂得用贤才和善于向下属授权的结果。他把带兵打仗交给了韩信, 把决策交给了张良, 把后勤财务交给了萧何, 通过合理的授权, 创造了一个发挥能使能人充分发挥自己能力的平台, 由于他掌握了授权的艺术, 虽然他的才能远不如项羽, 但靠团队的智慧还是打败了项羽, 成就了一代霸业。

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言:一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说, 好的管理者懂得向其下属和助手授权, 会充分调动他们的主观能动性去完成任务, 而不是自己包揽一切, 结果使自己疲惫不堪, 面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方, 当管理者授权他人办事的时候, 必须把足够的权力交付于他人, 否则将会事倍功半, 枉费力气, 他基于这个认识, 提出了著名的“授权法则”管理理论。

布利斯的“授权法则”包括几个原则。第一是相近原则, 给下级直接授权, 不要越级授权, 应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员, 这样一旦发生问题, 可立即做出反应;第二是授要原则, 指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力和能够解决实质性问题;第三是明责授权, 授权要以责任为前提, 授权同时要明确其职责, 使下级明确自己的责任范围和权限范围;第四是动态原则, 针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间, 应该授予不同的权力。

布利斯在这里只讲了授权的几个原则, 但按照他的原则来授权也不可能把授权做的很好, 原因很简单, 如果没有信任的授权, 方法再好, 也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家所认可, 但是在实际管理中能运用好授权的企业家并不多, 往往有些企业家是假授权, 授权的范围是很小的管理事务, 大的几乎做不到授权, 有的企业家虽然表面上授了权, 但背后却设置种种障碍, 使授权只在口头上。之所以出现这几种情况, 是因为这些企业家在授权时没有对授权的关键问题处理好, 授权的关键问题是信任, 信任是授权最起码的基础, 如果缺乏了信任, 授权无从谈起。一个管理者如果不信任团队和团队里的员工, 很难做到授权, 即使授了权, 也形同虚设, 一方面授权于下级, 一方面又不放心, 怕他不能胜任, 又怕他犯错误, 这样的没有信任的授权, 会使员工丧失动力, 会使工作效率更加的低下。如今我们的社会和企业非常缺乏人与人的信任感, 这给授权带来了很多障碍, 解决这个问题, 需要一个长期的建立信任文化的过程。

一个企业的发展必须是要依靠团队的共同努力来实现, 管理团队的原则就是要在信任的基础上授权, 唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。这一点我们还的向国外成功企业学习。

日本“经营之神”松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年, 他想在日本金泽开设办事处, 结果他把一个19岁的年轻人找来并告诉他说:“我们准备在金泽建立办事处, 希望你去主持, 你立刻就去, 找合适的地方, 租下房子, 资金已为你准备好了, 你拿去进行这项工作。”小伙很是吃惊, 他不安的把他如何年轻, 不能胜任这项工作告诉松下, 可是松下却对他很有信赖感, 而且很肯定的对小伙说:“你一定能做到, 我会支持你的”。结果这个小伙一到金泽, 立即开展工作, 并把每天的进展写信告诉松下。第二年松下有事经过金泽, 年轻人率领全体员工去请董事长检查工作, 松下为了表示对小伙的信任, 拍着他的肩膀说:“我相信你, 你当面给我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动, 到后来金泽办事处越办越好, 给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说:“我用这种信任的授权方式办办事处还没有一个失败的, 对人信赖, 权力激励人是培养优秀员工很重要的条件”。所以高明的授权是既要下放权力给员工, 又要给他们被重视和信任的感觉, 既要检查督促员工的工作, 又不能使员工感到有名无权, 唯有信任的委托才是授权成功的基础。

8.如何建立特许经营区域授权 篇八

在建立特许经营区域授权之前，你需要知道特许经营区域授权的层次和成功因素在哪里。

成功源于自信

首先，授权人员的心中要对自己所销售的东西非常有信心，这是基础。因为授权区域加盟商不同于一般的销售，看上去似乎只是在卖一种无形的权利，而实质上卖的是一個大家合作后的未来前景，它包含的意义十分广阔。授权特许经营区域加盟商，授权人员必须相信自己的实力，并且对于自己是行业的领导者这一点深信不疑。让区域加盟商意识到这是一个非常出色的可投资的项目，你的授权就成功了一半。

在授权谈判过程中，经常会采取八个步骤：1、初步联络；2、兼容性分析；3、顾问与案例；4、项目建议书；5、签定意向书；6、授权评定；7、合同谈判；8、正式授权。

其中，进行可行性分析是非常重要的环节。因为存在区域授权的前提是由于区域差异导致市场发展状况不同的事实存在，而回报率又是投资者十分关心的事情，所以进行市场现状和前景分析，也是双方能够达成共识的基础。

选择适当区域加盟商

区域加盟商是整个体系中十分重要的中心环节，连接着总部和单店两端。如果某个区域加盟商经营不善，所属的加盟店也会随之枯萎，虽然不致将整个体系拖垮，但其造成的恶果和不良影响极大。因此，寻找合格、经受得起各种挑战的区域加盟商，成为特许人能否成功的因素之一。

1.双方是否具有共同目标。为了生存和发展，任何一个企业首先要建立一套完整的信条作为所有政策和行动的前提，然后忠诚地拥护这些信条。通过特许经营扩张而形成的庞大体系要正常运转，在乎于双方信条一致，并努力为之奋斗。

2.接触其管理层并查看其特质。一个公司是否有良好的发展前景，往往能够通过管理层的特质表现出来。接触其管理层，通过他们的言谈举止判断他们是否具备领导能力，将成为选择适当区域加盟商的重要方法。

3.调查其财务状况。财务报表是说明一个公司运转状态的最佳明证。特许经营区域加盟商作为二级投资者，同总部一样需要投入相当大的资金，故而愿意做区域加盟商者，必须有雄厚的资金实力。

4.从其他加盟商角度调查其是否具备良好商誉。选择具备良好商誉的区域加盟商，无疑将降低投资风险。从其他加盟商那里获取信息可以降低调查的费用和时间，相对来说也比较可靠，因此成为有效地了解加盟商运营状况的方法之一。

注意明确责任

特许经营区域加盟商是连接总部与单店的纽带，也是整个体系的中间环节。由于区域加盟商既是特许人又是受许人的双重身份，决定了其特殊的地位和作用。

特许经营区域加盟商对总部的责任。对于总部，区域加盟商体现着受许人的特点，它由总部授予特许权，并对总部负责，他对总部的责任主要在于，严格执行系统操作规程。

操作规程是一种制度，既然能够成为体系内部的一分子，为了整体利益，也为了自身利益，必须遵守操作规程。当然，操作规程是人们根据时世编制的，环境的变化将会导致规程的变化，区域加盟商有权利提出不同意见，但是一定要经过总部的研究和许可之后，做出统一的调整，而不能擅自违反。

及时反馈各种信息。区域加盟商是信息的收集者，它将每个单店的运营情况进行汇总，全部传递到总部的信息管理中心，不同区域的信息在总部汇集，才能反映出整个体系的运营状态。

有了这些反馈上来的信息，总部才能充分了解公司所占整个市场的市场分额，及时掌握整个体系所有加盟店的动态，制定公司下一阶段的战略方针，调整公司的扩张进度。

特许经营区域加盟商对单店的责任。至于单店，区域加盟商以特许人的身份出现，对单店进行管理，同时对单店负责。接下来讨论的是几点比较常见的，也是必须负的责任。

市场定位和推广。制定"市场定位--推广"战略是区域加盟商对单店负责的主要表现方式之一。通过了解具体某一区域的市场情况，针对所在区域加盟单店涉及的主要业务展开工作，建立并维护加盟店与当地媒体和政府机构的公共关系。

开店审核。区域加盟商与选定的加盟店签约之后，应从单店的开业准备期开始至单店开业为止，进行监督和提供支持。区域加盟商只有严格审核开店过程，深入了解加盟店情况，为其制定周密的筹备期计划，及时沟通，互换意见，从运作方式、视觉效果、名称及广告宣传等多方面做出调整，同时进行大量培训辅导，才能为正式授权后的加盟单店规范运作奠定基础。

提供培训。持续的培训是特许经营体系进行支持的主要方式之一。区域加盟商有职责针对单店的运营情况制定培训计划，根据计划请优秀的培训讲师进行授课，以提高单店的管理水平，使其在不断增加业务知识的基础上，更好的服务于终端的消费者。

利用信息技术加强沟通

电子商务系统是一个非常复杂的系统，主要是通过WEB形式进行多种有关数据的收集以及进行远程传输，然后汇集到总部加以分类，并根据相关程式进行科学分析，将最终产生的统计结果反馈给相应部门，为各加盟单店制定策略、知晓行情、了解业绩提供有效信息。

总部与区域加盟商之间实现交流畅通关键在于建立电子商务系统进行信息数据的传输、管理、分析和反馈。

完善的MIS可以实现信息增值，用数学模型统计分析数据，实现辅助决策，但是也只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产程序、科学的管理方法和准确的原始数据的基础上，才可能实现上述功能。而且，MIS系统的开发和维护不是一成不变的，随着市场的不断变化也需要做出相应的调整，另外，计算机硬件日新月异的进步带来的变化，也将要求MIS系统的不断更新。

9.村镇银行授权管理办法 篇九

第一章 总 则

第一条 为规范**村镇银行（以下简称本行）的授权管理，提高风险管理和控制的能力，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国商业银行法》、《村镇银行管理暂行规定》、《商业银行授权、授信管理暂行办法》和《**村镇银行股份有限公司章程》（以下简称本行章程）的规定，制定本办法。

第二条 授权工作遵循“统一授权、区别对待、权责结合、适时调整”的原则，根据客户类型、业务风险状况、经营管理水平、风险控制能力等因素确定授权限额。

第三条 授信工作纳入授权管理的范围，不得因实行授信管理而弱化授权管理。

第四条 本行授权书以及授权文件，应及时报送国务院银行业监督管理机构备案。

第五条 本办法适用于董事会对董事长办公会、行长的授权，以及行长对副行长、各职能部门负责人的授权。本行法定代表人授权事项按照本行章程规定办理。

本行监事长履行工作职责需授权时按照本行章程规定办理。

第二章 授权的范围

第六条 本行授权分为基本授权和特别授权。

基本授权是指对法定经营范围内的常规业务经营所规定的权限。

特别授权是指对法定经营范围内的特殊业务，包括创新业务、特殊融资项目以及超过基本授权范围的业务所规定的权限。

第七条 基本授权的范围是：

（一）营运资金的经营权限；

（二）同业资金融通权限；

（三）单笔贷款（贴现）及贷款总额审批权限；

（四）对单个客户的贷款（贴现）额度审批权限；

（五）现金支付审批权限；

（六）行内资金调度权限；

（七）利率浮动权限；

（八）经济纠纷处理权限；

（九）其它业务权限。

第八条 特别授权的范围：

（一）业务创新权限；

（二）特殊项目融资权限；

（三）超出基本授权的权限。

第三章 基本授权

第九条 本办法所称基本授权，是指根据本行章程和经营管理的需要，授予本行行长、副行长、各职能部门负责人常规业务的经营管理权限。

第十条 基本授权在每年年初进行，有效期至下一新的授权生效时终止。

基本授权采用授权书或者文件形式。授权书应当包括授权人、受权人、授权范围、授权额度、授权期限及相关的授权要求等内容。

第十一条 对各职能部门负责人的基本授权限额，应当按照分工负责的原则，根据本行经营管理的实际需要制定。

第十二条 本行的基本授权管理按照下列程序进行：

（一）董事会对行长的授权

每年年初，由办公室拟订授权书或授权文件，由董事长代表董事会对本行行长进行授权，并以书面形式签发授权书或下发授权文件。

（二）行长对其他人员的转授权

办公室在董事会对本行行长授权的范围内拟定授权书或授权文件，由本行行长分别向副行长、各职能部门负责人进行转授权，并以书面形式签发转授权书或转授权文件。

第四章 转授权

第十三条 本办法所称转授权，是指行长向副行长、各职能部门负责人转授常规业务的经营管理权限。

第十四条 转授权不得超越董事会授权的权限范围、种类和额度。

第十五条 转授权应当在收到董事会授权书或授权文件后30日内完成，并报本行办公室备案。

第十六条 转授权的形式和程序按照基本授权的规定办理。

第五章 特别授权

第十七条 本办法所称特别授权，是指对超过基本授权或转授权范围、种类和额度事项所授予的权限。

董事会对董事长办公会的授权，按照特别授权的规定办理。第十八条 特别授权应当按照有利于业务发展、防范风险和提高效率的原则办理。

第十九条 本行各职能部门拟定规章制度，涉及变更授权书或授权文件内容的，应当事先征求办公室的意见，单独签发授权书或下发授权文件予以明确。

第二十条 根据经营管理的需要，本行各职能部门负责人在业务发展中需要办理超过基本授权或转授权的事项，可以向授权管理部门申请特别授权。

第二十一条 特别授权，按照以下程序办理：

（一）需要特别授权的职能部门和营业部向办公室提出特别授权申请；

（二）办公室拟订特别授权书，报请主管领导审核；

（三）办公室3日内拟定正式授权书或者授权文件，报请董事长或者行长签批。

第二十二条 特别授权的生效及终止期限根据授权事项的实际情况确定。

第六章 授权管理与监督

第二十三条 办公室为本行的授权管理部门，负责对本行行长授权的相关工作。

本行行长可根据董事会的授权，结合本行实际，向副行长、各职能部门负责人进行转授权。

第二十四条 本行监事会应根据法律、法规和本行章程规定，对本行的授权和转授权管理进行监督。

第二十五条 办公室根据对本行经营管理的需要，提请董事会适时调整对行长的授权，行长可根据经营管理的需要，适时调整对副行长、各职能部门负责人的转授权。

第二十六条 在授权和转授权的有效期限内，各职能部门有下列情形之一的，可以暂停、上收或调减部分授权：

（一）受权人发生越权经营行为；

（二）受权人失职造成某项业务出现明显或严重的风险；

（三）经营状况或市场环境发生重大不利变化；

（四）内部机构和管理制度发生重大调整；

（五）办公室认为应当调整权限的其它情况。

第二十七条 被暂停、上收或调减授权的各职能部门和营业部，应当按照办公室的要求进行整改，达到整改要求的，可以重新恢复或调整其经营管理权限。

第二十八条 出现下列情形之一，授权书、转授权书、特别授权书或文件的效力终止：

（一）载明的有效期届满；

（二）特别授权的事项结束；

（三）办公室明确表示收回或撤销授权；

（四）受权的各职能部门及各支行被分立、合并或者撤销；

（五）其它应当终止的情况。

第七章 授权的控制

第二十九条 本行行长、副行长、各职能部门负责人必须严格按照授权书或授权文件，在授权范围内从事经营管理活动，不得擅自扩大适用范围或违反规定擅自超越权限从事各项业务活动。

第三十条 本行办公室对受权人超越授权范围从事业务经营的行为实行问责，视越权行为的性质和造成的经济损失，按照法律、法规和本行规定追究其主要负责人和直接责任人的责任，触犯刑法涉嫌构成犯罪的，移交司法机关处理。

第八章 附 则

第三十一条 本办法由本行董事会负责解释。

10.玩具企业如何选择合适的授权品牌 篇十

市场热度原则

所谓“市场热度”就是指所选取的形象必须是当时市场上最具话题度，或者是市面最流行的。因为消费者关注度高，自然会冲着这个形象去买商品。比如“冰雪奇缘”，它是目前欧美市场上风头正劲的授权品牌新星，相关商品多次卖断货，目前仍然不断有新的相关商品推出。该品牌在面市仅半年，就冲上了2014年上半年授权产品总体销售排名的第10名，可见其品牌爆发力。

经典性原则

经典的形象都经过了多年的市场考验，并因而发展出普通形象难以望其项背的品牌影响力和旺盛的市场生命力，同时积累下厚实的文化内涵，给予了这个品牌可持续发展的动力。这就意味着，这种品牌的盈利周期比普通昙花一现的品牌更为持久。比如经典的迪士尼公主系列、米奇老鼠、芝麻街等，目前仍然位列2013年美国最受欢迎的授权品牌前20名。它们经历多年的时光洗礼，陪伴了一代又一代人的成长，长盛不衰。此类经典形象更能获得家长的认同，并将自己童年的美好带给自己的孩子。

预见性原则

想要出奇制胜，就必须嗅觉灵敏，能事先捕捉到有走红潜质的形象品牌，先下手为强，这样才能抓住品牌最佳的商品化时机，获得足够的品牌发展空间。较为出名的案例，就是孩之宝于1984年独具慧眼，挖掘日本多美公司旗下可变成机器人的原模合金汽车和飞机，并将其商业开发做到了极致，通过升级改版等手段使其重拾活力，造就了“变形金刚”30年屹立不倒的辉煌。而反例则有日本的《团子三兄弟》。该动画于1999年1月播出后，便立即引起轰动，并迅速成为社会现象。但是当时包括NHK电视台和投资动漫作品的企业在内的所有人都没有预料到《团子三兄弟》所能达到的社会反响，因而等他们反应过来再进行常规授权运作的时候，最好的商品化时机已然过去，而仅仅过了不到半年时间，热潮便已褪去。

统一性原则

所谓统一性原则，就是玩具厂家在选择品牌授权形象时，要考虑自身生产的玩具品种和品牌形象的内涵是否统一，其中包括两个方面：一是消费群体是否一致，二是形象与产品的关联性是否紧密。例如，厂家要开发一款角色扮演游戏使用的剑，那么选择《星球大战》的星光剑这一品牌形象就较为合适。首先，产品针对的是男孩消费者，和原品牌的电影受众一致。其次，星光剑是电影主角的主要武器，符合该品牌形象给人的既定印象，更能获得原作粉丝的认同和引起他们的购买欲。

易开发原则

商家在选择品牌形象时，切勿被形象的时尚性和火热程度冲昏头脑，而忽视了后续产品设计、开发时的难度。国外有颇多动漫形象在早期形象设计时，就已经有衍生品厂家的参与，这样就能让形象更好地与后续产品开发相衔接。比如英国Silvergate公司旗下的《海底小纵队》，就在前期环节让被授权厂商费雪在形象上给予了不少意见，令其形象在后期幼教衍生玩具的开发和应用上，更为便利。与之相反的就是一些很酷的热门游戏角色。这类形象设计复杂，细节丰富，不易传播，因而在衍生品开发上，通常需要进行二次开发，推高成本。

可延伸性原则

我们选择品牌形象不但要考虑该品牌与当前所开发的产品的结合度有多少，还应该考虑到在未来几年中，它在企业根据战略需要而进行的新产品开发中是不是还能用得上，它是否在延展性上与产品保持一致，适用于相关系列配套产品的延伸开发。只有与产品开发、企业发展需要保持一致，才能让该授权品牌形象价值最大化。