达能领导力（共5篇）
1.达能领导力 篇一
达能公司简介:
达能公司由伊萨克·卡拉索于1919年在西班牙巴塞罗那创立，它的名字来源于创始人儿子丹尼尔(Daniel)的昵称。十年以后，达能在法国开设了第一家工厂，由于正值第二次世界大战，卡拉索将公司搬到了美国纽约。1958年，达能回到巴黎，在那里建立了公司总部，一直到今天。达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。球拥有超过10万名员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。达能将“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献，其业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
2007年7月3日以53亿欧元(72亿美元)现金出售全球饼干业务予美国竞争对手卡夫(Kraft Foods)。
2007年7月9日以123亿欧元现金收购全球最大的婴儿食品制造集团荷兰皇家纽密科集团(Royal Numico NV)，创建全球最大的健康和营养品公司。2010年7月28日达能亚洲(Danone Asia)，以约2亿欧元（约合17.6亿人民币）的价格向赛富亚洲投资基金管理公司转让其持有的汇源果汁22.98%的股份
2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。
全在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其他排名还有：鲜乳制品全球第一、饮用水和饮料全球第二、婴儿营养品全球第二和临床营养品欧洲第一.2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。达能旗下拥有多个知名品牌，如：达能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脉动、Nutricia、Nutrilon、益力、乐百氏、纽迪西亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏（Cow Gate）等。
其重要的排名包括：
世界最大的鲜乳制品生产商
世界第二大矿泉水生产商
世界第二大婴儿营养品生产商
欧洲最大临床营养品生产
发展历程
达能已经成为世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它 还没
有跨入食品行业呢。1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场，显然瓶子和饮料能结合起来，1970年BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能（Gervais Danone）合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。1979年达能集团营业额达到165亿法郎。80年代达能集团卖掉了玻璃业务，集中发展食品，通过一系列的收购、合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。1986年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。近10年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。达能集团视研究与发展为主要的政策重点，反映其对产品创新不可缺少的贡献，只有与最新的科学发展同步，集团才能满足不断改变的需求和消费者口味，并借此来赢取市场的份额。日前世界各地有超过1千1百多人在达能集团的研究与发展部工作、1996年达能集团在研究方面的支出到了六亿六千七百万法郎。
在中国:
中国是达能集团全球发展策略中极为重要的一环，随着中国的改革开放，达能集团的业务更是一日千里，其中尤以法国依云天然矿泉水最为闻名，长期居于进口矿泉水的领导地位。九十年代初，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得极佳效益，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。现时达能集团在中国拥有七家工厂，分别位于上海、广州、深圳及江门等地，从事酸奶、牛奶、饼干、酱油及冷冻点心的生产，产品除本销外，还出口到世界各国。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务，收购乐百氏92%的股份后，因经营不善，现在的乐百氏大不如以前，几乎被搞垮。2009年9月30日，达能与娃哈哈就两者合资企业股权事宜达成协议，达能将把所持合资企业51%股权售予娃哈哈。1996年达能与娃哈哈成立五家合资公司，达能占51％股权，当时曾有约定中方不能经营与生产与合资公司有竞争的产品。之后娃哈哈又在全国各地成立了数十家食品公司，资产和收入远超过合资企业。在达能要求收购这些食品公司51％股权未果后，达能与娃哈哈的矛盾公开化，达能2007年向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请，娃哈哈亦在中国申请仲裁。最终娃哈哈收回了先前被达能控制的股权。
品牌产品:
婴儿食品:
法国是全欧洲最大、最先进的婴儿食品市场，而达能是法国最大的婴儿食品生产商。法国婴儿所消耗的婴儿食品人均每年高达145公斤，名列全欧洲之榜首。达能集团的婴儿食品业务主要是透过其全资附属的迪尔宝公司(Diépal-nsa)进行，以培婴乐(Blédine)为品牌的婴儿食品始创于1906年，九十年来一直深受法国的母亲的依赖。
其他主要的品牌包括有Gallia,Alma,Phosphatine,Nutricia及Dumex(多美
滋)等等，集团产品涵盖所有婴儿食品类别：
婴儿配方奶粉
婴儿特殊营养配方
婴儿谷类食品
婴儿瓶装肉泥、蔬果泥
婴儿瓶装果汁
婴儿饼干
饮料:
达能集团于2001年成为世界排名第一的饮用水生产商(按生产数量计算)，仅仅这一生产活动的营业额就增长了7.1%。达能集团成功的主要原因在于其对品牌进行的技术革新：5升装la Fontaine Volvic(法国)，5升装la Fontvella(西班牙)，Brio(阿根廷)，以及DANONE Activ加钙无汽水(英国)。创新、多样化的口味、利于健康和营养：以上品质决定了达能集团的饮用水可以成功地进入到世界各地千家万户的生活中。
发展战略:
以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业
达能集团近些年来进行了企业重组，把生产活动集中在食品工业最有活力的三种食品上：鲜乳制品、健康饮品、饼干和谷物快餐。这些食品的上升势头表现在以下几个方面：
强健的“营养/健康”定位
新的消费地点和消费时间所带来的众多发展机会。
在发展中国家获得的持续增长
因此，达能集团拥有众多的发展机遇和乐观的前景。
加强国际合作是稳步增长的保证。
业务国际化带来了近些年的成功业绩：
长久以来在欧洲的优势地位。
具有潜力的产品在美洲的推广。
在发展中国家的领先地位
集中打造强势品牌，发挥最大价值。在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。以地区第一为依托，打造世界第一达能集团的各个行业都位于世界领先地位。这使得它能够成功地发挥市场才能，提高生产效率，推广产品多样化，加快研究开发的速度。
为消费者服务，不断创新
达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。
新技术带来高效率
达能集团的优势在于其迅捷的反应和多变的能力。为了继续开发新技术，提高竞争能力，达能集团采取了重要措施：CPGmarket这个平台使得达能集团的采购系统更加合理化。几年前，达能集团开始实行采购中心化。随着这一项目向全世界的推广，达能集团将从中获益，因此获得新的经济资源。达能集团是这个在线采购平台的创始人之一，平台为大众消费品工业提供了很好的参考价值。Themis：提高集体效率的新举措。这个计划的目的在于通过最完善的措施，协调的管理模式，生产活动之间的有效联系，来改善和提高公司效益。Themis是以SAP软件的实施为基础的。
达能旗下公司
迪尔宝公司(Diépal-nsa)
荷兰皇家纽密科集团
益力多20.02%
达能高级矿泉水（亚洲）私人有限公司
达能婴幼儿营养品香港有限公司
旗下品牌
依云达能（鲜乳制品品牌）
Evian依云天然矿泉水（瓶装水）
Badoit波多天然含气矿泉水（天然气泡水）
Evian Brumi 依云天然保湿喷雾
Volvic（瓶装水）
脉动
乐百氏
AQUA（瓶装水）
VIT（瓶装水）
Villa del Sur
Actimel（益生菌饮料）
多美滋
Nutricia(旗下有包括Karicare粉）
牛栏牌
爱他美
在中国的投资
深圳达能益力泉饮品有限公司100%
乐百氏92%
乐百氏（广东）饮用水有限公司
达能乳业
上海达能保鲜乳制品有限公司45.2％
上海达能酸乳有限公司45.2％
梅林正广和饮用水公司51%
达能依云食品营销(上海)有限公司100%
2.达能并购娃哈哈案例 篇二
一、事件背景：
1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购**。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：
1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：
这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：
1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。那时中国的营养液市场并不很大，相应的生产厂家也很少。娃哈哈看准了这个很具潜力的市场，一举推出了自己的第一代产品“娃哈哈儿童营养口服液”。新颖亲切的名字，并辅以可爱的娃娃头标志，能够引起孩子的喜欢。娃哈哈在许多报纸上做广告，请营养专家谈儿童营养、生长发育新概念。于是随着人们对这一新概念的认可，一盒盒“娃哈哈”也来到儿童手中。精美而科学的包装，良好的口感，使娃哈哈一举打开市场。
2、“小鱼吃大鱼”，企业步入规模化经营
娃哈哈儿童营养液问世仅三年，销量飞涨，市场上产品的供不应求，而有限的生产规模却无法满足市场需求，传统的发展思路——立项、征地，既费时费力又可能错过大好时机。于是，娃哈哈厂变直线型发展为横向型扩张，选择了充满风险与机遇的兼并劣势企业之路——兼并了有2200名职工，亏损积压达6000多万元的国营老厂——杭州罐头厂。兼并后，干部不增，工人不减，机构不增，效益不减，取得了1+1=3的效果。这一基础性的大跨越，使娃哈哈尝到了改革的甜头，看到了市场蕴含的巨大能量。兼并百日，杭罐厂扭亏为盈，首次盈利32.33万元，而兼并后新组建的娃哈哈集团年实现销售收入2.16亿元，比1990年的9700万元，翻了一番还多。
3、不断推陈出新，占据更大市场
市场一旦被打开，竞争者就会很快出现，与娃哈哈几乎同时出现并争夺营养液市场的就是广东的太阳神口服液。娃哈哈并没有和太阳神硬拼下去，而是看准了儿童营养饮料这一市场。于是娃哈哈在经过试制后，推出了其第二大营养饮品——娃哈哈果奶，由于其品牌效应，果奶立即给消费者以好味+营养的印象，不仅是儿童，一些成年人也喜欢上了这种甜甜的、酸酸的、有营养、味道好的果奶。
娃哈哈推出果奶后，成了儿童饮品市场上的领头企业，但乐百氏实力也很强，并与娃哈哈平分秋色。考虑到娃哈哈这个品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以来，开发了30多个新品种，先后推出了桂圆莲子八宝粥、红豆沙、绿豆沙、第三四代果奶、AD 钙奶、纯净水等一系列产品，并由此形成了娃哈哈产品群、产品链，满足了不同的消费群体、不同层次的新需求，使企业实现了“生产一代、试制一代、储备一代、开发一代”的战略目标。
4、抓住机遇、不断扩张
1994年12月，娃哈哈抓住支援三峡库区移民建设的机遇，在涪陵市以“移民经营与移民任务总承包”的改革思路，兼并当地的三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。从1995年产值5678万元，利税4264万元，涪陵公司安置了1000余名移民的就业，跻身当地工业企业“利税三强”，国家领导人给予了较高的评价。
1997年下半年，娃哈哈又继续在湖北宜昌、红安，贫困地区四川广元及产品的主销地辽宁、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控股子公司，生产娃哈哈纯净水、钙奶等产品，均采用生产管理、质量监控、产品销售由娃哈哈统一负责的方式运营。这一举动使娃哈哈1998年销售收入达到40亿元的目标有了可操作性和现实意义。
5、积极引进外资，注入新鲜血液
1996年3月，娃哈哈集团公司与排名世界第六、欧洲第三的法国达能集团及一家香港投资银行签定了合资协议，娃哈哈以一部分原有资产为股本，外方以4500万美元现汇作股本。利用这笔外资，娃哈哈进行了高起点的投资，建起了占地300亩，建筑面积达30万平方米的现代化厂房，从美国、德国、日本、意大利、加拿大等国引进了九十年代国际领先水平的电脑控制全自动生产设备，推出了娃哈哈纯净水，娃哈哈AD钙奶等产品。
达能集团简介
1、法国达能（Groupe Danone）集团是大型跨国食品公司，在世界120多个国家设有生产企业，业务遍布五大洲，产品行销100多个国家。
达能集团是著名的食品巨擘，全球排名第一的鲜乳制品生产商，全球排名第一的瓶装水生产商，全球排名第二的饼干生产商，欧洲最大的酱料及调味品生产商，法国最大的婴儿食品生产商。达能集团致力于向人们提供更优质的食品、更丰富的口味、更健康的享受，在对美味的不断追求中，达能集团已经成功地建立了一个可值得信赖的品牌形象。
2、达能集团虽然只有30多年的历史，但其利用兼并的方式，实现其国际扩张战略，尽其所能地将世界各地的许多优质品牌掌控在自己麾下，然后进行整合和价值提升，形成强大的核心竞争力。
达能集团在2003《财富》世界500强排序第396位，年营业收入为128.15亿美元。
百分比为达能集团持股数
一：瞄准业内“领头羊”
与其全球战略一致，达能集团进入中国市场实施兼并扩张的过程中，瞄准的都是行业内的“领头羊”，选择的是一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这几乎己成了一种规律。
杭州的娃哈哈和广东的乐百氏，这两家企业在国内的饮料行业有着举足轻重的地位。娃哈哈和乐百氏这对“双子星座”在水市场和乳制品市场都是呼风唤雨的角色。特别是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。中国的碳酸型饮料早已是可口可乐、百事可乐“两乐”的天下。而“非碳酸型饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势，其中又以娃哈哈、乐百氏为“领头羊”。达能集团早就盯上了这两家龙头企业和他们的知名品牌。
二：是不动声色，施以诱惑 三：快速推进合资合作
1998年，达能集团首先与娃哈哈集团进行合资合作。在娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中，达能集团的投资约占32﹪，品牌的控制权由娃哈哈集团掌握全权经营，合资公司使用娃哈哈品牌须有偿付费。获得了雄厚资金、技术与管理支持的娃哈哈集团气势大增，宣传攻势凌厉，广告铺天盖地，在市场的竞争中节节紧逼。
四：逐步控股，直到完全吞并
兼并扩张的目的就是控制和垄断，一切让步与“温文尔雅”都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟，“鳄鱼”就会张开吞噬的大口。
3.达能领导力 篇三
——从“达娃之争”看跨国经济的“中国战略”
达娃之争”绝对不是单纯的法律问题，也绝对不是单纯依靠法律可以解决的问题。在双方“角力”基本平衡的情况下，法律又成为解决达娃之争最基本的依据。
双方的并购战、法律战、舆论战，无非希望在解决达娃之争的博弈和利益再分配中占据主动权。某种意义上，提前终止合同，清算公司，可能是解决达娃之争最合法、最公平也最彻底的解决方式。
－－题记
“达娃之争”自去年四月爆发以来，双方围绕“娃哈哈”系列商标权归属、同业竞争、合资公司控制权等问题在海内外展开了一系列“法律战”和“口水战”。在此过程中，达能作为成熟的跨国经验所表现出来的投资战略以及与之相配套的并购战略、法律战略、舆论战略以及买办战略，很值得日益融入全球化的中国企业学习、借鉴与反思。
一、达能的中国投资战略
1、高起点的投资使其成功地将中国乳品饮料市场纳入其全球战略
达能进入中国二十一年来，先后投资娃哈哈、益力、乐百氏、光明、梅林正广和、汇源、蒙牛等中国乳品饮料行业的七大“龙头”企业及其他企业，2006年年销售额达近四百亿人民币。在占有巨大市场份额的同时，达能向所投资的具有激烈关系的中国乳品饮料行业的龙头企业派驻董事，以此加强对企业乃至整个中国乳品饮料市场的控制力和影响力。这种高起点、高质量的投资战略与中国企业海外投资项目的“人弃我取、单打独斗”形成鲜明对照。
2、以投资利益最大化为目标，财务投资与产业投资的灵活掌握
达能的中国投资前期以财务投资为主，除向所投资企业派驻董事以外，达能多关心投资的财务回报，而鲜为涉足企业的具体经营。但基于其对所并购企业法律上的控制权，达能随时掌握控制企业经营管理的权利，乐百氏即是一例；如非遭遇宗庆后强力抵抗，娃哈哈亦难免重蹈乐百氏覆辙。
跨国经济投资利益的最大化与东道国民族经济的健康发展是一对永远的矛盾，和谐发展则共赢；跨国经济为追求自身利益不惜伤害甚至牺牲东道国民族产业，或东道国的盲目排外，则矛盾与斗争在所难免，处理不当必然导致双败的结局。
二、达能的中国并购战略
1、股权收购争取主动的法律技巧
1996年达娃合资之时，原本商定宗庆后所控制的两家娃哈哈企业占股49%，达能占股41%，百富勤占股10%，但随后达能与百富勤以在新加坡注册的金加公司控股合资公司51%的股份，达能与百富勤则分别成为金加公司分别占股份70%、30%的股东。这就使达能、百富勤之间的股份转让根本不必征得宗庆后同意，控股金加即意味着控股娃哈哈合资公司。随后，百富勤不如意外地将其在金加的股份全部转让给达能，娃哈哈合资公司由此成为达能控股的子公司。
2007年2月，距达能参股汇源仅半年时间，达能就在汇源果汁IPO时行使优先认购权，以1.223亿美元的代价，将所持汇源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%。对此，汇源高层表示，达能此举主要是根据合作之初签订的“反摊薄权力”协议，在达能所持有股权可能被稀释时，追加投资。
正反两方面的经验教训理应让中国的企业家明白：在经济活动尤其是诸如跨国并购这样一些高端业务中，聘请专业人士人的费用应该是一种投资而非成本。
2、合作过程争取主动的法律技巧
（1）合作“陷阱”
例一：今年4月，达能突然以非合资公司生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用“娃哈哈”商标，违反双方曾于1996年签订的《商标使用权转让协议》和《商标使用许可合同》为由，要求低价强行收购娃哈哈非合资公司51%股权；
例二：在与光明乳业的最初合资时，达能同意将其部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使用至2011年9月。但在协议的附加条款中，达能只允许光明在两个菌种的酸奶中无偿使用这个商标。尽管后来光明违反协议在别的菌种上也使用“达能”商标，达能一直没有表示异议。然而就在光明股改之时，达能却突然抛出了光明的“违反协议”大做文章，并以此为谈判条件。截至2006年，达能最终以低于流通市场价大约1/3的价格如愿增持光明股份，得以成为光明乳业第二大股东的地位。
（2）控制合资公司的法律技巧
方式一：通过公司章程设定高定额的任务。达能接管一年后，即以未能完成工作目标为由将何伯权为首的“乐百氏五元老”踢出管理层。
方式二：巧设董事会权限掌握公司控制权。正广和和娃哈哈即是典型，达能先是谋求董事人数的相对多数，再将任命总经理这样重大的事项设置为简单多数通过即可的事项，从而在董事会简单多数的情况下即可控制合资公司。
3、涉嫌“灰色”的并购手法
在媒体质疑达能增持光明乳业股份时，范易谋先生一再强调系与当时的上海市国资委合作。据查，那个时期的上海市国资委主要官员，已因腐败问题被查处。曾有机构拟向上海市纪委实名举报“达能公司当年用低于市场价格30%购买光明乳业股权，是通过串通陈良宇，由原国资委主任凌保亨具体执行的国有资产流失行为”,要求调查达能在此并购过程中是否存在违法。我们同时注意到，近期达能不仅以4.58元/股的低价完成转让，还拿出了3.3亿的巨资作为光明方面“市场、渠道等相关补偿费用的代价”。加上今年4月达能在收回托付光明打理的子品牌 “碧悠”时也曾支付补偿费用8000万元，“达能向光明支付了4.1亿元费用”。
三、达能的中国法律战略
1、管辖权选在东道国境外
综观达能与国内各企业的合资合同，关于合资争议的处理，无一不选择了国外的仲裁机构。这种安排，一是避免东道国的单边保护主义伤害投资者利益，二是对不善国际性诉讼、仲裁的发展中国企业造成强大心理压力。
对此，北京大成律师事务所律师极富创新性的诉讼战略，使娃哈哈从程序上和实体上握有打赢法律战的“撒手锏”。从管辖权的角度而言，笔者作为娃哈哈合资企业工会、职代会的代理人，认为娃哈哈合资企业职工是公司的股东，是独立的民事主体，依法独立享有民事权利，有权独立提起股东代位诉讼。当作为合资公司的股东殆于行使或无法行使追究侵害合资公司利益的大股东责任时，工会、职代会作为股东的代表，有权提起股东代位诉讼。此种股东代位诉讼，理应由中国法院审理而不必到国外仲裁。
2、多头诉讼形成围攻
达能分别于2007年5月，在斯德哥尔摩仲裁院针对娃哈哈非合资公司和宗庆后先生个人提起了八项仲裁；6月，在美国加利福尼亚州最高法院对宗庆后先生女儿宗馥莉小姐和妻子施幼珍女士提起一项诉讼；7月，分别在意大利和法国针对娃哈哈的设备供应商西德乐公司提起两项诉讼；9月，针对中华人民共和国工商行政管理总局商标局在北京市第一中级人民法院提起一项行政诉讼。此后，又分别于美国和英国法院起诉，并冻结由被指由宗庆后先生及其家人控股的离岸公司对“娃哈哈”非合资企业的股份。在新疆等地法院以宗庆后先生涉嫌同业竞争为由提起诉讼。
娃哈哈方面针对性地由三类主体对达能及其派驻人员提起诉讼和仲裁请求并获得法律上的主动：
其一，2007年5月，娃哈哈集团有限公司在杭州市仲裁委员会提起仲裁，请求终止《商标转让协议》；达能提起仲裁反请求；娃哈哈集团有限公司起诉要求人民法院撤销合资公司关于选举范易谋为董事长的董事会决议。
其二，2007年7月，娃哈哈集团与部分娃哈哈合资公司小股东在沈阳、吉林、宜昌、桂林等地对范易谋、嘉柯霖、秦鹏等三人提起诉讼。法院已相继认定被告构成同业竞争，并判令其向合资公司赔偿损失。
其三，2007年12月，娃哈哈集团工会在山东潍坊起诉达能侵犯合资公司利益，人民法院依法冻结了达能在合资企业内的股份。
目前，针对西德乐公司的两项诉讼达能已告败诉并被法院判令赔偿西德乐公司损失十万欧元；针对国家商标局的行政诉讼已经向人民法院申请撤诉；起诉宗庆后先生构成同业竞争的诉讼请示亦被新疆相关法院驳回。杭州市仲裁委员会以诉讼时效已过为由驳回了达能的诉请，达能为此向人民法院提请撤销仲裁裁决的诉讼。目前此案正由浙江省高级人民法院审理之中。
四、达能的中国舆论战略
成熟的舆论战略是达能实现战略目标的重要手段。例如当百事可乐可能进入法国市场并可能对达能进行并购时，达能在法国发动了一场对百事可乐的全方位抨击，使法国上至总统、议员，下至商家、百姓，都为保护达能这一“法兰西民族瑰宝”而同仇敌忾，最终使百事可乐退出法国市场。在达娃之争中，达能同样运用高超的舆论战术：
达能聘请了世界知名的公关公司，为其提供专业的舆论服务：专业的机构、精心准备的措辞、专业人士的统一发布、与媒体的良好沟通等等，使达能在达娃之争初期几乎形成了一边倒的舆论优势。在对娃哈哈、宗庆后的打击中，最主要的舆论指责，都是来自中国国内的专家和媒体。究其原因，就在于达能专业化的舆论战成功地引导了中国的媒体，而中国企业家近乎赤膊上阵的“朴素”则使中国企业陷于被动。在国际上，达能通过舆论和诉讼，一再宣称其在中国可能得不到公正司法的保护，一再妖魔化竞争对手，既为自己争取舆论支持，也对中国司法形成压力。
达能的中国法律、舆论，都采取低成本高效率的定点清除的“狙击战术”，如将“达娃之争”巧妙地转化为“达宗之争”，并通过对宗的家人的诉讼对宗施加舆论压力，并期望以此引发宗的其他法律风险。除掉了宗，也就除掉了控制娃哈哈企业的最大障碍。据称，在应对国家商标局所发函件过程中，达能同样采取了对具体经办人员的举报对其施加强大精神压力试图迫其就范。
成功的舆论战可产生巨大的“舆论泡沫”，在短时期内对对手形成巨大压力。但只要承受住了压力，舆论泡沫自会随着真相的不断揭示而告破裂。解决“达娃之争”，需要理性地尊重中国法律，以真诚的意愿和智慧寻求问题的解决之道。
五、达能的中国买办战略
“买办战略”，跨国经济“本土化”战略的重要组成部分，即跨国公司以利益或其他方式雇用、影响当地人员为其服务，一般有两种：
1、经济利益上的买办，这很容易理解。
2、非直接经济利益的买办，这其中也可分为两种：
一是利用东道国固有的社会矛盾，使部分人员为争取自己的利益自觉不自觉陷入其中为其服务。典型者可通过某些扩大宣传，诱发某些人心底“仇富”等非理性状态，利用打击对象的竞争对手；或是创造一些氛围，激发某些想参与其中却无能为力的“小人心态”，让他们从道德层面去抵毁作为同行的专业人士。
二是利用东道国某些 “精英阶层”过于富于反思精神的思维方式，迎合这些人对所谓缺乏契约精神之类民族劣根性的深恶痛绝，将其置于思想者、反思者和正义坚持者的虚幻地位，使这批人自觉或不自觉地为跨国公司的利益摇旗呐喊。
“达娃之争”绝对不是单纯的法律问题，也绝对不是单纯依靠法律可以解决的问题。双方的并购战、法律战、舆论战，无非希望在解决达娃之争的博弈中占据主动权。双方在相关部门主持下闭门谈判并一再延长谈判期限，亦在预料之中。截止4月10日，双方谈判的暂时无法达成一致亦未有延期之说，归根到底还是对已方“法宝”未尽全力的不甘心和对对方能力的错误判断乃至打压，为未来的利益再分配争取主动。双方争执已至“内力拼决”阶段，任何花哨的伎俩已不再有效。在双方“角力”平衡的状态下，法律又成为解决达娃之争最为基础的因素。达能对娃哈哈和宗庆后先生的诉讼、仲裁请求，主要有三个方面：一是商标侵权；二是同业竞争；三是达能作为大股东失去了对公司的控制权，合资公司沦为“空壳”。
其一，关于商标侵权
商标转让以国家商标局核准为条件，现有证据表明，国家商标局对于娃哈哈商标的转让申请“一直未予核准”，且达、娃双方对此均明确知晓，杭州仲裁裁决也已确认娃哈哈集团对商标的所有权。商标使用许可合同有两个版本，其中未报备案的版本中规定的使用许可与转让并无区别，属于规避法律的变相转让，属无效条款；当未报备合同与报备合同出现矛盾时，以报备案合同规定为准，而已报备案合同只是授予娃哈哈合资企业普遍的使用许可和再许可的权利，商标权人有权使用和许可他人使用；双方《商标使用许可合同第一号补充协议》也对非合资企业的使用权进行了规定。因此，达能放弃该项诉请当属明智。
其二，关于同业竞争
娃哈哈企业自始即由三种企业构成：一是合资企业股东；二是娃哈哈合资企业；三是娃哈哈非合资企业。在双方《商标使用许可合同第一号补充协议》中，娃哈哈非合资企业被称为“被许可的娃哈哈企业”。娃哈哈非合资企业一直为合资企业提供代加工的生产，产品交由合资公司统一销售，审计报告也包括非合资公司的生产。达能方一直知悉并允许娃哈哈非合资公司及其与合资公司间这种合作的存在。因此，娃哈哈非合资企业与合资企业间并非竞争关系，而系代加工的关联交易。宗庆后先生服务于娃哈哈非合资企业，并未违反竞业禁止，亦不构成同业竞争。而达能投资与娃哈哈有激烈竞争关系的同类企业，显然已经构成同业竞争，且中国法院亦作出相应判决。
其三，关于大股东控制权
达能作为娃哈哈合资公司大股东，失去对公司的控制权和无力行使对公司的管理权是两个概念。曾有传言称达能将大范围撤换公司经理人的不明智之举，笔者以为，即使作为公司大股东，亦不得滥用其股东权利，有意侵害公司及其他股东权益。若采取此等损害公司及其他股东利益的行为，必须对此承担全部的法律责任。
萨科齐总统访华之际，笔者曾发表了自己受娃哈哈工会、职代会委托的《调查报告》及《法律意见书》，并提出了双方解决问题的前提条件和基本思路。在此，笔者再次呼吁合资企业工会、职代会敦促公司两大股东以公司利益为重，公司利益就是股东利益。希望两大股东真正拿出诚意，协商解决纠纷。目前，必须解决好以下基本问题：
第一，双方是“合”还是“分”
这场跨国婚姻发展到今天，双方无论合与分都不难理解。关键是未来究竟是合，还是分，这个大方向首先要谈清楚。这个原则性问题解决之前，任何一方指责纠缠于对方拒绝上市或不谈具体的股份分配比例系缺乏诚意都是不负责任的。
第二，如何“合”与如何“分”
其一，双方在什么样的利益再分配条件下可以继续合作？是保持现有股东结构，还是引起新的战略投资者多元投资者继续合作？是保持现有娃哈哈合资公司、非合资公司并存，还是将所有娃哈哈企业进行整合？
其二，如果决定“分”，是达能还是娃哈哈退出合资公司？退出合资公司的条件是什么？是否考虑新的战略投资者？
第三，未来新的娃哈哈企业如何发展
无论合与分，都将面临未来娃哈哈合资企业与非合资企业的整合问题，都面临娃哈哈企业如何完善法人治理结构、建立现代企业制度的问题。
第四，如果双方确实无法合作，可以提前终止合同，清算公司。某种意义上，我可能是解决娃哈哈最合法、最公司也最彻底的解决方式。
我们应该感谢达能给我们带来如此深刻的启发与冲击，我们应该感谢宗庆后先生在领导中华民族企业与跨国经济博弈过程中给我们的震撼与思考。“达娃之争”的出现适逢其时，对于融入全球化过程中的中国企业、中国资本乃至中国政府而言，都是一个考验；对于国人的心态、舆论与传媒的成熟、政府管理社会的法治化与政绩考核机制的科学化，都带来了全面的挑战，也使我们的企业、我们的社会更趋成熟。同时，这一事件使我们这个民族对法治理念、契约精神乃至中国的民族品牌保护、国家经济安全以及如何正确面对跨国公司的全球战略都能有更深刻的理解，从而促进社会的成熟与进步。
4.达能领导力 篇四
施贵宝拥有美赞臣大约83%的股份，估计剥离的股票价值将达到76.9亿美元。协议规定，施贵宝公司将按照每1美元施贵宝股票换取大约1.11美元美赞臣股票的比率，向接受要约的股东分配股票。
为加强制药业务，施贵宝今年2月将美赞臣公司单独上市，还出售了一家医疗制图公司和创伤护理子公司，
董事长和首席执行官 JamesM.Cornelius表示，通过医疗保健剥离战略，公司加强了对生物制药业务的重心，增强了公司的整体财务力量。这是公司转型为生物制药领袖的必要步骤。
消息人士称，美赞臣脱离母公司以后引起了几家公司的关注。婴幼儿营养品市场利润巨大。近几年，通过收购，雀巢和达能在婴儿营养品市场尝到了甜头。两家公司一直在扩张，并试图寻求更多能够获得溢价的盈利产品。世界上最大的番茄酱生产商亨氏，其婴儿营养产品部门去年实现了 11.1亿美元的销售收入。
5.达能领导力 篇五
今年2月份，向达能增发股份，使得达能成为继中粮之后的蒙牛牛奶第二大战略股东。期间，蒙牛牛奶达能在研发技术、质量管理、产品创新、市场销售等方面的合作项目已经分阶段逐步展开。2013年9月，蒙牛牛奶与达能的技术交流会召开，共确定生产安全和质量控制等6个交流项目，以及生产效率提升、细化管理等方面的72个改善点。另外，达能位于上海的鲜乳制品和饮料研发中心，也向蒙牛牛奶提供全面的研发技术支持，为产品创新、质量管理提供充分的技术保障。
2014年3月份，蒙牛牛奶达能低温业务已经在上海全面开启，逐步实现了研发、市场、生产、品控、供应链等环节的统一标准，统一管理。
近日，达能公司全球质量总监Olivier DARDE、质量经理CHANTAL BERCHUOX来到蒙牛牛奶北京工厂，与蒙牛牛奶奶源管理系统相关负责人就质量管理体系进行交流学习。