文化经营论文

文化经营论文（8篇）

1.文化经营论文 篇一

保持动态“文化革命”－公司文化的经营

一个公司的文化是一种积极的还是消极的力量，主要看其与公司环境相互匹配的程度。

我们知道，每一个人都具有某些心理学家所说的“个性”。一个人的个性是由一套相对持久和稳定的特征组成。当我们说一个人热情、富有创新精神、轻松活泼或保守时，我们正描述的是他的性格特征。一个组织也同样具有自己的个性，这种个性我们称之为组织文化。

文化的持久力和不确定性

就像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落、及外来人的图腾和戒律一样，组织或公司拥有支配其成员行为的文化。在每一个组织或公司中，都存在随时间演变的价值观、信条、仪式及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反映。

公司文化来源于什么？我们知道，一个公司的文化常常会反映出该公司创始人的远见和使命感，创始人通过描绘组织应该是什么样的方式来建立公司早期文化。而这种文化可以使创始人的远见深刻而持久地影响公司的全体成员。如IBM公司的创始人老沃森，虽然于1956年去世，但他的关于研发、产品质量、薪酬政策等理念，至今仍体现在公司的日常经营中。

此外，公司文化的产生和变化还与哪些因素有关？我们知道公司文化通常反映了一个公司内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式，而这种价值观、态度和做事方式不是一成不变的，它将随着公司的发展和外部环境的变化而有所变化。一个公司的文化是一种积极的还是消极的力量，主要看公司文化与公司环境相互匹配的好坏程度。一个处于相对稳定的环境中的组织，可能拥有一种“正确的”文化，但当环境发生动荡时，这种文化可能会失去效力。

对文化进行积极的革命

在现代经济社会，我们经常看到：一种文化可以使一个公司保持相对长期的繁荣，也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产。

2000年，Wal Mart(沃尔玛)公司全球的销售额达到2200亿美元，利润额达到70亿美元，公司全球雇员超过100万，成为世界上最大，而且财务和业务运营健康的企业。在Wal Mart的诸多成功驱动因素之中，企业文化被认为是其成功的根本原因。Sam Walton先生在上个世纪80年代初提出的十条业务经营原则，指导着Wal Mart全球业务的发展。

相反，2001年，美国Enron公司因做假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的公司破产丑闻。Enron公司股东和员工成为最大的受害者，企业的高层管理人员被送进监狱。管理学家再次在企业文化上寻找到了Enron公司破产的原因。90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使Enron公司开始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的孳生；内部的互相评估制度导致了唯诺是从的文化，企业内部不再有反对的声音；由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，内部交易、腐败和虚夸营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。

IBM前总裁小沃森认为，“公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的能量和才能发挥出来。”公司怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？答案就在于塑造能够适应动态环境的企业文化。

显而易见，企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。究其实，企业文化常形成于企业发展过程中所遇到的问题的解决过程之中。当问题成功解决之后，这些解决方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。而这些定式和标准曾被证明是成功的，因而对所有新出现的问题，我们都倾向于使用同样的思维方法，但危险的是：这时环境可能已经发生了变化。

Enron公司恰恰犯了这样的错误，其充满竞争、强调个人业绩的企业文化曾是其快速发展的重要驱动力。但随着环境的变化，Enron公司没有及时发现竞争压力导致的造假问题，没有采取适当的约束机制，没有有效地及时调整自己的思维定式，最终出局。

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2.文化经营论文 篇二

企业文化是组织在特定环境中的行为方式, 是一个企业在长期的生产实践中所培育起来的、并共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称, 是企业存在的依据和发展的灵魂。有无深厚的文化底蕴, 是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化, 直接决定着企业的市场竞争能力, 决定着企业的兴衰与成败。企业文化的核心内容是指企业的精神和理想, 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”, 企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。企业文化可以比喻为行为的“基因”, 它通过仪式和激励手段等方式, 提供了企业的核心价值观, 告诉员工在企业里什么目标是最重要的, 哪些是企业所提倡的和不提倡的, 能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。同时, 大多以服务为内容的连锁企业, 每天面对着不同类型的顾客, 员工手册、服务规程不可能包罗万象, 而企业文化体现的核心价值观, 能够让员工在处理与顾客的关系中有章可循。

核心价值观的提炼与维护, 是连锁企业构建企业文化的支柱。对于任何一个企业而言, 只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时, 整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样, 企业所信奉与推崇的价值观, 是企业的日常经营与管理行为的内在依据。企业价值观是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的准则。从哲学上说, 价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。有了这个判断, 在处理企业与员工、企业与顾客、员工与员工各种复杂关系中, 就会思路清晰, 不至于迷失方向。菲利浦·塞尔日利克说:“一个组织的建立, 是靠决策者对价值观念的执着, 也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字, 也可能不是有意形成的。不论如何, 组织中的领导者, 必须善于推动、保护这些价值, 若是只注意守成, 那是会失败的。总之, 组织的生存, 其实就是价值观的维系, 以及大家对价值观的认同。”实际上, 企业文化是以价值观为核心的, 价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带;价值观是企业生存、发展的内在动力;价值观是企业行为规范的观念基础。

优秀的连锁企业, 都有自己的核心价值观以及由此而派生出的行为方式、制度体系。快餐业中的巨无霸麦当劳, 在世界各地拥有数千家连锁店, 是世界上最大的饮食企业, 它的企业文化堪称综合型企业文化的典范。麦当劳的企业文化由两个部分组成: (1) “Q、S、C+V”精神。即“质量、周到的服务、清洁的环境+为顾客提供更有价值的食品”; (2) 麦当劳的作风。顾客第一;高效、快速;“苛刻”的管理。其中QSCV为麦当劳文化的核心价值观。在这种价值观的引领下, 麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品和最真诚的服务。另一个零售业连锁经营巨头沃尔玛也是靠文化制胜。沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿, 为公司制定了三条座右铭:“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。建立连锁企业文化, 需要做好以下四项工作:

第一, 要突出员工为本的思想。按照内部营销理论, 只有满意的员工才能产生满意的顾客。有的企业甚至提出“员工第一, 顾客第二”, 其用意不是贬低顾客的地位, 而是更加强调员工作为第一顾客的重要作用。因为, 处在服务第一线的员工的举手投足, 都是企业形象的体现, 是赢得顾客忠诚的关键所在。著名的咖啡连锁企业星巴克在“使命宣言”第一条就提到:为员工“提供完善的工作环境, 创造相互尊重、相互信任的工作氛围。”在星巴克看来, 完善的工作环境, 不仅是有一份有竞争力的薪水, 甚至员工可以学到很多有关咖啡的知识, 有关做人的知识。不仅在星巴克可以用到, 离开星巴克也会终生受用。正如创始人舒尔兹所说:“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险, 最重要的是, 工作能给他们带来自尊。人们普遍认可该公司是一家能给他们带来自尊的公司, 能尊重他们所作的贡献, 不管员工的教育程度和工作地点在哪里。”

以员工为本的企业文化强调以人为中心的管理, 即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性, 以最大限度地挖掘人的潜能, 更好地实现个人目标和组织目标的契合。具体来说, 通过企业文化的建设可以使员工深刻理解和认同企业的价值观, 把顾客至上的理念化为自己的行动。组织自身在企业文化的建设中, 通过对员工的尊重、关心、信任, 使员工充分认识自身在企业与顾客服务链条中的作用, 从而心甘情愿地为实现组织目标而努力工作。

第二, 要强调为顾客创造价值。企业存在的意义就在于为顾客创造价值, 企业文化建设也应明确体现这一点。麦当劳的“Q、S、C+V”精神, 星巴克的“第三空间”目标, 以及沃尔玛的“每天追求卓越”, 都把为顾客创造价值放在了重要地位。为了给消费者超值服务, 沃尔玛想尽了一切办法, 沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则, 尽量直呼顾客名字, 微笑只能露出八颗牙齿等等, 正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。为顾客提供全面、细致、周到的人性化服务, 是现代连锁企业的又一重要经营策略。连锁总部要在企业核心价值观的指导下, 制定统一的服务标准、服务内容、服务守则、服务要求、服务流程, 并进行强化培训, 各门店按统一的服务要领, 为顾客提供优质的服务, 使消费者在同一连锁企业的任何一家门店都能得到同样水准的服务。因此, 现代连锁企业在完善销售功能的同时, 一般都要突出其文化功能、服务功能, 让消费者购物时, 不仅能买到称心如意的商品, 更能得到优质完美的服务, 使之感到温馨和亲善, 得到关爱和尊重, 享受到超越购物本身的乐趣和服务。

第三, 大力传播企业文化。企业文化需要企业家大力传播, 让企业价值观在传播中深入人心。一是用一定的仪式传播。特定的仪式, 能够使不同地域的连锁企业, 采用同样的方式, 受到同一种企业文化的感染, 并不断进行强化。沃尔玛以WAL—MART的每个字母打头, 编了一套口号, 内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时, 每个商店每天开门营业前, 都要全体高呼这些口号, 并配有动作, 以振奋精神, 鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理, 还是商店普通员工, 表演时都十分投入, 充分显示了企业积极向上的精神风貌。二是通过沟通传播企业文化。管理人员、一线营销人员及各部门员工, 可以通过正式的和非正式的信息沟通和信息反馈, 理解和接受企业的使命、战略、战术以及产品、服务和营销理念, 这样, 企业的服务理念和战略思想才能成为员工的自觉行为。比如, 在沃尔玛, 公司的高层领导始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务, 指导、帮助和鼓励他们, 为他们的成功创造机会。因此, 沃尔玛公司的诸位“公仆”, 并不是坐在办公桌后发号施令, 而是走出来和员工直接交流、沟通, 并及时处理有关问题, 实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门, 但门总是打开着, 有的商店办公室甚至没有门, 以便让每个员工随时可以走进去, 提出自己的看法。

3.文化经营:从文化主张到学校气质 篇三

“主张”表明的是一种态度，一种立场，一种诉求，一种见解，它以无形的姿态存在，表现出它的潜移力、吸引力、先导力、孵化力、和谐力、和合力、凝聚力等。学校的“文化主张”从何而来？一是基于学校。每所学校都有其文化气息，无论它是微弱的还是强大的，正面的文化多还是负面的文化多。二是基于校长。每个校长都有其自身的文化色彩，学校的“文化主张”必然与之相融。第三是基于未来。文化主张一定是向着未来的美好的，是当前未达而未来能达的。学校的“文化主张”，其出发点和归结点都应指向师生的成长。

“教育主张”是“文化主张”的核心。学校的“文化主张”的背后，应该站立着一个清晰、完整、立体的教育体系，体系的纵向是“教育主张”的核心理念、精神，体系的横向是“教育主张”的具体的可实施的行动规划。

学校气质，是学校独特的精神色彩，它是“文化主张”下的“美”的追求。它体现在一个个真实的教师、学生的身上，是师生共有的，由内而外的。学校气质影响着师生气质，师生气质展现着学校气质，他们呈“交互”状态。一所学校的气质越明显，对师生气质的形成、发展也就越大。着力于打造学校的气质，用“学校气质”来影响“师生气质”，将是一条崭新的、具有突破性的“文化立校”之路，也是“学校特色”发展的必然归宿：只有超越外在的“技”的特色，融化为内在的“气”的特质，才是真正意义上的“特色”。

学校气质从何而来？它不靠模仿，而是修炼出来的。一所学校的价值追求决定“学校气质”。而学校的价值追求，取决于它的“教育主张”、“文化主张”。只有“外在的硬件”与“内在的‘人’的素养”一致起来才有好的学校气质。

如何将学校的“文化主张”转化为“学校气质”，其间的秘密通道是什么？我以为，是“文化经营”。所谓“文化经营”，是从文化的角度来理解自己的学校，理解管理者的价值观、思维方式、处事习惯，在与历史的、传统的文化融会之后，以“管理活动”和“教育教学活动”为载体，传导、诊断、完善、创造，持续积淀与增值，从而形成学校独特的气质。

“文化经营”的基本规律是：文化悦纳、文化传导、文化诊断、文化坚守、文化创新。整个“文化经营”里，需要贯穿始终的“经营品质”是“文化冷静”。

校长是“学校文化”的领导者，他的“文化特质”对学校的“文化主张”的诞生，以及“学校气质”的形成，起着至关重要的作用。一名成熟的校长，其身上必然有着清晰的价值取向、理想追求、行为标准、处事准则，具备比较稳定的个人文化色彩。这既是校长“文化优势”，同时也是要引起高度警觉的“潜在劣势”：校长个人的文化色彩越浓，“文化强势”越明显，越难以把握、处理好“个人文化”与学校的“原有文化”的关系，造成文化的不稳定；文化的不稳定将使学校走向混乱，“文化混乱”不可能形成“美”的“学校气质”。因此，校长的“个人文化”必须放在学校的文化大背景中，冷静地寻找到与学校的“原有文化”的同质处，实现最大程度的吸纳；同时，冷静地分析自身文化与学校的“原有文化”的不同处，冷静地“隐藏”容易冲突的那部分“文化”。从某种意义上说，学校的“文化主张”里潜藏着校长的“文化主张”，“学校气质”的发展方向里，也折射着一名校长的“个人气质”。

（作者系江苏省吴江市实验小学校长）

4.文化经营论文 篇四

自己独特的企业文化，将使软件企业的发展迈上一个崭新的台阶。

一个大型的企业都有他完整的企业形象识别系统CIS作为规范化管理，有统一的企业文化和经营理念、统一的设计（标志、制服、办公用品、建筑等等），利用整体表达体系（尤其是视觉识别系统），传达给企业内部与公众，使其对企业产生一致的认同感，以形成良好的企业印象，最终促进企业产品和服务的销售。企业文化的建立基于以下三点：VI：视觉识别 MI：理念识别 BI：行为识别

建立丝路企业文化，从以下三点展开：

一、执行VI手册，视觉展现风采

丝路公司作为软件行业的开拓者，已经建立了我们的徽标、名称识别，在企 业文化建立发展过程中关键的就是如何去统一的运用，如何向外部展现丝路风

采。

1、徽标、名称识别：在办公处醒目位置（如前台）标注丝路名称及徽标；

丝路为日资企业，设置的时候可采用中日文对照的形式。

2、会议室：会议室正面墙上悬挂雕刻粘贴板式企业徽标和企业精神；

3、宣传栏：公司适当位置设宣传栏，内容为公司简介、产品简介、企业业 绩图片、意见建议栏等。要把“软件创造未来、丝路编写神话”做为企业发展的动力，粘贴到宣传栏正中，作为一种引导方向。

4、交往、识别用品：名片、员工证卡、员工胸牌、贵宾证、通行证、参观证、宣传物品等，统一制作，有徽标、有企业主打色，重点突出丝路品牌。

5、员工着装：作为视觉识别的一个重要环节，员工整齐划一的着装，是对外展现丝路企业风貌的一个重要环节，丝路200多名员工，而又作为高新技术产

业，统一着装是必须的而且也是企业文化展示的一个极为重要的窗口。

二、执行MI手册，理念塑造品质

1、丝路理念：以高度的技术水平，优质的服务，最大限度地满足用户的需

求，为高度信息化社会的实现作出应有的贡献。

2、丝路理念的执行和品牌的推广

（1）、产品的开发

一个企业的发展需创造出自己的品牌，并在此基础上不断的创新，研发新的产品，知识工作者是软件业的主体，用实践阐释理念，制定团队协作手册，公

司从管理层到普通员工都能够保持一个开放的心态，能够面向问题从积极的角度

敞开心扉进行交流。作为公司管理团队要鼓励领导层之间，领导与下属之间，以

及员工之间、项目组之间进行开放式的沟通与协作。向员工讲清开发新项目的意

义、计划安排，使员工了解即将面临的任务，增强紧迫感、使命感，做好准备，干好工作。

（2）、售后服务

以客户为本，对客户负责，更多的关注辅导客户如何实施，确保快速成功的运作，且不断帮助客户固化优化，做客户信赖的朋友。对客户反应的问题，建立

一套售后服务机制，定期展开客户回访；制定解决问题机制，如对客户反映的大的问题，可以限定在3日内解决，而小的问题就可保证在24小时内解决，对待

客户,应该考虑可持续合作,在客户已有软件可以使用的时候,不主张更新,我们企

业可以考虑优化原有配置，让客户感觉到我们与他们之间是朋友而非利益关系。

（3）、品牌的推广

展开特色活动宣传丝路品牌，得到广泛认同，不断创造效益。利用网络、广

播、专栏等传媒，运用理念故事、报告会、座谈会、演讲等形式，采取悬挂理念

套图、图示、标语及技术展示等氛围烘托的方式，卓有成效地开展好理念宣传，品牌的推广。

三、执行BI手册，行为规范全员

在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中，组建、培养游戏的团队和加强

对各项业务活动的管理，确保实现企业绩效。

1、教育培训

（1）、继续发展以人为本的人才战略不断为员工提供教育、赴日培训和赴日

工作机会，使员工和公司一同成长，贯彻“培训就是对员工最大的福利”的人才

战略，通过不同途径抓好过程培训，做到培训目标具体化、工作经常化、内容丰

富化。培训资格的取得具体明确,每个人可以通过自己的努力达到,而且等级不同,明分细化。同时对员工的行为素质培训，培训员工用统一的行为标准待事接物。

非常严格遵守社会规范,如让座,如礼貌用语，这是对内对外交往必备的，而丝路的员工做的更好，展现丝路人的特色的精神风貌

2、整合管理规范、岗位规范

针对人事、财务、开发、售后、销售、绩效考核等系统管理，建立流程管理

规范。如建立部门负责制，即部门员工对部门领导负责，领导对公司负责，层层

贯彻、落实，以部门为中心展开工作，同时注重部门之间工作的协调。制定岗位

职业道德规范，开展岗位技能培训和技术比赛活动，树立员工爱岗敬业精神，立

足岗位争创一流业绩。

3、整合奖惩规范，完善员工福利，确保员工的“归属感”

（1）、依据岗位规范、工作业绩等内容整合奖惩管理规范，注重项目目标与员

工个人目标、物质激励与精神激励相结合，奖励为主、惩罚为辅，严格考核、奖

惩兑现。为员工交纳各种社会保险，安排合理的休假制度；

（2）、开展一些特色活动，如为员工集体召开生日聚会，一起户外旅行，办理

集体健身卡,提倡阳光生活；业余时间组织公司员工观看体育赛事,并用体育精神

激励每个人；建立公司内部的爱好小组,比如，体育,美术,音乐等,让员工增进交

流、身心放松，提高工作效率，让员工有归属感，更能够全身心的融入到丝路这

个大家庭，能够更好地为公司服务，发挥自己的能力，创造价值。

4、注重“交流”、“共享”

鼓励员工之间、员工与领导之间及部门之间主动、公开的交流，不拘泥于形

式、地位，鼓励员工以任何形式向任何一个管理者发表自己的意见或建议，如利

用网络做一个互动平台，比如休闲灌水，员工有奖知识竞猜等等创造交流平台，整合意见促进发展。还可以通过公司内部网的论坛、电子邮件、每周例行工作状

况通报和通知,每个人公开自己的工作计划,每个人了解自己在公司计划中自己

工作的位置；召开通报会，时间在20分内,每人3-5分钟,内容是之前工作状况

描述,简单总结[感触和经验],下一个工作中自己要做的事情.具体安排,和有关

请求,以及自己的一点建议。

公司以及各部门的工作目标、计划要强调“共享”，以保证每一位员工都能

够参与到公司的发展与建设中，如建立公司内刊，公开公司的发展计划与目标，鼓励大家发表自己的作品，同时采取一些奖励措施，如制定一些“突出贡献

奖”、“最佳员工奖”“专业技术奖”等，部门主管也应负责建立共享的目标和

计划，并主动寻求资源以保证计划的顺利执行和实施。

四、注意事项

1、建立企业文化以规范、美观、大方、节俭为原则，杜绝大而全，突出主题、突出特色，特别是视觉识别系统制作时充分考虑二次利用；

2、除特殊需要外，浅绿色为企业的主打色；

3、对网站、宣传栏等要定期针对相关内容进行维护和更新；利用户外媒体时

要突出丝路品牌印象；

4、公司及全体员工要在经营理念的引导下，规范行为、视觉统一、突出特色、塑造丝路品牌。

5、企业文化的建立需要全体丝路人的共同努力，丝路企业文化在公司的发展

中起着重要的作用，是公司发展的基石。丝路企业文化的核心要突出“以人为

本”、“以客户为本”、“以技术为本”、“以协作为本”。

企业文化建设策划书（范例）

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工程项目是企业利润的主要来源和展示企业实力的窗口，直接反映着企业形象，影着企业市场竞争力。项目企业文化建设在集团企业文化中占据着显著位置，具有举足重的地位和作用。为通过富有集团特色的项目企业文化建设，统一项目价值取向，塑项目团队精神，挖掘项目内在潜能，以最小的成本、最优的质量、最美的形象回报社探索一条具有中铁隧道集团特色的项目企业文化建设新路子, 结合企业文化落地和目法施工实际，制定本策划书。

一、指导思想

以《中铁隧道集团2006—2010年企业文化建设实施意见》为统领，紧紧围绕项目业文化建设实际，突出抓好“三个手册”的贯彻落实，达到培育员工队伍、促进项目管建设精品工程、锻造企业品牌、提升企业形象的目的，为干好在建项目拓展市场不懈力。

二、遵循原则

坚持集团理念统领项目建设全过程的原则，坚持行为识别系统规范项目和员工行的原则，坚持视觉识别系统统一鲜明的原则，坚持与思想政治工作相结合的原则，坚与施工生产同部署、同检查、同奖惩的原则，坚持过程控制提高执行力的原则。

三、策划内容

1、策划并进行理念识别系统宣贯；

2、策划并进行行为识别系统宣贯；

3、策划并进行视觉识别系统宣贯；

4、遵循集团理念确定项目建设指导思想，以优良管理、优秀队伍、优质工程践行业理念；

5、开展项目建设指导思想和形势任务教育；

6、整合优化项目规章制度，规范岗位行为；

7、制定员工培训规划，开展业务技术培训；

8、规范并开展项目和员工礼仪活动；

9、设计制作项目团队手册/员工手册；

10、执行工程总公司企业文化有关要求；

11、加强外协队伍企业文化建设统筹；

12、开展项目特色企业文化建设活动。

四、策划实施

1、成立项目企业文化建设推进领导小组，组成人员：项目部经理、专职党工委书或副书记、工会工委主任、团工委书记、经营财务部部长、工程部部长、办公室秘工区主任、党组织负责人、工会负责人、团组织负责人。

职责：（1）党政领导共同负责，工会“三工”建设和团组织的文化活动纳入项目企业文建设，不具备设立专职人员的必须配备兼职人员负责日常工作。项目党政共同负责项企业文化建设，项目经理是第一责任人，党工委负责日常工作，工区主任是第一执行

5.文化传媒公司经营范围 篇五

传媒公司的经营范围

广告行业

传媒公司旗下可以创办传媒类学校制作广告 宣传单页 纸质宣传和电子宣传网页宣传包括代理一些网站的广告栏 招商一些室外的广告牌

公司类型是服务类型公司,主要经营范围是广告设计、制作、发布、代理,当然如果你还有其它经营项目也可以写上去,可

传媒/文化传媒公司的具体经营范围可参考文化传播公司的范围来进行选择填

写：文化艺术交流及策划、影视策划咨询、动漫设计、广告设计制作代理及发布、会务服务、企业形象策划、商务咨询、企业管理咨询服务。文化传媒公司要求注册资本300万以上

设计制作各类广告，文化艺术交流策划咨询,设计制作代理发布各类广告，企业形象设计策划，文化艺术交流策划咨询（除经纪），展览会布置策划，摄影服务，摄影器材销售，电视节目制作发行等等 教育类的文化公司:可以经营音像书籍,教文化公司的经营范围

1、简报影带及多媒体之制作。

2、电视节目及广告影片之录影与托播。

3、晚会策划、演出与录影播出。

4、文化活动之合作与推广。

5、产品邮购与行销代理。

6、书刊、简报、DM（摺页）、海报之设计、编辑与印刷。

7、各类企划书策划、撰写。

8、优良节目代理行销。

6.文化：微软的经营之道 篇六

微软公司的价值观既是公司二十多年来在实际工作实践中，从发展过程里长期积累的精神财富，也是公司根据竞争环境的需要不断调整、不断完善的结果。微软公司今天的价值观主要包括：诚实和守信;公开交流，尊重他人，与他人共同进步;勇于面对重大挑战;对客户、合作伙伴和技术充满激情;信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责;善于自我批评和自我改进、永不自满等。

以上这些价值观不仅仅是纸面上的文字，微软公司在日常工作中也时刻注意提醒员工遵守这些基本的工作准则，并要求员工把这些价值观转换成可以付诸实践的具体目标。有了这些价值观的帮助，微软公司的员工可以进一步增强对微软企业文化的认同，可以在工作中发挥更大的潜力。

在微软的文化和价值观中，我认为以下五点对微软的成功最有帮助：(1)充满激情、迎接挑战，(2)自由平等、以德服人，(3)自我批评，追求卓越，(4)责任至上、善始善终，(5)虚怀若谷、服务客户。

(1)充满激情、迎接挑战

微软公司的经营宗旨是随着时代的发展而不断变化的。同样的道理，微软的企业文化也在不断地完善和发展。但是最能体现微软企业文化精髓的，还是比尔・盖茨的一句话，这句话多年后还是那么贴切：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”

也就是这样的雄心壮志让微软一次又一次地向最困难的目标发起挑战。当DOS刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，开始发展Windows。当Windows还远远没有成型时，微软又决定花大量的资源做Windows版本的Word和Excel。那时，DOS版本的Word 和Excel远远落后于竞争对手，而微软却把更大的投资放到Windows版本上，这等于是加倍了在Windows上投入的 。回顾这样的大手笔、大挑战，一位经理说：“如果Windows失败了，就没有微软这个公司了。”在Windows 之后，微软在Office、Windows NT、Internet、。NET等机会来临时，一次又一次地“把公司当作 ”，并一次又一次地在重重挑战之下给公司带来了新的生命力。

公司不畏挑战的精神，可以从微软前景目标的演变中看出来。28年前，微软公司的前景目标是“让每张桌上都有一台个人电脑”。现在看来，这个目标并不稀奇;但在28年前，这是一件令人难以想象的事。在上述目标已经基本成为现实的今天，微软公司又有了新的前景目标，那就是“通过优秀的软件(在任何时间、任何地点、通过任何设备)帮助人们发挥潜力”。微软公司认为，人的潜力需要借助有效的工具才能淋漓尽致地发挥出来，而代表现代社会信息化进程的电脑以及优秀的软件产品就是这样可以帮助人们充分展示创造力和工作热情的工具。

公司一次次地面临重大挑战，一次次地推出成功产品，一次次改变了人类的生活。这一切都极大鼓舞了公司员工的士气，带给他们高度的满足感，让每一个员工“为人类生活带来的发展和改进”、“为帮助人们发挥潜力”而激动不已。

(2)自由平等、以德服人

微软公司是我见过的公司里，最没有官僚作风的。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。

公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。有一次，一些从中国来访微软的教授在等待听Jim Gray(发明数据库的著名科学家，图灵奖的获得者，加州研究院的院长)的演讲时，看见一个满头华发的老头趴在地上接电线，还以为他只是一名老工人。等他站起来时，大家却惊讶地发现，他就是演讲者Jim Gray。这些教授都很震惊，没想到连Jim这样的人都亲自动手接线装电脑。微软就是这样一个崇尚技术、人人平等的公司。

公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔・盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说：“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。

一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞，增加所有员工的主人翁精神，还能更早地发现公司在发展中遇到的问题。平等的公司可以说是微软发展的必备平台。

(3)自我批评、追求卓越

微软文化的一大特色就是自我批评。在科技呈指数趋势飞跃发展的今天，不愿意批评自己，不承认自己的错误，不追求卓越的公司将面临灭亡。

我认识一个刚加入微软的市场经理，他代表我们的产品去参加一个商品展。回来后，他兴高采烈地发了一封电子邮件给整个产品小组。他说：“我很高兴地告诉大家，我们在这个展览获得了令人振奋的成绩。十项大奖中我们囊括了九项。让我们去庆祝吧!”但是，他没想到，在一个小时内，他收到了十多封回信。大家问他：“没得到的是哪一个奖?为什么不告诉我们?为什么没得到那个奖?我们得到什么教训?明年怎么样才能得到这第十个奖?”他告诉我，在那一刻，他才理解了微软为什么会成功，

自我批评在公司早已被系统化。每一个产品推出后，会有一段特别时间空出来给产品团队做“post-mortem”，也就是系统化的“自我批评”。所有小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每一个动作和决定都会被分析，结果将在公司公布，以帮助别的小组避免同样的问题，让公司的项目能越做越好。

比尔・盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题(例如：“我对我的副总裁有信心。以下选一 ： 非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意)，也有问答题(例如：你对公司战略有什么建议?)。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果，计划如何改进。

除了自我批评，还要有能接受别人批评的胸怀，和改变自己的魄力。1995年，当比尔・盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔・盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入Internet部门。当时，有些员工在某一天上班时，老板会告诉他：“我们的产品被取消了，因为公司需要我们做更重要的IE浏览器。明天起，我们整个部门将加入Internet部门。”那些批评比尔・盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。在软件这个市场变化迅速的领域，调整企业方向对微软无比重要。从这个例子里我们看到的是：平等的环境、直接的沟通、宽大的胸怀、宏大的魄力拯救了公司。

(4)责任至上、善始善终

公司和领导者有了关注的目标之后，还要有足够的责任心，才能把事情做好。微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“SMART”的，也就是：

・S C Specific (特定的、范围明确的，而不是宽泛的)

・M C Measurable (可以度量的，不是模糊的)

・A C Attainable (可实现的，不是理想化的)

・R C Result-based (基于结果而非行为或过程)

・T C Time-based (有时间限制，而不是遥遥无期的)

只有每个人都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设定的目标，公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。

微软公司要求部门和员工制定的目标必须是可分享的，即，每个人都应当通过某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布出来(当然，某些需要保密的工作目标除外)。这样，当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解的时候，就可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟通和理解。

除了针对目标、结果的负责，公司更需要在决策方面有负责的框架。微软的“决策制定框架”下，每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权利的人是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中，虽然复核者可提出反对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定权。有了这样的框架，公司的决策流程更加清晰，人员责任更加明确，决策不会被轻易拖延或推翻，决策的效率也大大提高了。

(5)虚怀若谷、服务客户

微软公司对技术相当重视，对合作伙伴和客户也同样重视。作为软件平台公司，合作伙伴和客户都是公司的命脉。微软公司在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。

微软的大企业产品部鼓励每一个员工在加入公司的前几个星期到技术支持中心工作，帮助客户解决问题。无论一位员工的资历有多深，公司都希望他经过最基层技术支持工作的锻炼，能理解客户的困难。在大企业产品部的近一万名员工如果以前没有做过技术支持工作，在公司就没有晋升过某一级别的机会。

除了要求员工悉心聆听客户意见之外，微软的软件也会自动收集客户的反馈意见。多年前，当Office开发者无法决定该把哪些功能放进常用工具栏时，Office的程序员制作了一套特别的Office软件。这套Office在用户允许的情况下，记录用户最常用的功能，传送到微软。最后，借助这些统计数据，开发者就可以决定什么样的用户界面才会对大多数用户有利。今天，微软把这个技术做进了所有的产品。任何微软的软件碰到问题(如宕机)时会搜集数据，并在用户的允许下经过网络把这些数据传到总部的服务器，以帮助开发人员诊断和测试软件。有了这样的技术，Windows XP推出一个月后，微软就把用户碰到的一半问题都解决了，然后再通过网络自动帮助合所有法用户升级软件。此类工作集中体现了公司的创新精神以及借助软件技术解决问题的目标，当然也体现了公司悉心聆听客户意见的决心。

7.文化经营论文 篇七

关键词：跨国公司,文化差异,国家文化,企业文化

一、引言

所谓的跨国经营主要是指企业利用东道国的资源, 将其与自己的优势进行整合从而在东道国与当地企业进行竞争获得收益的一种经营方法。在跨国经营过程中, 跨国企业要深入东道国内部, 因此跨国企业的企业文化势必会受到东道国国家文化的影响。那么, 国家文化是如何影响企业文化的呢?

二、企业文化的维度

在考察和强调企业文化的差异时, 霍夫斯泰德提出了一套专业的文化分析技术, 称之为企业文化诊断模型, 如图所示。

在这个模型中, 他将企业文化分成六个维度。第一个维度是激励维度, 它主要是关于员工是受什么激励的。一方面是过程导向, 主要指经理更加关注员工是如何完成这个工作的, 在完成的过程中是否注重细节, 保持一致性。另一方面是结果导向, 主要指经理主要关注员工是否完成了这项工作, 获得了哪些成果;第二个维度是关系维度, 一方面是工作导向, 以工作为先, 较少考虑员工需求。另一方面是员工导向, 以员工为先, 更多关注员工需求;第三个维度是身份维度, 它主要是指员工会认同组织的期望还是会以一个专业人的角度来评价这个期望;第四个维度是沟通维度, 主要指组织是否有利于意见交流;第五个维度是控制维度, 主要指在企业中做事时要中规中矩依照规则工作, 还是因地制宜灵活用工;最后一个维度是指导维度, 主要指“做正确的事”还是“正确的做事”, 例如, 作为企业的员工, 是按照标准化的生产流程生产产品还是按照顾客的要求生产产品。

通过对上面的模型以及对罗宾斯企业文化七维度模型的研究, 笔者分别选了几方面作为研究国家文化对组织文化影响的切入点。这几方面依次是激励维度、关系维度、身份维度、控制维度、创新冒险性维度、权力配置维度。

三、国家文化维度及其对企业文化维度的影响

对于国家文化维度的研究, 霍夫斯泰德是一个集大成者, 他将国家文化分成五个维度, 分别是:权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性主义/女性主义、长期导向/短期导向。但是对第五个维度的研究存在较大争议, 因此本文分别从前四个维度来研究其对企业文化的影响。

1.权力距离及对企业文化的影响

权力距离主要是指在一个机构或者组织中, 拥有较少权力的成员对机构中权力分配不平等的情况能够接受的程度。它的大小通过权力距离指数来表示 (PDI) 。在这个维度中, 一个最基本的问题就是社会中的成员如何处理在成员之间权力分配的不平等。如果他们能够忍受这种不平等, 那么PDI较高, 反之较低。

在权力距离指数较小的国家, 下属对上司的依赖是有限的, 并且他们俩之间是偏好商量的, 下属很容易接近并且反驳他们的上司, 所谓的等级制度也就是所担任的职位不同而已, 上下级之间天生就是平等的。此外, 在PDI较低的国家中, 组织结构一般是呈现扁平状的, 权力分配较为松散, 下属有较大的自主权, 组织中的控制监督环节也比较少。在权力距离指数较大的国家中, 下属对上司的依赖程度较大, 他们更倾向于听命于上司的要求。此外组织结构一般会呈现出金字塔形状, 权力分配较为集中, 组织中的控制监督环节也较多。

接下来分析距离如何影响企业文化。如果一个国家的PDI较高, 那么在权力配置维度这个组织会更倾向于集权。此外, 这个组织的组织结构也会较高, 从而会使监督环节增加, 最终在控制维度这个组织就会更倾向于是严格的。此外, 也正是由于组织结构较高, 每一个层级的负责人就会更注意他所管辖的范围内任务的完成情况而非最终的结果会怎样, 因此在激励维度这个组织会更倾向于是过程导向。最终, PDI会影响企业文化中的权力配置维度、激励维度、控制维度。

2.不确定性规避及对企业文化的影响

不确定性规避主要是指一个社会中的成员感受到不确定性和模糊情景的威胁程度, 并且他们尝试通过建立一种机制或者信念来避免这种威胁。它的大小通过不确定性指数来表示 (UAI) 。在这个维度中, 一个最基本的问题就是社会中的成员如何处理未来不知道的事。如果他们尝试控制未来的事, 那么UAI较高;如果他们对此不加关注任其发生, 持有是福不是祸是祸躲不过的态度, 那么UAI较低。

在不确定性规避指数较大的国家中组织中会有较多的成文规则来指导人们的行为, 敢于冒险的管理者一般也较少同时富有野心的员工也较少, 并且他们也不会轻易挑战公司的规章制度, 这不利于产生一些根本性的革新的想法。相反, 在不确定性规避指数较小的国家中组织中会有较少的规章制度, 敢于冒险的管理者一般也较多, 富有野心的员工较多, 他们更容易接受并且敢于提出各种各样的想法, 因此, 有利于产生一些根本性的革新。

接下来分析不确定性规避如何影响企业文化。如果一个国家的UAI较高, 那么在这个国家的组织中形形色色的条条框框规章制度就会较多, 因此在控制这个维度, 组织更倾向于严格的管理。此外, 再高UAI的国家中, 人们厌恶不确定性, 因此敢于冒险和提出自己想法的人就会较少, 所以在创新冒险维度中组织的创新冒险性就会较低。最终, UAI会影响企业文化维度中的控制维度、创新冒险性维度。

3.个人主义/集体主义及对企业文化的影响

所谓个人主义是指对一种松散的社会框架的偏好, 在这个框架中, 人与人之间关系较为淡泊, 人们只关心他们自己和直系亲属。相反, 所谓的集体主义是指对一种紧密的社会框架的偏好, 在这个框架中, 人与人之间的关系较为紧密。并且在这样的社会中有内部群体和外部群体之分, 人们一出生就结合在强大而紧密的内部群体之中, 这种内部群体为他们提供永久的保护, 反过来他们也毫无疑问地忠诚于内部群体。这个维度的大小用个人主义指数来表示 (IDV) 。IDV较高指个人主义, 反之为集体主义。

在IDV指数较高的国家中个人与组织之间只是雇佣与被雇佣的关系, 他们的感情是独立于公司的, 他们的主要目的就是从公司中获得报酬而不是在工作中享受生活。此外, 在高IDV的国家中, 个人更愿意提出自己的想法并且他们较少的可能与组织的意见达成一致。相反在IDV指数较低的国家中, 个人把公司看成是他们生活的一部分, 对公司有较强的依赖性, 个人更希望与集体保持一致, 因此较少的提出自己的意见。

接下来分析个人主义/集体主义如何影响企业文化。如果一个国家的IDV较高, 则属于个人主义的国家, 那么个体更喜欢提出自己对问题的见解看法, 并且他们较少的可能与公司的期望保持一致。因此, 在创新与冒险性维度上, 组织更倾向于是高创新冒险的;在身份的维度上, 由于员工较少认同组织的期望, 他们更加会从自己的专业性角度提出对问题的看法, 因此, 组织会更倾向于是专业性的。最终, IDV会影响企业文化维度中的创新冒险维度、身份维度。

4.男性主义/女性主义及对企业文化的影响

男性主义主要是指在一个社会中的主导价值是成功、金钱、物质成就、英雄形象。女性主义主要是指在一个社会中的主导价值是合作、关心他人、注重生活质量。这个维度的大小用男性度指数来表示 (MDI) 。男性度指数较大说明这个国家更倾向于男性主义, 反之为女性主义。

在MDI指数较高的国家中, 人们更加注重自己的收入、获得认可、职位提升以及工作的挑战性;个体被鼓励成为一个独立的决策者 (独裁式的领导) ;在工作环境中, 工作压力一般比较大, 并且经理认为员工是不爱工作的, 因此必须对他们实行一定程度的控制。相反在MDI指数较小的国家中, 人们更加注重的是合作、创建一种友好的工作氛围、关爱员工、就业保障;个体被鼓励参与到群体决策中;在工作环境中, 工作压力一般比较小, 经理会给员工更多的自由度。

接下来分析男性主义/女性主义如何影响企业文化。如果一个国家的MDI较高, 则是一个男性主义国家, 社会的主流文化是个体获得了哪些成就, 因此在激励维度中组织更倾向于是结果导向的。此外, 由于经理认为员工不爱工作所以对他们实行一定程度的控制, 较少的关注了员工的需求, 因此在关系维度中更倾向于是工作导向。最后, 在男性主义国家中, 个体被鼓励独立决策, 因此在权力配置维度上组织更倾向于是集权的。最终, MDI会影响企业文化维度中的激励维度、关系维度、权力配置维度。

四、总结

本文通过利用霍夫斯泰德的国家文化模型和他的企业文化诊断模型以及罗宾斯企业文化七维度模型作对比分析, 建立起国家文化与企业文化的关系, 如下图所示。即权力距离会影响企业文化中的激励、控制和权力配置维度;不确定性规避会影响企业文化中的控制、创新冒险性维度;集体主义/个人主义会影响企业文化中的身份、创新冒险性维度;男性主义/女性主义会影响企业文化中的激励、关系、权力配置维度。通过建立这样一种国家文化与企业文化的关系主要是为了给跨国经理提供一种经营思路, 即当一个经理被外派到其他国家管理其子公司时, 他会遭遇哪些由国家文化不同而带来的企业管理方面的冲突。

参考文献

[1]梁立波.2006, 中德企业文化差异及在合资公司中的整合研究.

[2]Geert Hofstede, 1983, The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories, Journal of International Business Studies, vol.14, No.2 pp75-89.

[3]Joo Jung, the effect of organizational culture stemming from national culture towards quality management deployment, The TQM Journal, vol.22 No.6, pp622-635.

[4]Multinational enterprises-organizational culture v.s.National culture, international journal of cases.

8.企业文化的经营实践 篇八

“二战”末期，德军围攻莫斯科兵败，节节胜利的苏联红军攻进曾经被德军占领的一座碉堡时，发现一个小时前撤走的德军碉堡内整整齐齐，连碉堡外的花也是刚浇过水。苏联红军惊叹：“有如此高素质国民的德国，五十年内必将再次崛起。”这就是德国文化的显现。文化是一个民族言行的总和，是一个民族做事的习惯，一种思维和行动的因果关系，是社会的意识形态以及与之适应的组织机构与制度。同理，企业文化则是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的总和。

20世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的泰伦斯·迪尔教授和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中，对80家企业进行详尽的调查后指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化——这一非技术、非经济的因素，导致了大至企业中决策的产生、人事任免，小至员工的行为举止、衣着爱好、生活习惯的形成。在两个其他条件都相差无几的企业中，文化的强弱对企业发展所产生的后果完全不同。因此，企业文化成为全世界企业，特别是有一定规模企业的关注对象，学习总结著名企业的企业文化也渐渐成为一种风潮。

多年来，国内很多企业到海尔取经，资料拿走了不少，却没有真正创造出几个“海尔”。华为的“狼文化”让多少企业竞相学习，但又有几个能像华为一样叱咤欧美市场?学什么永远成不了什么，形易似神难似。企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态，它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的为人处世的哲学。企业文化渗透在企业的一切活动之中，渗透到员工的骨髓里和行为中，是企业整体的经营实践。

人们在谈论海尔文化的“服务到永远”时，是否真正关注到海尔的家电售后人员进顾客家里时，小心翼翼地穿上鞋套，临走时仍不忘告诉顾客说“如果售后回访电话打来询问时，一定不要忘了我们进门时穿鞋套了，否则要罚我们钱”的谨慎。好多企业羡慕华为由土狼到雄狮的华美转身后挑战GE的飒爽风姿，但是否真正理解任正非“华为基本法”的管理实践对华为数万员工的规范作用?世界500强中存活50年以上的公司，都不是靠技术一直领先，因为任何技术都不可能领先同行20年，而企业文化却有着不可模仿的特质。世界上只有一个通用，只有一个海尔，只有一个以“诚信”为本的国人西服。