餐饮业核心竞争力分析

餐饮业核心竞争力分析（8篇）

1.餐饮业核心竞争力分析 篇一

如何打造餐饮企业核心竞争力

餐饮企业核心竞争力

当我接到这个选题的时候，我心理一沉。核心竞争力对于目前的中式餐饮企业来讲是一个很沉重的话题。我上网查阅了相关资料，很多知名专家学者对中国企业滥用这一管理学概念表示心痛，甚至呼吁各家企业千万不要神化“核心竞争力”，更不要卖弄“核心竞争力”概念的时尚。

到底什么是企业的核心竞争力，让企业疯狂追捧，而又让专家学者毫不留情地批判和打压呢？问不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。

北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：＂偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉＂。有学者认为还要加多一项，“变不了”。为什么呢？因为作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，作为＂核心＂两个字，本身就蕴含着一层意思，即＂最关键的、最重要的＂，所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。

核心能力(core competence)理论是美国经济管理学家C.K普拉霍莱德，G。哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。核心能力通常被描述为“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”或“竞争优势”。但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。

国内众多知名企业离打造核心竞争力的目标都甚远，何况中国的餐饮企业。也许有人说我是危言耸听，但事实确是如此：中国餐饮企业，无论是单店还是连锁，都还处于发展的初级阶段，不用说市场品牌大多数都是区域性质，除了几个知名西式快餐可以连锁中国，其他中餐品牌连一个成型的公司结构、发展规划、经营模式、都谈不上，何谈核心竞争能力？

很多餐饮企业还在赚钱，很多餐饮企业还在扩张，但有几个企业能把自己的公司规划到3年以后，规划到5年以后，规划到其他区域？即使畅想了，到底是空想，还是可以实施的行动计划；是听信表扬后冲动做出的拍脑门子计划，还是经过深思熟虑的、科学考察后的行动方案？

中国国内的餐饮企业要想打造企业的核心竞争力真是要过五关斩六将的。

第一关：技术关。

这是中餐企业面临的最头痛的问题。餐饮企业是要更重视厨师还是更应重视产品和技术本身？如果餐饮企业要过技术关，首先问问自己这样几个问题：企业有有没有拳头产品？拳头产品有没有核心技术诀窍？去处技术诀窍产品能否进行进行标准化操作？这些产品的技术或者控制权在企业还是个人？这些产品的生产设备标准化了吗？这些拳头产品的生产工艺流程标准化吗？这些拳头产品的生命周期到底有多长？这样的技术是否能够创新和延续？企业能为这些研究投入多少精力和经费？又有没有可持续的专门研究机构呢？如果回答不上，即使能回答一二，我们的中餐企业如何打造核心竞争力呢？

第二关：管理关。

很多中餐企业为什么做不大，为什么做不强，最缺乏就是管理水平的复制能力。创业期靠老板，发展期靠兄弟，可是企业规模真正做大了，效果并不像想象中的那么理想。1家店开得好不代表5家店开得好，5家店开得好不代表15家店开得好，似乎餐饮企业的规模效应一直都不能形成，问题就出在管理水平的复制。很多老板、管理者都仅仅把制度当作管理，仅仅把打骂和处罚当作管理，甚至把职业经理人当作救星。这是现实存在于中式餐饮连锁企业中的管理结症。如果中餐连锁企业不能把管理从公司治理结构、管理体制、管理制度文件、管理文化、甚至人力资源方面的招聘、培养、提升、稳定等等功课修炼明白，无论如何都不会走出这样的发展怪圈。

第三关：品牌关。

中餐企业还没有哪个可以称得上品牌，即使是品牌也是区域品牌，即便是在区域里，哪个又能可以肯定地回答：我还可以存活10年、20年？除了全聚德可以在北京这么喊，其他企业又能有谁与争锋？真正的品牌必须要经过时

间的考验，必要在深植于顾客心中而不动摇，真正的品牌要做到：想到某个产品就能想到这个品牌，想到这个品牌就马上可以联想到他的某些产品也首屈一指。品牌还要有品牌精神，能的代表某些群体长时间的精神特征，所以品牌可以比作一个人，不但有迷人的外表，还要有服人的内涵品质。否则就不能称为品牌。餐饮企业品牌的发展要靠市场洞察能力和推广能力，目前大多数的企业都维持在王婆卖瓜，自卖自夸，或者维持在简单的业内竞争层面，有哪个企业在真正思索过顾客的脑袋和消费习惯以及消费需求的变迁呢？更不用说有目的地进行品牌推广了。第四关：连锁关。

中餐连锁企业想做好连锁，不但要做好技术、管理和品牌推广，而且在更高的一个层面要下更多的功夫。这就是能使决策准确和快速反应的信息化管理。信息化管理可以说成是数字化管理、也可以说是便捷高效的管理控制系统，是使管理职能和经营职能连接在一起的纽带和桥梁。这样的连锁不是靠人和诸侯割据来完成的，是企业整合资源、合理分配资源、并且能够面对环境变化以及竞争对手变化而快速做出正确决策的体制化经营。这样的信息包括收集人、财、物以及企业外部环境变化的因素，也包括通过信息综合处理而得到的决策，甚至包括决策执行到基层人财物方面的反映等等。这不是靠一两个人就能够完成的，是需要经验的积累和知识甚至技术的相互结合才能得到的结果。

说到连锁就不能说到加盟。谈起加盟，餐饮企业更是谈虎色变，避之惟恐不及。但如果离开连锁加盟，何谈快速发展和进军全国？在加盟连锁中最关键的是观念，是加盟者是否能够有“与人分享，与人合作”的态度。仅仅是为了金钱和快速扩张，加盟必死无疑。我经常把加盟连锁比做婚姻。婚姻一是要有很好的感情基础，二是要相互欣赏对方的优点而强强联合，而非相互指责和横挑鼻子竖挑眼，甚至相互怀疑和存有戒心，这样的婚姻何以维持？不破裂才是奇怪呢！所以对于盟主和加盟方而言，既然是婚姻就需要用心去经营，就要为了一个目的而双方都有付出和奋斗，这样才能是关系得以维系达到双赢的结果。

第五关：文化关。

企业最终的竞争本质还要落实在企业文化层面。如果简单理解企业文化可能很虚无飘渺，但我们完全可以换个角度去思考这个虚无的概念。一个人的文化就是这个人的思想、语言、行为习惯的总和，如果这样习惯长期根植于这个人的大脑，就形成了区别于别人价值观，反过来这样的价值观就会对他的行为和语言产生主导作用。这就是文化。如果说群体文化，同样可以看作是群体语言和行为习惯共性的总和。作为企业也是有人组成的团队或者集体，这些人共性的思维习惯、语言习惯、行为做事风格，或者说一些共性的得到大家认可的价值观，就是这个企业的文化。

千万不能小看企业文化，企业文化是支持企业长期发展的思想和动力源泉。而且企业文化都不依据个人意志而改变地存在着。企业文化有好，也有坏，唯老板侍从，听信谗言爱打小报告也是企业文化的一部分。所以一个企业的有没有适合发展的企业文化如一个民族是否有民族精神一样重要，企业兴衰命悬文化一线，千万马虎不得。最后，借用一位专家的话，给所有经营餐饮的朋友们一些劝告：

A、既关注外在于企业的静态的物质资源，又关注基于市场竞争的无形的动态的能力资源。只要这种资源具备独特性、价值性即可，不一定非得要属于技术系统、组织管理系统范畴。

B、坦率承认有些企业永远不可能具备“核心竞争力”，不一定非得要强求获取“核心竞争力”。企业的发展并不一定意味着要扩大再生产，要变成很大规模的公司。企业间的竞争，也不一定要求企业拥有独一无二的能力。企业发展理论有好几种，不是只有核心竞争力理论一种。比方说，中国的民营中小企业凭借自己劳动力便宜的相对竞争优势，照样可以获得极高的利润率及成长性。

C、没有必要神化核心竞争力，承认相对竞争优势也很重要。拥有核心竞争力的企业会活得较为好，但不是只有拥有核心竞争力的企业才能活得舒服。你可以说微软与INTEL拥有整体上的核心竞争力，这种核心竞争力产生于具体的技术优势，但其功能渗入企业拥有的全部资源之中，体现在企业经营的一切方面。我也可以说，微软与INTEL拥有技术及市场占有率上的相对竞争优势，正是这两种相对竞争优势令微软与INTEL显得与众不同，并获得了商业上的巨大成功。

取得相对竞争优势的方法还有：标新立异、目标聚集、成本领先等等，甚至是能够垄断一些资源也可以暂时在市场中取得部分竞争优势。详细情况可以查看麦克尔波特的《竞争优势》。另外核心竞争力的产生和企业的生命周期也息息相关，企业处于不同的生命周期，选取的竞争策略也有不同，绝不能千篇一律，一概而论。在管理和经营系统中没有绝对正确解决方案，但却有最优化的解决方案。无论大企业还是小企业，理论就是理论，选择适合自己的才是最明智之举！

2.餐饮业核心竞争力分析 篇二

核心竞争力的概念最早由美国经济学家普雷哈拉德 (C.K.pra halad) 和盖瑞·哈默 (Cary Hamel) 在1990年的哈佛商业评论上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出。核心竞争力是指企业在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其他竞争对手做得更好的能力。具体表现在企业中有价值的资源，这些资源既可以使企业获得竞争优势，同时不会随着使用而递减。核心竞争力处于企业核心地位，影响企业全面的竞争力，具有独占性、差异性和给消费者独特的价值和利益的特点。也就是说一个企业的核心竞争力，是其他企业无法得到的，甚至是无法复制、模拟、仿造或照搬的，它是由企业长期生存与发展过程中逐步累积、提炼而成的。

所有企业的核心竞争力都是源出一处，即：资源系统、人力资本、核心技能和企业文化等四大要素。但是，由于经营者的理念、见识、风格等不同，必然会形成该企业独特的核心竞争力或企业特点与风格。

1 积极推进品牌战略

品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，它的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。由于品牌拥有者可以凭借品牌的优势不断获取利益，可以利用品牌的市场开拓力、形象扩张力、资本内蓄力不断发展，因此我们可以看到品牌的价值。这种价值我们并不能像物质资产那样用实物的形式表述，但它能使企业的无形资产迅速增大，并且可以作为商品在市场上进行交易。品牌对企业而言，它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言，它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本和风险。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，就难以形成持久的企业核心竞争力。

当前，运用品牌战略提升餐饮企业核心竞争力已刻不容缓。幸而中国大部分的餐饮企业已意识到了品牌的重要性，并已成功树立起如小肥羊火锅、真功夫、俏江南等名满华夏大地的餐饮品牌，并已形成品牌核心竞争力，为这些餐饮企业的进一步发展提供了强大的推动力。但是企业核心竞争力与品牌不是一成不变的，而是随着经济环境、竞争对手、企业发展等情况的不同，随时进行调整，以保证企业竞争优势的增长或品牌形象的不断完善，如餐饮业名人重庆陶然居老板严琦将其不同的餐饮经营理念转为陶然居餐饮集团下不同的餐饮品牌，2007年1月，集团投资2000万，打造了全新升级力作“新概念、精品重庆菜——重庆会馆”;2008年6月，陶然居又在位于北部新区照母山植物园内打造了以“民间传菜，品味千年”为主题的“陶然古镇”;2008年8月，以“陶然大会馆，商务头等舱”为经营理念的“陶然会馆”也开始问世;2009年6月，以“美丽人生，情满两江”为经营理念的“两江会馆”也以它美丽的身姿出现在人们的视野中。这些新品牌的出现不仅没有削弱陶然居原有的品牌竞争力，反而大大丰富和加强了陶然居的品牌竞争力，为陶然居进一步赢得市场打下了坚实的基础。

2 采取有效成本控制措施

中国餐饮业已迎来大众消费时代，不再是只看重国外市场和商务市场，其主要消费群体是普通老百姓。这一特性决定了中国餐饮企业要在以后惨烈的市场竞争中脱颖而出必须更好地利用有限的资源，取得竞争优势。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益成为中国餐饮企业关注的主题。

2.1 制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本

采购验收部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，餐饮企业的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。

2.2 目标管理在成本费用控制中的应用

目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，更加迅速和高效地实现成本费用控制。如成都红杏酒家在十几年的发展历程中，始终将节约成本与降低损耗作为其核心竞争力重要部分。在其采购验收环节，酒家明确规定成本控制得越好，对采购及验收人员奖励越多，反过来如果成本控制超过10%，则一个月扣70元。通过这种定额目标管理，每位验收员工作积极性得到极大调动，工作认真，兢兢业业，从源头上为酒家把好关，最大限度控制了成本支出。

3 形成符合餐饮业发展要求的合理的人才机制

与餐饮市场迅速发展不相适应的是目前中国餐饮业普遍存在着人才短缺、业内流动加速、人才流失至其他行业情况加剧等问题，这些问题的出现凸显出中国餐饮企业发展的瓶颈——人才问题。业内如海底捞、成都红杏酒家的管理者们已充分认识到人才是餐饮企业发展的希望，因此在人才的聘用、选拔、培训等方面形成了合理的机制，并在实际运行中不断加以完善。

(1) 为员工营造温暖舒适的“家”。把员工当成家里人，海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

(2) “期票”奖金留下员工。要留住员工，经济上的奖励是必不可少的，中国餐饮企业除了给予员工不低于行业平均水平的薪酬外，可以采取“期票”奖金制度，防止员工的过分流动。所谓的“期票”指的是设立劳动合同奖，在员工履行合同期间，每月奖励一千元，但这笔钱不马上变现，要等五年合同期满后，一次性给予员工。这样做可以增加员工的离开成本，杜绝了员工的过分流动。

4 不断提高菜品创新能力

菜品是餐饮企业的命脉和根本。20世纪80年代，粤菜一统天下;90年代前期，川菜火遍全国;90年代后期，杭帮菜引领潮流;21世纪一个菜系独霸天下的时代已经终结。中国餐饮企业要赢得市场，就不能再固守本帮菜，必须不断推出创新菜以满足消费者不断变换的口味需求。创新菜是餐饮企业从上至下全体的任务，调动全员广开思路、积极健言，充分发挥厨师的创新能力。从构思、选材到烹饪各个环节都可找到突破点，创造出市场上没有的新菜品、新吃法，吸引广大消费者的眼球。如成都大蓉和酒楼的石锅三角峰，其做到“三新”，即食材新、烹制方法新、口味新。有了新意才能吸引住口味求变的消费者。因此，这道创新菜推出后，一年能卖出十万多份，销售额达到四百多万元，而且自推出后一直长盛不衰。

随着中国餐饮市场迅速扩张，竞争也必将日趋激烈。核心竞争力关乎餐饮企业生存和发展，业界的海底捞、小南国、俏江南等餐饮企业进行了有益的尝试，打造富有竞争力的强势中国餐饮业任重而道远，仍要不断寻找增强企业核心竞争力的途径，共同迎接中国餐饮业的春天。

摘要：中国餐饮业发展迅速, 进入大众消费时代后, 前景一片光明。但同时必须清醒认识到中国餐饮业竞争也是十分惨烈的, 提高中国餐饮企业核心竞争力迫在眉睫。核心竞争力的培养有四条途径:一是积极推进品牌战略;二是采取有效成本控制措施;三是形成符合餐饮业发展要求的合理的人才机制;四是不断提高菜品创新能力。

关键词：中国餐饮企业,核心竞争力,培养,品牌

参考文献

[1]钱东人, 周美娜.实施供应链管理提高企业核心竞争力[J].哈尔滨商业大学学报, 2005 (1) .

3.提高餐饮连锁企业核心竞争力 篇三

【关键词】餐饮连锁企业；核心竞争力；提高

要提高连锁餐饮企业的竞争能力，就要从其核心竞争力入手，我国连锁餐饮企业的核心竞争力存在以下问题：

一、管理方法落后

从我国现阶段众多的中小型连锁餐饮企业的管理模式来说，管理混乱是其基本问题，尤其是我国绝大部分的连锁餐饮企业采用的是单体经营模式，这种模式对市场需求的满足能力较弱，相同条件下，将会造成市场资源的严重浪费，而缺乏和经营规模相适应的管理方法，对于企业的品牌建设和企业文化的构建，都会产生严重的负面影响。

二、市场营销能力弱

市场定位是进行市场竞争的首要要求，特别是对我国现阶段比较盛行的民族品牌的连锁餐饮企业，如果没有一个明确的市场定位，对市场需求进行全面的追求，那么不仅不会对自身的长远发展提供任何的主力，反而会导致由于市场的重叠，产生恶意竞争，严重的影响正常的市场竞争秩序。

三、管理人才缺乏

对专业性人才的需求，是我国餐饮行业长期以来一直的短板。我国餐饮行业通常不具备吸引多学科综合人才的能力，而我国连锁餐饮企业连锁经营人才非常缺乏成为直接制约连锁餐饮企业统一、标准化经营的直接因素。连锁餐饮企业在我国扩张速度如此之快，使餐饮业面临专业管理人员和员工短缺的现象。

四、缺乏特色企业文化

国内连锁餐饮企业大多存在品牌建设不足和企业文化匮乏的现象。除了一些大型的民族品牌之外，并没有形成具有相当影响力和占有市场份额的民族企业品牌。造成这种现象的主要原因之一，就是对企业的特色文化构建工作的不重视。这种情况下，如何培养特色企业文化，成为我国连锁餐饮行业企业日后发展的重要思考内容。

五、缺乏知名的主导品牌

目前国内较有影响的形成品牌的仅有全聚德和小肥羊，但是即使是这两家大型连锁餐饮企业，也仅仅是在某些地域具有代表性，在整体影响力上，仍然逊色于国际知名品牌。因此，具有国际知名的品牌的连锁餐饮企业才是我国日后连锁餐饮行业发展的主要方向。应该看到，只有培养自己的民族品牌，才能够在竞争日益激烈的市场竞争中处于不败之地。

根据我国现阶段连锁餐饮企业经营管理的现状及核心竞争力的构成要素分析的基础上，要提高我国连锁餐饮企业的核心竞争力可以从五个方面提出建议和对策。

（一）提升战略管理能力。首先要制定发展战略。这是连锁餐饮企业形成长期有效的核心竞争力的首要条件。连锁餐饮企业要确立核心发展战略，应该对自身现有的竞争力情况进行调查，对自身的经营情况做出判断，然后着眼于未来，分析优势与劣势，结合企业的内部条件和外部环境，在利用和整合企业资源的基础上来对企业的核心竞争力进行培育和提升，使企业长期可持续的竞争优势得以实现。

其次要为培育和维护核心竞争力提供战略支持。连锁餐饮企业必须认识到核心竞争力的重要性，把核心竞争力的培育和维护看作是企业发展必不可少的因素，从战略的高度上来对核心竞争力进行培育和维护。

（二）提升市场营销能力。市场营销观念的强大与否决定了连锁餐饮企业在激烈的市场环境中是否具有强有力的竞争优势，而要想建立强大的市场营销，就必须对市场环境进行充分详细的考察，在此基础上将营销策略、营销战略及营销方针进行组合与研究，采取恰当的方式进行营销，使其适应于市场环境，从而提高连锁餐饮企业中具有竞争力的产品在市场环境中的占有率。

一方面要针对目标市场制定营销战略。首先要进行市场细分，进而选定目标市场，然后针对目标市场中不同消费者的需求进行差异化的开发，使连锁餐饮企业的经营模式变得特色化，形成一定的垄断，避免过度竞争，进而取得较高的利益。另一方面要建立或参与强大的网络预定系统。连锁餐饮企业要想在如今的市场取得更大的经营效益，就必须要不断完善自身的销售，而餐饮业的网络营销，其中更为餐饮连锁企业提供了强大的产品推广。餐饮业是一个传统的行业，但具有运用电子商务这样高科技含量技术的特点。

（三）提升人才占有能力。人才是企业核心竞争力的最根本因素之一，连锁餐饮企业要对员工进行开发和培训，使员工的素质不断提高。影响连锁餐饮企业核心竞争力的因素为企业管理者的管理理念和经营思想、技术人才及高级管理人才、技术水平的相互组合，更重要的是是否拥有一支训练有素的高质量的人才队伍。我国连锁餐饮企业的管理者大多都是量身订做，人才在企业中数量不足，所以必须要对人力资源加强管理。在制定科学的人力资源规划的基础上，招聘并培养人才，强化绩效管理，同时加强培训提高员工素质。

（四）提升企业文化能力。连锁餐饮企业文化的构建包括对员工职业道德的培养，团队精神的培养及企业荣誉感的建立，并在此基础上形成企业的价值观。构建企业文化的过程中应该与企业自身的情况相结合，企业的文化应该被员工所认可，并体现出企业的发展战略，二者应该是趋同的，对于我国的连锁餐饮企业文化的构建，应该虚心向西方企业文化的构建取经，学习西方企业对于企业精神与企业文化内涵的深刻理解，并且能够真正的将企业的文化理念从员工的行为上充分的表现出来，我国连锁餐饮企业的文化在构建过程中缺乏系统性，不够完善，所以它的建立并不是一蹴而就的，而且需要经过长期的努力，要不断地进行全面的规划，然后层层推进。

（五）提升品牌影响能力。作为一个企业，它最大的无形资产就在于企业的品牌，品牌的拥有也就意味着企业效益的创造。品牌的知名度是企业在参与竞争中克敌致胜的法宝。消费者具有追随名牌的消费倾向，市场也对名牌的亲和力大，所以，名牌可以引导消费者，引导市场，使企业在市场环境激烈的竞争中抢占生存与发展空间的先机，使企业保持一定的市场占有率，通过名牌效应产生溢价，通过这种无形的资产使竞争优势得以长期持续的保持。要提升品牌影响力一方面要注重品牌设计，另一方面是要推广维护品牌。

参考文献：

[1]吴秀琳.浅谈经济型酒店及其未来发展[J].重庆建筑，2006，（4）：12～20

[2]张震.中国经济型酒店经营战略研究[D].安徽大学，2006：121

[3]JIAN ZHANG，CAI LIPING A ，KAVANAUGH，RAPHAEL R.Dimensions in Buliding Brand Experience for Economy Hotels--A Case of Emerging Market [J].Journal of China Tourism Research .2008，4（1）： 61～77

4.核心竞争力分析 篇四

核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业发展壮大的基础。商业银行与其他企业也有核心竞争力问题。商业银行核心竞争力是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源(或能力)。这项资源(或能力)可以是人力资源、产品、技术、流程、银行企业文化及价值观等等；随着经济、金融愈益全球化、各商业银行之间围绕着新机会的竞争越来越激烈，主要体现为核心竞争力的竞争。如果一个商业银行没有核心竞争力，机会就有可能变成陷阱，没有核心竞争力就像一艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。

二、商业银行核心竞争力的分析

商业银行与其他银行机构同处相同的金融环境变革之中，资金供给者的侃价能力随着国家利率管制的放开而逐步增强；资金需求者的以压低产品价格和要求高质量服务为主导的侃价能力在产品同质化的情况下体现并不十分明显，而今后会集中体现在金融产品创新方面；同行业的竞争则成为商业银行面对的主要竞争压力。商业银行面临的行业竞争压力主要来自于国有银行改制后经营活力的提高、股份制银行规模发展效应和管理机制优势、外资银行渗透后对市场的蚕食和引发的市场行为方面的变化。

商业银行的核心竞争力是商业银行在激烈的市场竞争中形成的优于竞争对手、保持竞争优势和持续发展的能力。商业银行核心竞争力体现了商业银行特殊的市场价值取向、抵抗市场风险和获得持续竞争优势的能力，集中反映了商业银行在市场竞争中的竞争能力和竞争优势。在激烈的市场竞争中，商业银行的核心竞争力最终通过其提供的产品与服务被客户认可反映出来，能否留住和吸引优质客户是商业银行核心竞争力的直接体现。

一）树立以追求真实利润为中心的经营理念

利润是商业银行追求的最终目标，是衡量一家银行好坏的最根本标准。银行的风险发生有其滞后性，账面利润有可能隐藏着风险因素，一旦风险暴露，就会严重侵蚀原有的利润，纸上富贵也就荡然无存。因此，在追求利润过程中金融论文，必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报，以追去真实利润为中心的理念指导银行所有经营管理活动，这也是构筑商业银行核心竞争力的出发点。

二）推进持续的自主创新能力建设

创新是效益的源泉。从战略高度重视创新，要通过金融工程技术和信息技术的有机结合，以体制创新和激励机制创新为保障，实现产品、制度、技术和营销的持续创新，全面培育和提升银行的综合竞争力。创新也是赶超同业竞争对手的基本方式。

高度重视经营思路的创新。要深入研究全面开放下的现代商业银行经营管理规律，全面总结中外先进银行实践经验，提炼和确立具有国际视野的经营管理理念，为银行的发展提供永不衰竭的精神动力。实施管理创新和技术创新。加大投入力度，强化信息技术对经营发展的支持力度，研究运用先进的信息技术，最大限度的提升创新的技术含量

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。强化创新支持保障体系。建立科学的创新考核激励机制，要通过科学的测算，对创新产品合理分摊成本和分配利益，并对开发人员进行奖励；完善创新产品的后评估及监测体系，跟踪创新效果。

三）强化核心竞争力的支持保障体系

提升核心竞争力，还要依靠有力的支持保障体系。应从公司治理结构、组织经营结构、信息技术和人力资源等几方面加大对核心竞争力的支持力度。

完善公司治理结构。按照股东价值最大化、有效激励和约束并重、信息透明的原则，完

善股东大会、董事会、监事会和管理层的运作制度，提高经营管理层的专业化管理水平，健全各职能委员会，建立科学、高效的管理、决策和监督系统，真正发挥公司治理对风险管理和经营管理的制衡作用，实现银行市值稳定增长。

优化经营组织结构。经营组织结构决定了经营组织的效率，银行个性化的产品创新、多样化的营销、优质化的服务都有赖于科学的经营组织架构的支撑。要通过稳步推进管理方式、业务流程的改善，并加强技术支撑，加强重点业务部门的建设，为提高组织体系运转效率和事业部制的实施创造条件。

提高信息技术开发应用水平。继续加大信息建设的投入力度，弥补中外银行信息技术水平的差距。要从管理信息系统、核心业务系统、客户关系管理系统、电子渠道、综合化经营等方面加快信息技术深度开发和综合利用步伐。优化管理架构和业务流程，实现管理决策的信息化、集约化、智能化；进行产品开发标准化参数管理，进而通过参数化调整开发新产品或为客户提供针对性的服务方案；做到风险管理全过程控制，有效进行风险识别、项目筛选和实时监控工作。

健全人力资源管理体系。提升核心竞争力离不开员工特别是优秀人才的敬业奉献。要借鉴国际先进银行的战略人力资源管理理念和方法，健全人力资源管理体系，提高人才招聘、开发、管理和使用水平。进一步健全激励机制，建立股东、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，以提高人才的吸引力和竞争力。完善薪酬体系金融论文，在科学的绩效考评体系的基础上，让薪酬真正体现经营者以及员工的贡献水平。

四）实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证

客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。

5.地铁报纸的核心竞争力分析 篇五

以《东方卫报》为例

摘要：面对互联网等新生媒体的挑战和读者群的流失以及报业竞争的日趋激烈，免费报纸作为一个新生的报种在全世界悄然兴起。本文探讨了在媒介市场的竞争环境下，大量媒介报纸的产生，并产生相互间的竞争，而地铁报纸在竞争中尤为突出的核心竞争力。开发了新型的报纸类型，构建完善了报纸的种类。

地铁报纸的产生，引发了新的市场竞争，在新型的市场竞争环境下，地铁报纸是如何在竞争下生存，如何让消费者所接受。消费者接受了这样的新型报纸，那么其他的报纸将如何应对？那么地铁报纸的含义是什么，目前我国地铁报纸的经营状况如何，未来将怎样？针对这些问题笔者试做以下梳理和探析。

一：地铁报纸的背景和含义

《地铁报》于1995年在瑞典诞生，目前共有57个不同版本，在欧洲、美洲、亚洲等81个城市免费派发。自2002年起，地铁报开始登陆中国的香港、上海、广州、南京、北京等大城市。目前，中国境内除解放日报报业集团的《时代报》、广州日报报业集团的《羊城地铁报》、南京日报报业集团的《东方卫报》以及北京日报报业集团的《北京娱乐信报》这4家地铁报外，西安、重庆、沈阳等城市的地铁报正在积极筹办之中。而随着城市轨道交通的发展，地铁报的数量还会逐渐增加。那么究竟何为地铁报呢？毕昆曾对地铁报的定义做出解释，地铁报是在地铁运营区域内向乘客免费派发的新闻纸。“这个定义强调四点。首先，它必须是新闻纸，要有较全的新闻资讯，这是地铁报在内容上最主要的标志。因为地铁报必须满足读者的需求——这是地铁上班族对新闻资讯的基本需求，在此基础上才是提供丰富的、全面的、特别是地铁沿线的生活服务资讯。对大多数上班乘客来说，地铁报是他们一天当中最先接触的一份报纸，从中获得当天重大、主要的新闻资讯是他们的第一需求。这是他们主动领阅地铁报的最大理

由，也是地铁报得以产生、存在和发展的最根本原因。如果一份没有新闻的报纸，尽管也在地铁内免费派发，它也不能称为地铁报，比如像故事报、漫画报、文摘报等。”

“其次，它是以地铁乘客中的上班族为主要服务对象的。”毕昆解释说，顾名思义，地铁报应该是在地铁这一封闭的区域内发行，而且大都在早晨上班客流高峰时发行。在这个区域内，在这个时间段发行，其对象必然是地铁乘客中的上班族。从另一方面看，地铁报的产生是媒体竞争、市场细分的产物，其产生的最初动因就是要切割这部分以地铁为交通工具、有职业、收入稳定、购买力活跃的广告受众群体。应该说，为这部分人群服务是地铁报生存的条件和基础。

“第三点是地铁报在内容设置上必须有丰富鲜明的地铁生活特色。”毕昆认为，这种特色体现在三个方面。一是新闻选择简明扼要。在有限的版面安排重大的、地铁乘客关注的新闻，在叙述方式上要简明、提示性强，适合在乘车途中阅读。二是提供必知的地铁资讯。地铁上班族每日往返平均有1小时甚至更多的时间在地铁内度过。关于

地铁的政策、运营、安全、维修、消费等信息是与他们息息相关的。三是提供丰富的地铁沿线生活资讯，即提供地铁乘客每天生活和途经区域的吃、喝、玩、乐信息以及相关的其它生活资讯。

此外，毕昆表示，地铁报还必须是免费发行。“地铁报是免费报纸的一种。上世纪90年代免费报纸出现，它们大都以优质社区、写字楼、高档商业设施、火车站、机场、地铁站为派发区域，凭借吸引优质的广告受众切割部分市场、培植新的广告份额。目前来看，在免费报纸中地铁报是最成功的。据北京相关调查显示，地铁上班族85%以上是年轻人，他们是网络青年，很少看报。免费的地铁报不需支付费用，没有交易时间，可以打发乘车时的无聊，长此以往容易培养起阅报习惯，使偶然读者成为习惯读者。因此，地铁报必须是免费派发的。”

以《东方卫报》为例：

1．《东方卫报》创业史

《东方卫报》2006年5月15日正式创刊，在此之前《东方卫报》运用《每日新闻》的刊名于2006年4月21日至4月30日进行试运行。日发行量逾22万份，覆盖南京地铁1号线、主城区220个中高档小区、120幢精品写字楼、5000家机关企事业单位等中高端目标人群。《东方卫报》是由南京日报报业集团和南京地铁总公司联合打造的一份综合类新闻日报，以“轻松，时尚，有用”为办报宗旨。它在国内首创读者会员俱乐部制和数码刷卡取报系统，390多台刷卡机已基本覆盖南京主城区，读者俱乐部会员已近10万人，并已吸纳近百家加盟商户，真诚为会员读者服务。

2．《东方卫报》发展史

2006年《东方卫报》正式创刊，经过四年多的发展，取得了瞩目的成就，广告费用由当初的几百万增长到几千万，在南京这样的城市已经具有了相当大的影响力,况且南京的地下交通路线并不发达，还不能达到足以支撑一份地铁报纸。但是《东方卫报》与南京地铁签约到2021年，因为南京在建地铁总里程达到84公里，到2015年南

京轨道交通运营总里程将达到250公里，位列全球第九位，日均客流量将突破一百多万人次。

二：《东方卫报》的核心竞争力分析

1：《东方卫报》与《南京日报》的比较分析

内容分析

在内容上，《东方卫报》与《南京日报》有很大的区别，首先《东方卫报》属于大众型，报上主要刊登的内容为时事资讯、社会新闻以及杂文等，更多的是适应读者喜闻乐见的专业报道。自创刊以来，形成的固定版有城市、国事、天下事、世博直通车等，其他购物、健康、汽车、理财、食尚等栏目是不固定出现。可见，该报内容之广泛已触及到读者生活的各个方面，为读者的衣食住行都提供了周到的服务。为了打造“速读时代”，简短易读是文章的基本风格，且这些新闻信息多出现于城事、国事、天下事等靠前的版面中，让读者毫不费力地在最短的时间内获取大量时事新闻。而《南京日报》属于党刊型，主

要宣传党的主要思想、方针、政策以及先进党员的先进事迹。其次，《东方卫报》刊登的内容大众化较强，具有可读性，特别是能够吸引年轻上班族。而《南京日报》刊登的内容比较硬性，相对来说，不符合大众阅读的口味。最后，《东方卫报》版面内容分工明确。而《南京日报》版面内容几乎没有太大的分别，基本都在围绕政治，宣传党的思想、方针、政策。

读者群体分析

相对而言，两者读者群体差异很大。《东方卫报》的读者群比较全面，无论是年轻的上班族，还是年老的长者，都比较喜欢。不仅为他们排解空余的时间，更主要是给他们提供大量的信息，使其从中受益，这是一举多得的好事。其大部分读者为没有固定阅读习惯的年轻上班族。而《南京日报》却只是适合那些专注于宣传党的思想方针政策的理论宣传者以及从事政治工作的人。

形式分析

在形式上，《东方卫报》趋于活泼，而《南京日报》趋于严肃，这主要是因为它们所针对的群体有差别，针对的方向有差别。《东方卫报》面向社会大众群体，活泼的板报方针易于大众的理解和认识；而《南京日报》面向的群体较窄，因为它采用的是严肃性强的板报方针。

2：《东方卫报》的广告市场分析

广告是一种说服的艺术，广告要能够达到一定的传播效果，既要有震撼人心的力量，吸引人，打动人；又要能形成持续的影响力，不断激发，潜移默化。因此，运筹帷幄，精心策划的非常必要的。况且对于地铁报纸来说，广告收入是其收入的主要来源，能否有较好的发展取决于当地的广告市场情况。美国著名心理学家斯柯特在1903年就对广告理论和定义进行了探讨。他在《广告理论》一书中写道：“任何一项重要的实际事业都需要有一个理论的基础。”。他还指出：“一切知名广告界知名人士都在征求有关广告的一些基本原理，一边

在这个基础上建立一个‘合理’的广告理论。”。由此可见，地铁报纸要想占领市场，与广告宣传、策划密不可分。

自中国入世以后，广告市场的营业额呈现不断递增的态势。世界银行曾预测中国广告入世后五年内经营额将超过1200亿人民币，所以中国广告市场潜力巨大。

南京作为中国东部的边缘地带，经济发展快，社会进步快，人们的消费水平相对较高，这就使得广告市场的需求在不断的更新和发展，进步推动了广告市场的投放量。自然存在这么大的市场潜力，东方卫报应当在市场开拓上下一番功夫，做一番文章。广告要能够达到一定的传播效果，既要震撼人心的力量，吸引人，打动人，又要能形成持续的影响力，不断激发，潜移默化。同时，既要有战略的长远的规划考虑，又要有具体的战术的实施方案，在这个基础上，进一步拓宽广告传播内容，从长远的战略目标出发，针对当前社会发展过程中出现的新情况、新任务、新热点、新问题，有计划，有步骤地展开

宣传，必将能起到事半功倍的效果。凭拍脑门子，应付差事式的广告定然质量不高，没有成效。

虽然受经济危机的影响，09年乃至以后几年的广告市场可能出现“寒冬”，但是对于传统强势媒体来说既是一种挑战，也是一种机遇。媒体要得到广告商的青睐，关键是广告效果，广告效果的好坏，关键在于策划。在经济下滑时期，广告市场扩张的可能性比较小，那么竞争的关键将是媒体的品牌竞争力，以南京日报报业集团为例，棋下的报业品牌价值多少亿，具有极强的品牌竞争力。地铁报纸依托这样的传统强势媒体集团，借助其品牌竞争力，以及自身的广告价格优势，相信地铁报纸能够在激烈的广告市场中占据有利优势。、3．《东方卫报》的目标受众分析

南京处于长三角的副中心位置，临近中国的经济城市上海，具有较强的经济实力。

总的来说，大城市丰富的人口基数下一般会拥有多层次相对稳定的读者群体，可以最大限度的实现与付费报纸的差异化竞争。从前面的分析中我们可以得出，地铁报纸的目标受众是一群没有阅读习惯的年轻上班族，那么一个城市中上班族的数量就直接决定了地铁报纸在这个城市的发展前景。但是在这一前提下，要应该注意的是，地铁报纸的版面设计和内容，要取百家之长，避千家之短，吸引读者，占领市场。首先，设计要从新应灵活方面入手，做到设计手段“一语中的，一剑封喉”的效果，坚持派出画蛇添足式的多余动作及阅读动作真正给读者一种现场感，全新感以及动感和美感的效果。其次，在报道内容上，要坚持团结稳定鼓劲，正面宣传为主的方针„„。坚持有益于人们分清是非，坚持真善美，抵制假丑恶的舆论。反对黄色宣传，反对迷信宣传，反对反动言论宣传。再次，新闻一定要杜绝假大空：爱讲假话的人，一害人民，二害自己，总是吃亏。应当说，有许多假话是上面压出来的。上面“一吹二压三许愿”，是下面很难办。

南京作为除上海以外中国东部最大的商贸中心，金融中心和科技中心，中国现代化工业基地，高新技术产业基地，吸引着大量外资企业的纷纷涌入。目前，德国西门子公司、博世公司，瑞典爱立信公司，韩国大宇、现代公司，意大利菲亚特公司，日本东陶、三井、富士通、夏普公司，美国摩托罗拉公司，英国英之杰集团等一批国际上著名的大企业、大财团也都在南京市选择了投资额高、起点高、技术含量高的项目。进而吸引了大批从业人员的加入，如此大的从业人员流动必然在上下班的高峰期引发“极为可观”的客流高峰。其中有车一族毕竟是少数，而大部分人会选择公共交通轨道作为上下班的交通工具。随着南京地铁的进一步完善，相信会有一大批人因为地铁的快捷与价格便宜而转投地铁，这将是相当可观的一个数量，而这部分人群正是地铁报纸所需要的目标受众——年轻上班族。

三：未来地铁报纸的发展趋势

目前，我国免费报纸在广告、发行、内容编辑方面都积累了一定的经验，然而，经营方面仍然存在一定的问题，要想进一步的发展，必须在以下五个方面注意开发：

1.延伸发行渠道

我国免费报纸的发行还处于一个初级阶段，目前主要依靠地铁发行，未来应该将发行伸向了所有的交通工具。目前，瑞典《地铁报》的触角已伸向了所有的交通工具，在瑞典，读者每天五六点钟就可以在公共汽车、地铁站取阅，路边的候车亭上、大型商场的门口以及公共汽车上，都有它的专设报箱，取阅方便。从2004年开始，瑞典《地铁报》通过20多种不同的办法分发，包括公共运输系统，商店，医院，饭店等。据专家预测，今后，斯德哥尔摩的《地铁报》将推出许多类似以房地产、家居广告黄页为内容的专刊，直接配送入户（类似于邮发广告），其影响力和渗透面将进一步扩大。从流动人群走向固定客户，这种配送方式的大胆变革，已直接动摇了传统报纸的发行根基。而我国免费报纸的发行渠道还比较缺乏，例如，南京的公共汽车

就不能看到《东方卫报》，所以，要尽可能的延伸其渠道，以增加其覆盖面。这是地铁报纸的发展方向，而且应该尽快想着方面努力，机会不可失去，这是拓宽市场最有力的措施和方法。

2.控制报纸发行量

通常情况下，报纸发行量越大，广告收入就越多。然而，免费报纸的发行量与广告收入间也有个盈亏平衡点，所以必须注重追求最佳发行量，发到一定程度就无需增发了。发行量越大，报纸的纸张等固定成本就会增加，管理费用也会大量支出，尤其是对于没有发行收入的免费报纸而言。从免费报纸的经济角度看，报纸发行量却不一定越多越好。通过报纸盈亏平衡点分析可以知道，免费报纸派发量只有在小于报纸盈亏平衡点发行数量时，才能实现盈利。例如，香港首份免费报纸《都市日报》创刊当天，在全港43个地铁站内派发，发行量达30万份。这个发行量就是在综合了每个地铁站的客流量和潜在读者群的规模后确定的。所以，东方卫报要做到这点，必须要做好市场调查工作，从各个站点到客流量再到读者群，每一处精心安排，周密

测算，认真统计，准确掌握第一手材料，采取应对措施，才能使报纸不至于浪费，从而有效降低成本。为了控制好免费报纸的发行量，还应加大力度做好报纸回收工作。免费报纸由于零收费，成本问题就成了关系报纸正常运作和发展的大事。报社可以在地铁出站口设立报纸回收箱，或者人工回收，充分做好报纸回收工作，既能节约部分成本，又能美化环境。

3.提高报纸阅读率

目前我国免费报纸的一个突出问题是阅读率低，造成这样的原因很大程度在于很多人随手把报纸带回家，而不是留在地铁供其他乘客浏览。而瑞典《地铁报》是属于公共交通系统的读物，该报的面积很小，因此读者在乘搭地铁巴士或电车时阅读就非常之方便，所以很少会将报纸带回家。同时，在瑞典，除了《地铁报》外，所有的瑞典报纸上午都已送到家里了，这也使得人们不会把《地铁报》带回家，从而提高了阅读率。阅读率的提高可以使其在成本不变的情况下，提高广告的到达率和接收率，从而提高广告收入。就目前我国的情况而言，提高免费报纸的阅读率就必须要大力宣传，鼓励地铁报的人际传阅，减少人们带免费报纸回家的可能性，从而提高阅读率，增加广告收入。

4.实现免费报纸的规模经营

激烈的媒介市场竞争需要强大的资金、人才等资源支持。只有规模化的媒体才有立足市场的资本。竞争态势愈演愈烈的免费报纸也同样如此。瑞典《地铁报》遍布全球60多个城市的庞大规模有效整合了集团内新闻纸、发行和广告等各项费用和资源。规模效应还有助于吸引跨国公司的国际广告业务。目前我国在北京、上海、南京、广州、沈阳都有免费报纸，但是都是各自为政，不能联合起来，共同分享信息资源和渠道资源等，从而也就不能达到规模经营。从经济学角度上，规模经营能够使报纸的长期平均成本达到最低。当然，由于我国报纸目前存在地域分割等问题，联合起来还存在很多政策和认识的障碍，但是，如果不实现规模经营，免费报纸就不可能最大限度的减少成本，实现更多的赢利。因而，要实现可持续发展，必须实现规模经营。

四．结语

地铁报纸为报纸的发展提供了很好的启示，要发展求创新。延伸发行渠道；控制好免费报纸的发行量；提高免费报纸的阅读率；实现免费报纸的规模经营。而出于对未来媒体融合走势的判断，免费报纸在与其他媒体的合作上也走在了传统付费报纸的前面。

参考文献：

①罗建华：《免费报纸的今天与未来》，《研究与交流》，2006年第8期；

②陈国权：《地铁报的价值认知和空间发掘》，《中国记者》，2008年第9期；

③刘劲松：《香港免费报纸的经营策略》，《新闻界》，2006年第4期；

④晋雅芬：《地铁报：搭上开往春天的地铁》，中国新闻出版网；

⑤《广告学原理》；

⑥《公益广告及其传播》：《新闻与协作》1998年—12期第32页；

⑦《新闻学导论》：高等教育出版社 第313页；

⑧毛泽东《党内通信》中的第六个问题。

论文学生：杨剑

6.物流企业核心竞争力分析与评价 篇六

学生姓名 XXX 班 级 物流管理1101 专业名称 物流管理 系部名称 经济管理系

指导教师 XXX

提交日期 2013/12/19 答辩日期 2013/12/28

XXXXXXXXXXXXX学院

2013年 12 月

摘要

德国经济学家曾提出，未来世界上只有三种人：生产者、物流者与消费者。中国经济学家则认为，今后世界上只有三个系统，即生产系统、物流系统、技术系统，其他系统都是这三个系统分离出来的。

随着市场竞争的日益加剧，物流企业需要不断探索降低费用、增加利益的有效途径，才能保持持续的竞争优势。在21世纪，谁掌握了物流，谁就掌握了市场。世界经济飞速发展和全球市场化进一步加强,物流行业成为了各国物流企业关注的焦点。我国物流物流企业发展比较晚,较之国外发达国家大型物流物流企业还有相当长一段距离。我国加入WTO后,国外物流企业相继进入中国市场,抢占了大量市场份额。面对竞争异常激烈的市场环境,我国物流物流企业如何在严峻形势下发展自身优势,培育物流企业核心竞争力迫在眉睫。

所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内物流企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果物流企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀物流企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些物流企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个物流企业都必须拥有核心竞争力。而对于日益重要的物流行业来说，尤其是中国的物流物流企业，拥有核心竞争力才能够在物流行业的发展中立足成长。

关键词： 核心竞争力、发展现状、目标、未来、前景、灵魂。

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三、物流企业核心竞争力分析..........................（一）物流企业发展现状............................（二）物流企业核心竞争能力的重要性................四、物流企业核心竞争力评价..........................（一）代表性物流企业核心竞争力....................（二）未来物流企业核心竞争力发展....................-779

一、物流企业竞争力及核心竞争力的基本概述

（一）物流企业竞争力

在竞争性市场条件下，物流企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力；在竞争性的市场中，一个物流企业所具有的，能够比其他物流企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。

物流企业的竞争力分为三个层面：

（1）第一层面是产品层，包括物流企业产品生产及质量控制能力、物流企业的服务、成本控制、营销、研发能力；

（2）第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、物流企业内外部环境、资源关系、物流企业运行机制、物流企业规模、品牌、物流企业产权制度；

（3）第三层面是核心层，包括以物流企业理念、物流企业价值观为核心的物流企业文化、内外一致的物流企业形象、物流企业创新能力、差异化个性化的物流企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

（二）物流企业核心竞争力

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。物流企业核心竞争力就是物流企业长期形成的，蕴涵于物流企业内质中的，物流企业独具的，支撑物流企业过去，现在和未来竞争优势，并使物流企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内物流企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。

特大型中央物流企业之一，中国远洋运输集团成立于1961年4月27日，成立之初是一个仅有4艘船舶、2.26万载重吨的小型船运公司。发展至2012年，中远集团已经成为以航运、物流码头、修造船为主业的跨国物流企业集团，已经确立起在国际航运、物流码头和修造船领域的领先地位，稳居《财富》世界500强。2012年在《财富》世界500强物流企业中排名第384位

截至2011年，中远集团拥有和控制各类现代化商船近800艘，5600多万载重吨，年货运量超4亿吨，远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的1600多个港口，船队规模稳居中国第一、世界第二。其中集装箱船队规模在中国排名第一、世界排名第六；干散货船队世界排名第一；专业杂货、多用途和特种运输船队综合实力居世界前列

（三）中国顺丰速运

顺丰速运成立于1993年4月，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险等业务，为广大客户提供快速、安全、优质的服务。

顺丰专注于满足市场需求，不断拓宽服务区域，逐步搭建起立足华南，拱连华东、华北，拓展华中的战略网络格局，为客户提供快速安全的速运服务。20年来，顺丰不断投入巨资加强公司基础设施建设，不断提高运营设备和信息处理系统的科技含量，不断提升员工的业务技能和服务意识。经过多年的努力，顺丰在中国速运领域取得了令人瞩目的成绩。顺丰不断加强核心竞争力，以强大自有网络、高效运营速度和优质客户服务为后盾，力图将“顺丰”品牌塑造成为中华民族速运物流企业的“百年老店”，为中国速运行业的发展做出贡献。

三、我国第三方物流出现问题的原因分析

（一）物流物流企业发展现状

四、我国第三方物流发展的对策分析

（一）各物流物流企业核心竞争目标

（1）UPS在邮运业中办理最快捷的运送

（2）中国远洋运输（集团）总公司的经营理念是物流企业在长期生产经营实践中全体员工认同并遵循的物流企业群体意识，是促进物流企业高效经营、强势发展的一种精神力量。中远人在全球经济一体化的21世纪要实现由从事全球航运到全球物流承运人的转变，进而跻身世界500强，就要坚持以诚取信，以信养诚。“诚”乃为人第一要义，“信”乃为事第一准则，唯诚唯信，诚信合一，为我全球物流承运人经营之本“逐步发展和确立在航运、物流和修造船领域的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴诚实互信的关系，最大程度地回报股东、社会和环境

（3）顺丰的经营理念是“成就客户，推动经济，发展民族速递业”，积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户的产品提供快速、安全的流通渠道，帮助客户更快、更好地对市场做出反应：推出新的产品和调整策略，缩短贸易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高。

（二）未来物流物流企业核心竞争力发展

未来物流物流企业逐渐走向正规化，竞争也越来越激烈，能把我物流的发展规律，掌握物流的发展规律，就能在竞争中脱颖而出，能有自己物流企业的特色的竞争力，就能把握社会发展的节奏。接下来我们就如何建立物流物流企业核心竞争力谈谈具体的几点方法:

(1)物流企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，明确物流企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，要知道具体应该怎样去运用。

致

谢

相遇只在昨日，分别即在今朝。大学时间匆匆而过，而现在剩下的只是回忆，回忆不掉的，还有那淡淡的忧伤。三年时光虽然不长，但这三年，在我即将步入社会的现在，却显得那么的短，短的来不及慢慢回忆整个过程就已经结束了。

三年大学生活中，我学会了很多，也懂得了很多，我的毕业论文是在老师、同学的帮助下完成的，在此，我要谢谢那些帮助过我的老师、同学，也祝愿他们在以后的生活中能够幸福快乐。全面、具体的指导下进行的。

我学习的物流管理专业，现在我也非常的喜爱物流这个行业，在以后的工作生活学习中，我会本着虚心学习的精神，努力学习自己的专业，也希望在今后能在自己所从事的专业上有所建树。

时光匆匆，犹如白驹过隙，这里留下了我的回忆，留下了我的青春，在此，我再次感谢两年多来辛勤教育我们的老师，祝愿老师们生活愉快，身体健康，桃李满天下。

期待着有朝一日，当我们重新聚首校园时，将那熟悉的一草一木吻遍。

7.湖南影视产业核心竞争力发展分析 篇七

一、产业竞争力的内涵

产业竞争力是指某国或某一地区的某个特定产业相对于他国或地区同一产业在生产效率、满足市场需求、持续获利等方面所体现的竞争能力。产业竞争力比较的范围是国家或地区, 因此, 产业竞争力分析应突出影响区域经济发展的各种因素, 包括产业集聚、产业转移、区位优势等, 而产业竞争力的核心就是波特提出的“钻石模型”理论。

“钻石”模型是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特提出的, 产业经济学中分析集群竞争力的重要理论包括四个方面:生产要素, 需求条件, 相关与支持性产业, 企业战略、结构和同业竞争, 以及两个附加因素——机遇和政府。“钻石”模型是一个动态的系统, 只有在每一个要素都积极参与的条件下, 才能创造出企业发展的环境, 因此, 地理集中是必要条件, 但更为重要的是地理集中而形成的产业集群将使四个基本要素整合成一个整体, 依靠相互作用协调提高, 形成产业竞争优势。

影视产业是属于文化产业的核心部分, 在这里, 我们根据影视产业自身的特点以及湖南影视产业的发展现状, 主要对这几个要素进行比较和评价。

二、湖南影视产业竞争力分析

(一) 生产要素。

生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素, 初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等。高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施, 受过高等教育的人力、研究机构等。湖南影视产业在生产要素的构建上已经初步显示出产业集群的特征。

1.人才方面。

在各种生产要素中, 人才是最重要的要素。人力资源已成为湖南文化产业发展繁荣的第一推动力。据湖南省统计局测算, 2009年底, 湖南文化从业人员总量达97.16万人。省会城市人才聚集效应更加明显, 2006年至2009年, 长沙市文化从业人员年均增长15.3%, 达到47万人。广电系统从业人员年均增长8%以上, 媒体从业人员以年均7%左右的速度在增长。文化人才队伍中, 专业人才比重较大, 受教育程度较高, 具有中高级职称的较多。全省新闻采编从业人员大学本科学历以上占45%。省社科院专业技术人员研究生学历占66%, 中级以上职称占74%, 其中高级职称占47%。省会长沙社科理论从业人员大学本科以上占93%, 新闻采编从业人员大学本科学历以上占75%, 文化艺术从业人员大学本科学历以上占42%, 还有一大批人才获得各类专业技术认证。

2.地理区位方面。

在区位优势上, 湖南也有着得天独厚的资源。湖南位于长江中游的洞庭湖之南, 是中国人民的伟大领袖毛泽东的故乡, 是惠及全球的杂交水稻的发祥地, 是马王堆汉墓的出土地, 是著名电视选秀节目“超级女声”的诞生地, 也是中国最钟情辣椒的地方。近些年来, 湖南文化产业走出了一条有特色的发展道路, 创造了一种“湖南文化现象”。“广电湘军”、“出版湘军”、“动漫湘军”全国知名。湖南卫视连续8年在全国各省级卫视收视率排名第一位, 打造的《超级女声》、《快乐男声》创造了娱乐选秀新模式并风靡全国;湖南原创动漫产量连续4年排名全国第一, 重点动漫产品和动漫企业排名全国第一, 宏梦卡通公司和三辰卡通公司位居全国十大动漫企业第一和第二位; 新业态电视媒体零售“快乐购”、青少年职业体验“酷贝拉”等引领潮流。据湖南省统计局统计, 湖南文化产业连续五年保持20%左右的增速, 是湖南六大千亿元产业之一, 已经成为全省重要支柱产业。2009年, 湖南文化产业总产出达到1, 594亿元, 增加值682亿元, 占GDP比重达到5.2%。

(二) 需求市场。

需求市场是产业发展的动力, 推动影视文化产业发展, 既有国内文化消费需求又有国际文化市场空间。从国际看, 在以政府为主导的对外文化交流越来越活跃的同时, 以企业为主体的对外文化贸易也越来越活跃。从国内看, “十二五”时期, 人民群众的精神文化生活将出现一些新的趋势:一是文化消费需求呈现快速增长趋势, 并随着全面推进小康社会建设出现“井喷”。二是文化消费结构呈现转型升级趋势, 由单纯的休闲娱乐向休闲娱乐与求知求美并重的高层次推进。三是文化消费方式呈现互动参与趋势。四是文化消费主体呈现拓展延伸趋势, 城市文化消费将持续增长, 农村文化消费的内生动力日益强劲。

以湖南为例, 湖南卫视顺利在北美、欧洲落地, 国际频道正式开播, 海外受众不断增多。湖南出版集团与美、俄、英等国家和地区的100多家出版机构建立了贸易关系, 版权贸易在地方出版机构对外贸易排名中名列第一, 海外读者不断增加。体坛周报与法国《队报》、西班牙《马卡报》、意大利《米兰体育报》等国际知名体育传媒进行了战略合作, 海外影响不断增强。湖南动漫坚持民族和原创特色, 一批动漫产品陆续打入国际市场, 海外贸易额不断增大。在商务部等四部委认定的国家文化出口重点企业和重点项目中, 湖南的总数位居中部第一。

(三) 相关和支持性产业。

对形成国家竞争优势而言, 相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。“产业集群”这种现象, 就是一个优势产业不是单独存在的, 它一定是同国内相关强势产业一同崛起。以德国印刷机行业为例, 德国印刷机雄霸全球, 离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。湖南按区域特点确立了“一区 (长沙) 三带 (京广线、潇湘流域、大湘西) 四轮驱动 (广电、出版、报业、娱乐) 两翼齐飞 (旅游、会展) ”的文化产业战略布局。广电、出版、报业、动漫、演出、娱乐等已形成优势, 数字媒体、电视购物、手机报、网络等新兴业态悄然崛起, 创造了红网、湖南在线、华声在线、星辰在线、女性在线、金鹰网等有影响的品牌。2006 年, 湖南广播影视集团在中国文化企业 50 强中排 23 位, 湖南卫视在全国省级卫视中收视排第一, 长沙广电在省会级广电排第一。湖南出版集团先后出版了《曾国藩全集》、《波斯经典文库》、《世界是平的》、《青瓷》 等精品。每周发行量在 450 万份以上的《体坛周报》, 占据了全国体育类报刊 60%以上的发行和广告份额。在演艺产业方面, 田汉大剧院、 港岛演艺厅、 大中华等几家规模大的歌厅年营业收入近亿元。以蓝猫、虹猫、金鹰卡通卫视、拓维手机动漫等为代表的湖南动漫企业, 形成了集研发、制作、发行、培训、播出、衍生产品开发等于一体的产业体系, 《蓝猫淘气 3000 问》、《虹猫蓝兔七侠传》等动画片在国内热播, 并成功打入国际市场。金鹰卡通卫视收视率排名全国3家卡通卫视之首。

(四) 企业战略、结构和同业竞争。

波特指出, 推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力, 也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。从湖南省电视发展来看, 湖南本地市场空间的狭小使各台 (频道) 对于电视资源的争夺几近“白热化”。娱乐节目热, 各台一哄而上, 并且大都集中在周末相同时段播出;“警视侦破”题材有卖点, 各台又争相上“警视”栏目;各台日常新闻的采制与播出, 更是频频撞车, 进行了大量的重复性劳动。电视剧是频道收视率的重要支撑, 在各台的互相抬价中, 电视剧的播出成本不断上升。竞争促进改革, 电视湘军成功发展经历了三次改革。第三轮改革是2002年底, 湖南广电对其所有频道进行了重大定位调整, 并在新的游戏规则下运行。湖南经济电视台和湖南卫视一起被分别定位为面向省内和省外的核心综合频道, 8个频道重新被整合在3个具有法人资格的实体下运作。湖南广电集团把属下的7个频道重新划分给三个新的法人单位——湖南卫视、湖南经视 (领属经济、生活和都市3个频道) 和湖南娱乐传媒有限公司 (领属娱乐、体育和影视3个频道) 。正是因为内部激烈竞争的“磨砺”提升了湖南卫视对外竞争的实力, 使湖南卫视得以脱颖而出, 可以说竞争是湖南卫视的“起飞之翼”。

三、湖南影视产业进一步发展的思考

(一) 推进资源整合与行业融合。

衡量一个文化企业和传媒集团“大不大、强不强”的规模门槛和基础实力, 关键要看两个重要标准:一是产出上规模。二是品质上档次。湖南广电2009年总收入达75亿元, 卫视单频道广告收入仅次于央视一套, 年收入达23亿元。只要内部资源整合到位, 外部融合新媒体、新业态、新平台, 延伸产业链到位, 就能实现产业升级。随着高新技术升级和3G推广, 互联网、数字化打破了传统壁垒和常规发展模式, 文化的融合发展成为大趋势, 资源整合快, 就会发展好。湖南应抢占先机, 加大资源整合重组与行业融合力度。同时尽快完成有线网络整合, 积极推进“三网”融合。

(二) 拓宽融资渠道, 解决文化产业发展资金不足问题。

设立文化产业发展引导基金和风险投资基金。调整财政支出结构, 可安排一定数量的财政预算资金、文化事业建设费作为加快发展文化产业的引导资金。对一些重大项目政府要进行引导和扶持, 逐步建立起符合社会主义市场经济规律的文化产业投资机制。允许社会和个人兴办文化艺术基金。与此同时, 逐步扩大文化产业直接融资比重, 有条件的文化企业可以利用企业债券、股票等融资手段加速发展。调整文化产业的税收政策, 制定差别税率、税金减免、先征后退等优惠政策, 广开筹资渠道, 支持文化产业开拓新的经济增长点。

(三) 创新激励机制、培育现代文化人才群。

文化人才具有个性鲜明、难以替代、流动性强、聚合性弱等独特性。因此要转变观念:建立包容人才、聚合人才、灵活开放的用人机制, 对人才不求全责备, 用其所长, 不求所有、但求所用。同时创新体制机制, 敢于树立个人品牌, 建立符合市场规律的激励约束机制, 建立人才气场, 用价值回报、待遇认可、情感纽带营造人才气场。

参考文献

[1].张江艺.中国电影国际竞争力研究[M].北京:中国社会科学文献出版社, 2004

8.网点转型后核心竞争力分析 篇八

一、银行社区型网点核心竞争力概述

1、核心竞争力概述

核心竞争力理论是美国学者普拉.哈拉德和英国学者哈默于20世纪90年代初提出的企业发展战略理论。1990年普拉.哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出“核心竞争力”的概念。他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”，这里所说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身，而是包括企业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力在内的，并以一定的方式结合起来的能力结构。

2、比较优势理论概述

比较优势是指经济发展中的一种相对优势，在现代市场经济中，每个经济主体应该强调自己的比较优势，通过利用比较优势来发展自己。比较优势理论由一般贸易理论，成为产业分析的方法和工具，并成为发展中国家制定发展战略，特别是所谓加快发展战略和跨越式战略的重要依据。

3、银行社区性网点核心竞争力概述

所谓社区性网点核心竞争力是指：适应金融业改革发展、股改上市的需要，针对近年社区金融现象，突出发展特殊位置营业网点的比较优势，突出个人理财位置，走具有自身特色的、精细化经营发展的零售型银行的路子，挖掘、培育特色网点的、独有的竞争力。

二、某小区分理处的核心竞争力

下面结合某小区分理处的实际进行分析，进一步挖掘该网点的核心优势，进而探讨核心竞争力。

基本情况：某小区分理处现有员工9人，其中长期用工5人，短期用工4人。该分理处搬迁进入社区后，个人存款经过三年的高速成长现已进入成熟饱和期。截至2011年底，全口径存款余额45069万元，其中个人存款余额42143万元，个人存款占比达95.7%。小区内现有住户1200余户，全部为中级职称和科级以上干部，住户整体素质较高。近两年来，该分理处在服务品牌创建上做了许多有益的尝试和探索，2011年该分理处被授予“五星级网点”。

作为一个特殊的社区性金融网点，该网点具有以下特点：

一是竞争激烈，东门是产品齐全的市行营业部，西门是竞争手段多样的城市商业银行，背腹受制，持续发展的压力较大。

二是受地理位置影响，客户结构单一，存款结构不合理。目前分理处96%的存款为个人存款，活期存款仅占全部存款的40%，其余都是贡献度较低的定期存款，当前以及今后的考核办法将对社区型网点极为不利，转型发展的压力较大。

三是经过近几年的发展，市场发育相对成熟，粗放型、大面积、大幅度的客户数量增长已经不现实，精细化、质量型业务发展的要求越来越高。

四是客户群体多为收入较高的知识分子，客户对业务素质、理财质量的要求高。因此，该分理处的业务发展必须向着良好的硬件环境、星级的服务水平、过硬的理财能力、具备较强亲和力的服务方向发展，赖以实现效益的关键，不仅仅是客户数量的简单增加，更重要的是单体客户贡献度的提高。

由此可得，分理处的核心竞争力是：“立足社区金融实际，突出”低柜理财“特点，追求营销方式转变，走网点特色发展的路子，打造品牌网点”。

三、如何培育核心竞争力

核心竞争力的实施是一项长期的系统工程，需要各级行高度重视、协调联动。具体将有以下几个方面：

1、加强软、硬环境建设，提升柜面服务水平

重点从四个方面入手，全面加强软、硬环境建设，积极探索以“热情、亲切”为内容的家庭式亲情服务模式。

一是实施“造星工程”。在全员中开展争创星级网点、争做服务明星、争当星级柜员、实现零缺憾、迈上服务新台阶的“造星工程”。目前，该网点有五星级柜员1人，三星级柜员2人。同时在适当时机，推出个人理财品牌，营造星级服务环境。

二是建立完善“差别化”服务流程，探索“亲情化”服务模式。为客户提供优质、持续、个性化、亲情化的服务。

三是通过晨会、晨训、岗位练兵等活动，抓好基础性培训，规范服务行为，提高员工素质。

四是完善便民设施，美化环境。

2、强化“理财服务”的作用，进一步深化服务的内涵，积极向营销型网点转变

一个微笑只能让客户感觉满意，一个量身定做的理财方案才会真正地吸引客户。从满足需求到管理需求、开发需求就是一个营销方式转变、服务内涵深化的过程。

一是加大低柜营销力度，进一步增强为客户理财的能力。针对新推出的理财产品，研究讨论产品卖点，制定高低柜联动营销策略、锁定目标客户，实施精确营销，提高营销的效果，尤其是通过代理基金、代理保险等代理业务的开展，提高客户单体贡献度。

二是加强电子银行产品营销力度，实现营销渠道再造。在设立低柜专职理财经理的基础上，设立大堂副理，加大电子银行等产品的营销力度，有效提高电子银行渠道占比，进而解决社区型网点受地理位置桎梏，影响业务发展的难题。

三是体现“全心全意为客户服务”的理念，充分赢得客户信任，实现与客户的共赢。在经营过程中，为中高端客户提供理财咨询服务、电话提醒服务、上门服务、预约服务，特是充分利用OCRM系统，为筛选出的中高端客户实行贴身、追踪服务，充分发挥低柜理财经理的主观能动性，有效提高各项业务的竞争力

3、弘扬五星级精神，进一步加强品牌建设

作为社区型营业网点，在各家银行产品雷同的情况下，加大服务品牌建设力度是提高网点竞争力的手段之一。积极在如何发扬为民服务创先争优精神，进一步提升服务水平，创建品牌网点上下功夫。

一是真情服务、奉献客户、感动客户。为民服务创先争优的核心和实质是为人民服务。作为五星级网点，该小区分理处应继续发扬五星级网点奉献精神，干一行爱一行的钉子精神，为社区居民提供超值服务，在细微之处见精神。为腿有残疾的客户送去国债、为家有美元的客户代办“汇得盈”、为要网上购物的居民上门指导安装网上银行、为购买了大量股票型基金的客户预留国债、平衡风险等等，用真情服务去奉献客户、感动客户、从而赢得客户。

二是创办五星级网点理财专刊，宣传营销每个月的理财产品，及时提供理财动态，传播理财知识、为客户投资理财提供参考。

三是积极参加社区公益活动，树立良好的公众形象。通过开展社区营销宣传、更新户外宣传栏、举办基金理财知识讲座、与社区联合开展文体活动等方式，不断扩在社区内的影响。

在今后的业务发展中，作为社区型营业网点，该分理处应立足社区实际，以品牌创建为契机，提高服务质量、提升服务水平、不断促进业务的健康发展，在把五星级网点真正打造成社区人自己银行的基础上，立足社区、突破社区。