某公司国际化案例

2024-08-29

某公司国际化案例（共7篇）

1.某公司国际化案例篇一

北京恒升新创科技公司调研报告

一、公司概况 1 1、公司简介 2000 年 3 月 28 日科龙集团、中科院自动化所、美国亚利桑那大学三方联合组建了“中美科龙智能控制联合研发中心”，投入资金进行智能控制技术转化和产品开发，积累经验，招募人才，探索科龙发展高科技的模式和道路。北京恒升新创科技公司成立于 2001 年 6 月 4 日，注册资本 3000 万人民币，办公面积近2300 多平方米，购楼及装修近1000 万人民币。

近一年的运营，基本状况良好，科龙集团划来 466 万元，消耗 265 万元，但获取国家扩国家科技基金 250 万元，基本持平，另外又有中科院项目利润近20 万元。

北京恒升新创科技公司作为科龙集团投资的一家高科技公司，从发展理念上确定为科龙集团创造技术，构筑技术核心能力，成为科龙集团未来十年业务发展有力支撑，因此其宗旨定为“领先科技、服务社会”。

北京恒升新创科技公司成为科龙集团发展战略中的四大功能：1、企业高科技成果产业孵化器；2、智能控制技术与产品的研发中心，科龙集团的超前技术研发基地；3、科

龙集团的产业拓展投资公司；4、电子、智能控制产品的生产基地。2、运营模式北京恒升新创科技公司的基本运行模式是将具有创新意义的技术或产品构想转化为成熟的产品，并以这些产品为依托创建独立运行的公司实体。有如下特征：

创新源管理：每一个具有创新意义的技术构想都可以通过启动新创科技公司的一整套孵化机制进行成果化，技术构想可以是新创自己的研究成果，同时也可以是社会上任何机构或个人的成果或构想，保证了技术创新的多样性，而技术构想和技术成果的多样性保证了新创公司的创新源；产业回报：新创公司可以根据产品的不同特点采取不同的经营手段和方式，从产业化子公司直接获取产品利润，也可以通过推动子公司上市，以资本增值获利、以股份形式获利。

项目评估：每一个进入新创的技术项目必须经过评估立项后，才能获取资金支持和孵化帮助，减少项目风险和避免盲目。

项目团队管理：由于环境的不确定性，新项目能否成功实现的关键还在于项目团队的能力和努力程度，挑选合适的项目经理，并确保项目经理及其成员明确的责任边界。所有项目均实行项目经理负责制，实行项目目标管理。

北京恒升新创科技公司的运营模式图如图 12－1：

二、市场导向运营 1 1、立项选择，瞄准市场北京恒升新创科技公司的高科技项目来源主要是公司技术开发部自主开发和市场引进的。不论对于哪一种来源的的新科技项目，公司市场开发部都进行严格的项目评估和审核，遵循市场规律，瞄准市场机会，利用市场的眼光来看待每一个项目，并不因为某一个项目是公司内部自主开发的就放松标准。

针对每一个高科技项目，公司市场开发部首先进行广泛而深入的市场调查，力争全面掌握相关行业市场的现状和发展方向，同时参照国际上先进的生产情况和管理经验，发现市场的需求点。在充分了解市场需求点的基础上，北京恒升新创科技公司项目管理委员会就将这一个高科技项目的主要诉求点和主要功用同相关行业的市场需求点进行比较，确定两者之间的契合程度。在计算两者之间的契合系数之后，公司项目管理委员会就会与市场开发部、综合管理部和技术开发部一起分析这一契合程度是否能够产生足够的市场效益来支撑公司预期的前期投入以及是否有强大的后期回报来为公司获取利润。

其立项选择的流程图如图 12－2：

经过这样严格的市场化导向的立项选择程序，北京恒升新创科技公司选定的高科技项目具有非常高的市场认同和市场潜力，为今后的项目进一步开发研究和产业化运作奠定了坚实的基础。2、目标管理，把握市场

北京恒升新创科技公司对于高科技项目的运作全程采取 MBO（目标管理）的方法。一旦某一个项目得到项目管理委员会的认可立项之后，项目管理委员会就着手任命项目经理，并限期拿出项目执行计划。项目经理来自与项目管理委员会，具有丰富的市场经验和较高的科研水平。项目经理在接受任命之后便开始选择项目团队成员，并且与团队成员一起根据市场需求和当时的市场环境设定项目总目标，制定项目完成计划，将总目标分解到每一个项目运作阶段，为 MBO的实施奠定了基础。

在每一个项目运作过程中，北京恒升新创科技公司严格按照目标管理的要求行事，有阶段有步骤地检验项目运作进程是否与项目团队的项目计划书所设定的阶段目标相一致，并且以此为依据考核项目团队和项目经理的经营绩效，确定

相应的薪酬。

同时，北京恒升新创科技公司的项目团队还紧跟市场形势的变化，在项目进行过程中及时地调整计划和目标，力求紧紧把握市场动态，使得项目的运作紧贴市场的需求，反映市场趋势，最终保证企业的产品获得市场的认可。3、激励机制，紧跟市场北京恒升新创科技公司是典型的智力型企业，其员工基本上都是具有高学历、高水平的知识型员工。而且作为高科技项目市场化的孵化器企业，北京恒升新创科技公司的员工不仅要具有相当高的专业水平，而且必须有丰富的市场经验和市场眼光。这样的高素质的复合型人才在国内还是属于稀缺资源，是市场上的热门人才。因此如何增强企业的吸引力，留住这些高素质人才，并且充分发挥他们的作用，为公司的发展壮大作出应有的贡献，则是北京恒升新创科技公司的管理层思虑的重点。

公司将员工分为两大类：管理、技术人员和销售人员。管理人员和技术人员实行年薪制，其年薪总额的 60-90%采用月付的形式逐月分发，剩余的 10—40%年薪主要用于半年考核和年终考核之后的额外激励。其中，半年考核的金额占这部分额外激励的 70%，而年终考核则占另外的 30%。公司对于销售人员则采取底薪+提成的激励方式。其中提成的比例

较高，一般占到各个高科技项目的 4—6%左右。每一位员工的工资都是保密的，上级只知道下级的工资，甚至财务也仅仅知道工资的总额，具体每个人的工资数一无所知。公司综合管理部每月将工资总额和下属员工的工资数据交到银行，而后银行将每一位员工的薪酬划到个人的银行账户里。

北京恒升新创科技公司认为技术人员和管理人员的薪资“加法”效果要好于“减法”，因此正在探索更加合理的薪酬制度。在他们看来，年薪制有点类似减法，感觉像是在克扣本应该属于员工的那部分工资。

公司对员工实行三个月试用期，采取 MBO 目标管理的考核方法，每月考核一次，上级考核下一级，隔级可以申诉，考核的主要指标有业绩（占 40%）、态度（占 40%）和能力（20%）。4、组织设计，适应市场根据高科技项目孵化器的运作特点和市场对高科技项目市场化的特殊要求，北京恒升新创科技公司不仅在运行模式选择了适应市场需求的高效高质的运行模式，而且在组织机构的设计上也严格按照高科技产业化市场的要求建立。北京恒升新创科技公司成立了三个部门，包括技术开发部、市场开发部和综合管理部，各个部门的职能定位如下：

专家咨询委员会由科龙集团的资深专家、中国科学院自动化研究所和美国亚利桑那大学三方的资深教授学者组成。

他们都具有相当深厚的学术功底和专业水平，还有许多是本行业的权威学者或者是专业的研究带头人。这些高水平的智力资源构成了北京恒升新创科技公司科技创新取之不竭的智力源泉。

项目管理委员会是由总经理直接领导的，与专家咨询委员会共同构成了北京恒升新创科技公司组织结构中的两大支柱。这个项目管理委员会的成员都是科龙公司的高级科研专家和对市场有相当深入了解的高级经理人。项目管理委员会作出的决策直接决定了公司的运营效果和市场盈利水平。

技术开发部负责组织公司的技术管理和科研项目开发，提供公共技术平台、技术基础平台和公共实验平台。

市场开发部负责公司的整体市场形象推广和公共关系管理、前瞻性项目的市场研究，提供公共市场推进平台。

综合管理部负责公司的财务、人事、行政管理，提供公共管理平台，为公司其他部门的运作和公司总体的后勤工作服务。

为推进智能家居项目和 GPS 车辆监控系统两个项目的产业化市场开发，在 2001 年 6 月 12 日第一届董事会的决议，成立北京科龙天地智能网络技术有限公司和北京科龙时空信息系统技术有限公司，专门负责两个项目的市场开发和业务开拓。这两个公司的成立标志着北京恒升新创科技公司自成立以来取得了高科技项目产业化的初步成果。如果这两个

公司能够在市场上成功经营并且其产品得到用户的认可，则说明北京恒升新创科技公司的主营业务的成功。

公司的组织结构图如下图 12－3 所示：

三、网络运作 1 1、整合创新资源北京恒升新创科技公司的前身是由科龙集团、中科院自动化所、美国亚利桑那大学三方联合组建了“中美科龙智能控制联合研发中心”，投入资金进行智能控制技术转化和产品开发，积累经验，招募人才，探索科龙发展高科技的模式和道路。这样的背景决定了北京恒升新创科技公司在科研实力上的不同凡响。

北京恒升新创科技公司不仅得到了来自科龙集团、中科院自动化所、美国亚利桑那大学的行业专家的技术支持，还得以从这些专家之中选择组建了公司的专家委员会。不仅如此分别来自产业市场、科研院所和美国领先大学的科研力量还带来了强大的外部效应和辐射作用。北京恒升新创科技公司充分利用了这些丰富的科技和智力资源，创造了国内同类企业难以匹敌的科研实力，实现了全球创新资源的高效整合。2、联结产业资源北京恒升新创科技公司由科龙公司投入资金进行智能控制技术转化和产品开发，积累相关产业经验，储备创新科研人才，探索科龙发展高科技的模式和道路。因此，在北京

恒升新创科技公司的经营运作中，科龙公司提供了强大的产业背景和市场力量，为北京恒升新创科技公司创造了最好的产业资源。

科龙集团公司不仅在资金投入、专家支持、技术保障上尽可能给予了北京恒升新创科技公司最大的支持，更重要的是，科龙公司提供了北京恒升新创科技公司一个安全的、低成本的高科技产品产业化试验基地。恒升的许多产品在正式投入市场之前都先在科龙公司进行使用试验，经历了科龙的先进的生产线、检测设备和专业人才的检验之后才投放市场。在科龙的产业试验中，恒升的产品经受了高科技产品市场化的第一次实践检验，同时也发现了产品在设计制造中的一些问题。北京恒升新创科技公司得以将产品进行修改和提升，使之更加适应市场的实际需要。

相比同类竞争对手，北京恒升新创科技公司拥有科龙这样一个实力强大的产业伙伴，极大增强了它的整个经营网络的整体实力。3、挖掘市场资源北京恒升新创科技公司自建立以来就一直坚持“领先科技、服务社会”的企业宗旨，在运营过程中一贯重视市场资源的发掘。公司提出“全员开拓市场”，要求每一个员工都不放过任何一个市场机会，不漏过任何一个合作伙伴，不忽

视任何一个投资机会。

不论是在对高科技项目的寻求、对风险投资的寻求还是对项目市场化的客户的发掘，北京恒升新创科技公司都投入了大量的人力物力。同时，北京恒升新创科技公司还充分利用科龙公司和中国科学院自动化研究所的社会资源，深度开发市场资源，终于赢得了其他竞争对手不具备的强大市场力量。

四、发展方向 1 1、增强自主性作为科龙集团公司投资组建的研发中心，北京恒升新创科技公司在享有了丰富的资源、具备了强大的网络运作能力的同时，在企业的经营管理上受科龙公司影响比较深厚，因此也就相比其他竞争对手少了一些自主权，并且在战略设计上受制于科龙公司。特别是今年随着科龙集团股东层面发生较大的动荡，管理层和八位董事相继辞职，集团的战略又有了新的变化，由相关多元化转向专业化，北京恒升新创科技公司面临关门的结局，处境极为尴尬。

然而北京恒升新创科技公司作为一家业绩优异、潜力巨大、市场看好的高科技企业，就这样由于集团公司的战略变化而结束未免太令人遗憾了。因此，如何在处理好与科龙公司的关系的基础上将北京恒升新创科技公司在一定程度上

独立出去，成为公司管理层目前面临的迫切问题。或者引入风险投资取代科龙成为第一大股东，或者实行员工持股计划，都要求北京恒升新创科技公司高层管理充分发掘市场资源，更深层次地获得市场的认同。2、引进知识管理作为身处竞争激烈的高科技行业、由高智力员工组成的高科技企业，北京恒升新创科技公司在知识管理方面还是有相当的缺陷。知识型员工不仅仅是靠薪酬激励就能吸引住的，他们还有更高层次的心理需求。知识型员工需要体现自身价值，需要工作的挑战性和成就感，更重要的是，他们希望在工作的同时能够发展自我，提升自身的素质。

针对知识型员工的这种高层次心理需求，企业应该利用各种方式来加以满足，只有这样才能增强公司的吸引力，留住人才。而知识管理正是一个有效的管理途径。通过知识管理，企业能够使得员工的显性知识和隐性知识在企业内部充分地传播扩散，促进员工相互学习河工提高。同时，通过组织各种专门的培训、讲习和实践练习，员工的整体水平都得到了提高，员工相互之间的关系也得到了强化，企业文化也在这样的活动中得到了融会和宣扬。知识型员工的自我发展的需求在知识管理过程中得到了满足，企业的管理水平和吸引力都得到了增强。

北京恒升新创科技公司在度过了这一次生存危机之后，应该有意识、有步骤地引进先进的知识管理理念和知识管理实践。只有这样才能使北京恒升新创科技公司获得更加长远和更加健康的发展。

2.某公司国际化案例篇二

在当前国内外制造业激烈竞争环境里，企业多品种小批量订单越来越多，产品需求的多样性越来越突出，使企业必须有效提高产品生产柔性，以较低成本、较高生产效率和较短生产周期，提供更高品质产品，才能在激烈竞争环境中占有一席之地。

某航空紧固件公司多年来一直致力于航空领域紧固件研制和生产。近年来公司积极参与市场竞争，业务量迅速增大，产品品种多达300多种，在业务量不断增大的情况下，仍采用传统的生产管理方式，面对订单和产品品种不断增加，车间已经难以应对多样化和短生产周期的需求。本文以该公司为背景介绍紧固件生产线导入单元生产方式，从而优化车间生产流程，减少生产过程的浪费和不增值环节，改善车间管理，有效缩短生产周期，建立适应多品种小批量生产的紧固件生产线。

1 航空紧固件生产线生产现状分析

1.1 航空紧固件生产线概况

公司产品生产方式采用传统的批量生产方式，每道工序由一名作业人员操作一台设备完成，零件成批在各工序间转移生产；公司紧固件的主要加工工艺和车间生产线设备布局分别如图1和图2所示，从图中可以看出公司产品主要由数控车床工段I、数控车床工段II、六角车床工段、数控外圆磨床工段、铣床工段、钻床工段、钳工工段、磨床工段和滚丝机工段等7个工段完成，工序数少，零件在车间中的物流路径较复杂，存储次数较多；每批次产品根据客户要求的不同，产品设计参数形状等变化频繁，订单数量从单件到数百件不等。

1.2 航空紧固件生产线存在的问题

公司在多品种变批量的生产条件下，仍然按传统批量生产方式进行生产，加上机群式的设备布局，增加了车间生产管理的复杂性和管理的难度。生产线存在的问题主要突显为以下几个方面：

1.2.1 产品在工序间转移生产搬运次数多，搬运的物流路径交叉往复，搬运浪费现象严重，车间物流的效率较低；

在制品每一次工序间转移都会进行长时间的排队，因此在制品暂存的时间长，大量积压在各工段半成品放置区。以零件族四的生产加工为例，在车间中的物流路线（如图2）在各工段间的往复次数多，距离较长，且每道工序加工前都需要排队，因此在半成品暂存货架存储时间长，平均等待时间约1到4个工作日。

1.2.2 每批次产品，由于使用材料、性能参数等不同，即使属于同一种产品，加工方法、精度等也可能不一样。

因此，生产现场管理较为混乱，无标识、标识不清、标识混乱的情况下，容易造成产品的混批，导致产品返工，造成人工和材料浪费。

1.2.3

产品品种多，批量变化大，使车间生产准备重复工作较多，工作量较大，每次产品品种的变更，都会重新准备生产用的工装刀具，和设备调试，因此，车间生产准备的重复性工作使生产线管理人员和作业人员工作强度加大，且效率较低，消耗了大量宝贵的生产时间。

1.2.4 设备切换效率较低，换线时间长。

由于产品品种变化频繁，生产用的工刀具准备不及时，设备调试作业效率低，使设备切换时间接近甚至超过本工序一批产品的加工时间，零件在各工序间停留等待加工的时间长，生产等待现象严重，降低了产品生产效率，增大了单件产品的生产成本。

1.2.5 作业人员只负责一道工序的加工任务，长时间固定在一台设备或一个工位，反复完成相同作业内容。

大量重复作业，一定程度上加重了作业人员的劳动强度，容易让员工身体和精神上产生疲劳，出现产品加工的质量问题，甚至产生废品。同时也不利于作业人员掌握多种技能，难以根据产能需求的变化进行人员配置和调整。

2 航空紧固件单元生产解决方案提出

单元生产方式，在国内外学着都进行了广泛研究，在多品种中小批量的生产中得到了广泛的应用，并证明了该模式可以有效地提高生产效率，缩短产品生产周期。在单元生产方式下，根据不同产品族的成组工艺，设备按一定的工艺流程进行布局，布局方式有U型设备布局，L型设备布局，直线型设备布局和平行双排设备布局等（如图3）。在生产单元内部，采用一人多机与单人单机相结合的方式，配合或独立完成产品多道工序加工。生产单元构建综合考虑产品加工时间、加工顺序、生产批量、设备能力等约束条件，具有较好的可实施性[1]。单元生产方式在制造业的成功运用，充分体现出传统批量生产方式所不具有的优点，主要体现为：

2.1

基于成组技术的单元生产方式，有利于实现同一零件族或多个相似零件族全部或大部分工序集中生产，使车间生产作业计划的制定和生产调度得以简化，提高车间生产对产品品种和批量变化的适应能力[2]。

2.2 有效改善车间物流，缩短物流距离，优化物流路径，同时减少多批次生产条件下，产品混批问题发生。

在生产单元内，物料在单元内各工序间以小批量（或单件），短距离进行转移，有效缩短了车间物料搬运距离，减少物流路径的交叉往复，使不同批次产品在搬运和存储过程中的混料混批等问题得到有效解决。

2.3 有效缩短产品生产周期，减少车间在制品数量。

生产单元内，物料以较小批量进行转移和生产，零件在工序间的流转连续，存储次数少且时间短，减少了搬运、存储等时间的浪费，因此，产品的生产周期能够有效缩短，同时减少了在制品的数量和资金的占用。

2.4

生产单元内设备通用性好，自动化程度高，在产品品种或工艺变化时，可以根据加工工艺的要求，灵活改变设备布置，构建适合新产品加工的生产单元[3]。

2.5 单元内以多能工为主，人员配置灵活，可以灵活应对产能需求的变化。

生产单元要求作业人员能够进行一人多机的操作，由少数几名（或一名）作业人员完成产品加工。因此，通过少人化可以使作业人员配置上，并根据批量和产能需求的变化，灵活配置生产单元内人员的数量[4]。

3 紧固件生产线单元生产方式的导入

3.1 单元生产方式改善措施分析

公司紧固件机加生产工艺简单，以轴类和环型零件为主，产品加工工序数较少，单个零件重量和体积小，搬运轻便，有利于根据产品工艺路线配置设备和作业人员，构建生产单元以导入单元生产方式[3]。

3.1.1 生产单元的设备布局设计。

按紧固件的成组工艺（如图1），设立8个生产单元，生产单元采用U型或双排直线型设备布置方式，使物料的生产单元出入口处于同一侧，形成单向不交叉的物料移动路径，物流距离得到较大幅度的缩短[5]。车间滚丝机和磨床，设备数量较少，但设备加工效率较高，因此将这类零件通过频率高且通过品种数较多的设备，设立4个公用设备生产单元，为多个生产单元的零件进行磨削和滚丝的加工。改进后的车间设备布局如图4所示。

3.1.2 生产单元内推行一人多工序作业，使产品生产加工作业人数弹性化[4]。

公司紧固件生产线自动化程度高的设备较多，产品工艺相对成熟稳定，容易实现手工作业和设备加工作业的合并。以紧固件工序3为例，单个零件车削、铣削时间相对较长，后续工序是钳工等手工作业，以往每道工序安排一人完成，造成过多的流转和排队次数，生产周期无法缩短。改进后的生产线将车削、铣削与钳工工位合并，实行一人多工序作业，提高了产品的生产效率，减少了同一批产品作业人数，在产品批量变化时，能够更灵活的配置作业人员数量。

3.1.3 改进车间产品流转和生产方式，采用较小批量，以较短间隔期在生产单元内的设备之间进行连续流转和生产，使同一批产品各工序生产并行，生产周期得到较大幅度缩短。

根据每批产品数量的不同，车间调度员会进行产品批量分解，将批量较大的产品分解为多个批次在单元内生产。改进后的流转和生产方式，减少了以往无论批量大小均在工段间流转生产，而产生的大量排队等待、存储次数和时间。

3.1.4 改进设备加工产品时使用的工装夹具，提高设备装夹和调试效率，同时通过IE手法改进设备切换作业程序。

如改进车床软爪和硬爪等夹具，软硬爪做成一体，消除了零件材料或材质变化时，软硬爪的更换，减少了工装夹具更换时间；在单元内根据不同零件族的加工工艺，配备相应的工装夹具，并进行合理的布置，减少作业人员走动距离和次数，缩短进行设备切换时的工器具准备时间，以及工装临时准备次数[6]。

3.1.5 车间生产现场实行定置管理，对生产现场尤其是生产单元内，严格划定在制品、成品和不合格品的存放区域，并使用不同颜色的托盘盛装不同批次产品，防止产品生产时的混批问题发生；

加强生产现场管理人员和作业人员质量意识的培训，严格要求生产单元作业人员按操作规范生产，并按生产单元划分产品质量负责小组，出入单元的产品的质量由单元内作业员共同负责，提高了员工在产品生产时的质量意识，和作业相互监督意识。

3.2 改善效果分析

通过单元生产方式在紧固件生产线的推行和实施，简化了车间工段间复杂的生产调度，减少了车间管理人员因大量重复的生产准备产生的工作量，有效地消除了车间传统批量生产方式下，产品成批生产产生的过多的搬运存储、不合理物流路径，以及过长的产品生产排队等待时间，使产品生产效率得到了明显的提高，生产周期较大幅度的缩短，生产周期从过去的10天到35天，缩短为4到7天。改善了车间生产现场的管理，减少了产品因混批带来的大量返工和材料浪费，单元内员工相互监督，减少了流向下工序的不合格品，预计可以使产能从1～1.4万件/天提升到1.3～2万件/天，产品合格率提高15%。通过单元生产方式导入，紧固件生产线各项改善指标预计效果如表1所示。

4 结束语

本文通过分析航空紧固件生产工艺流程、设备布局，找出了生产效率低，生产周期长的影响因素，并提出运用单元生产方式改进航空紧固件生产线设备布局和产品的生产方式，减少其中的不增值环节和活动，改善车间物流，缩短生产周期，提高公司多品种小批量生产的适应能力。航空紧固件生产线单元生产方式的成功实施和改善效果，验证了多品种小批量生产条件下，单元生产方式能够提高生产效率，缩短生产周期，为企业带来更大收益。

(以上数据由公司生产部门提供)

参考文献

[1]王爱民,丁国智.制造单元快速构建技术研究[J].北京理工大学学报,2006,10:850-850.

[2]许香穗,蔡建国.成组技术(第二版)[M].北京:机械工业出版社,2003.

[3]喻超,赵希男.单元式生产方式分析及对策研究[J].工业工程与管理,2006,11(3):96-98.

[4]门田安弘.新丰田生产方式[M].石家庄:河北大学出版社,2001.

[5]孙亚彬.精益生产实战手册———单元生产与拉动看板[M].深圳:海天出版社,2006.

3.广告公司国际市场上市案例分析篇三

(详见右图)

二、日本电通集团(Dentsu Inc.)

日本广告行业背景

电通公司发布的日本广告支出统计数据显示,日本广告市场相对成熟,从1985年至2008年广告市场规模已经基本稳定,保持在GDP的1.18%左右。2000年网络泡沫导致日本经济陷入战后的第13次周期衰退,同时由于广告市场规模和经济总量的密切关系,无力在经济低迷的现状下推动广告市场前进,因此自2001年起连续三年呈下降趋势,2002年下降幅度达5.9%,2004年-2007年日本广告市场增速平缓,发展趋于停滞。2008年因金融危机再次陷入衰退,导致企业加大成本控制力度,尤其是来自金融、汽车、零售等行业的广告订单骤减,主要媒体的广告量纷纷出现回落,报纸、杂志与电视分别下降19.2%、14.2%与5.6%。

(一)上市及募集资金基本情况

电通集团是日本最大的广告与传播集团,成立于1901年,总部位于东京。电通前身为1901年创立的“日本广告”和1907年创立的“日本电报通讯社”,1936年转让新闻通讯部门,改为专营广告代理至今。公司能够提供“全方位沟通服务”(从广告到促销、公关、文化、体育活动等)。

日本电通于2001年11月30日在东京证券交易所第一部上市。(详见右图)

(二)上市对公司发展的作用

1、营业收入增长

由于电通上市正处于日本经济低迷,广告行业支出呈下降趋势的时期,因此公司上市当年即2001年会计年度(2001年4月1日至2002年3月31日)营业收入总额及净收入分别较2000会计年度下降5.39%和2.76%,但是降幅均低于同期日本全行业广告支出增长(5.9%),但是在其后的三年中,公司收入总额及净收入增幅远超行业增长率,其中在其上市的第二年(2003年)营业总额有3.32%的增长,而同期行业仍有0.3%的降幅,在上市后的第三年(2004年)营业收入总额增幅更是超过行业增速的3倍。(图表1、2、3)

2、品牌号召力提升,实现战略联盟

电通上市后其品牌号召力得到了很好的提升,在其上市后的不久(2002年3月7日),电通与Publicis Groupe (阳狮集团)建立了战略联盟,增强其核心竞争力,并能借助于Publicis Groupe网络开拓欧洲市场。

3、市场份额提高

公司上市后的三年中,市场占有率不断提升,其中市场占有行业总份额由上市之初的24%提高至26.1%,四大传统媒体广告代理收入市场份额提高至28.3%。(图表4)

4、经营能力提高

在整个广告行业呈现下降趋势的情况下,公司仍能够维持持续稳定的毛利率(图表5)。此外,如图表6所示,收益质量也有所提高(2003年经营性现金流为负是因为当年净利润中包含有出售部分股权投资的收益,扣除此因素,经营性现金流超过净利润)。

5、资本结构优化

公司自2002年上市后资产规模不断扩大,与此同时,股东权益比例逐步提高,资本结构愈趋合理。(详见图表7、8)

6、社会责任

在经济低迷期间,公司能够做到不仅不裁员,还提供更多的就业岗位,如图10所示,公司聘请的员工逐年增多,所缴纳的所得税也有所上升(图9)。

三、博报堂

(Hakuhodo DY Holdings )

博报堂是位居日本第二,世界排名第八的广告公司,创建于1895年10月。2003年10月,博报堂与Daiko、Yomoko合作成立控股公司——博报堂DY Holdings,通过股份转让方式,Hakuhodo, Daiko and Yomiko成为博报堂DY Holdings全额出资的子公司。2003年12月,博报堂创建了亚洲第一个组合式媒体与宣传内容解决方案公司——株式会社博报堂DY Media Partners。

博报堂于2005年2月16日在东京证券交易所第一部上市,其上市交易对公司发展的作用如下:

1、收入的增长

上市当年即2005年会计年度(2005年4月1日至2006年3月31日)公司营业收入总额同比增长2%至1.1万亿日元,增幅超过同期日本全行业广告支出增长,净收入同比增长2.7%,增幅是行业的1.5倍。营业利润同比增长10.3%,净利润同比增长8.9%。上市后两年(2006年和2007年)公司净收入的增长高于同期行业广告费用支出的增长(见图表11)。尽管2008年收入有所下降,但这是受日本经济衰退的影响,如前所述2008年日本行业广告支出下降达4.7%,其中报纸、杂志与电视分别下降19.2%、14.2%与5.6%。

2、业务增长的构成

日本的广告市场已经相对成熟,增长速度趋缓,并且整个行业面临结构性的调整,例如在新媒体的挤压下,电视、报纸、广播以及杂志等传统媒体的广告投放地位不断下降,因此以传统媒介业务为主的博报堂也相应的调整了战略规划,提高了品牌管理、互联网广告以及整合营销服务的比例。如图表12所示,自2006年开始传统媒介代理业务比例有所下降,新媒体业务收入逐步提高,特别是互联网广告收入由2004年的10,258百万日元(占总收入0.4%)增至2008年的93,299百万日元(占总收入9.6%)。(见图表13)

3、资本结构优化

公司总资产规模在上市后逐步扩大(除2009年受国际金融危机及公司战略结构调整外)。付息债务逐步减少,股东权益比率增大,资本结构日趋优化。(见图表14、15、16)

4.盈利能力

博报堂毛利率稳步上升,如图表17所示毛利率由上市之初的13.93%提高至2009年的14.91%。总资产收益率及净资产收益率在上市后的两年(2006年及2007年)也有较为平稳的增长(除2009年受金融危机的影响,公司出现亏损)(见图表18、19)

5.社会责任

4.某公司招聘营销总监沟通案例篇四

作为一个招聘官而言，首先要对本公司的优劣势有清晰的认识，王女士在此公司至今任职三年，每年这个时候都会将公司情况及业内情况进行较详细分析和整理，并结合今年的业务目标和人才发展目标，制定出相应的人才招聘计划。今年也不例外。

公司优势：老板背景、公司文化、一定的竞争优势资源、去年小规模融资、不错的晋升空间

公司劣势：产品过于单

一、薪酬在业内不具备较强的竞争力、知名度不高、相对于竞争对手而言发展较缓

今年计划：正在开拓乙产品市场，力争在今年内获得较高市场份额

急需职位：新产品市场销售总监

王女士认为此职位招聘难度在于：

1、薪水，公司薪酬结构在市场上的竞争力不够

2、风险：新产品开拓，成功和失败几率共存，而且要以弱胜强，抢占新市场份额，风险较大

鉴于老板倾向的那些目标公司(业内前十)而言，也只可能有以下三种人会考虑此职位：

1、自我挑战欲望很强的人，以成就导向为目标，并且在现有平台发展受局限

2、虽没有全面的高层营销管理经验，但在知名公司有区域全面营销管理经验，且从事新产品市场营销工作，并取得很好业绩，渴望能有全盘操控经验者

3、有创业冲动，正处于积累应用阶段的知名公司高层营销管理者，具备足够的理论及实战经验

基于以上分析，王女士进入招聘操作阶段，由于是高端职位，故其将此职位委托给合作猎头帮忙搜寻，希望猎头能在短期内从她给出的目标公司内找到并推荐人选给她。

一周后，王女士拿到三名人选推荐报告，并对其中的A和C很感兴趣，希望约见。二人的背景为：

A、男性，33岁，10年此行业销售经验，7年销售管理经验，3年知名公司全国销售管理经验，并在近两年一直从事乙产品销售管理工作，具有新产品从零开始的销售管理经验，现在乙产品市场占有率近25%

B、女性，34岁，超过10年此行业销售经验，8年销售管理经验，目前在行业内排名第一的知名公司任职华北区销售总监，业绩公司第一，同样具有新产品销售市场从无到有建立过程，目前新产品市场占有率近35%，华北区市场占有率近45%

在对二人的面谈过程中，王女士认为二者的经验背景和性格特点均能够胜任此职位，但二人变动的意愿均不是非常强烈：

A认为目前的发展平台很好，很稳定，虽然再看新的机会，但也要慎重考虑，现在很难做出决定。

B认为虽然过来可以有负责全国市场的机会，但是风险很大，是否值得尝试现在不能下定论。

对于二者的表态王女士认为很正常，双方只是初步沟通，并不很了解，公司这边的现状短期内也不可改变，现在要做的就是进一步了解二人的最大的顾虑，以便可以相应进行有针对性沟通。

王女士对他们之前的任职公司做了相应了解，并向业内熟识的朋友侧面了解二人的具体情况：

A、人很OK，工作作风属于稳重踏实型，习惯于按照规则出牌，注重稳定性，经分析，王女士认为对于这种发展受到局限的高层而言，要么跳槽到竞争对手公司，要么个人创业，否则会很难有更快的提升，但A在工作上所体现出的风格恰恰让其很难在工作转换上有很快的决定，如果要说服其变动，可能会需要较长时间。

B、工作能力和经验没问题，工作风格较强势，属于实力派，具备一定的稳定性，虽然团队关系处理的不错，但是其鲜明的性格影响到她在现有公司的发展空间，具有较强的自尊心，女强人做派，王女士认为，这样的人棱角鲜明，除了关注自身发展之外，对老板及公司也有较高要求，但作为女性其要求更多处于感性方向，虽然较之 A在变动上想法清晰，但一旦其明确目标后，做出选择会很快，可以先将其作为第一争取人选。

据猎头的反馈，王女士是一个性格开朗且善于沟通的招聘官，其性格和专业性在第一次面谈时让两名人选印象深刻，为王女士和人选进一步深入接触打下了基础，在之后的一周内，王女士和B频繁接触，利用 msn、电话经常沟通，工作谈的少，生活谈的较多，王女士抓住上次沟通了解到B有一个上幼儿园的孩子，以此为切入点，感同身受的东拉西扯，迅速拉近了双方的距离。

随着沟通的深入，工作上的事情也谈的较多，王女士会从HR的角度和B分享一些自己的心得，要知道，同样作为管理者的B，王女士的心得也是有借鉴意义的。几次沟通中，王女士的一些关于团队管理上的建议对B给予了很大的帮助，二人的距离再次拉近，B开始谈论起自己的工作来了。

王女士清楚，这说明B已经将其真正看做朋友，甚至看做可以抱怨、发牢骚的好友，王女士只是简单的提一些建议，进行下开导，耐心等待着时机。

当B再次和王女士抱怨自己的无奈之时，王女士在Msn上打出了一句话：“B，现在的工作真的是你期望做下去的吗？你已经35了，还能拼命几年呢？”

B沉默了，两分钟后，王女士再次打出一句话：“你这十几年拼命赚钱，但开心工作的日子却越来越少，心也越来越累了。”

五分钟后，B回复：“晚上我电话你吧。”这就是王女士需要的效果。

当晚二人通了近2个小时的电话，前1个多小时，一直是B在说，从毕业的理想，现实的差距，工作的拼命，领导的压制等等，简直是13年生涯回忆录，曾经是怎样怎样，现在却怎样怎样，最后哀叹一声，王女士一直在听，其实再强悍的女人也会有很感性的一面，而现在B将这一面倾诉给了王女士，很显眼，B现在很迷茫。

“B，既然是工作就会有快乐和痛苦，这些你看的应该很开了，你知道你现在很复杂，你年龄大了，但却依然想拼，却又有些力不从心，另一方面你说你看重现在的平台，但事实却让你更迷茫，很矛盾，我理解。”

“B，你不是一个很善于处理复杂的人际关系的人，你承认吗？否则，我认为你绝对不应该坐在现在的位置上。”

B沉默了。半晌之后问：“你有什么好的建议？”

王女士说：“你现在要做的就是找到一个适合你现在这个年龄应该做的职位，同时能够获取更多有利于提升你自己的知识、技巧，这主要是管理和战略层面的东西，而且这样的工作绝对是应该能让你有成就欲望的。你认同吗？”

B在电话那头轻声的“嗯”了一下，王女士继续说：“两条路，如果你继续在这个平台做，就要尝试做些改变，不过我认为这种改变你早已尝试过，况且也不是你自己能左右的，公司平台很大，你在这里绝对稳定，但是发展空间太小，另外这个稳定的平台是不能满足你提升的要求的。”

“你说的对，但是换一家公司也并不意味着我就可以一帆风顺的，风险还是比较大的。”B打断了王女士的话。

“对，会有风险，你很怕风险吗？呵呵，你怕的是盲目的去冒险，如果你这些想清楚了，这样的冒险就值得。”王女士笑着说。

“是，那你觉得什么样的平台值得我去冒这个风险？”

“首先，是一个有发展前景的公司，不一定大，但却很有可能做的大；其次，一个愿意放权并且有野心，结果导向的老板；第三，人际关系简单，专注做事的企业文化；第四，一个能让你快速提升的职位和赋予你相应的权力，并且做能让你有很大成就感的事情。你认为呢？”

“恩，是的，我承认，哎，说实话，我一直都没想清楚，总是有点患得患失的感觉。”

“哈哈，当然有得必有失，比如刚才我说的这个机会，刚开始你的薪水会比现在少，而且会比现在辛苦，也不一定会很稳定，但你得到的则是战略及全局把控的经验，能力的提升，简单的工作氛围可能会让你心情好起来，这段经历对以后自己创业也是非常宝贵的，你没想过吗？”

“创业？当然想过，但一直好想挺遥远的。”

“所以说，综合考虑下，这个风险肯定是值得尝试的！”王女士斩钉截铁的说。

“OK，我知道了，你是想让我过去吧，刚才就觉得你在诱惑我，哈哈！”B女士轻松的笑了。

“算不上吧，我觉得最关键的还是工作开心，对现在的公司而言，开心与否取决于人际关系，而我们这边正处于快速发展阶段，所以影响你心情的最大障碍并不存在，再说你都这么大岁数的人了，要是还处于这种状态不能改变，后果„„„„”

“行了吧啊，我考虑下，明天晚上给你答复吧，呵呵！”

第二天早上，王女士和老板说了一下B的情况，老板很感兴趣，于是王女士在msn上给B留言：“B，老板这边对你很感兴趣，凭我对他的了解，他是你喜欢的那种类型，开心的同时获取成就感，何乐而不为呢？期待和你做同事！”

不出所料，晚上接到B的电话，希望深入和老板沟通下，用B的话说就是看看王女士有没有骗她，如果不合适，就要讹她顿饭做补偿。

一天后，老板在办公室和B进行了一次长谈，王女士记得二人是笑着走出办公室的，老板将B送到了电梯口，握手告别，她听到老板对B说：“明天我会让王和你联系的，流程会很快。”

十分钟后，B给王打来了电话：“一切OK，如你所愿，我们会成为同事，当然，饭你还是要请的，哈哈，明天等你电话！”

5.某烟草公司人力资源管理案例分析篇五

摘要：某烟草公司是根据国务院颁布1983年《烟草专卖条例》要求，于1984年元月成立的当地唯一合法批发企业，负责全市卷烟的供应，是垄断经营的国有企业，在垄断经营的情况下，企业发展压力不大，管理水平要求不高，在人力资源管理方面存在不少的弊端，随着全球化时代的到来，我国也于2003年加入WTO，我国的卷烟市必将成为世界各大烟草公司伺机分食的大蛋糕，如何在我国卷烟市放开之前，提高我国烟草企业的竞争能力，是目前烟草企业必须去思考和努力的，人力资源是现代企业建设中很重要的方面，现就某烟草公司在人力资源管理方面现状进行剖析，找出应改进的方法。

随着我国加入WTO后，各行各业市化程度越来越高，烟草行业面临的压力也将越来越大，烟草工业企业联合重组的**一起接着一起，联合重组后的规模也越来越大，抗击风险的能力也越来越强，而作为烟草行业很重要的一部分的商业企业，在抵御外国特大型跨国烟草公司的作用也日趋明显，受到国家的高度重视。目前，在全国上下开展的建立牵固、长久、高效、便捷的卷烟销售网络正如为如荼的进行着，作为这个网络中一分子的某烟草公司来说，自2001年网建改革以来，销售也取得了有史以来最突出的业绩，但这只能从纵向比，和自己的历史比，但环顾四周，如果与烟草行业的兄弟单位比，该公司正一步步落后于他们，从最近一期《中国烟草》杂志中得知，河南所有的烟草分公司均未进入全国综合效益前一百名，从此可以看出河南的整体差距，需要河南烟草界深思，更值得作为河南烟草领头羊的某烟草公司深思。如何才能使某烟草公司走出困局，有这么一句话“得人才者得天下”。所以，最重要的是要建立起烟草企业全局性的人才观，建立起完善有效的人力资源管理体系。

首先，就目前烟草企业用人机制入手，来分析某烟草公司的人力资源状况。某烟草公司的人力资源管理工作机制还未建立起来，从进人、用人、培训、考证等方面与其它国有企业有着共同的特点：

一、没有一套行之有效的人力资源开发战略。

人力资源开发战略是企业发展战略很重要的一方面，而某烟草公司的人才管理机制还停留在人事管理上，人事处（科）三个人，能也只能从事人事档案管理、工资的核算等简单的工作，何况并无专业人力资源管理人才，无法从企业发展的需要出发，制定人力资源的开发战略，也无法为公司长期的人才需求，制定出相关招聘、用人、激励、培训等战略措施。

二、人员进出机制僵化，进入渠道单一，没有相关的人员分流措施和渠道。

烟草系统为垂直管理为主，地方政府管理为辅的管理模式，人员编制上面说了算，能进入烟草系统的，一方面是军队转业或复员军人，另一方面是靠关系调入的其它人员。

三、用人机制不靠能力，靠关系。

因为烟草系统没有一套行之有效的考证体系，所以在用人时，长官意志严重，没有根据人的特点、能力来安排工作，而把与自己关系近的安排在有利的岗位，不是任人唯贤，而是任人唯亲，所以，拉关系，走后门严重。

四、缺乏有效的绩效考证体系。

烟草公司的考评，一是靠印象，二是靠销售业绩，没有一套科学的考证指标体系，把不同的人放在不同的岗位上去考核。无法有效激励人才的发展。

五、缺乏有效的培训管理体系。

新进来的员工，没有上岗前的有效培训办法，只是学学文件、了解一下单位基本情况就进入岗位，而平时也没有有效的培训措施，所以，人员进来时是什么样的水平，过几年后，水平要么还是那样，要么更加蜕化，无所事事。

针对以上情况，某烟草公司应以几个方面加强人力资源管理体系建设，改进人力资源管理模式，使公司的整体工作能够得以提升。

一、确立公司的人力资源发展战略。

从战略高度来说，优秀的人力资源管理体系必须具备战略高度，必须要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。

人力资源的重要性，已在烟草系统内部各层各级的宣传中得以认同，但是，深入研究企业的人力资源管理状况就会发现，某烟草公司的人力资源管理依然处于十分被动的地位上。正是因为人力资源管理缺位，所以企业会出现这种主观愿望与实际情况相背离的情况，因此，要进行成功的人力资源管理变革。人力资源管理的变革，首先要有一位专业的、推动力强的人力资源总监或副总，明确的职责分工，其次，要在公司整体战略确定后，建立起公司的人力资源战略，在战略高度上，给予人力资源管理以地位和权利上的倾斜，使各级管理者和人力资源管理部门，各自承担起相应的人力资源管理角色和责任。

目前，某烟草公司聘请有名的管理咨询公司进行了管理咨询，该管理咨询公司也已对某烟草公司的现状和需要提高的方面提出了具体的建议，认为，人力资源是企业最重要的资源，是为企业创造利润的主要资源，人力资源的发展关系到企业的生存和可持续发展能否长久，即关系到企业战略目标的能否实现。现代人力资源管理是战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，该咨询公司针对某烟草公司的人力资源管理提出的建议是合理的，重要的是能否落实到公司建设中去。

二、做好人力资源发展规划。

对目前的某烟草公司来说，人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源管理的核心就是人力资源的规划，这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作，这也应是公司高层最关心的人力资源工作。

受历史原因的影响，受烟草行业垂直管理、高度集中的行政指令性计划的影响（系统对进人不得突破年度零增长目标），在落实指令性进人指标方面，每年均需安置一定数量的退伍及转业军人，造成大学毕业生的接收计划指标相应减少，不能真正满足工作和企业人才储备的需要，这也成为企业发展的极大障碍。此外，企业办社会和铁饭碗有历史包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是目前某烟草公司工作中普遍存在和常见的。

因此，对于企业来说，队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面，要通过引进营销人格、战略人才，同时，防止高级技术人才的流失，使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢；另一方面，因为冗员所带来的低效率，大幅度抵消了一部分工作高效人力的优势，要通过设立同行效率尺度，进行季度跟踪，年度考核，淘汰冗员，提高劳动生产效率。

三、完善人力资源管理系统。

人力资源管理系统的建设，主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面，这也是人力资源管理的具体操作层面，要充分发挥作用。

选，即选人。选人，实际上是双向选择和匹配的过程，在这个过程中，单位要选符合法律、政策要求，对企业有用的人才，个人会根据个人发展、用人单位的环境来选择合适的单位和工作岗位。烟草企业要建立选人上标准，通过公开、公平的途径选人，避免选人上的近亲化、低质化。

育，即培育。选来的人，如何能对企业有利，使其充分发挥作用而创造条件，需要企业积极培育所选人员，使其尽快投入到工作中去，并不断提高工作技能。

用，即用人。就是在分析工作和员工特点的情况下，要人尽其才，创造不同的环境锻炼人，使其充分发挥对企业的有利能力。

留，即留有用之才。要创造拴心留人的环境，使高素质的管理、营销、技术人才在企业里干的舒心、放心，不思跳槽之路。

在烟草企业中，人员的晋升是单轨晋升，也是多数国有企业人力资源管理中最常见的问题之一。在很多国企，员工发展只能依靠行政上的单轨晋升，这固然简单易行，但难以留住人才，要建立多种晋升途径，使企业各方面的人才都可以通过一定的途径拥有成长空间。目前，烟草企业只有一个晋升的途径，即行政晋升，正在探索开展技术晋升的途径，但企业还要考虑到一些劳苦功高的人员，创造三个晋升通道，即行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管理能力和技术特长的人才能够按地发展，又为那些已为企业默默奉献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台，也为长期留住人才，给他们以安慰。

四、创造积极向上的文化和管理制度保证人力资源建设良好的发展方向。

众所周知，任何好的制度的初稿都离不开良好的企业文化、合理的组织结构和有效的执行力等管理平台的支撑，对于成功实施人力资源变革来说，良好的管理平台可以说比什么都重要。

某烟草公司象其它国有企业一样，在企业文化方面，由于其固有的所有制结构的影响，往往会有一种“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味着人情和温暖，意味着没有竞争和淘汰，而这种文化氛围，在成就员工对企业忠诚的同时，在现今对国有企业用人制度、用工制度的变革、建立现代化的人力资源管理制度上是存在一定负面作用的。企业文化建设，关系到公司能否长期稳定发展，没有积极向上、公平、公正的企业文化，企业始终处于萎靡不振、风气低下、正气难树的情况下，上、下离心，人员离德，企业将难以长治久安。在目前公司效益还可以的情况下，受到不公平待遇的员工，会因自己目前地位、收入高于社会平均水平而暂时忍气吞声，但一旦需要大家共患难的情况发生时，许多职工就会背离企业而去，因为他认，他在为一个没有希望的企业工作，企业以前未给他什么公正评价，他也不需要在企业有难时，还企业一个公正。

另外，烟草企业象其它国有企业一样，存在着企业用人权力过分集中，缺乏公开民主监督机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制，不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观评价和使用每一个员工等问题，而且容易产生任人唯亲的弊端。

在这方面，必须建立依靠制度进行管理，实现选人用人的规范化。首先国有企业领导者要树立依靠制度管干部的观念，克服在人力资源管理中的随心所欲的状态，一切人员调配要按规定办事。其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。

要改变用人权力高度集中弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化。一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门路。

五、建立科学合理的绩效考评体系执行力是近年来在企业界极为流行的廉洁，所谓“执行力”就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

但对于大部分国企来说，它的部门职责往往不十分清晰合理，互相推诿扯皮，缺乏有效监督，并且特权阶级的存在、部门之间缺乏信息的沟通和分享……这一切都直接导致执行能力成为大部分国企的致命伤。即使意识到了问题所在，有意推动制度变革，也往往因为企业内部执行力的问题而最终宣告失败。

如何提高企业的执行力，就是人人都要得到监督、人人都有与其工作性质相应的考评，考评结果与其工作职位的保留、晋升和收入挂钩。在进行行政晋升的考评时，不仅仅是考评其工作业绩，还要对德行进行考评，使“有德有才破格任用；有德无才培养使用；无德有才限制使用；无德无才坚决不用”。只有所有员工站在一个考评基准上，企业的执行力才能不断提高。

六、建立切实可行的培训机制某烟草公司近几年虽然也开展了一些培训，也在年初制定了培训计划，但由于没有建立培训需求调研机制、工作分析机制、需求分析机制等，所以制定的培训计划往往流于形式，难以按照各岗位的专业技能需求开展培训，达到提高全体人员素质的目的。

所以，要建立科学、切实可行的培训管理体系，依据烟草企业发展的规划，在工作分析、人员分析的基础上，完善培训和发展计划，提高公司现有员工的整体技能和中层管理人员的综合管理能力。并且针对公司管理、营销等从业人员多，培训范围广、工作量大、培训师资力量薄弱的实际情况，尽快建立起一支兼职培训队伍，通过分层级的培训来满足岗位职能的需求。同时将培训结果纳入对全体人员的考核，保证培训质量。

总之，对于某烟草公司来说，未来风险大于机遇，如果要在未来的市场大潮中，要立于不败之地，需要某烟草公司的灵魂人物抓住人才这个企业灵魂，搞好人力资源管理，提高其运营实力，为国为民国企业的利益，稳步前进。

参考文献：田广清、王智瞳《关键在于造就一个新的用人机制〉（《理论探讨》2002.2）

6.某公司国际化案例篇六

某工贸有限责任公司增值税纳税评估案例

——陕西省国家税务局

一、内容提要

西安某工贸有限责任公司，成立于2003年7月10日，2003年8月7日申请认定为增值税一般纳税人，2003年9月1日批准纳入防伪税控。税收管理员在对辖区一般纳税人申报资料进行初审时，发现该工贸有限责任公司税负下降幅度很大，2005年10月被碑林区国家税务局列为重点评估对象，纳税评估岗位人员会同分管税收管理员运用相关比率、相关系数等多种分析方法对其实施评估。2005年10月21日移送稽查局，11月3日，稽查处理终结，该工贸有限责任公司接受虚开增值税专用发票76份，抵扣进项税额839635.19元;隐瞒销售额582439.57元;错用税率少申报销项税额86681.89元。经重新核定,该公司少缴增值税共计772645.55元。

二、案例介绍

（一）分析选案

2005年10月，某局税收管理员在对辖区一般纳税人申报资料进行初审时，发现XX工贸有限责任公司税负下降幅度很大，与该企业实际经营情况不符，随即将这一情况提供给纳税评估岗位人员。评估岗位人员在与综合征管软件查询核对后，根据该公司报送的财务报表和综合征管软件中相关涉税信息资料进行了案头分析，发现该公司税负率明显低于本区域同类行业税负率预警值，于是将该公司作为纳税评估对象，决定对该公司2005年1月至9月期间的纳税情况进行重点评估。

为了确保评估工作有序进行，对评估工作做到心中有数，评估人员首先对企业税务登记、生产经营、财务核算及申报纳税等相关情况进行了深入了解：

该工贸有限责任公司，成立于2003年7月10日，经营范围：炉料、金属材料、化工产品（化学危险品除外）、矿产品（国家专控除外）、电力设备及配件、建筑材料、装饰材料的批发、零售以及机械设备、电子产品、计算机软硬件、五金工具的销售。2003年8月7日申请认定为增值税一般纳税人；2003年9月1日批准纳入防伪税控，最大开票金额为：十万元，月最大购票限量为：二十五份。

2005年1月至9月期间实现销售收入9,576,831.60元，申报销项税额1,253,200.80元，购进货物金额9,638,900.00元，进项税额1,488,751.94元，实现应纳增值税额17,136.01元，期末留抵252,687.15元，本期库存商品出库8,129,291.63元。2004年1月—9月申报销售收入12,943,184.20元，进项税额1,259,903.28元，上年留抵9,008.55元，已纳增值税426,381.96元，本期库存商品出库10785986.83元。

纳税评估岗位人员在了解该公司相关情况后，决定对该公司的申报纳税情况进行深入分析：

1、对相关比率进行分析（1）税负率分析

纳税评估岗位人员在了解了该公司相关情况后，为了进一步核实情况，决定对公司的税负情况进行测算。

通过对该公司2005年1—9月税负率进行分析，该公司税负率明显偏低，仅为0.18%，而2004年同期税负率为3.29%。该区域同行业税负率预警值为2.03%—3.42%,2005年1—9月该公司税负率低于预警值1.85个百分点,同时与2004年1—9月税负率相差3.11%，税负相对值仅为0.05。

(2)销售额变动率分析

税负率明显偏低，公司的销售情况又怎样呢？

该公司2005年1—9月销售额为：9,576,831.60元，2004年1—9月销售额为：12,943,184.20元，销售额下降明显。

销售额变动率为：

（9,576,831.60 —12,943,184.20）/12,943,184.20×100% =-26.01%。

销售额变动率为负数，明显低于该行业8.3%—17.5%的预警值。销售额变动率与税负率变动率同时低于正常峰值，企业是否存在抵扣方面的问题？

（3）进、销项税率分析评估人员在翻阅企业有关资料时发现了新的疑点，公司的销售额明显减少，而公司的进项税金为何却在增加？进项和销项之间又是怎样的一个关系呢？

该公司2005年1—9月，销项税平均税率为13.09%，进项税平均税率为15.45%，进、销项税率差异2.36%，高于该行业预警值0.87%。

2、对相关系数进行分析

（1）进、销项税额离散系数分析

企业进、销项税率之间关系异常，为了进一步核实，评估人员对该公司的进、销项税额之间的离散系数进行了分析。

该公司2005年1—9月各月份进项税额离散系数为27.3,而销项税额离散系数只有11.8,通过测算，评估人员初步判定公司在进项税金的抵扣方面可能存在问题。

（2）应纳增值税税额与商业增加值弹性系数分析

为了进一步判定企业纳税是否存在异常，评估人员又对企业的应纳增值税税额与商业增加值弹性系数进行了分析。

应纳增值税税额增长率=（17,136.01—426,381.96）/426,381.96×100%=—96%

商业增加值增长率=(1447539.97—2157197.37)/ 2157197.37×100%=—32.9%

弹性系数=应纳税额增长率/商业增加值增长率=2.92

该公司应纳增值税税额与商业增加值弹性系数小于该行业弹性系数预警值3.94,企业可能存在少缴税金的问题。

3、对税源逻辑关系进行分析

2005年1月至9月份，该公司计税销售收入主要来源于铁精矿，2004计税销售收入来源仍然是销售铁精矿取得的收入，增值税税率为均为13%。

两年计税收入主要来源一致，可以看出企业主营的商品类型没有太大变动。

通过层层分析，评估人员产生了很多疑问：（1）是否隐瞒销售收入？（2）企业销售额减少，是效益下滑吗？如果是效益下滑，为何购进货物数量却在增加？

（3）购进货物数量在增加，企业的库存是否也同时增加？

（4）进项税率高于销项税率，会不会是企业申报时错用了增值税税率？（5）企业有没有接受虚开发票、骗抵进项税和扩大抵扣范围的可能？

（二）约谈举证

为了破解种种疑点，评估人员决定对公司相关人员进行约谈。

评估人员发出《税务约谈通知书》，并根据发现的疑点问题，拟定了详细的约谈提纲。但该公司法人代表及财务负责人都推说在外出差，派来一名一般财务人员前来约谈，该人员对约谈提出的疑问一问三不知。约谈的情况又一次加深了约谈人员的疑问:

法人代表为什么不露面？是心虚，还是另有隐情？

企业是否真的存在很大的涉税问题？下一步的评估重点应该放到哪里？

（三）实地调查

公司消极回避评估约谈，种种疑点又无法排出，评估工作一时陷入僵局。为了尽快核实企业情况，破除重重迷雾，评估工作按程序转入调查核实环节，评估人员决定对企业存货情况进行重点查实。

评估人员通过其他渠道了解到了公司的货物存放地点，于是兵分两路，一路到其办公地点调取该公司评估期间的进项抵扣税票和已开具的销项专用发票清单，对其购进货物与销售货物逐笔进行核对，对该公司财务报表、现金、银行等相关账簿及现今流量情况作进一步的比对分析；另外一路到该公司货物存放地及钢材经营部进行实地调查。

经过调查核实，该公司存的有关涉税问题浮出水面：

1、该公司2005年1月至9月，该公司以销售铁精矿为主（增值税税率为13%）,销售金额9,371,511.95元，占总销售收入的97.9%；销售钢材等（增值税税率为17%）金额205,319.65元，占总销售收入的2.1%。

2005年1—9月产品销售比例图 2005年1月至9月购进货物金额9,638,900.00元，抵扣进项税额1,488,751.94元。其中税率为（13%）的购进货物（精矿粉为主）2,000,001.18元，抵扣税额260,000.15元,税率为（6%）的购进货物577,358.52元，抵扣税额34,641.51元,两项购进货物金额仅占购进货物总金额的26.7%。税率（17%）的购进货物（主要品名为钢材）7,061,540.30元，占购进货物总额的73.26%，抵扣税额1,191,526.93元。

2、现金流量较大，以现金结算的购进货物占全部购进货物的82%。大额的商品采购不是通过银行结算而是进行现金交易，企业的采购工作似乎也不符合常理。

3、该公司于2005年7月9日租赁库房及销售钢材经营部（地址在西安材料总厂）,但购进钢材业务早在2005年1月就开始发生了。第二路调查人员查询库存情况及出入库单据未得到配合，调查人员对未配合调查的情况作出了书面说明。

（四）评估处理

根据以上问题和评估经验，评估人员认为该公司涉嫌接受虚开增值税专用发票抵扣进项税额嫌疑，且数额巨大。同时，该公司对税务机关约谈采取消极回避态度，对库存查询完全不给以配合。按照评估规程的规定及相关程序，该局立即将此案件移交稽查部门进一步查处。

稽查部门对移送的资料非常重视，立即成立了专案组，顺藤摸瓜，查出该公司接受虚开增值税专用发票76份，抵扣进项税额839635.19元;隐瞒销售额582439.57元;错用税率少申报销项税额86681.89元。经重新核定,该公司偷逃增值税共计772645.55元。随后，稽查部门将稽查的具体情况对税源管理部门进行了反馈。

三、案例点评

通过该工贸有限责任公司增值税纳税评估案例，我们进行了总结，启示是：

（一）建立税收分析、纳税评估、税务稽查良性互动机制是强化税源管理的有效手段

税收分析、纳税评估和税务稽查间的良性互动机制，可以有效地利用税收分析指导纳税评估和税务稽查的开展，借助纳税评为税务稽查提供针对性的案源和线索，通过税务稽查落实税收分析和纳税评估发现的问题，保证评估疑案的有效落实，同时，评估与稽查反馈结果可以不断改进评估分析和税收分析工作。

特别是税务稽查作为纳税评估和税收分析的坚强后盾，能够有效解决评估对象对税务机关约谈及调查核实消极回避、不配合甚至进行阻挠等问题，不断强化评估的手段。

（二）“人机结合”是开展纳税评估的有效方式

所谓“人机结合”选户评估，就是税收管理员在纳税申报初审过程中，将发现的一些可疑户和可疑的问题，及时提供给评估岗位人员，作为当期纳税评估的疑点纳税人。评估岗位人员再根据计算机稽核对比参数的提示，最终确定当期评估对象。这样，可以更有效的确定纳税评估对象，减少了单纯由电脑选户的盲目性和不确定性，使评估分析更有针对性和有效性。实践证明采取这种方法，选户准确率较高。

（三）事先了解评估企业的全面情况是进行纳税评估的基础

评估人员要对评估企业实际生产经营情况、申报纳税情况以及所属行业和企业特征进行分析，了解行业特点，熟悉行业财务制度，掌握行业税收政策，只有这样，才能在审核分析中发现疑点，做到有的放矢。

（四）约谈方式的正确运用是澄清和确认疑点涉税问题的关键

评税人员应在约谈前，根据评估分析的不同疑点问题，拟定详细的约谈提纲，使约谈过程更具有针对性、可操作性和有效性。这样，一方面才能找准切入点，才能让企业难以自圆其说，及时地发现企业存在的问题。另一方面，通过企业参与约谈的态度，从中可判断出企业存在问题大小的程度。

（五）工作经验分析法是确定疑点问题的重要方法

7.某公司国际化案例篇七

关键词：国际旅游岛,软件,信息类,网站,外包,模式

1 国内外包状况简介

软件和信息服务外包服务业具有软件行业与劳动力密集型行业的多重特性, 在很多发达国家这方面的需求量不小, 特别是一些技术含量不高而工作量较大的环节, 例如:实现某非重要环节的应用类软件和模块, 或公司宣传性的商务网站。随着国际各类信息交流的频繁、网络技术和信息平台技术的进步, 国际间的软件信息服务的相互外包将成为一种趋势。而由于发达国家的人工成本较高, 相对我国现在的技术力量和人力成本, 承接国际软件信息服务的外包具备较强的竞争力, 特别对于海南以发展国际旅游岛为目标的地区, 更应该抓紧这个发展机遇利用海南独特的政策优势和地理人文优势发展国际性软件信息类服务外包业务。

2 外包途径及分析

在外包产业中, 寻求外包服务方式和与客户沟通将是这产业链成败的关键。所以, 首先应该尽可能的扩展寻求外包的信息和途径, 现在一般的主要外包途径有以下几种。

(1) 通过专业中介机构接包。外包中介以该产业链为区分主要有这几种:国外发包商、总包商、国内接包商。随着国际市场化的运作, 该产业链各环节的中介商也正在默默的开始纵向一体化, 逐渐的将总包商和中国国内接包商的角色融为一体。其中主要的方式:一种是国外总包商在中国设立分公司或办事处, 企业在国外直接接包, 再由在中国的分公司或办事处提供具体服务。另一种方式更直接一些, 就是直接收购中国国内外包企业。因此, 中国外包企业应该采取积极措施, 来应对国外外包企业的纵向一体化。“对内”抓紧发展机遇, 扩张企业规模, 提升企业管理;“对外”积极拓展国际市场, 争取早日跨越国外总包商环节, 实现与国外发包商的直接对话。

(2) 通过离岸开发中心 (ODC) 接包。所谓“离岸”, 即欧美客户认为把软件工程项目拿到他们以外的海外去做。其目的主要是利用其他国家相对低廉的智力资源为本国提供软件开发及服务。而这类的发展中心一般为公共性的开放性平台。业界认为这些平台是大多数中国软件公司打入国际市场、提高国际软件工程项目的开发管理水平、最终实现中国软件的自主出口的必经之路。

(3) 直接从国外接包。直接取得国外公司外包的情况方式较多, 而由于海南四周环海的地理条件加上一些历史原因, 造就了海南成为了侨胞之乡, 在海外关系较多, 联系也频繁, 其中经商者较多, 如果在这方面加强宣传力度, 建造一个海南信息共享平台, 这对我们发展海南国际信息类外包业务会是一个新的特点, 另一方面随着近年中国大批的海归也带回了很多外包单。

这几种途径各有特点, 中介机构可以提供给你较多样化的外包单, 提供专业的翻译和沟通平台, 但通过这个途径的外包往往会造成三包、四包的情况.而公共平台的途径虽然在一定程度上避免了多包情况的出现, 同时平台上也有专门提供专业翻译的人力资源, 但由于往往国际上的发包公司比较看重承包公司在CMM、ISO等各类认证的资质, 而在国内真正有这方面认证的公司很少。所以这个途径的有效承包率不是很大。而单从有效率方面来统计, 直接从外国接包途径的成功率算比较高的。因为各方面的相互了解、沟通和信任是其他途径所缺少的。

3 网站案例分析

在取得外包单以后, 便可开始项目的正式运作, 以下为实例分析。

(1) 项目简介。

项目名称:新加坡Jupiter公司企业网站系统。客户方:新加坡Jupiter公司。开发方:海口经济学院信息工程学院。

为适应公司全球化发展的需要, 客户方委托开发方在Internet上建立“新加坡Jupiter公司企业网站系统”, 提供一个能很好的展示公司产品并能与潜在客户有一定沟通的平台。

(2) 项目需求分析。

用户方提出新加坡Jupiter公司企业网站系统应分为五部分:公司简介、信息发布系统、产品展示系统等模块。

“公司相关信息”部分是公司对外介绍自己形象的窗口。新加坡Jupiter公司企业网站系统的信息分为两种: (1) 服务信息 (services) 提供Jupiter公司的企业咨询。 (2) 解决方案 (solutions) :提供相关行业的最新咨询。

“产品展示系统”是网站中最核心的功能。该系统应能实现企业产品信息的动态管理。新加坡Jupiter公司的产品分为若干系列:如电子显示屏、卫星接收系统, 每个系列下有多种产品。“产品展示系统”应能根据不同系列对各种产品进行分别展示和管理。

在需求分析中应尽量的明确详细需求并与具体的功能模块对接, 在这个过程中, 尽可能的把客户引导到能具体实现的功能模块中, 并要得到客户对这些功能模块的认可。

(3) 项目后台框架设计:包括留言信息、发布类信息、产品类信息、用户注册登陆信息、角色管理。

(4) 主界面框架设计:该主页主要包括网站头部导航、公司简介、服务信息、精品展示、版权信息等部分。