呼叫中心员工流失

呼叫中心员工流失（共8篇）

1.呼叫中心员工流失 篇一

酒店员工流失管理

摘要：我国酒店企业面临的竞争越来越激烈，企业提高竞争力的关键是对人的管理。“物在人造，事

在人为”，人才是酒店最宝贵的财富。众所周知，酒店业是劳动密集型产业，酒店的产品大部分是无形的服务产品，而服务性的产品是靠人操作生产的。因此，如何留住优秀员工，稳定

员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是酒店管理者必须重视的工作，也关系到酒店长远发展。本文对当前酒店企业人才流失的现状、原因和对酒店的影响进行分析，提出减少人才流失的几点对策。

关键词：酒店；员工流失；对策；影响

在酒店业市场竞争日趋激烈的今天，酒店业经历了从硬件设施的竞争到价格的竞争再到服务品牌的竞争，最后都归结在酒店业人才的竞争。这固然是由其自身劳动密集型的本质特点所决定的。在市场经济条件下，人才流动是绝对的。在其他行业，正常的人员的流动率一般应该在5%～10%左右，作为劳动密集型

企业，酒店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33 家2～5 星级酒店人力资源的一项调查显示，近5 年酒店业员工流动率高达23.95%。随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。有的酒店员工流动率甚至

超过40%，这无疑对酒店的正常经营运转有不

小的影响。面对这样的现实状况，如何吸引和

留住优秀人才越来越成为每个酒店最为关心的问题。

一、酒店企业员工流失原因分析

导致酒店员工流失的原因往往是多方面的，归结起来，员工个人因素导致离职的主要有以下几方面：酒店员工流失管理

（一）员工对高薪酬水平的追求。在对员工

辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。据笔者统计的石家庄某酒店中，从业人员平均工资为1，200 元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有500～600 元，薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失到业外的直接原

因。金钱是促使人们工作的重要原因之一。工作为人们带来吃的、穿的、住的；它能给人们带

来安全感、社会地位、个人价值感。不论其从事的是计时工作或管理工作，金钱都是主要的激

励物。薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。

现阶段，酒店业的工资报酬与其他行业相比较，存在一定的差距，与10 年之前甚至更早的八十年代相比，酒店行业员工的收入增幅水平呈逐年递减趋势，与此同时，一些高新产业、流通领域员工的收入增幅水平则反呈上升趋势，而员工往往把酒店支付给自己的薪水作为衡量自身价值的标尺，因此一遇到提供更高薪酬的企业就有可能选择跳槽而离开酒店。

（二）员工对更优发展机会的追求。心理学

家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论指出，人类是有需求的高等动物，他们的种种行为都是为了满足自身的需求。一旦某个需求得到了满足，就会有另外的需求出现。除了报酬以外，在取得安全需求和生理需求的满足外，每个人还有获得社会承认其价值的渴望，即满足其社交需求、自我实现的需求。在竞争激烈的现代社会，酒店员工择业的机会越来越多，尤其是一些资深的员工往往会跳槽到那些能给他们更广阔发展空间的酒店去，以实现自我价值。

（三）员工对更舒适工作环境的追求。酒店

属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店业常被认为是“伺候人”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。酒店员工，尤其是一线的服务人员，工作量大且辛苦，有时还要遭受少数客人的侮辱，而管理层缺少对员工必要的关爱和尊重。因此，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或

企业。

二、员工流失对酒店的影响

员工流失对酒店有积极的影响，也有其消

极的影响。综合起来看：

（一）员工的流失会给酒店造成成本损失

1、人员流失增加企业经营成本。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘和培训合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本。这些投资会随着员工的流失而流出酒店，而流入到其他酒店或其他行业。

2、人员流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到企业的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。

3、人员流失造成企业名声被破坏的成本。

如果一个企业的员工流动频繁，一方面离开企业的员工，自然会对企业存在的问题指指点点，并且大部分是对企业负面的评价；另一方面企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。

（二）员工的流失直接影响酒店的服务质

量。经过酒店培训并有工作经验的专业人员，具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的，如果他们离开酒店，而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

（三）员工流失会造成酒店客源流失。酒店

销售部门的员工，在接受了酒店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就可能意味着带走酒店的部分客源，必然给酒店经营带来极大的竞争威胁。

（四）员工的流动也会给酒店注入活力。适

度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。把握好员工流动往往能给酒店注入新的血液，新的管理人员也会带来更新的观念和理念，有利于酒店内部持续不断地改进和提高，使得酒店管理工作得到进一步创新和发展。

三、减少员工流失的对策

（一）制定合理的薪酬策略。薪酬不是激励员工的唯一手段，但是薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励手段。使用得当能够吸引、留住最好的人才，而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感，甚至放弃对酒店的信任。因此，酒店应在以人为本的基础上建立科学的薪

酬制度，要与员工的能力和工作绩效挂钩，以达到激励员工的目的。酒店在设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与酒店的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与酒店目标保持一致，达到双赢。

（二）完善各项酒店管理机制

1、制定合理的用工机制。当前，我国大多

数酒店采用了以中短期为主的人才雇佣制。这样固然减少了酒店与人才相互依赖程度，增加酒店选才、用才和人才流动的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇佣，必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚感，人心不稳的结果不但影响其工作的热情而且增大了流失可能性。酒店对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或长期雇佣。采用中长期雇佣制度，不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍，而且有助于人才的职业生涯发展，有利于工作成果的涌现，从而实现人才个人与酒店的双赢结果，有效地减少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。

2、健全法律约束。很多员工，特别是销售

部门的员工，在酒店中接受了培训、锻炼之后，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，酒店可与相关的员工签订长期《劳动合同》，如违约自然要承担沉重的违约责任。

3、加强人才的培训工作。酒店应重视对员

工开展各项培训工作，尤其是对酒店文化的培训。酒店文化具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用。它所追求的目标是个人集体的认同，希望在员工和酒店之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的酒店。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟 论文网的，因为它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

4、鼓励内部“跳槽”。当一个人做某项工作一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪。作为劳动密集型企业，酒店的岗位是比较多的，因此，作为酒店的人力资源提要代理关系分析发现，由于信息不

对称，双方交易中易出现诱导需求、过度医疗等不良现象，提出通过激励机制设计、信号系设计等机制，构建和谐医患关系，最大限度地提高顾客满意度，推动医院健康和谐发展。关管理人员，要改变那种让员工长期在一个岗位

工作的旧观念，创造条件让员工有机会跨岗

位、跨部门工作和发展。内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调，提高酒店整

体效益也是一剂不错的良方。

5、营造支持性的工作环境。积极的工作氛

围是一种使置身于其中的员工能够并且愿意更有效地工作的氛围———他们能够在工作中做出自己的最佳表现，发挥最大的自身潜力。

酒店为员工构建一个和谐、健康、团结、心情舒畅的工作环境，特别是具有良好的人际关系的环境可以使员工安心。

2.呼叫中心员工流失 篇二

在现实的工作环境中, 员工流失的现象是普遍存在的。员工流失不仅是员工个人的行为, 而且员工流失行为的结果可能会增加企业的成本支出, 影响企业的声誉和员工的凝聚力, 使得企业的竞争力和生产效率下降, 影响客户和员工的忠诚度, 甚至员工流失会给竞争对手带来好处。很多企业的员工流失现象是很严重的, 这给这些企业带来了极大的损失, 但有些企业却不怎么在乎。归根到底, 这些企业没有真正意识到员工流失给他们带来的损失。本文即通过构建新的员工流失计量模型, 从定量的角度阐述和分析员工流失给企业带来的损失。

一、传统的员工流失成本计量模型分析

目前, 传统的员工流失成本计量模型有三类, 即:

流失成本= (离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本) ×损耗率 (1)

流失成本=离职成本+替换/招聘成本+培训成本 (2)

流失成本= (直接成本+间接成本) × (1+新员工的流失率) (3)

其中:直接成本=新员工的每年总收入与流失员工的每年总收入差额的现值+招聘新员工的成本+培训新员工的成本+新员工的社会成本;

间接成本=补偿流失员工的费用+投入产出率降低的成本+企业凝聚力损失的成本。

模型 (1) 是建立在流失总成本概念的基础上, 主要参照了国外计算员工流失成本的经验和算法。员工的流失成本相当于离职员工全年的工资收入和福利成本之和再乘以根据流失员工的具体岗位而确定的损耗率。这种方法计算方便、简单, 但需要对流失员工的福利成本和损耗率进行人为的主观估计, 而且构成员工流失成本的要素仅仅包括流失员工的工资收入和福利成本两部分, 员工的流失成本被大大的低估了。

模型 (2) 是根据成本费用的性质, 将员工的流失成本分为离职成本、替换/招聘成本和培训成本三部分。这种方法的优点在于进一步明确了员工流失成本的构成要素, 根据实际发生额对各个要素的费用进行归集。但是这个模型仅仅反映了员工流失的直接费用, 并没有反映出因员工流失所形成的间接费用 (比如, 员工流失导致的劳动生产率下降损失、客户流失成本等等) 。

模型 (3) 进一步修正和改进了模型 (2) , 它不仅考虑了员工流失的直接成本, 而且考虑了员工流失的间接成本, 并对员工流失的直接成本和间接成本进行了具体的分类和估算。但是, 该模型并没有考虑员工流失给企业带来的机会成本损失以及时间因素对员工流失成本的影响。

基于此, 笔者认为, 在员工流失成本的计量模型中, 不应当仅仅考虑企业投入与产出的关系, 仅仅考虑员工流失的直接成本和间接成本, 而且还应当考虑时间因素对员工流失成本的影响, 从而更好的帮助管理者做出正确的决策。

二、构建员工流失成本计量模型的若干假设和说明

(1) 从企业的角度出发进行研究。企业是经营管理的主体, 同时也是投资、使用和开发人力资源的主体, 为了帮助企业的管理层做出正确的人力资源管理决策, 就有必要让他们掌握员工流失对企业带来的影响。根据笔者实际了解的情况, 目前国内外有关人力资本的价值研究大多都从人力资本的载体—劳动者的角度出发。与之不同的是, 本文的研究将从企业对员工的投入与收益的角度出发, 分析计算离职员工给企业造成的损失。其中企业对员工的投入只包括企业的实际支出, 不包括社会和个人承担的费用。

(2) 对员工流失成本模型的假设时间范围, 将员工的离职时点t1作为基点, 计算在该时点企业的流失成本C。模型讨论的时间段包括:[0, T]是劳动合同或劳动协议所订立的时期;[0, t1]是员工的在职期, 对于离职的员工就有t1

(3) 对企业投入成本的假设:

企业对员工的初始投入全部由培训成本C (t) 体现;

在培训期[0, t2]时段, 是员工的脱产培训期间, 在这一时间段没有支付员工报酬;

企业对员工投入的培训成本C (t) 是在[0, t2]时段连续投入的, 培训成本是时间的连续函数;

假设企业投入员工培训成本在期望贡献期的贡献值Ai上平均耗用。

(4) 对于员工报酬的假设, 包含两个方面:一是离职员工在职期间的实发报酬Wg, 即[t2, t1]时段员工实际获得的报酬, 并且该报酬是每年期末发放;二是离职员工在离职点之后[t1, T]时段, 为企业节省的报酬开支Wd, 根据合同约定期的数额或在职期的报酬估计确定。

(5) 员工为企业创造的贡献值A的假设, 包含二个方面:一是企业对员工前期 ([0, t2]时段) 投入 (脱产培训成本C (t) ) 的结果;二是员工在期望贡献期[t2, T]时段创造的期望贡献是由员工在实际贡献期[t2, t1]时段创造的实际贡献和员工未实现的贡献两部分构成。

三、员工流失成本计量新模型

在上述假设的基础上, 员工的流失成本主要包括:员工直接离职费用净额、离职员工待摊销的培训成本、离职员工未实现的贡献和为企业节约支付的报酬, 由此可以得到员工流失成本的计量模型:

员工流失成本=直接离职费用净额+待摊销的培训成本+未实现的贡献-未发生的报酬

如果考虑时间价值对员工流失成本的影响 (以离职员工离职时点t1为基点) , 就可以得到员工流失成本的计量模型:

其中:C表示员工流失成本;

D (t) 表示在离职点t1企业的直接离职费用净额;

C (t) 表示企业为离职员工投入的脱产培训成本;

Ai表示在第i期员工对企业的贡献值;

Wd为员工离职后为企业节省的报酬支出;

r表示成本收益折现率;

λ表示待摊销培训成本率。

下面对模型 (4) 作具体说明:

(1) 模型 (4) 的第一项D (t) 表示企业在离职点t1发生的全部直接离职费用净额, 例如企业支付的各项离职费用抵减员工缴纳的违约金的差额。这些数据可以从会计记录中直接取得。当t∈ (t1, T) 时, D (t) <0, 即直接离职费用净额为负值, 说明员工因离职补偿给企业的违约金大于企业支付给员工的各项离职费用, 这是企业员工流失成本C的抵减项;D (t) >0, 即直接离职费用净额为正值, 说明企业支付给员工的各项离职费用大于员工缴纳的违约金, 这是流失成本的构成项目;D (t) ) =0, 即直接离职费用净额为零, 说明企业支付给员工的各项离职费用正好抵减了员工缴纳的违约金, 或者没有发生任何的直接离职费用;并且当t=T时, D (t) =0, 即员工履行合同, 没有发生离职, 则直接离职费用净额为零, 符合员工流失成本的定义。

(2) 模型 (4) 的第二项, 企业对该离职员工的脱产培训成本为, 折算到离职点t1的数值, 脱产培训成本可由历史资料获得。

(3) 模型 (4) 的第三项, 因员工流失未能实现的贡献值, 这部分是员工成本中应该考虑的部分。由于在不同时期员工个人对企业的贡献值的意义不同, 应分别计算。

根据柯布—道格拉斯生产函数, 推出企业效益产出函数:

其中:Yt为企业的效益额;Lt为有效劳动投入额;Kt为物质资本投入额;A (t) 为技术水平参数。

再由

计算出员工对于企业效益的贡献率:

考虑到员工绩效与岗位之间的差别, 得到员工个人对企业的贡献率

其中:f1为岗位价值修正系数;f2为绩效考评修正系数;n为群体员工人数。由此推导出员工个人对企业效益的贡献值A的计算公式:

其中Lt在[t2, t1]时段, 以实发报酬Wg计算;在[t1, T]时段, 以预计报酬Wd计算。

模型 (4) 的第四项则是用来衡量员工离职给企业节约的报酬支出, 这部分是员工流失成本的抵减项。其中Wd可以根据以下方式确定:劳动合同或者劳动协议明确约定企业在[t1, T]时段支付给员工的报酬;根据员工实发的报酬并结合企业的薪酬方案线性回归估计。

模型 (4) 中, 当t=T时, 即员工在劳动合同或者劳动协议约定的期间内没有流失, 则员工流失成本C=0, 符合笔者对员工流失成本的定义。

3.员工流失≠知识流失 篇三

中国繁荣的经济加上短缺的人才，意味着那些具备热门职位所需技能的人会不停地调换他们的工作，这对于人力资源部门来说是个相当头疼的问题——总是有培训好的员工不断离职。今天的年轻一代，不同于他们的父辈，

他们不会把自己和公司紧紧绑在一起，而且他们总是在寻找下一个工作机会。

因此，在中国很多公司正在非常积极地努力保留他们的人才，而成效却各不相同。事实上，对于这种高离职的状态，许多外国和本土的公司才刚刚觉悟并着手解决，有时候甚至人力资源部门的员工就属于最爱跳槽的那群人。很少有公司能完全保留住他们的核心员工。因此如果公司能辨别出哪些员工掌握着重要知识，留住他们或者至少在他们决定离开之前能将他们的知识传授给公司的其他员工，那么相比于那些还没有觉悟的组织，公司就从中获得了竞争优势。

为了获得这种竞争优势，公司需要保证他们不仅积极地思考了有关即将离开的员工问题,也考虑了相关知识的流失问题。知识中最具有价值的部分通常是员工在工作中学会的解决问题的能力。这些知识往往不会以书面形式出现在培训手册中，也不会在正式的知识保留体系中体现出来，甚至常常以错误的形式出现。

识别谁知道什么

为了保留这些信息，公司必须识别出重要知识持有者和哪些人被同事们认为有影响力、有技能，并且能够帮助他们提高生产率的专业知识的员工。总的来说，有四种雇员的突然离开会给公司带来预料不到的困难：

重要知识持有者，他们拥有公司绝大部分工作所依赖的专业知识和信息。

这些员工可能有专门的技巧或流程知识，也可能有重要的供应商或顾客关系。重要知识持有者不一定是个人，也可能是小组或团队。并不是所有的重要知识持有者创造的价值都是相等的。大约有10%的关键知识持有者的离开将会使公司的业务遭受严重的影响。公司需要创造流程以便至少获取这些人员的部分知识。尤其是在中国，公司需要创造非常严格的规则和合同，以减少特定知识流向竞争对手的风险。

问题解决者，他们能帮助其他员工解决障碍或者提供有力的支持和想法。他们之所以有价值是因为他们会帮助其他员工排除困难从而使工作得以继续进行。通常他们对于如何“运作系统”以完成任务或取得商业目标尤其擅长。

导师，同时是拥有指导能力，政治头脑和沟通技巧的人。正由于他们对其他员工具有影响力，所以他们应该作为优秀的个人被纳入人员变更计划中。

中间人，他们可以把本来没有关系的两个人联系起来。他们可能仅仅是出色的网络工作者或者在两个相关但是通常不合作的部门之间建立起有效的联系（例如：销售部和工程部）。中间人也可能是那些理解文化的灵敏性和工作前提的人。

这些员工分布在公司的各个角落——不仅仅出现在高层，高技能职位可能在那些被认为是表现很好或很具有潜力的员工中。领先的公司已经创造出相关的机制，来分析雇员所掌握的知识和技能的类型。

这些企业是如何实现这一目标的呢？管理者总是把给他们留下良好印象的雇员当作是重要知识的拥有者，但通过调查却发现，员工们通常会指出一群完全不同的人。这些人是他们日常工作所依赖的对象。因此管理者如果将“自上而下”的分析——这是管理者的视野，与这样的调查结果结合起来，就会发现“自下而上”的观点。调查可以帮助标记出几项重要的因素和关系：

谁知道什么

谁有权做决定

谁是被认为可以信赖的

谁是有效的

通过网络调查，结果被证明是非常有效和有启发意义的。公司可以询问员工他们在需要不同的知识和支持时会去找哪些人，寻找的频率如何，然后让他们评价这种互动的价值。透过结果，公司可以更好地理解知识流动和知识的主要来源渠道。

留下那些掌握知识的人

重要知识拥有者的分析可以成为有效的人力资源战略中一个关键因素，例如：知识转移项目。其他需要注意的步骤包括以下几项：

对于哪些地方的知识需要保留，而哪些地方的知识可以忽略，以及哪些地方需要减少知识的流失，分出不同的优先级。

通过记录、培训、指导、跟踪或再设计过程来确定和实施切实的方法以保留知识或减少其流失。

管理和评价知识保留和培训计划，确保不断地更新必须的信息和流程。

根据重要知识的流失来发展和管理招聘及保留战略，职业生涯和职位设计，以及培训和发展计划。

当人力资源部门的角色变得更具战略意义，他们必须预期到内部和外部的压力，并且他们还要主动地为那些由突发事件引起的知识流失问题做准备,尤其是在中国。将这种分析与人力资源生命周期结合起来可以帮助解决这些问题。通过利用重要知识持有者、问题解决者、导师和中间人，公司可以更成功地策划和掌控变化，并且更好管理和发展人才。

中国的公司应该继续发展人力资源政策以减少人员的流动率,

不可避免的人员流失将使直接的有关如何保留员工与公司相关知识的计划变得不可或缺。

（本文作者系波士顿咨询公司旧金山办公室的资深合伙人兼董事总经理，是波士顿咨询公司北京办公室的资深合伙人兼董事总经理。）

4.领导与员工流失 篇四

如果企业员工大量流失，一定是企业管理人员、管理方法出了问题。

可以通过一个实验来证明：打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的员工。询问离职的原因，“当初你离开公司的真正原因是什么?”

就会发现，80%以上的人会说：“当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直接领导合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。” 千里马常有而伯乐不常有。在管理过程当中，70%的员工都是被平庸的领导折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接领导。

一个人要想取得成绩有三个基本因素：自身优势、与工作岗位是否匹配、是否有一个优秀的领导。而对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接领导，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素;他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。

在企业里面，员工在工作的过程中会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理?就是员工的直接领导，他的一句话就能解决所有问题。团队合作是人与人之间的交流，那么就不可避免的产生摩擦和问题，谁能第一时间疏导? 直接领导、直接领导、还是直接领导!

那么要怎样处理好与上级之间的关系呢。当我们理解这一点以后就知道，要主动与领导进行联系。哒咔手机考勤，可以让员工通过手机客户端的通讯录功能，直接找到所要进行沟通的领导即可。同时也可以在其中联系其他员工。

5.酒店员工流失 篇五

一、员工流失对酒店产生的不良影响

1。增加酒店的经营成本。员工离开酒店，会迫使酒店重新招聘新员工。酒店对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为额外增加的费用列入酒店的经营成本。

2。酒店服务质量的下降。由于新员工在对酒店的了解和服务技能等很多方面，都与老员工存在必须的差距，并且，对他们的培训需要一个渐进的过程，所以，在很长一段时光内酒店的服务质量会下降。这会导致顾客的满意度降低，引发顾客的投诉增多，严重时会导致一些顾客的流失，这将给酒店带来较大的损失。

3。影响酒店的形象。员工流失率过高会严重地影响酒店的形象，会给外界留下酒店经营不好的坏印象，一些员工可能会望而却步，这样，就会构成一种恶性循环。酒店员工流失越严重，就越招聘不到新员工，越是招聘不到新员工，酒店的经营就会越差，人员流失的现象就会越严重。

4。降低酒店的士气。人员离职率过高的现象对酒店的士气会产生很大的影响，这种气氛会蔓延至整个酒店。酒店内的员工在这种氛围的影响下，会产生人心惶惶的感觉，有些缺乏工作稳定性和忠诚度的员工可能就会纷纷跳槽，势必会给酒店带来十分严重的后果。

二、酒店员工流失的原因分析

1。薪酬水平偏低。随着酒店业的快速发展，酒店的数量日益增多，酒店的规模也日益庞大。与酒店业快速发展构成明显反差的是，酒店业的薪酬一向没有较大的增长。酒店业不仅仅基本薪酬水平普遍偏低，在社会保障方面待遇也较差，例如：很多酒店都没有给员工缴纳社会保险，节假日加班也得不到相应的补贴。从社会范围来看，与很多其他行业相比，酒店业的薪酬普遍处于较低的水平，所以，当遇到更好的发展机会时，员工就会选择到收入相对较高的企业发展。

2。工作强度大且工作环境恶劣。酒店的员工，尤其是处于第一线的服务人员，工作十分繁重，他们经常是从早到晚一向在酒店里忙碌，即便是节假日也得不到休息，有时还会遭到一些顾客的刁难和侮辱，使得很多员工在身体上和精神上都异常的疲惫。酒店在自身管理方面也存在很多问题，导致酒店的人文环境较差：很多管理者由于自身素质较低，主张对员工实行强硬的管理，对员工缺乏应有的理解和尊重;在很多酒店内部，人际关系复杂，员工之间缺乏合作，彼此拆台，人际关系十分紧张。员工长期处在这种恶劣的环境下，最终不得不做出跳槽或改行的决定。

3。职业发展空间受限。很多员工不仅仅关心所在职位薪酬水平的高低，还十分注重未来是否有必须的发展空间，是否能够实现自我的人生价值。一些酒店员工职业发展空间十分有限，经常是在一个职位工作很长时光，也没有其他的发展机会。有些员工宁可暂时放下较高的报酬，也期望从事那些有更多发展空间的工作。在这种观念的支配下，酒店员工尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，当他们一旦遇到更好的发展机会时，就会跳槽到其他的酒店或其他的企业去工作。

4。社会地位低下。从社会的价值观来看，人们普遍认为酒店员工是地位较低的职业。酒店员工的工作得不到别人的认可，感受不到别人的尊重，有时还会遭到客人的辱骂甚至殴打，使一些员工的心理十分失衡，在同样的收入情景下，他们更愿意去其他类型的企业发展，仅有在没有选择的情景下，才会从事酒店员工工作。许多员工就是利用酒店工作积累一些工作经验作为跳槽的资本，待时机成熟便离开酒店另谋他就。

5。酒店之间的竞争加剧。由于酒店业属于没有进入壁垒的行业，致使酒店的数量在与日俱增，酒店之间的竞争日益激烈。很多饭店在规模、档次、待遇方面存在很大差距，尤其是一些高档外资酒店在职业发展、待遇等很多方面都十分具有竞争力，致使一些员工在找到更有发展前景的酒店后，就可能跳槽，所以，酒店之间的竞争也会增加员工的流动性。

三、酒店防范员工流失的对策

1。建立合理的薪酬制度。酒店薪酬制度不合理，是导致员工流失的重要原因，所以，酒店应完善自身的薪酬制度。主要能够采取以下几方面措施：(1)研究薪酬的对外公平性。酒店薪酬水平的高低直接影响酒店在人才市场是否具有竞争力，对酒店的影响是十分巨大的，所以，酒店应参照同行业和其他行业的薪酬水平适当提高员工的薪酬水平。同时，还要提高员工其他方面的待遇，例如：为员工供给宿舍、缴纳各种社会保险、带薪休假等。(2)将薪酬形式多样化。酒店能够经过制定个性化的福利措施，让员工根据个人的需求选择适用的福利项目，以提高员工工作的进取性。(3)将员工的个人收入和绩效相挂钩。由于酒店的工作往往需要各岗位团体配合，共同完成，所以，很难考核员工个人的绩效。

鉴于酒店工作的特殊性，在对员工进行考核时，能够根据顾客满意程度、劳动强度、劳动时光、技术等级等多种因素来综合评定员工的绩效，并以此为依据确定员工的收入。

2。树立“以人为本”的管理理念。很多酒店的管理者只注重酒店是否盈利，他们把员工当作赚钱的工具，从来不顾员工的主观感受，致使员工工作没有进取性，对酒店缺乏归属感，最终会导致员工的流失。所以，酒店为了避免员工流失，应转变自我的思想观念，树立“以人为本”的管理理念，建立一种尊重员工、关心员工、爱护员工的良好氛围。第一，酒店应适当减轻员工的工作负荷，能够采取倒班的方式让员工轮换休息，并且，要适当地给员工放假或分批次地组织员工出去旅游。仅有员工得到充分的休息，才能更加精神饱满地投入到工作当中。第二，要协调好员工之间的人际关系。根据酒店的工作性质，能够采取分组的方式，对员工进行考核，以便增加大家的互助合作。第三，能够采取岗位轮换的方式丰富员工的工作资料，避免他们因为长期从事一项工作而带来的厌倦感。

3。加强对员工的职业生涯管理和培训。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自我的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工期望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。所以，酒店能够帮忙他们设计职业发展规划，经过培训和管理，帮忙他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。经过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于酒店目标的实现。同时，酒店为了留住本企业所需要的员工，应加强对员工的培训。他们仅有不断地理解培训和学习，不断地提高自身的本事，才能适应工作的需要。如果在很长时光内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情景的驱动下，他们可能会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。所以，为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时光后，能够派他们在本地或到外地去学习。仅有员工不断地发展、提高，才能满足企业的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。

6.员工流失原因分析 篇六

如何留住优秀的员工，稳定员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是摆在管理者面前刻不容缓的工作，也是酒店长远发展的大计。目前酒店针对2010年1月~12月离职的156名员工的调查，若按员工级别划分该流失的员工中93%为服务员；2%为领班；3%为主管；1%经理。数据显示，酒店流失的多为一线服务员工，这样的人员流失率较大从而对酒店的正常运作必然会造成影响。而且在流失的人员中，中餐部（流失率达24%）和客房部（流失率达21%）作为最多的一线部门，在客人看来他们就是酒店的代表，人员的国度流动必然会导致服务水平的下降，从而降低顾客满意度。

一、员工高流失率给酒店带来的影响

（一）服务质量的不稳定

员工的高流失率，尤其是技能娴熟的员工频繁离职使酒店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不能立刻熟悉酒店情况、掌握工作技能，往往难以保证原有的生产率和服务质量。不一致的服务质量同时会影响到酒店形象的建立。

（二）培训和经营成本的增加

新员工从入职培训、部门岗位培训直到成为一名技能娴熟的员工花费是酒店一笔不小的支出。而随着人力资源的培训日益受到重视，酒店“人工荒”现象的出现，酒店花

费的人力资源成本将大大增加。同时，新员工因为对酒店的设施不了解，所引起的非自然损耗也将增加。

（三）客源的流失

一般来说，技能娴熟的员工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在顾客中也会有很好的声誉。在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交。这些员工的流失可能影响客源的流失。更别说酒店的销售人员和经验丰富的老员工的离职。

二、酒店人才流失原因

人员流动本是市场经济规律所决定的，是劳动力市场化的必然表现，一定范围的人员流动有利于人力资源的配置和开发，及人工效率最大化。但如果人员流动过于频繁，也会给企业带来不必要的资源浪费和精力损耗，尤其是不利于企业的可持续发展。出现酒店人才的高流失现象究其原因主要是：

（一）社会、传统观念及家庭因素分析

酒店业属于服务性行业，很多家长认为是伺候人的工作，在社会上从事服务性行业的人似乎就低人一等。对大学生而言，要他们从基层做起，同低学历员工站在同一起跑线上，面对面的服务客人，无论是大学生本人还是其家庭，大部分人是很难接受的。在大部分人看来，大学生应该属于管理层，因为在学校里面学习的是酒店管理方面的知识，而不是通过四年多的相关专业学习之后，仍去做一名普通的服务员。此外，社会和家长对酒店工作存在很大的偏见，认为酒店环境复杂，自己子女在酒店工作是件丢人的事情。因而反对子女从事酒店工作，特别是酒店的一线服务工作。根据酒店离职大学生离职问询调查显示，大学生在酒店业和旅游业相比之下，更侧重于选择旅游业。

（二）行业因素

从酒店的发展来看，一方面酒店业是一种劳动密集型服务性行业，人才的引入门槛较低，不需要较高的学历和较强的专业知识，决定了酒店业的从业人员的素质参差不齐，有些酒店在开业之际，就青睐于有相关经验的其他酒店的员工来应聘，甚至开出更好的条件和待遇来挖走其他酒店的熟练工，“挖墙脚”现象在酒店行业之间普遍存在。

（三）酒店内部因素分析

1、缺乏职业生涯规划

很多人对自己的发展方向没有明确的定位，自己并不清楚自己想从事什么职业，对自己的未来没有一个合理的规划，甚至有些人抱着走一步算一步的消极思想。这其中也包括刚刚

毕业的大学生，他们没有明确的就业方向，抱着先就业后择业的心态，没有经过认真的考虑就进入企业，将现有的工作作为一个跳板，骑马找马，寻求到更好的发展。

2、缺乏良好的心态

“心态决定一切”。只有拥有好的心态，一个人才有可能在某一方面有所成就，从而在这一行业走的更远。现在的年轻人普遍很浮躁，不能安下心来踏踏实实地将一分看似简单的工作做好，大多数人，尤其是刚刚毕业的大学生，眼高手低，这山望着那山高，看似什么都懂，但实际什么都做的不尽如意。

3、薪酬福利低

随着社会经济的发展，酒店业从传统的旅游接待型向商务型转变，竞争也从硬件比拼转到竞争服务质量，这些变化都为人事招聘管理提出了新的要求，同时对从业人员的专业技能，外语水平及外貌有个更高的要求。酒店需要丰富的从业经验的专业人才，而在实际招聘过程中，具备高素质高学历而缺乏实操工作经验的大学生则不愿意放下架子从基层做起，并对薪资要求期望较高。作为一名具备以上能力的大学生就业后与高中及以下学历的员工站在同一起跑线上，扣除社会保险部分，最低起薪也不过800--1000元，即使做到领班，每月也只有1500元左右，这在一定程度上打击了大学生的工作热情，动摇了其从事该行业的信心，最终导致人才流失。

4、企业培训机制不健全

员工到岗后没有系统的岗位培训，仅仅只能让员工根据每天工作的事情，来明白自己的具体工作。很少涉及职业培训、岗位设计，更不用说帮助员工制定职业生涯规划，致使员工只能抱着“当一天和尚撞一天钟”的思想，个人能力得不到及时的提升，大大挫败了工作积极性，频频跳槽。

5、企业领导层的管理水平

很多管理者在引导和培训员工的过程中存在方式与方法的问题，在管理中批评的内容较多，而激励性的话语很少表达出来。员工在工作中出现小的失误，或者对刚接触的工作流程不够熟悉时，就会出现用苛刻的话语挫伤员工自尊心。这种做法很容易使员工产生一种无形的压力和恐惧心理，他们担心在工作中会出现错误而受到人格上的侮辱，工作积极性和主动性受到了压抑。

6、寻求更好的发展机会

报酬是在员工选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是员工做出最终决策的唯一依据。事实表明，有些员工为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即使是能在酒店拿到同行们较高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或者其他企业。

7、寻求更好的工作环境

酒店员工，尤其是身处一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱。出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工内心没有得到应有的关心和尊重。工作环境中还有些存在着员工关系过于复杂、上下级关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作。还有些员工因为工作时间的不规律，会因为身体方面的不适而跳槽。

三、留住人才的措施

员工流失是酒店人力资源管理质量的最直接反映，酒店员工流失率高是酒店员工不满的客观反映，是酒店缺乏稳定性的表现。我认为认识问题是解决问题的前提，分析问题的实质是寻找最优解决问题的途径的基础。针对酒店员工的高速流动，酒店管理的高层应该予以高度重视，采取积极有效的措施，逐步降低员工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、学历薪酬制度

针对接受过高等教育的高学历人才流失现象。设立学历薪酬制度。按专科以下、专科、本科及以上三个工资等级，根据不同的学历跟给予不同的基本工资。即设立学历工资。但为鼓励低学历员工努力工作，学历工资仅在毕业生进入酒店的初期有效（如两年有效期），有效期过后根据员工的实际能力给予不同的薪酬。

2、同层分级薪酬制度

针对个别专业业务能力很强但因综合管理能力不够而长期得不到提升的普通员工。酒店可以建立同层分级薪酬福利。如对同一级别的员工根据其专业技能的高低将其分为三个等级，即初级，中级和高级，定期对员工的技术等级进行考核评定，根据评定结果发放不同的薪酬。用这样的薪酬制度可以激励基层员工的工作积极性，使其感觉到工作的价值。

（二）完善培训的体系

有效的培训是酒店业成功的一个基本因素。卢卡斯的“专业化人力资本积累增长模式”认为，人力资本会产生两种效应，表现为资本和其他生产要素的收益都递增，是通过边干边学形成的。从实现人力资本的两种效应处罚，酒店业要强调对员工持续不断的培训。酒店培训应该是为回应不断变化的需求和目标而贯穿全酒店的持续性活动。也是贯穿员工职业生涯

以更新技能和知识的持续性活动。因为培训是经理和主管的责任。培训的只能应该并入酒店的所有操作部门，酒店应该建立、完善人才培训模式，科学地制定培训计划，将酒店企业文化价值观念与培训内容融会贯通，培养员工的认同感，使他们对酒店企业文化和目标有深刻的体会和理解，个人价值取向与酒店经营理念和发展战略一致。

（三）加强酒店企业文化宣传，让员工深入了解酒店

如果过说把酒店比作一个人，文化就是他的灵魂。没有灵魂的人只有躯体，没有文化的企业没有灵魂。一个能长期有活力的酒店，是需要靠一种企业文化的精神去延续的。俗话说：没有文化的企业是短命的企业！酒店应该创造一种能使全体员工忠心认同的共有核心价值观念，一个能使优秀员工奋发向上的心理环境，一个能够确保酒店经营业绩不断提高、健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围。通过营造一个号的工作氛围使员工在心理上产生集体归属感，培养对内的凝聚力，用情感的纽带将员工与酒店接连在一起，在员工队伍中形成一股强大的凝聚力，这样他们就不会轻易离开。既然文化对企业如此重要，那我们就应该将企业文化这种精神通过培训，通过日常的点滴灌入员工内心。

（四）健全激励机制

酒店员工除必须具备完成工作任务的能力外，是否具有出色完成本职工作的愿望和动力。为激发广大员工的积极性和进取心，促使员工自觉地发挥聪明才智，挖掘其潜力，就需要进行激励管理。作为酒店人力资源管理部门，在其日常工作过程中，应当尽可能地利用和创造各种条件，结合自己酒店的情况和特点，采取恰当的激励手段和方法，来提高员工的工作积极性，增强员工的群体意识，使员工队伍保持高昂的士气，齐心协力地为实现整个酒店的目标而努力。

在酒店管理中，员工激励的方法是多种多样的，一般传统上将激励方法分为物质激励和精神激励。现在更多采取的是以满足人的高级需要为主的，通过工作本身进行激励的目标激励、过程激励和参与激励方式。

（五）领导层的管理水平

管理者要让自己的员工敢于面对自己说真话，和自己在同一阵线去解决问题。这关键看管理者的基本素养能不能让员工认同，看管理者能不能给他们创造一个积极发言的环境。

1、放低姿态，拉近和员工心灵的距离

在和员工沟通时，不要总是有意制造一种比员工高一等的优越感，要搞清楚上下属之间虽职级不同，但人格始终平等。一旦你表现出那种唯我独尊的姿态被员工感觉到，那原本和你走的挺近的员工也会慢慢地和你拉开距离，隔阂便随着距离而产生。

2、适可而止，不要给员工太多的压力

在布置任务时，管理者应当多考虑和员工的能力匹配（特别的新入职员工），不要过多安排超越其能力的工作。如管理者需要培养阶梯型人才，为了锻炼他而布置难度过高的任务时，要适时给员工提供一些帮助，切不可布置了任务后，不管不问，只要求最终的结果，在没有

得到与自己预期的结果一致时，就横加指责。

3、多些表扬，不要经常当面指责员工

员工工作得到提升或为酒店做出建设性贡献时，要公开表扬，让员工有成就感，让其他员工形成价值标准和努力的方向。一旦员工犯错还是私下批评为好，即让员工了解自己的过失，又保全员工的自尊心，员工会产生感激和心灵贴近的感觉。

4、管理者不要总是用自己的标准随意评定员工

作为一个部门的管理者，就应该有一定的管理素养，在听到员工意见与自己相违背时，不要当众生气怒骂，甚至不要耿耿于怀，有时还屡屡提及。次数多了，让不少下属羞愤交加。管理者在听取员工意见时，无论员工的意见和建议好与坏，都要积极聆听。好的意见和建议，不仅要认真听取，还应给予一定的奖励，以提高员工的积极性。

5、布置任务，充分聆听员工的意见

管理者在管理的过程中，可能会根据自己的情绪来对待自己的员工，当遇到不顺时，动不动就批评员工，一点不顾情面。渐渐的员工与管理者在沟通感到很拘谨，怕出问题，根本不愿意和管理者沟通，但也不愿意得罪管理者，甚至还曲意恭维，其实心早已离开了自己的领导。

6、面对过失，勇于替下属担当责任

当下属做错事情被怪罪时，有的管理者不仅和下属一同承担责任，反而会一味推卸甚至责骂，把下属搞得很难堪。管理者不要忘记，不管是自己的决策问题还是下属的工作能力不够所造成的问题，作为管理者都需要担责，（六）确立以人为本的管理思想

7.酒店基层员工流失问题探析 篇七

近些年来, 随着我国产业结构的调整, 旅游业作为第三产业, 正在以不可阻挡的迅猛之势快步前进, 它不仅推动着我国经济的发展, 与此同时也有助于我国人民文化和生活水平的提高。而酒店业作为旅游业的一个重要分支, 也扮演着极为重要的一个角色。众所周知, 酒店是服务行业, 要做好酒店, 就必须让自己的顾客满意, 而顾客的满意度取决于为他所服务的员工。因此, 看以看到, 酒店基层员工的服务质量的高低直接影响到客人的满意程度, 对酒店而言非常重要。可是近几年来, 相关调查数据显示, 在正常情况下, 旅游饭店业最合适的流动率应该在8%左右, 然而中国旅游协会人才培训开发中心对全国大部分酒店进行员工流失率的调查时, 我国旅游饭店的人员流失率竟达到了23.95%。我国酒店业基层员工的流失状况正处于居高不下的状态, 甚至还有逐年攀升的迹象。试想, 如果一个酒店的基层员工总是处于流动状态, 那员工与员工之间, 员工与酒店之间的凝聚力又从何而来?酒店的发展又从何说起呢?因此, 探讨酒店基层员工流失的问题对于酒店可持续发展具有重要意义。

二、酒店基层员工流失率过高的原因

1. 传统意识的禁锢

现代社会, 虽然经济长足发展但很多人的意识却依然守旧, 比如:对酒店行业的从业人员依然有偏见, 很多人宁愿选择工资稍低、环境稍差的工作也不愿意选择酒店就业。在他们认为酒店工作就是伺候人, 每天端盘子、洗碗、铺床、叠被, 就是低声下气、没有社会地位的代表, 而从事这个职业的人, 似乎也得不到太多的尊重, 被人看不起。因此, 在酒店工作的员工 (特别是基层员工) 为了得到更多的尊重, 为了不再为别人服务, 毅然地选择了离开酒店这个行业。

2. 员工的薪酬水平较低

当前, 各地的酒店数量都在不断地攀升, 酒店的竞争非常激励, 在激励的市场竞争中酒店要想存活要想发展, 就必须有效控制成本, 然而人力成本则是经常被讨论的对象。比如:削减员工的福利、底薪过低、有的甚至违背劳动法的规定加班不给加班工资, 这些都会严重打击员工工作的积极性。特别是基层员工, 本来工作就非常辛苦, 如果福利薪酬跟不上, 很容易引起新员工离职。可以看到, 员工的薪酬和福利水平过低和员工的离职率较高密切相关。

3. 酒店超负荷的工作

众所周知, 酒店是一个劳动密集型的企业, 其正常运行就必须要大量的基层员工来支撑, 不仅如此, 酒店的工作太过于繁琐, 基层员工每天面对的是大量的重复劳动, 时间稍微一长, 员工也就会感到枯燥乏味, 自然对工作也就没有热情可言。另一方面, 基层员工每天的工作量也是非常大的, 前厅部、餐饮部、客房部等一线部门尤为凸显, 每天都需要进行大量的超负荷的劳动, 尤其是在酒店本身就人手短缺的情况下, 在酒店加班加点也是家常便饭。

4. 缺乏良好的企业文化

每个酒店都应该有属于自己的企业文化, 这样才能够吸引并留住员工。然而, 部分高星企业没有属于自身的一个企业文化, 员工在酒店中没有归属感, 自然也就对酒店的忠诚度不高, 从而选择离开酒店。从另一方面来说, 由于酒店管理体系的不完善, 员工与员工之间矛盾重重, 就会引发一些不必要的麻烦, 而酒店的奖惩制度又没有硬性与合理的规定, 员工过于随意, 就会对酒店的利润造成严重的影响。大的环境糟糕, 乃至恶性循环, 员工看不到希望, 酒店也就没有办法留住员工。

5. 缺少对人才的开发和培养

其实, 很多时候基层员工选择一个酒店很看重的一个因素就是在该酒店工作能不能让自身得到提升和成长。虽然高星级酒店的培训课程相对于低星级来说要相对完善一些, 但总体来说还是不够全面的。当前企业的竞争归根到底是人才的竞争。人力资源对于酒店而言非常重要, 尤其是对于基层员工的入职培训以及在职岗位发展培训。然而, 事实上, 部分酒店为了节约人力成本, 就不愿意花钱在员工身上, 很少对员工进行培训。在这样的情况下, 员工也就得不到成长, 慢慢的也就感觉跟不上时代的步伐, 这样员工就会选择更能让自己得到成长的企业。

现如今, 酒店对于基层员工的培训确实问题很大, 大大降低了员工的满意度和忠诚度。因此, 重视人力资源的培养和开发显得至关重要。

三、相关对策

1. 重视培训

当一个员工进入一个酒店的时候, 对于酒店的企业文化、制度规定和其他各方面都比较陌生, 如果不对其进行正确并且专业的培训, 那么员工就不能很好地理解酒店的企业文化以及在管理方面的一些特殊性也就不能很好的工作。从另一个方面来说, 对员工进行岗前培训有利于员工对酒店行业有一个正确的认识, 因为在人们固有的传统观念里, 服务行业的地位是比较低的, 若是员工自己不能改变自己的观念, 那么员工对酒店就没有忠诚度可言, 因此, 作为企业, 作为酒店要重视对员工的培训。

2. 提高员工的薪酬福利

一个员工加入某个企业在很大的程度上是因为其薪酬待遇, 稍具竞争力的薪酬不仅能吸纳人才, 还可以在一定程度上提高员工的满意度。众所周知, 酒店业是一个相对辛苦而薪酬待遇却相对较低的行业, 在酒店里, 员工每天都有繁琐的工作需要完成, 并且, 工作时间也比较长。基层员工几乎每天都在重荷下工作, 时间一长, 心理或许就会觉得不平衡, 容易对工作和企业产生不满的情绪。而适当的提高员工的薪酬水平, 增加他们的福利就有助于调动员工的积极性, 增加他们的工作热情, 也能更好地留住员工。事实上, 这也并不是一种浪费, 而是一种有效的投资, 酒店福利好, 员工工作热情高, 会促进酒店自身的发展, 提高酒店的利润, 这实际上就是酒店和员工之间的双赢。

3. 营造良好的工作氛围

良好的工作和生活环境对员工也是一种激励因素。好的人际氛围是使员工快乐高效工作的重要前提, 使酒店充满活力与生机, 使团队保持高昂的士气, 使员工体会工作的美好。有效的人际氛围管理既可以促进员工相互信任, 又有助于培养员工的团队合作精神, 从而使员工感到工作顺心并体会团队合作的乐趣。保障员工能在酒店里能够自由平等的沟通交流, 最大限度的发挥员工的积极性和创造性。管理者应该发自内心的关心爱护员工, 充分利用各种渠道接触员工, 不拘一格的与员工进行交流, 以赢得员工的信任和忠诚, 另一方面, 作为管理者应该充分尊重和信任自己的员工, 让员工感受到家的温暖, 使员工对酒店产生归属感, 把酒店的事当成自家的事, 这种情感的维系是强大的内在驱动力, 这种力量可以大大调动员工的积极性提高员工的责任感, 使企业焕发出强大的生命力。

4. 完善酒店的企业文化

酒店的文化是一个软实力重要指标, 也是酒店生存和发展不可或缺的重要成分, 相对于经济实力而言, 它具有不可复制性的特点。它是酒店在长期的经营过程中不断探究和丰富的文化产物。它对于员工是一个信仰和信念, 如果企业文化能根植与员工的内心, 成为一种员工和企业高度一致认同的价值观念, 它就会迸发出巨大的力量, 指引着员工的行为和酒店的发展方向。加强文化建设可以提高员工的团队合作精神和凝聚力、向心力, 对于构建稳定的员工队伍有着重要意义。

5. 运用科学的招聘策略

酒店在招聘员工时一定要慎重, 招聘的重点应放在对应聘者态度和动机的测试上, 聘用和留住高质量的员工队伍是酒店人力资源工作的重点。招聘员工是一门高深的艺术, 人力资源部门在进行招聘时一定要做好招聘准备, 按照各个部门提供的人员需求拟定号招聘计划, 并按照制定的该标准选拔人才, 这样有利于后期人员的培训和岗位工作安排, 从而避免了人员进入酒店不久便因性格不适或工作反感而选择离职。因此, 应该从招聘的入口就要做足功课, 选择合适的人才进入酒店, 聘用自身热爱酒店行业的人员才能从一定程度减少酒店员工的流失率。

总之, 目前而言, 酒店基层员工的流失率居高不下, 作为酒店应该引起高度关注, 采取相应的措施积极应对, 这样酒店才能健康有序发展。

参考文献

[1]何奇彦.酒店员工离职心理分析及对策[J].职业技术教育, 2012, (2) :64-70.

[2]匡家庆.酒店员工流失原因及对策分析[J].开发研究, 2013, (2) :80-87.

[3]孔海燕, 宋海岩.饭店职业生涯管理测量维度开发及实证研究[J].旅游学刊, 2011, (10) :101-110.

8.知识员工流失原因及对策 篇八

造成知识型员工流动的因素很多，如社会环境、企业因素、个人因素等等。彼得·德鲁克说，知识型员工“指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量的实证研究认为知识型员工注重的四个因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。与其他类型的员工相比，知识型员工更加看重他们的工作不断发展、有挑战性，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。他们要求企业给予自主权，使之能以有效的方式进行工作。当然，获得一份与自己的贡献相称的报酬，并分享到自己创造的财富，仍是一项重要的考虑因素，尽管与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已退到相对次要的地位。这些特征决定了影响知识型员工流动的主要原因有如下几点。

一是个人发展。知识员工重视自我发展和自身价值的实现重视自身知识的获取和提高。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，希望在更优秀的企业学习新的知识。有调查表明，个人发展机遇已经成为人才流动的第一原因。与其他类型的员工相比，知识员工更加重视目前工作与自己职业生涯目标的关系，当企业不能为员工的职业发展和个人成长提供良好的渠道时，首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满对企业失望 这种压抑，不满和失望积累到一定程度就会产生离职行为。

二是工作环境与企业文化。首先，工作是否有自主权。知识员工绝大部分受过高等教育，具有专业知识和较强的自主性与其他员工相比更注重工作的自主性和工作中的充分授权更倾向于一个自主的工作环境，不愿过多地受制于人。组织集权度越高，对知识员工的约束越大，越容易使他们积蓄不满情绪导致他们离职。其次人际关系是否和谐。良好的人际关系能够为员工提供一个积极和谐的环境，体现一个企业的团队精神。对于高科技人才来讲这种心情机制的吸引比单纯的物质刺激更有力。第三沟通渠道是否畅通。公司沟通渠道不畅员工与管理者之间及员工之间缺乏交流，企业不了解员工的思想和意愿，员工不了解企业的发展和目标，就会使独立性很强的员工对企业缺乏认同感、依附感、归属感，跳槽就会成为首选。第四，人格是否受到尊重。根据马斯洛的需要层次理论，受到尊重是人的最高层次的需要，作为知识型员工更为看重这一点。个人在企业中是否被信任、被关心、受尊重也是影响员工跳槽的一个重要因素。同时，有研究表明，缺少个人魅力的领导者也会造成员工的流失。

三是业务成就。知识型员工做为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们在满足基本的生存、安全需求基础上，更多地追求在工作中获得满足感，有较强的成就动机。知识员工重视富于创新和挑战性的工作，同时希望得到职位的升迁。在组织结构趋于扁平化的今天，公司正在减少组织结构中的层次管理职位，这就使员工获得升迁的机会也减少了。于是，一些人要为更少的提升机会而奋斗，也会因为升迁无望而转向其他企业或自谋出路。

四是薪酬待遇与福利。知识型员工属于“关注型”人力资本，他们忠诚于自己的职业而非雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们是否加入某个企业是自身的选择，而不是被迫加入的，如果待遇不公或者收入未達到他们的期望值，他们很可能自谋出路。值得注意的是，在基本生存需求得到满足的情况下，知识型员工对薪酬与福利的要求也更多地集中在非经济报酬方面。当加班成为家常便饭，许多员工无暇顾及家庭，工作与家庭的冲突就成为诱发员工离职的又一因素，特别是对女性员工来说，更是这样。

留住知识员工的策略

一、职业发展与培训，关注员工的成长

吸引和留住人才最好的办法之一就是培训和职业发展。首先，了解员工的需要，帮助他们制定职业规划，使员工看到自己在企业中的发展前途。职业发展规划的设计应主要集中于将个人目标与现实机遇相匹配，而不应该把重点仅仅放在抓住晋升机会上，因为在目前的工作环境中，晋升机会已经大大减少。成功可以体现在很多方面，如“双重职业道路”。“双重职业道路”主张，技术专家能够而且应该被允许将其专业技能贡献给公司而不必成为管理者。双重职业道路在美国新泽西州的联信公司获得了很好的效果，以往高级技术人员的流动率徘徊在25％左右，因为技术人员感到除非进入管理层否则无处可去。自从公司创建了双重职业体系后，没有一个高级人才流失。其次，根据员工的兴趣、爱好特长和公司的需要，制定培训和发展计划，提高员工的被雇佣能力。当一名员工觉得自己在企业的被雇佣能力越来越弱时，他必然首先想到跳槽，因而要让员工保持最佳状态，让员工感到自己特别有市场竞争力。有针对性的培训计划能够增强员工的被雇佣能力，企业要想留住那些人才，就必须明白防止人才流失的方式是职业安全而非工作安全。对高科技企业来讲，企业的成功来自于员工的成功，共同发展应是二者的目标。

二、建立独特的企业文化，营造良好的工作氛围

企业文化是组织成员共有的基本假定、价值观和行为准则。一个健康、和谐的企业文化氛围，有利于人才为实现企业的目标、提高企业的竞争优势而努力工作。开放、有效的沟通不仅能够快速解决生产经营方面的问题，还能充分体现企业对员工的尊重与重视使员工认同企业的核心价值观与发展理念，产生对企业的归属感。德鲁克认为，对员工而言，只有深受信赖，才能满怀忠诚。对人才充分授权，充分发挥他的自主性、创造性，使其感到一种来自公司的信任是留住员工的重要方法。这样，在企业和员工持续发展的良好氛围中，能够让员工与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力。

三、合理的的薪酬和福利政策