我国绩效考核困境与对策研究

我国绩效考核困境与对策研究（精选8篇）

1.我国绩效考核困境与对策研究 篇一

我国企业绩效考核模式的现状及发展对策研究

【摘要】新经济时代，绩效考核在企业管理中占据重要的地位，但大多数企业的绩效考核都流于形式，收效甚微。针对这一情况，本研究现阶段我国企业绩效考核管理过程中出现的问题及现状进行分析，提出改进并适合相关企业绩效考核管理的新思路，使绩效管理真正成为调动企业员工工作积极性、提高员工工作能力和发展潜能，推动员工为企业创造更大的价值，进而推动企业建立可持续发展的新路子。

【关键词】绩效考核；企业管理；解决策略

绩效考核是企业内员工任用和调配的重要依据，考核的结果与薪水、升职及奖惩相挂钩，有利于提高员工工作的积极性，也有利于企业开展工作和组织决策。因此是企业管理中不可或缺的手段和内容。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。

一、我国绩效考核的流程模式

首先，人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表，员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分，进而直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。然后，业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工，并有由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。最后，按照员工季度或年终考核的分数汇总至人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果做出分类计分析，报主管总经理签核。

二、我国企业绩效考核中存在问题

（一）没有重视工作分析

工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样一来，一方面失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另一方面各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果往往导致工作量大、工作难度高的岗位上的员工，最终可能未能被评为优秀。

（二）绩效考核的标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。首先，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，主观印象或感觉的评价较多，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。其次，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果。再次，采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象，没有顾及人才有能级差异的客观现实。最后，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

（三）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果，员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、我国企业绩效考核的发展对策

（一）树立科学绩效观

绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

（二）完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。首先，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节，夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。最后，考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，同时还应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

（三）绩效考核与薪酬有效联系机制

领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

（四）进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展，绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，通过规范合理的绩效考评制度，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

参考文献：

[1]张军芳.浅谈我国现阶段企业绩效考核过程中存在的问题与对策[J].经营管理者，2013（5）：247-247.[2]姜中艳.企业员工绩效考核对策探析[J].行政事业资产与财务，2013（24）：15-16.[3]赵继会.我国企业绩效考评中存在的问题及解决对策[J].全国商情，2011（6）：16-17.[4]季林乔.我国企业绩效考核中的问题与对策[J].经营管理者，2014（32）：61-62.

2.我国绩效考核困境与对策研究 篇二

一、政府的产出难以量化

绩效管理的一个重要前提就是将所有绩效都以量化的方式呈现出来, 据此进行绩效衡量。这对私人部门基本上不构成问题, 因为私人部门的服务可以出售, 并且可以用货币价值衡量。但公共部门的绩效管理远比私营部门复杂, 因为要面临如何将公共服务量化的问题。由于行政组织是一种特殊的公共权力组织, 所生产的产品或服务是“非商品性”产出, 大多数公共服务的品质很难用具体的数据来衡量, 因此它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产机会成本的货币价格, 要精确算出投入—产出比并不容易。此外, 政府缺乏提供同样服务的竞争单位, 因此难以取得可比较的成本与收益数据。

1、公共行政价值取向多元

公共行政价值取向的多元性、利益机制的复杂性, 使公共部门绩效评估的利益取向定位和价值取向定位具有更多的争议性和主观性, 这种争议和主观性也阻碍着公共部门有效实施绩效管理。具体而言, 绩效管理包括对公共决策、实施及效果与影响分析。评估一项公共项目的实施效果, 自然涉及对公共项目决策者和管理体制人员能力的鉴别, 这种鉴别易使决策者和管理人员感到威胁而抵制评估。

同时, 政府部门出于利益主体意识, 总是试图表明公共项目的积极效果, 极力维护和提高其地位和权威, 不愿接受来自外部的批评指正, 因此绩效管理作为一种公共管理工具未能被政府部门有效地利用。

2、绩效管理项目复杂

许多公共项目表述过于笼统, 所反映的公共项目目标含糊, 而且公共项目目标隐含价值判断和政治因素, 很难形成社会全体成员的一致看法。公共项目决策者出于政治上的原因, 往往故意把目标表述得模糊不清。这些都给考核标准的确立带来困难, 难以衡量评估项目实现目标的程度。

3、绩效指标制定困难

绩效指标的制定是否合理、客观, 是否能涵盖该组织的重要绩效, 是成功的绩效管理必备的条件。因此, 公共部门是否拥有具备绩效管理能力的专家, 是否能制定出科学、合理的绩效指标体系, 成为绩效管理的重要条件。此外, 在制定绩效指标的过程中, 上下级机关难免会在指标的数量、范围、权重等方面发生争议。许多公共部门推行绩效管理之所以失败, 首先在于绩效指标体系的不合理。

4、公共部门信息收集和处理困难

绩效管理的过程有赖于可靠的信息, 如果所收集的信息错误或不够全面, 就无法真正反映机关的实际绩效。但是公共部门的信息由于量化困难、渠道不畅、政治利益等各方面的原因, 很难有效地反映组织的真实情况, 这无疑也给绩效管理带来了极大的困难。

二、我国政府绩效管理的优化途径

1、建立完整的公共部门绩效管理体系

政府部门在制定明确的长远战略规划后, 实施过程中的绩效目标应该具有阶段性, 在一个发展阶段内相对稳定几年, 再根据前几年的实际业绩平均值确定下阶段的绩效目标, 在重视结果的同时也注重绩效过程的实施, 这样才能对下级部门和员工产生真正的激励作用。

(1) 建立政府绩效管理过程中的内外沟通协调机制。在对政府部门实施绩效管理的过程中, 各个利益相关主体的意见和建议相当重要, 只有很好地平衡各个利益相关主体的利益, 才能真正进行绩效管理。

(2) 绩效考核的主体多元化, 尤其重视公众满意度的测量。政府部门提交的绩效计划应当通过人大、上级政府的审批, 接受公众的监督和建议。考核主体应多元化, 不但要由政府部门自己提供绩效计划和结果报告, 还要由上级主管部门、同级人大以及公众来参与评价。要重视公众满意度的测评, 赋予公众参与评价的权利, 保证公众参与评价的途径畅通。

(3) 通过奖惩机制督促部门领导重视部门绩效。部门领导的重视程度对于绩效评价的实施非常重要, 如果绩效考核的结果与部门利益、领导利益不相关, 领导很难提高对部门绩效的重视程度。可以通过公布绩效排名结果将部门绩效与部门下一年度预算及领导政绩考核挂钩, 并规定部门领导对本部门绩效负有直接责任。

2、加强绩效管理立法工作

即从立法上确立绩效管理的地位和权威性, 保证绩效管理成为管理政府的基本方法, 促使政府开展绩效考核以提高公共管理水平。绩效管理机构在政府中应具有相对独立的地位, 享有调查、考核评估有关政府活动的权利, 不受其他任何行政组织或个人的干扰;评估结果能够有效传递和反馈, 切实用于提高行政效率;评估活动能引起公众的关注, 有充分的可信度和透明度。

颁布绩效管理工作的制度和规范, 对公共行政过程哪些项目应该进行评估、开展什么形式的评估、评估应注意的事项等问题作出详细规定, 使评估工作有法可依、有规可循, 把绩效管理纳入正常的发展轨道。

制度化是各国绩效考核的趋势之一, 立法保障是开展政府绩效管理的前提和基础。我国应该借鉴先进国家的经验和做法, 通过完善政策和立法使政府绩效管理走上制度化和规范化的道路。绩效管理立法过程可以由中央和地方分工负责, 中央立法主要解决特定部门共性问题, 地方立法侧重于特定区域绩效实践的有关问题。

3、完善公民参与机制

(1) 重新定位公民的作用。公民不再仅仅是传统意义上的投票人、纳税人、服务的接受者, 而是政府的问题架构者。充当问题架构者的公民能积极参与公共事务, 帮助政府机构界定重要问题, 提出解决方案, 判断目的是否达到。

(2) 由公民选择、界定绩效考核对象。在公共服务设计中引入“顾客介入”机制, 通过公民的参与将事实与价值取向结合起来, 增加绩效考核指标体系的社会相关性, 选择那些最需要监控又最能体现对公民负责的重要项目纳入绩效考核指标体系, 以保证公共服务的提供符合公民的偏好。

公民参与意味着公民可以以社会的主人和服务对象的角色对政府绩效提出要求, 协助和监督政府机构对他们的开支和行为负责。这样的绩效管理不但能帮助政府以民众的需求为导向, 还能使政府的运作随时受到公众的监督。

4、建立健全评估体制

建立健全合理的绩效评估体制是推进公共部门绩效管理发展的关键。我国需要借鉴发达国家的成功经验, 在各级政府内部建立完善的绩效管理机构, 负责协调公共项目的管理, 通过对公共项目提供依据和建议提高政府公共管理水平。

政府外部的评估机构, 如立法、司法机关的相应部门主要负责进行公共项目的审计和监察, 向立法机关、政府以及公众公布绩效评估的结果。全国各级人大可以建立必要的评估机构, 评价和监督政府公共政策、规划、方案、计划等项目的实施过程及其效果, 把评估作为监督政府公共行政的有效手段。此外, 还可以借鉴国外思想库发展的经验, 鼓励发展民间中介组织, 政府部门、立法机关的评估工作可委托民间中介评估组织来完成, 以节省大量的公共资源。

5、完善绩效数据收集系统和建设信息公开的电子政府

(1) 绩效数据和信息的收集是绩效管理的必要条件。政府绩效管理所需要的信息量大, 涉及的部门多, 信息来源渠道广泛, 因此要充分利用网络和现代通信技术, 把政府各项公共管理项目的实施结果、实施过程的监测数据、已开展的绩效考核资料等汇集形成全国性的绩效管理数据库, 建立有效的信息传递网络。在收集、整理信息的同时, 把绩效考核的结果尽快反馈和扩散给有关各方, 以便于及时发现和修正正在实施的公共管理项目的缺陷, 增强公共管理项目的准确性和有效性。

(2) 电子政府建设可以作为改善政府绩效管理的新载体。电子政府的开放性大大加强了公共行政的透明度和民主化程度, 为政府绩效管理朝科学化、标准化、制度化的方向发展提供了多方面支持。电子政府的信息网络使得行政信息的传递更为迅速及时, 反馈渠道更为畅通。对政府内部而言, 电子政府打破了传统的政府金字塔管理层级结构, 有利于绩效管理的开展。对社会公众而言, 电子政府为公民广泛、深入、普遍的行政参与创造了条件, 为每个公众提供了直接表达意愿、传递信息及咨询、监督、建议和表决的机会, 保证了信息来源的真实、客观。

三、政府绩效优化的思路建议

政府的绩效最终取决于每位工作人员的绩效, 尤其是领导干部的政绩。领导干部政绩评价内容体系和指标体系的设计可以由“一条主线、两根辅线、四个维度”来表达。

1、一条主线:以领导干部的岗位职责和工作目标为主线

这是反映领导干部为什么创造政绩的本质问题以及在什么范围内创造政绩的界限问题, 所有的评价内容安排和指标设计应该围绕这条主线展开。将领导干部任期内的工作目标作为政绩评价内容的主线, 抓住了评价工作的实质, 有利于社会长远利益和群众根本利益的实现, 可以防止领导干部特别是主要领导干部在创造政绩的过程中轻率决策, 增强决策的科学化。

2、两根辅线:从两方面考核评价领导干部政绩

(1) 考核领导干部是否按照其岗位职责和工作目标开展工作, 该“为”的事是否“为”了。考核评价领导干部在任期内取得政绩的数量、质量以及为取得这些政绩付出的各类成本, 将实际做的事与应该做的事进行对比, 计算领导干部的政绩。在工作中不能轻易更改目标, 这样既可以防止在工作过程中主要领导人轻率决策造成决策失误, 也可以防止他们在制定目标时说大话, 实际工作中找种种借口不按目标实施。

(2) 考核领导干部是否按照岗位职责和工作目标要求, 该“不为”的事是否“不为”。将不该出现的事与实际出现的事进行对比, 计算领导干部的政绩。从一定意义上说, 要做到该“不为”, 就要加强对领导干部的监督, 建立约束监督机制, 使该做的不得不做、不敢不做;不该做的则不敢做、不能做。这“两根辅线”不仅可以作为考核评价领导干部政绩的内容, 还可以作为规范、制约、监督领导干部创造政绩行为的依据。

3、四个维度:从四个方面设计考核内容

从领导干部自身的努力程度、群众满意度、目标的可行程度、政绩的可信程度设计考核内容。“四个维度”就是四把尺子, 用来检验和衡量领导干部创造政绩的质量和领导干部自身的综合素质。这不仅可以用来检验领导干部的诚信程度和能力强度, 而且可以用来检验政绩的质量。

四、政府绩效评估指标的思路设计

1、业绩指标与通用指标相结合

各个工作部门都有特定的工作性质和工作内容, 因此评估模式要形成相应的工作业绩指标, 部分业绩指标在整个评估模式中占有相当的分值比例, 这样评估过程才能真正体现绩效评估的内在含义。各个部门的工作性质和工作内容虽然不尽相同, 但按照标准的格式都可以镶入统一的评估系统, 各自确定权重后转化成为统一的分值, 就具备了横向的可比性。

2、定性指标和定量指标相结合

数字和量化标准通常被作为评估的基础, 然而并不是所有的公共服务和公共项目都是能简单量化的。即使是企业绩效评估, 指标也不可能完全采用定量分析。由于公共部门的性质特殊, 公共服务绩效评估更为复杂, 公共部门相当部分的评估只能采取定性的方式。可以说, 公共绩效评估体系中基本建设纬度的多数指标是定性的。在公共部门, 有些不能量化或者量化没有意义的工作岗位只能通过定性确定指标, 采取工作流程分析, 进行步骤设计, 尽可能客观化、典型化, 不必片面追求量化指标, 不必绝对要求质量指标。对于定性指标, 可采用典型事例、标准行为等行为锚定法进行解说。

这并非意味着公共部门的绩效评估就是不可量化的, 相反, 在公共部门绩效评估的过程中, 尽可能多地运用定量分析的方法、不断扩大定量指标的结构是增强评估有效性的重要表征。定量分析是一种科学的数理统计方法, 定量分析以数量分析为基础, 需要寻求各种数量之间的相关性, 形成各个变量之间的相关关系或函数关系。一个指标体系的科学性程度与量化程度有密切关系。

3、传统指标与现代指标相结合

评估是公共部门的一个长期项目, 各级政府、各个部门为此做了大量工作。尽管传统的公共部门评估主要还是停留在定性阶段, 指标确定也较为简单化, 但是相关部门对于长期的评估积累了丰富的经验, 一些对公共部门特殊性质界定的定性指标不仅是必要的, 经过实践检验也是成功的。有效利用这部分资源, 不但可以减少程序、降低成本, 也体现了在评估项目问题上继承和发展的关系。在评估系统中, 属于基本建设纬度的组织建设、思想建设、政风建设和制度建设指标就是在综合各种传统评估资源的基础上进行的整合归纳。

所谓现代指标, 可以有三种含义。

(1) 指标体系结构反映现代化。多层级、多要素的指标结构体现了一种现代的理念, 利用各种资源、整合各种优势的全方位评估更能反映事物的发展状态。

(2) 指标的确定方法反映现代化。现代指标是一个相对的概念, 包括定量指标、外部指标等内容, 工效系数法、正态分布法、隶属度筛选法等一系列定量统计方法也是现代指标。相对于传统的各个公共部门自身作为评估主题的内部指标来说, 以顾客满意为设计理念的外部指标包括依法行政、举止文明、环境优化、程序简明、务实高效等一系列指标, 这些也是现代指标。正是这些现代指标集中体现了公共部门绩效评估的时代精神和评估模式建构的创意部分。

(3) 指标分值的确定反映现代化。例如, 在相对人这个评估主体中, 相对人可以按照传统的评估方式, 对应优、良、中、合格、不合格等不同档次给每一个指标打分。在分值转成过程中, 评估系统运用特定的数学分析方法, 逐一确定指标的不同权重分值。

4、正数指标与负数指标相结合

通常评估系统以100分作为标准, 在各个评估纬度、评估主体中具体匹配分值。分值匹配有三个要注意的问题。

(1) 在构建评估系统的实践中, 不少基层人员反映直管领导这个评估主体的确立是必要的, 但评估主体有主观随意性的可能。为了平衡这种情绪, 这个评估主体的分值不应过高。

(2) 确立外部相对人评估主体反映了公共部门绩效评估的时代要求, 凸现回应性特征, 但公共部门的工作对象有服务对象、执法对象和管制对象之别, 一些执法部门的人员担心如果简单地以执法对象为评估主体, 执法人员的工作绩效和顾客满意程度会变成一种矛盾关系。为了解决这个问题, 要求系统在指标设计上体现总体性质和具体性质的区别, 避免出现清一色的具体性质指标。

(3) 业绩评估这个纬度在整个系统中分值最高, 这样才能体现绩效评估的真实意义。主要业绩的分值究竟多少为宜, 不同类型的部门有所不同。通常执法部门确定业绩指标较为明晰, 各项业绩指标较为独立, 应该给予更高的分值。一般行政部门一般性的行政行为和业绩指标之间的界限较为模糊, 有些工作在基本建设纬度、直管领导评估主体中已得到相当程度的反映, 主要业绩的分值可以相对低一些。

评估系统在100分的标准之外可以另设几项负数指标, 主要针对偶发性、非常规的重大或较为重大的工作失当。正常情况下各个被评估部门负数指标为零, 出现违规行为就要折算一定分值在100分标准内倒扣。在基本建设纬度设有一票否决作为评估主体, 凡是在计划生育、综合治理和重大责任事故中触犯“高压线”的, 无论其他工作成绩如何, 当年评估肯定不能评优。在运作机制纬度, 设投诉中心作为评估主体, 凡是被投诉中心确定投诉成立或者整改力度不达标的, 均要倒扣一定分数。国外的实践亦有这样的做法。

5、基本指标与修正指标相结合

绩效评估模式从整体设计出发, 要求在主要业绩纬度、被评估部门全面核实岗位职责, 提炼4—6项主要的业务内容作为基本指标。实际上被评估部门的业务职能通常超出基本指标的范围, 如何处理好基本指标与业务职能的关系, 有两种做法可以参考借鉴。

(1) 处理好常规性工作与突发性、临时性工作的关系。业绩评估主要针对常规性工作, 这样便于在特定范围内的横向和纵向对比中获得一个稳定的参数, 这种指向也满足了业绩评估指标持续稳定的需要。公共部门不时会遇到突发性、临时性工作, 为了完成这些工作, 有时还得投入相当的精力, 一段时间会成为工作的重中之重。但是突发性、临时性工作缺乏可比性, 衡量这些工作的绩效可以通过纬度互补来体现, 如可以通过直管领导评估主体中的政令畅通、工作质量指标来体现。

(2) 处理好机制性工作与程序性工作的关系。业绩评估的重点主要在于机制性工作。机制性工作指的是易受各种因素影响波动、可以进行比较分析, 要以得出不同质量结果的复合性、延展性工作。程序性工作单纯是操作性、即时性的, 只有数量方面的增长变化。

通常基本指标可以量化, 有一定的比率关系, 传统评估过程所能做到的定量分析也就到此为止。评估系统还可以为一些基本指标设定修正指标, 使主要业绩指标更具有说服力, 实现真正意义上的定量分析。

第一, 综合考虑各种变量关系。一般认为, 一个常规性、机制性的绩效指标主要通过一个变量构成, 实际上这正是以往的评估工作容易陷入误区的原因———单一变量容易导致定型化或者单纯的数量化。在实践中, 一项常规性和机制性的工作通常包括若干个相互联系、相互耦合的变量, 当然这些变量关系有些较为直接, 有些则较为间接, 要把这些变量有机地整合成一个函数式, 通过这些变量的关系从整体上把握工作绩效。

第二, 综合考虑环境制约因素。公共部门的很多服务具有中间产品的性质, 提供一项公共服务经常需要横向各个部门之间、纵向各个层级之间的共同合作。衡量一个部门一项指标的工作绩效, 经常要考虑到环境的制约因素。即使一项工作具有最终产品的意义, 在整个流程中其他中间产品的性质、程度以及方式也会对这项工作产生相当的影响, 有时甚至有截然相反的取向。

6、过程指标与结果指标相结合

政府绩效评估指标设计应该坚持过程指标与结果指标相结合的原则。在评估研究的文献中, 最基本的分类是总结式评估和过程评估。指标是评估的具体手段, 相应地, 总结式评估通常通过结果指标予以评估, 而过程指标则是评估过程绩效的重要手段。

结果指标在评估政府某个阶段、某项任务的绩效时作用较为明显。在政府部门中并非所有工作都具有稳定的工作模式, 如专项整治工作是在特定时期针对特定范围的人和事而开展的具有临时性特点的工作, 不可能有固定的工作模式或程序, 因此评估专项整治工作的成效主要是看结果, “整治率”、“清查率”等便成为评估绩效的重要指标。当然, 评估并不是不要过程指标, 如整治过程中的方法、程序等必须合法。

全面质量管理理论特别强调对工作过程与程序的质量管理, 通过对过程与程序的判断、测量来评价产品的质量。过程指标在这样的领域特点明显, 如对办公室工作的评估。对办公室工作难以简单用结果指标予以评估, 需要将相关过程或程序的关键要求转化成绩效指标, 检查每一个过程是否采取最佳方法或途径, 是否最大限度地避免每一过程或程序出现失误, 因此更多的只能通过“文书差错率”、“工作流转差错率”等过程指标来评估。

由于政府工作的外部性特征, 政府工作的产出难以衡量, 因此对政府绩效评估而言, 过程指标和结果指标都是不可或缺的, 过程指标的权重可大一些, 而对于那些较为灵活的或结果衡量的工作, 其结果指标的权重可大一些。总之, 两者不可偏废, 过于倚重指标, 则有可能会使得过程控制变得毫无意义;太过重视结果指标, 则有可能导致不良结果的发生。

摘要：本文分析了我国公共部门绩效管理所处的困境, 并提供了相应的对策, 以期对提高我国政府绩效管理的质量和水平有所裨益。

关键词：政府绩效,管理困境,对策建议

参考文献

[1]王乐夫、倪星:公共行政学[M].北京:高等教育出版社, 2006.

[2]张永桃:行政管理学[M].北京:首都经济贸易出版社, 2006.

[3]朱国纬:公共服务供给绩效评价研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

3.我国绩效考核困境与对策研究 篇三

【关键词】绩效考核；企业管理；解决策略

绩效考核是企业内员工任用和调配的重要依据，考核的结果与薪水、升职及奖惩相挂钩，有利于提高员工工作的积极性，也有利于企业开展工作和组织决策。因此是企业管理中不可或缺的手段和内容。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。

一、我国绩效考核的流程模式

首先，人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表，员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分，进而直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。然后，业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工，并有由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。最后，按照员工季度或年终考核的分数汇总至人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果做出分类计分析，报主管总经理签核。

二、我国企业绩效考核中存在问题

（一）没有重视工作分析

工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样一来，一方面失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另一方面各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果往往导致工作量大、工作难度高的岗位上的员工，最终可能未能被评为优秀。

（二）绩效考核的标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。首先，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，主观印象或感觉的评价较多，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。其次，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果。再次，采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象，没有顾及人才有能级差异的客观现实。最后，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

（三）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果，员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、我国企业绩效考核的发展对策

（一）树立科学绩效观

绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

（二）完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。首先，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节，夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。最后，考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，同时还应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

（三）绩效考核与薪酬有效联系机制

领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

（四）进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展，绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，通过规范合理的绩效考评制度，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

参考文献：

[1]张军芳.浅谈我国现阶段企业绩效考核过程中存在的问题与对策[J].经营管理者，2013（5）：247-247.

[2]姜中艳.企业员工绩效考核对策探析[J].行政事业资产与财务，2013（24）：15-16.

[3]赵继会.我国企业绩效考评中存在的问题及解决对策[J].全国商情，2011（6）：16-17.

4.我国绩效考核改革与探索 篇四

绩效考核是人力资源开发的重要环节，其目标是充分开发和整合组织中每个成员的资源，并以此提高该组织的整体绩效。而公务员绩效考核是国家机关依据有关法律、法规和其他规范性文件，对公务员的工作业绩、能力、态度等进行的考察和评价活动。与企业人员绩效考核不同，公务员绩效考核强调公共性，即考核目标注重社会效益，考核主体强调公众参与，考核程序凸显公开透明。因此，公务员绩效考核的特性决定了考核实践的难度。尽管当前学术界及有关方面对公务员绩效考核进行了积极的探索，也提出过许多可喜的新思路和新模式，但仍然存在许多实践困境和误区，主要表现在以下五个方面：

1．考核目的不明，定位不准

当前，政府公共事业管理在绩效评估的发展方向上追寻工具理性和价值理性的整合。追寻工具理性与价值理性的整合，是绩效评估兼顾公平与效率、整合评估道德与制度功能，以及将绩效评估从技术层面提升到制度层面和对策层面的需要。具体到公务员绩效考核中，追寻工具理性和价值理性的整合，特别需要重视考核的激励功能。绩效考核的关键是建立科学的评价指标，构建合理的评价工具，制定严密的评价程序，目的是通过考核达到激励公务员的效果。如果公务员绩效考核起不到对组织成员的激励作用，就无从言及提升组织整体绩效的目的。而当前普遍的现象是将公务员绩效考核当作一般性的工作任务来完成，往往是就考核而考核，没有从系统性、战略性、准确性上予以定位。甚至个别地方把公务员绩效考核看着是例行公事，不能针对考核中的问题积极反馈和改进，使绩效考核走向了形式化、程序化。

2．考核内容模糊，标准笼统

我国公务员总体呈现总量多、结构复杂的特点。通常可以将公务员分为三大层级或类型：谋划、决策层；管理、监督层；实施、执行层。三个不同层级公务员的职责属性不同，行政角色不同，任务内容不同，活动方式也存在很大的差异。不同被考核者之间、不同部门之间缺乏可比性。但在具体操作中，根据《国家公务员法》的规定，考核内容主要集中在德、能、勤、绩、廉五个方面，标准比较笼统，考核中难于把握。这种考核标准的笼统化使得考核者无从下手，必然导致考核结果的失真，影响公务员绩效考核的公正性和有效性。

3．考核主体单一，责任不明

据调查，目前公务员绩效考核的主体主要是被考核者的上级，考核结果基本是体现领导者的意志。个别地方引入了“360度考核”手段，在考核主体设计上由单一的“上级”扩大到“上级、下属、同事、服务对象和基层代表”，但从实施效果来看，仍是领导者的权重过大，其他方面的意见只是“参考”而已。与此同时，《国家公务员考核暂行规定》对考核主体的责任作了一般性要求，但对各考核主体在考核的不同环节中应负何种责任，出现考核失职失误后该如何追究和惩处未作明确规定。以至于在考核实践中，考核者碍于面子、做老好人或与被考核者有“私情”，于是在考核中使得一些存在严重问题的被考核者顺利过关，使得公务员考核管理变得没有实际意义。

4．考核方法简单，手段陈旧

随着经济发展和科技进步，当今公务员的工作工具、工作方式手段发生了很大的变化，主要体现在办公自动化（OA）系统的运用以及电视电话会议等现代通讯方式的革新。而公务员绩效考核对这些工具的理性利用远远不够，在方式和手段上更没有进行相应的创新。尽管有关方面强调要采用定性和定量相结合的原则，但由于缺乏多元性的量化目标及岗位职责说明书，使得定量考核很难确定测评标准，导致了公务员绩效考核往往以定性考核为主，忽视了定量考核的要求。

5．考核程序形式化，缺乏监督

公务员绩效考核具有鲜明的法定性，即对公务员的考核须以国家公务员管理的相关法律、法规为依据，由法定考核主体按照法定程序进行考核。而法定的考核程序则是保证考核过程和结果客观、公正的前提。《中华人民共和国公务员法》明确规定，对非领导职务公务员的定期考核采取考核的方式，先由个人按照职位职责和有关要求进行总结，主管领导在听取群众意见后，提出考核等次建议，由本机关负责人或授权的考核委员会确定考核等次。对领导成员的定期考核，由主管机关按照有关规定办理。被考核者对考核结果有异议的，可以向法定组织提出申诉，要求复核。但是，在公务员绩效考核的操作程序上，有的地方或个别部门更多的凸显了领导意见和主观意志，缺乏相应的外部监督，而被考核者的申诉、复核程序有时候也成了“高压线”，令人望而生畏。

二、公务员绩效考核须遵循的两大原则

根据人力资源开发与管理中有关绩效考核的理论成果，结合我国公务员考核的目标和现实意义，笔者认为公务员绩效考核必须重视和遵循以下两大原则：

1．成本-收益核算原则

公务员绩效考核是公务员管理的重要手段和工具，考核不是最终目的。通过考核，要能够使公务员 “人尽其才、人才辈出”，能够提升公务员的公共服务水平和能力，要能够改善组织绩效和提高政府公共管理水平。因此，必须重视成本-收益核算原则，即“3E”理论：经济性(economic)、效率性(efficiency)、效益性(effectiveness)。在公务员绩效考核中，“经济”E主要是核算、评估公共财政成本与有效投入的关系，即公共财政投入是否“经济”、合理最优；效率E是考察、评估公共投入与公共产出的关系，即公共投入经过公务员的运作后，带来的产出效度如何；效益E是考评公务员创造的公共产品与这些产品社会价值的关系，即公务员所提供的公共产品的最终社会效果如何。

反之，如果在公务员绩效考核中不重视成本-收益原则，则可能带来绩效考核的“失控”。公务员评优实行名额分配制，考核不计较成本投入，不重视挖掘考核结果的激励性，导致绩效考核流于形式。同时，不计成本投入、只注重绩效考核形式的做法很容易导致“公地的悲剧”，也就是使得部分公务员在考核中“钻空子”，大搞“形象工程”，严重脱离和违背了正确政绩观的要求。

2．目标管理原则

管理学上目标管理的实质是强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和以实现目标为中心，开展一系列管理活动。目标管理的主要特点是：①强调活动的目的性，重视未来研究和目标体系的设置；②强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整体性和行动的一致性；③强调根据目标进行系统整体管理，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行；④强调发挥人的积极性、主动性和创造性，按照目标要求实行自主管理和自我控制，以提高适应环境变化的应变能力；⑤强调根据目标成果来考核管理绩效，以保证管理活动获得满意的效果。

公务员绩效考核中必须遵循目标管理的原则。原因是：其一，目标管理能够更准确、更科学、更加量化的考核公务员，使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“绩”可估、有“效”可评；其二，目标管理能够有效地发挥公务员的积极性、主动性和创造性，提升公务员工作绩效，提高公共管理和公共服务的整体水平；其三，目标管理客观上要求目标制定和目标分解过程中引入监督，有利于社会公众监督公务员的工作。

三、我国公务员绩效考核制度的改革思路

党的十七大明确提出要继续深化干部人事制度改革，完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系。在新形势和改革背景下，认真学习十七大有关精神，深入落实科学发展观和正确政绩观，在遵循我国公务员法的前提下，笔者针对我国公务员绩效考核制度现状提出如下改革思路与对策：

1．考核目标上：准确定位，建立考核结果的激励反馈机制

要结合目标管理的有关理论开展公务员的绩效考核工作，首先要准确定位目标，设定合理、科学、灵活性的目标管理体系，使公务员工作有目标、考核有标准、奖惩有导向；其次，要充分认识到绩效考核的价值理性和工具理性的整合意义，将绩效考核作为提高公务员工作绩效、提高机关公共服务水平的途径和手段，而不能够把绩效考核仅仅当作一般的人事管理工作来抓。

要结合绩效考核的内容，建立考核结果的激励反馈机制。根据心理学的理论研究成果，激励应讲究时效性、及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。通过绩效考核发现公务员工作中的不足，及时反馈评估信息，使公务员能够充分认识到自己的工作成效和行为方式，不但可以弥补其自身的不足，还有利于机关整体组织目标的顺利实现。因为只有封闭的管理环才是可靠的、可控的，才是具有激励提升功能的。

2．考核内容上：完善职位分析，实施分类考评

职位分析是根据公务员工作性质、工作难易程度、责任轻重、行政角色大小及所需的资格条件等要素进行分类，评定等级，制定规范，作为公务员任免、调整、考核、奖惩等人力资源管理的依据。科学合理的设置职位，制定详细、规范、可量化的职位说明书，可以帮助公务员明确岗位职责和关键绩效因素，有利于考核者实施公开、公正、公平的考核评价。因此，必须重视公务员的岗位设置和职位分析等基础性、前提性工作，认真研究不同岗位的工作规范、要求以及任职资格等。具体操作上，可以借鉴美国、新加坡等国外公务员考核经验，结合本机关或部门的绩效目标分解情况，采用工作日志法等职位分析方法，明确岗位职责要求，加强立法和制定具体的规范性文件，落实公务员岗位责任制和目标管理体制。

由于公务员职位属性、职务属性、职责属性和行政角色不同，在设置公务员考核内容时，应该研究适合于公务员特定角色属性的评估方法，实施分类考评。可以按照职责职务类型设定考评内容，也可按照专业结构、行业特征设置考评内容。以“德、能、勤、绩、廉”为基本标准，针对不同的公务员队伍特征制定不同的考核标准和体系，改变过去“一刀切”的传统做法。

3．考核主体上：引入“360度考核”模型，建立民主考评机制和考核主体责任制

近年来“360度绩效考核”模型在企业中运用较为广泛，它是一种全方位立体考核或多重考核，是由被考核者上级、同事、下属和服务对象（客户）等对被评价者了解、熟悉的人，采用不记名方式进行评价，被评价者实施自我评价，然后由专业人员向被评价者提供评价信息反馈，以帮助其提高能力、水平和业绩的一种考核评价方法。这种多重考核从更多的信息渠道增强信息的可靠性和可信度，使组织成员的绩效考核更趋于科学、完整、准确。公务员绩效考核的主体设计上，在充分尊重主管领导的意见基础上，要积极听取被考核公务员同事、下属以及服务对象或社会公众的意见，使公务员真正做到“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”。

同时，要建立公务员考核责任制，从制度上明确一个责任机制，以此对公务员考核各个主体在考核过程中的表现做到监督考核，防止出现“人情考核、关系考核”现象。

4．考核方法上：定性考核与定量考核相结合

公务员绩效考核方法上，一直以来沿用定性的考评方法，由个人先进行自我评价，然后由主管领导在征询群众意见后确定考核等次。这种定性的考核方法虽然具有操作简便、评价迅速等优点，但是缺乏工作细节的量化考核，具有很大的片面性和主观性；同时如果监督不力，很容易出现腐败现象。在考核方法的改革方面，要明确定量方法为主，定性方法为辅，以具体完成的工作数量、质量、工作成效、群众满意度等指标为主，主管领导在综合这些定量因素的基础上再提出考核等次意见，确保考核的方法科学、合理。同时，要借鉴国外先进经验，可采用事实记录考核法、相对绩效考核法、绝对绩效考核法，以尽可能的确保考核过程的公平、公正。目前个别地方开展的网上民意度调查就是一种很好的定量测评方法。

5．考核程序上：注重规范，强化监督，加强考核程序的民主化、公开化

管理学理论研究表明，相对结果和过程，人们更重视程序的公正性、公平性，即使面临不利的决策结果，如果人们认为过程是公平的，对结果也比较满意。

国家公务员绩效考核不同于一般企业的绩效考核，其考核必须要受社会公众的监督和约束。要不断完善公务员绩效考核的有关规定，确保过程公平、公正，同时强化考核过程中的群众监督机制。一方面，要改变按比例绝对平均分配优秀名额的作法，实行按部门绩效加权平均分配法。考核主体应充分尊重实际情况，对工作成绩突出的部门适当提高优秀比例；反之减少甚至不分配优秀名额；另一方面，要监督考核主体，减少主观随意性，尤其要加强对负有考核责任的领导干部的监督考核，从考核源头上确保考核实施的公平、公正。

5.酒店绩效考核的问题与对策 篇五

1.绩效考核概述

1.1绩效考核的概念

1.2绩效考核的重要性

1.3绩效考核的特点

1.4酒店业绩效管理

2华韩酒店业绩效考核存在的问题

2.1华韩酒店业人力资源管理的特点

2.2华韩酒店业绩效考核存在的问题

2.3华韩酒店业绩效管理存在问题的原因

3.完善和提高华韩酒店业绩效考核效果的可行策略

3.1更新人力资源管理思想

3.2精心设计员工培训系统

3.3建立现代新型激励机制

3.4设定目标，制定计划

3.5持续不断的沟通

4.结束语

谢辞

6.我国绩效考核困境与对策研究 篇六

研究

人力资源管理专业

学生：代志玲

指导老师：罗亚玲 摘要：

人力资源管理是企业管理的核心，绩效考评是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段，它与目标管理、计划管理、过程控制有机结合，就能够促进企业提高工作效率，达成企业目标。但现在有些企业把绩效考评当作一种时髦，重形式、重结果、重考核，轻过程、轻沟通、轻应用，考评的目的和作用没有得到真正发挥，有时甚至引起员工的反感和抵触。那么，如何正确认识目前中小企业绩效考评的问题，攻克其难点，就是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效考核发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。

关键词：中小企业

绩效考核

问题

对策

目录

一、绩效考核的相关理论

（一）绩效考核的概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）绩效考核的内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）绩效考核的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）绩效考核的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（五）绩效考核的方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

二、我国中小企业员工绩效考核存在的主要问题

（一）缺乏完善的绩效考核体系

（二）考核形式方面的问题

（三）考核标准、内容方面的问题

（四）考核者方面的问题

（五）考核结果的公正、准确的相对性问题

三、改进我国中小企业员工绩效考核的对策

（一）、科学的进行工作分析„„„„„„„„„„„„(二）、做好培训工作，提高员工对绩效考核的支持度„„„„„(三)、建立科学的考核制度„„„„„„„„„„„„„„„„„(四)、科学的绩效标准,合理的考核方法„„„„„„„„„„„„(五)、合理的选择考核者和考核信息„„„„„„„„„„„„

（六）、重视绩效沟通和绩效反馈„„„„„„„„„„„„„„„

（七）、克服绩效考核过程中考核者的心理作用„„„„„„„„ 参考文献

我国中小企业员工绩效考核的问题

研究

一、绩效考核的相关理论

（一）绩效考核的概念

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。

绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

（二）绩效考核的内容

1、工作态度

（1）很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

（2)工作从不偷赖、不倦怠

(3)做事敏捷、效率高

(4)遵守上级的指示

(5)遇事及时、正确地向上级报告

2、基础能力

（1）精通职务内容，具备处理事务的力

（2）掌握个人工作重点

（3）善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作

（4）严守报告、联络、协商的原则

（5）在既定的时间内完成工作

3、业务水平

（1）工作没有差错，且速度快

（2）处理事物能力卓越，正确

（3）勤于整理、整顿、检视自己的工作

（4）确实地做好自己的工作

（5）可以独立并正确完成新的工作

4、责任感

（1）责任感强，确实完成交付的工作

（2）即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

（3）努力用心地处理事情，避免过错的发生

（4）预测过错的可预防性，并想出预防的对策

（5）做事冷静，绝不感情用事

5、协调性

（1）与同事配合，和睦地工作（2）重视与其他部门的同事协调

（3）在工作上乐于帮助同事

（4）积极参加公司举办的活动

6、自我启发

（1）审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

（2）以广阔的眼光来看自己与公司的未来

（3）是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

（4）表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满（5）即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

（6）以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

（三）绩效考核的作用

1、为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。

2、利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。

3、利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。

4、为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。

（四）绩效考核的原则

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

（五）绩效考核的方法

1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

3、关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

4、行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

5、目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。

二、我国中小企业员工绩效考核存在的主要问题

（一）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。

（二）考核形式方面的问题

1、考核方式单一

我国很多企业在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查考核。

2、考核目的不明确，考核过程走形式。

由于培训教育和基础工作没有做到位，作为负责员工考核主体的管理人员，认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少显示以下上司的权威。所以在考核中，要么按照与自己关系远近进行考核，与自己关系好的档次评得高些，对与自己观点相左，档次定低一点；要么不负责任，怕得罪人，一律定为中等偏上水平，你好我好大家好，使考核结果不客观、不公正，失去应有的作用。

3、只重视结果考核，不注意过程指导 有些管理者认为“平时我不去管你，等考核的时候我和你老帐新帐一起算，看你到底怎么办？而很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者又回到原来的轨道，继续按照原来的习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受，既不对员工提供支持、指导，也不对员工工作进行监督检查，更不对员工表现进行反馈。过程决定结果，由于未能及时对员工的工作进行检查，对存在问题未及时给予解决，对员工工作缺乏指导，肯定会影响到绩效结果，特别是法律、法规特殊管理行业，如医药、食品等，对过程管理要求比较严格，如果对过程控制不够，必然会导致结果不佳

4、评价方法不当

（1）评价方法过于复杂

现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！（2）考核操作不合理

在进行绩效考核操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。

5、考核过程少沟通，考核目的难实现

一些企业管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。在这种思想指导下，目前在有些企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”色彩，考核活动既不让员工本人参加，也不让员工了解，考核结果，既没有肯定员工做出的成绩，也没有指出其存在的问题和不足之处，更没有对不足之处提出改进意见，使员工对自己做的对、错无法判断，由此也失去了考核的真正意义。

（三）考核标准、内容方面的问题

1、考核标准不明确

当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时必然有一定的任意度，这会导致考核评价的不正确。例如主管人员可能会对“好”“中”等几次奥标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也会产生相差很大的理解

2、缺乏严谨的考核标准

由于绩效考核指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。

考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别。大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，而只能得出一种主观印象或感觉；第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断；第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强；第四，采用单一的、省时省力的综合标准。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象；第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

3、绩效内容不完整

在绩效考核体系中如果考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有确实，不能涵盖主要内容。同时，考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系又缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样，自然不能正确评价人的真实工作绩效。

（四）考核者方面的问题

1、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：（1）、只有唯一的评价者即员工的顶头上司 由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。容易出现以个人印象和关系好坏作为考核标准。（2）有多个评价者但分工不清

有多个评价者但分工不清，最终以最高领导人的评定为准一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。

2、考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。（1）晕轮效应

晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员工业绩时，忧郁只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人的其他重要内容，因而往往影响考核结果的正确性的现象。例如，某经理看到某员工经常找来晚走、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对它的评价就较高，对他的综合表现，甚至对其工作的主要方面却忽视了！（2）近因效应

近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，而对整个评估期间的工作表现缺乏了解呵记录，以“近”代“远”，使考核评估结果不能反映整个估计期内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因，通常是因为考核这对被考核者近期表现印象深刻，或者被考核者在邻近评价时优异表现自己以留下较佳印象所致。（3）居中趋势

居中趋势也称调和倾向或平均倾向，是指大多数员工的考核得分都属于“平均水平”，并往往是中等或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。与过宽或过严倾向想喊，考核者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。实际上这种中庸的态度很少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。（4）偏松或偏紧倾向

偏松或偏紧倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向指考核中所做的评价过高，严格倾向指考核占了个所做的评价过低，即有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，另外一些人却倾向于总是跟员工过低的评价。这两类考核误差的原因，主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准。在评价标准主观性较强，并要求评价者与员工讨论评价结果时很容易出现偏松倾向，因为评价者不愿意因为给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作。当评价者采用的标准比组织制定的标准更加苛刻时，则会出现严格倾向。

3、考核者追求一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法

很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

（五）考核结果的公正、准确的相对性问题

中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。

三、改进我国中小企业员工绩效考核的对策

（一）、科学的进行工作分析

我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。

(二）、做好相关人员的培训工作，提高员工对绩效考核的支持度

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。

（三）建立完善的绩效考核体系

中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

(四)、科学的绩效标准,合理的考核方法

1、制定合理的考核评价指标

考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。

(1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。

(2)指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右，2、采用科学的考核方法

采用科学的考核方法，采用关键指标考核法为主同时辅予360度考核法相结合的方法，如月度考核以上级主管为主；半年及年度考核采取述职，由被考核者的上级、同级、下级共同对被考核者进行考核评价；同时，在晋升考核时要进行民主测评。

3.明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。

绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。

在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。

明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士?海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。第三，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

(五)、合理的选择考核者和考核信息

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。

员工绩效考核的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。

（六）、重视绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

企业可以根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果，以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面 谈方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效，并为 进一步发展提供指导；对于表现不佳者，以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈，以便确切了解变化的原因从而采取 针对性的措施。用，以使其更努力地工作。

有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况。

（七）、克服绩效考核过程中考核者的心理作用

7.我国绩效考核困境与对策研究 篇七

关键词：高校管理人员,绩效,绩效考核

高等学校肩负着向社会培养高级人才的重要使命,而管理工作是提高培养效益不可缺少的重要组成部分。高校管理人员作为管理和服务的直接承载者,是影响管理效果的关键群体。因此,有必要建立科学、合理的绩效考核制度和管理人员激励机制,提高管理人员的管理素质和服务能力,更好地调动管理人员的主动性和积极性,以满足高校发展、社会进步的需求。

一、高校管理人员绩效考核存在的主要问题

(一)管理人员综合能力评价体系不够健全

管理人员综合能力评价是高校绩效考核的重要手段之一,综合能力的评价结果可作为管理人员奖惩和职务调整等的重要依据。长期以来,不少高校侧重对一线教师教学、科研能力的评价,忽视对管理人员综合能力的评价,管理人员综合能力评价体系不够健全。主要表现在:一是评价标准不够科学、明确。对管理人员的综合评价指标没有以岗位分析为基础,评价指标不够科学、明确,不能根据不同管理人员的工作性质,反映评价对象的真实情况。尤其不能充分体现管理人员的个体特征、岗位职责和工作内容,从而不能真实反映管理人员胜任本岗位工作的能力和发展潜力。二是偏重于定性评价。对管理人员综合能力的评价指标以定性评价内容多,定量评价内容少,评价指标带有模糊性,甚至带有片面性,未能形成一套系统、合理、可操作的评价体系,从而导之评价结果失真,这种评价在一定程度上流于形式,民主性较差,评价结果不能令人信服。三是综合评价指标体系不够全面,操作性不强。在设计评价指标体系的过程中,缺乏广泛的调研,不能把评价标准的制定与高校管理人员工作的实际相结合,出现评价指标过于复杂或标准偏低、偏高的现象,增加评价和考核工作的难度,使评价结果出现片面性[1]。

(二)管理人员绩效考核指标缺乏刚性和科学性

一是刚性不够。由于高校管理人员岗位的特殊性,多数高校对管理人员的考核按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容进行考核。但在考核指标体系设置上,没有结合不同性质的管理岗位将“德、能、勤、绩、廉”五项考核内容设置对应的评价要点,不能反映出不同岗位的工作特点和工作绩效。实际上,对于高校管理人员来说,“品德”的内容基本相同,具体考核过程中区别不大;“能力”和“业绩”两部分是考核的重点。一般来说,工作能力强的管理人员对应较好的工作业绩,但在实际工作中,一部分工作能力并不差的管理人员,由于管理制度、人脉关系和工作环境等原因,往往不注重自身的“业绩”,因而,考核过程中不能较为准确地反映其个人的实际业绩;“勤政”、“廉洁”是对管理人员从业的基本要求,反映其工作敬业、投入程度以及廉洁自律方面的情况,在考核过程中往往难以准确衡量,甚至容易被忽略。不少高校在对管理人员考核中,一味地按照国家行政机关和事业单位的简单办法,没有根据学校实际对这五项考核指标进行系统的分析和对应,更没有将五项指标的内容和权重进行合理分配,因而容易出现凭表面印象、模糊考核、张冠李戴等现象,从而造成考核内容和结果与管理人员的实际业绩相脱节,达不到考核的真正目的。

二是缺乏科学性。高校管理人员的绩效指标分为两部分:一部分是与其工作产出直接相关的,即直接对其工作结果的评价,这部分绩效称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程 中的一些 表现,通常被称 为是周边 绩效[2]。在许多高校的绩效指标中,没有将任务绩效指标具体化,对不同岗位的管理人员,没有将考核指标分类概括,忽略了考核的重点部分。而对周边绩效所采用的评价指标,在评价时,只凭主观感觉,缺乏客观性,容易造成考核者个人的偏见,使考核结果带来较大的随意性。

(三)管理人员考核方式不够完善

目前,各教育主管部门和相关部门尚未建立适合不同类别高校的绩效评价指标体系,对不同层次管理人员的考核缺乏较为稳定的评价机制。管理人员的考核(主要是年终考核),基本是按照上级人事部门的统一要求来执行的。考核方式一般是:每年年底,根据统一的考核内容和下达的优秀指标,由各单位负责对管理人员进行考核,管理人员撰写个人总结、填写年度考核表、部门述职测评、按优秀指标推荐优秀人员,其余为合格或称职,结果由人事部门存入个人档案,即完成考核工作。这种考核方式,一是过程过于简单,缺乏将日常考核与年终考核的有机结合,不能反映管理人员一年来的实际工作能力和工作实绩;二是流于形式,容易形成“你好我好大家好”或“轮流坐庄”的局面,缺乏考核的严肃性;三是考核只注重管理人员个人绩效,忽视了部门团队绩效,淡化了团队合作意识;四是考核容易产生主观印象,影响考核结果的准确性和公正性;五是没有发挥绩效考核的激励功能,达不到调动员工积极性,提高工作效率的作用。

(四)考核过程缺乏积极有效的沟通

一是信息不畅通。绩效考核不是单向的信息通报,也不是形式上的结果传递,而是上级与员工之间互相沟通、互相了解的组织行为,是建立员工之间合作伙伴关系的桥梁。不少高校在设计考核体系时,管理人员参与度不高,对考核制度、考核体系、考核指标等了解不多,从而产生不满或抵触情绪。二是参与不积极。通常,管理人员认为绩效考核是考核领导小组的事情,自己只要完成工作总结,按程序进行考核就可以了。至于自己如何被评价,评价结果如何,往往事不关己,积极性不高,整个考核过程参与度不高。三是结果不关心。由于考核流于形式比较多,管理人员对考核结果也不够重视。考核“优秀”或“合格”的结果公布对其本身并没有产生强烈的刺激效应,因而不能调动其工作积极性。四是反馈不及时。管理人员考核结果公布后,并不能得到相关领导的及时反馈。上级部门也没有通过多种形式与其进行沟通,如工作表现怎样,还存在哪些不足,与优秀工作者的差距在哪里,今后努力的方向以及组织对个人提出的工作要求等等,这就很容易造成考核结果与考核应有作用的严重脱节,达不到考核的真正目的。

二、改进高校管理人员绩效考核的对策

(一)重视高校管理人员的绩效考核工作

首先,要充分认识加强高校管理队伍建设的重要性,克服“重教学科研、轻行政管理”的思想,要做好各级各类管理人员的培养和教育工作,提高管理人员的工作能力和工作水平,使绩效考核真正反映管理人员的工作实绩。其次,要加大宣传力度,让管理人员深刻理解绩效考核的重要性,提高对绩效考核的思想认识,加强对考核工作的正确理解,不为考核而考核,要把管理人员自身绩效考核与部门整体工作和学校发展目标紧密结合起来,不断激发管理人员的潜能,强化服务意识和竞争意识,增强学校整体凝聚力。第三、树立正确的绩效考核观念。要在学校各项管理制度中贯彻绩效管理思想,绩效考核要体现在学校计划、目标、过程和激励等各项活动中。要让管理人员弄清实施绩效考核的目的是什么,从而明确自己的工作目标、工作内容、职责范围、工作关系和工作业绩,明确自己应该做什么、怎么做,不断改进工作行为,提升工作水平,增强务实创新精神。第四、建立健全考核组织机构。考核领导小组应由学校领导、中层干部、管理人员和教师代表参加,要坚持“公开、公平、公正”的考核原则,坚持组织、群众与个人测评相结合,保证绩效考核质量得到保障。

(二)构建有效的绩效考核指标体系

构建管理人员绩效考核指标体系就是结合高校实际,合理划分考核项目、考核内容和考核标准。绩效考核指标体系要充分考虑高等教育的发展规律、学校发展目标、校园文化、内外环境以及管理人员的岗位性质和工作的复杂性、特殊性。其基本原则:一要明确具体,不模棱两可、含糊其辞;二要指标量化,方便操作。为此,应把握以下几点:(1)目标基本一致。即考核指标体系、被考核者的目标、绩效考核的目标三者之间基本一致[3]。三者的共同目标是能够反映管理人员的工作实绩,调动管理人员的工作积极性。(2)职责相互匹配。考核指标的设置要与管理人员的工作职责相匹配,不宜过高或过低;指标应该与管理人员的工作职责相关,重点应设置与其工作职责密切相关的指标,且要根据管理人员的职责变化不断调整。这样设置的指标符合管理人员考核的实际,能够反映不同管理人员的实际业绩。(3)内容具体全面。要选择综合性较强、覆盖面较广、能反映管理人员实际工作中的全面素质的指标。如思想品德、工作态度、工作能力、创新精神和发展潜力等。(4)区分不同对象。考核指标体系应区别不同考核对象而设置。纵向包括中层干部、科室长、一般管理人员;横向则根据不同部门管理人员的不同职责划分,如教学管理、学生管理、行政管理、党务管理、后勤服务等。不同管理人员,其工作职责区别较大。因此,应考虑分别设置考核指标,加大本职工作的考核内容,有针对性地进行考核。

(三)加强绩效考核工作的过程管理

绩效考核的过程管理,是绩效考核质量好坏的关键,必须切实加强,落到实处。首先要创新科学的绩效考核方法。要全方位、多角度按照不同考核方法对管理人员进行绩效考核,将主观评价与客观评价有机结合起来,自我考核与上级考核、下级考核、同事考核有机结合起来,合理设置考核指标权重。对管理人员可采用目标管理方法进行考核,即预先制定管理人员在一定时期内需达到的绩效目标及考核标准,按照不同时间节点,由相关人员根据其达标情况进行测评、打分,形成考核成绩,再由考核组综合平衡,确定绩效考核结果[4]。目标管理法作为高校现代化管理的绩效考核方法,具有高度民主性,有助于发挥管理人员的自主性和创造性。其次要注重日常考核和年度考核相结合。日常考核是年度考核的基础和依据。要把管理人员日常考核与正常工作的部署同步进行,把管理人员平时工作态度、工作能力和工作实绩作为日常考核的重点,做好日常考核记录,形成绩效考核资料。根据高校工作的时间特点,管理人员的考核还应做到每学期一次,年度考核时,要将日常考核、学期考核和年终考核的结果按照一定的权重合理分配,形成年度考核成绩。只有这样,才能使管理人员及时改进日常工作中的不足,做到创新工作思路,提高工作效率。

(四)加强绩效考核的沟通和反馈

绩效沟通是被考核者在执行绩效计划的过程中,考核者将工作行为,包括正面和负面,及时、持续地反馈给员工,它是绩效管理体系的灵魂与核心[5]。其基本步骤包括:观察、反馈;寻找问题的原因;制定绩效改进计划。良好的沟通能够提高绩效考核效率,将考核结果与管理人员直接沟通,可以让其及时发现自身的优点和不足,明确今后努力的方向。要通过对管理人员绩效与行为的观察和了解,及时沟通反馈,描述行为,表达后果。当管理人员行为或绩效没有明显改进时,要从多方寻找原因,帮助其制定绩效改进计划,落实改进措施和方法,努力促使管理人员产生良好的绩效。

(五)发挥绩效考核结果的激励作用

8.我国绩效考核困境与对策研究 篇八

[关键词] 人力资源绩效考核考核方法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。

一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因

我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

2.全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

4.绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

二、完善企业绩效考核的对策

要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。

（1）KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。

（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人——诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。

另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。

3.加强有效沟通，保证绩效考核实效

沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。

在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。

4.缩短考核周期，增加考核成效

目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出來，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。

5.考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性

绩效考核管理，就是一把“双刃剑”，其效果最终要体现在考评结果上，唯有此，才能真正实现绩效考核的目的。企业应当打破“平均主义”思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值，同时进一步做出员工培训、晋升、调动等职业规划，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。

绩效考核是人力资源管理的主要内容，人是生产力中最活跃的要素，也是最难管理好的要素。根据西方管理学中的“人性”理论，人的需要随着条件和环境的改变在不断变化，它不是简单的、被动的管理对象，而是有很强的主观能动性，所以，企业要根据实际情况，及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作，从而充分发挥绩效考核的作用，促进企业不断发展。