项目范围管理自考

项目范围管理自考（通用7篇）

1.项目范围管理自考 篇一

工程项目管理

简答题

一项目，工程项目概念及特征 项目：是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

工程项目：由以建筑物为代表的房屋建筑工程何以公路、铁路、桥梁等为代表的土木工程共项目的特征：1单件性；2一次性；3具有一定的约束条件；4具有生命周期。

同构成，也称为建设工程项目

工程项目的特征：1具有特定的对象；2有时间限制；3有资金限制和经济性要求；4管理的复杂性和系统性；5特殊的组织和法律条件。

二国内外承发包模式

工程项目主要的分标方式：

1平行分包：业主把相关的项目部分承包给相应的承包商，各承包商依据合同对业主负责；2总包：适用于业主方的管理水平低、专业人员数量不够，而业主方对承包商有比较了解的情况；

3介于平行分包和总包之间的一种模式； CM模式：业主把项目管理的内容，通过合同法是委托给一家项目管理公司（CM单位），由CM单位对工程进行全过程的管理（CM模式分为：代理型CM模式和非代理型CM模式）。

三建设单位施工图报审提供资料

1批准立项文件或初步设计批准文件。2主要初步设计文件及勘察成果报告。3结构计算书及软件名称

四施工图审查的内容

1建筑物稳定性，安全性检查。2是否符合消防，节能，环保，卫生和人防等强制标准。3施工图是否达到深度要求。4是否损害公众利益

五施工图审查程序

1报送施工图2委托审查3审查，提交技术报告4发施工图审查批准书5报审施工图设计文件及资料存档

六建设工程监理的作用：1有利于提高建设工程投资的科学化；2有利于规范参与工程投资决策的科学化；3有利于保证建设工程质量和使用安全；4有利于提高建设工程的投资效益和社会效益。

七监理大纲、监理规划和监理实施细则的关系：联系：由监理单位指派人员编写监理大纲，总监理工程师根据监理大纲出吃编写监理规划，专业监理工程师根据监理规划主持编写监理细则。即大纲是规划编写时的依据；规划是细则编制时的依据。区别：监理大纲是在投标时提供给业主的文件，是投标文件的组成部分；监理规划是中标后编写的整个监理工作的指导性文件；监理细则是分部、分项工程开工前根据承包商编制的施工方案编制的监理现场工作指导性技术文件。

八组织结构设计六项基本原则：1工作专业化与协作统一；2才职相称；3命令链；4管理跨度与管理层次相统一；5集权与分权统一；6正规化。

九组织机构设置原则：1目的性原则；2精干高效原则；3业务系统化管理原则；4弹性和流动性原则。

十项目经理的地位：（在项目施工中具有中心地位）1施工项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人；2施工项目经理是施工责、权、利的主体；3施工项目经理是各种信息的集散中心；4施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。

十一织机构活动基本原理：1要素有用性原理；2动态相关性原理；3主观能动性原理；4规律效应性原理。

十二人力资源管理的主要任务：1组织和人力资源规划；2人员的招聘和选择；3管理项目成员的工作；4团队建设。

直线式项目组织、职能式项目组织了、矩阵式项目组织的组织形式和优缺点：1直线式项目组织----组织形式：权力系统至上而下形成直线控制，权责分明，适合独立的项目和单个中小型工程项目。优点：①保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督权力，即直线职权，一般不能越级下达指令；②具有独特的项目组织优点。③信息流通快，决策迅速，项目容易控制。④项目任务分配明确，责权利关系清楚。缺点：①当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用；②项目经理责任较大，一切决策信息都决策于它处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错；③由于权力争执会使单位之间合作困难，不能保证项目参与单位之间信息流通的速度和质量；④企业各项间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难；⑤在直线式组织中，如果专业化分工太细，会造成多分级分包，进而造成组织层次的增加。2职能式项目组织----组织形式：项目任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到部门的项目任务负责，适用于任务相对比较稳定明确的项目工作。优点：①由于部门是按职能来划分的，因此各职能部门的工作具有很强的针对性，可以最大程度的发挥人员的专业才能；②如果各职能部门能做好互相协作的工作，对整个项目的完成会起到事半功倍的效果。缺点：①项目信息传递途径不畅；②工作部门可能会接到来自不同职能部门的互相矛盾的指令；③不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，互相协调存在一定的困难；④职能部门直接对工作部分下达工作指令，项目经理对工程项目的控制能力在一定程度上被弱化。3矩阵式项目组织----组织形式：把职能和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势，适用于现代大型工程管理。优点：①兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点；②能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；③有利于人才全面培养。缺点：①在项目上力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响；②管理人员如果身兼多职的管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼；③双重领导；④由于矩阵组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，知识信息更组和失真。

工程项目建设协调管理：：“人员/人员界面”、“系统/系统界面”和“系统/环境界面”之间，对所有活动及力量进行连结、联合和协和的工作。

项目材料的分类管理：项目材料实行分类管理，施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位外物资部门统一的招标采购，按计划公积项目经理部。一般采用ABC分类法，又称主次因分类法，ABC法大致分为五个步骤：①收集数据；②统计汇总；③编制ABC分析表；④ABC分析图；⑤确定重点管理方式。

项目资源管理的内容：项目物资材料管理、项目机械设备管理、项目技术管理和项目资金管理。项目经理部技术管理1技术管理基础性工作2施工过程技术管理工作3技术开发管理工作4技术经济分析与评价

材料的计划与供应管理：项目经理部在开工三天前，影响分公司物资部提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材料名称、规格、型号、数量及进场时间等。分公司物资部门根据项目经理部定期编制项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。建设单位（业主）供应材料，有风公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。

材料的验收：进场材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定；进入现场的材料应有生产厂家的材质证明和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经鉴定不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。对进场材料发现质量不合格，应作出表示，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。

材料的使用保管：凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖城垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好、道路畅通、进出方便。应建立材料使用台账，记录使用和节超状况。材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。

限额领料制度1由负责施工的工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比，翻样单，签发施工任务书和限额领料单2无限额领料单，材料员有权停止发料3班组用料超过限额数时，材料员有权停止发料4限额领料单随施工任务书单月结算，已领未用材料要办理退料手续5班组使用材料实行节约有奖，浪费赔偿，奖赔对等6钢筋按放样单数量加1.5%—3%的损耗一次承包给钢筋加工车间，达到指标给予奖励

材料的统计与核算：项目材料子项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。1项目承包工程材料消耗表；2项目承包工程主材预算与消耗对比表；4项目承包对周转材料摊销情报表；5建立材料耗用情况数据库。

材料质量控制的要点：1掌握材料信息，优选供货厂家；2合理组织材料供应，确保施工正常进行；3合理的组织材料使用，减少材料的损失；4加强材料检查验收，严把材料质量关；5要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料。

材料质量控制的内容：1材料质量的标准；2材料质量检验的目的；3材料质量的检验方法；4材料质量的检验程度；5材料质量的检验项目；6材料质量的检验取样；7材料抽样检验的判断；8材料质量检验的标准。

项目机械设备的获取：项目机械来源：1从企业设备租赁公司租用的施工机械设备；2从社会上设备租赁市场租用的施工机械设备；3分包工程的施工队伍自带的施工机械设备；4企业新购的施工机械设备

项目经理部机械设备管理的主要工作：项目经理部应项目施工金的计划为依据编制机械设备使用计划并报企业审批。对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。进入现场的机械设备在使用中应做好维护和管理。项目经理部应采取技术、经济、组织、核同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。施工项目应建立项目机械设备台帐，对使用的机械设备进行单机、机组核算。

机械设备的优化配置：1依据施工组织设计要求编制项目机械设备需用量计划，并按工程项目施工进度计划编制季度、月度机械设备需用计划，计划包括设备名称、规格型号、数量、进场及退场时间，并能认真组织实施，做好施工设备总量、进的控制。2设备配置要力求少而精，做到生产上适用，技术性能先进、安全可靠、设备状况稳定、经济合理、能满足施工要求。3设备选型应按实物工程数量、施工条件、技术力量、配置动力与生产能力相适应。4设备配备应选择整机性能好、效率高、故障率低、维修方便和互换性强的设备。

机械设备安全管理：机械设备有如是用前必须按照原厂使用说明书的要求和建设部JGJ34—86《建筑机械技术试验规章》规定进行试运转，并填写实验记录，试验合格，办理验收交接手续后方可使用。机械设备的特种作业人员必须吃当地政府主管部门认可的有效操作证，才能上岗、机械设备各种安全开关、安全保护装置应齐全、灵敏、可靠。机械设备胖应悬挂岗位责任制、安全操作规程和责任人标牌。主要机械设备人员、指挥人员必须持上岗证。开展机械安全教育和安全检查。发生机械设备事故应及时报告，并保护现场。

机械设备的成本核算：随时掌握机械设备完成单位产量、所需动力、配件消耗及运杂费用开支等情况，及时分析设备使用效能。做好资金预测，以利随时调整施工机械用量，减少费用开支。

施工机械选用的质量控制：机械设备的使用，应着重从机械设备的选型、机械设备的主要性能参数和机械设备的使用操作等三方面予以控制。

项目实施阶段，项目总进度目标包括：1设备准备阶段的工作进度；2设计工作进度；3招标工作进度；4施工前准备工作进度；5工程施工进度；6工程物资采购工作进度；7项目动用前的准备工作进度。

总进度纲要的主要内容：1项目实施的总体部署；2总进度规划；3个子系统进度规划；4确定里程碑事件的计划进度目标；5总进度目标实现的条件。

施工项目总进度计划编制的依据：1施工合同；2施工进度目标；3工期定额；4有关技术经验资料；5施工不属于主要工程施工方案。

施工项目总进度计划的编制步骤：1收集编制依据；2确定进度编制目标；3计算工程量；4确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期；5安排各单位工程的大姐关系；6编制施工总进度计划表；7编制说明书。

网络经济化技术的特点：1网络计划把计划个工作哦的逻辑关系表达非常清楚，实质上表示项目工程活动的流程，网络图就是一个工程流量图。2通过网络分析，能够给项目组织者提供丰富的信息。3十分清晰的判明关键工作。4很方便的进行了工期、成本和资源的优化。5网络计划方法有很普遍的适用性，特别对于大型的项目更显出它的优越性

进度计划检查内容：1检查其内实际完成和累计完成工程量；2实际参加施工劳动力、机械数量与计划数；3窝工天数、窝工机械台班数及其原因分析；4进度偏差情况；5进度管理情况；6影响进度的原因及分析。

进度计划检查报告（进度报告）：通过进度计划检查，项目组织者应定期向上级提供进度计划执行情况检查报告，即进度报告。进度报告是在项目执行过程中，把有关项目业务的现状和将来发展趋势以最简练的书面形式提供给上一级管理部门或业务职能负责人。通常还借用图、表、图解对设计、采购、施工、试运转等阶段的时间进度、劳力、资金、材料等现状，将来的预测以及变更指令现状等进行简要说明。

工程项目进度计划的控制的任务：按计划进行任务实施，控制计划执行，按期完成工程项目实施任务，最终实现进度目标。1业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度；2设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制个设计阶段的设计图纸的出土时间；3施工方的进度控制的主要任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度；4供货方进度控制任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度。

工程项目进度控制的方法：就是规划、检查与调整、协调这样一个循环的过程，指导项目活动全部结束。进度控制的关键工作环节是计划执行中的跟踪检查和调整。

工程项目进度控制的控制措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。

工程项目进度调整的方法：1利用网络计划的关键线路进行调整；2利用网络计划的时差进行调整。

工程项目进度调整的内容： 1工作内容；2工作量；3工作起止时间；4工作持续时间；5工作逻辑关系；6资源供应

PDCA循环原理：首先在提出项目质量目标的基础上，制定质量控制计划；然后将计划加以实施，特别要在组织上加以落实；在实施过程中还要经常检查、检测，以评价检查结果与计划是否一致；最后对出现的工程质量问题进行处理，队暂时无法处理的质量问题重新进行分析，进一步采取措施加以解决。

工程项目质量控制三阶段原理：事前控制、事中控制和事后控制。事前控制：强调质量目标的计划预控，并按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。事中控制：指对质量活动的行为进行约束、对质量进行监控，实际上属于一种实时控制。事后控制：只在输出阶段的控制，也称合格控制，包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。

工程项目质量的三全控制原理：全面质量控制、全过程质量控制、全员参与控制。

质量管理八项原则：1以顾客为管制焦点；2领导作用；3全员参与；4过程方法；5管理的系统方法；6持续改进；7基于事实的决策方法；8与供方互利的关系。

质量管理体系建立的基本程序：1领导决策；2组织落实；3制定工作计划；4组织宣传和培训；5质量管理体系设计。

形成质量管理体系文件：1质量管理体系文件结构；2质量手册；3程序文件；4质量计划；5质量记录。

质量管理体系的运行：分为三阶段——准备阶段、试运行阶段、正式运行阶段。1准备阶段：①选择试点项目，制定项目试运行计划；②全员培训；③各种资料发放；④有一定的专项经费支持。2试运行阶段：①对质量管理体系中重点要素进行监控；②针对找出的偏差，分析、验证产生偏差的原因；③针对原因制定纠正措施；④下达纠正措施的文件通知单，并在规定限期内进现场验证；⑤通过征求企业组织各部门对质量管理体系运行的意见，仔细分析存在问题，确定改进措施。3正式运行阶段：①对过程和产品进行测量和监督；②质量管理体系的协调；③内部审核和外部审核。

建立工程项目质量管理控制系统的原则：分层次规划原则；总目标分解原则；质量责任制原则；系统有效性原则。

建立工程项目质量控制系统的程序：1确定工程系统各层面组织的工程质量负责人及其管理责任，形成控制系统网络架构；2确定控制系统组织的领导关系、报告审批及信息流转程序；3制定质量控制工作制度；4部属各质量主体编制相关质量计划；5研究并确定控制系统内部质量职能交叉衔接的界面划分和管理方式。

工程项目质量控制系统运行的基本方式：按照PDCA循环原理，首先制定详细的项目质量计划，作为系统控制的依据；二是实施质量计划时，包含计划行动方案的交底和按计划规定的方案展开作业技术活动；三是对质量计划实施过程进行自我检查、相互检查和监督检查；四是针对检查结果进行分析原因，采取纠正措施，保证产品或服务质量的形成和控制系统的正常运行。

工程项目质量控制系统运行机制：控制系统运行的动力机制；控制系统运行的约束机制；控制系统运行的反馈机制。

项目施工质量控制的内容划分：1按工程项目施工质量管理主题划分为建设方的质量控制、施工方的质量控制和监理方的质量控制。2按工程项目施工阶段划分：施工准备阶段质量控制、施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。3按工程项目施工分部工程划分：地基与基础工程的质量控制、主体结构工程的质量控制、屋面工程的质量控制、安装工程的质量控制和装饰工程的质量控制。

项目施工质量控制的目标：1施工质量控制总目标：使工程项目满足有关质量法规和标准、正确配置施工生产要素、采用科学管理的方法，实现工程项目预期的使用功能和质量标准。2建设单位施工质量控制目标：通过对施工阶段过程的全面监督、协调和决策，保证竣工验收达到投资决策所确定的质量目标。3设计单位施工质量控制目标：通过对施工质量的验收签证，采纳变更设计的合理化建议，保证验收竣工项目的各项施工结果与最终设计文件所规定的标准一致。4施工单位质量控制目标：通过施工全过程的全面质量自控，保证交付满足施工合同及设计文件所规定的质量标准。5监理单位施工质量控制：通过审核施工质量文件、报告报表及现场老站检查、平行检测、施工指令和结算支付控制手段，以保证工程质量已达到施工合同所规定的质量标准。

施工质量控制的依据：指适用于工程项目施工阶段与质量控制有关的、具有指导意义和必须遵守的基本文件。包括国家法律法规、行政技术标准与法规、企业标准、设计文件及合同。

生产要素的质量控制：劳动主体、劳动对象、劳动方法、劳动手段和施工环境。

施工质量计划：指企业根据有关的质量管理标准，针对特定的工程项目编制的工程质量控制方法、手段、组织以及相关实施程序。

编制施工质量计划的目的：为了加强施工过程中的质量管理和程序管理。规范员工行为，使其严格操作、规范施工，达到提高搞成质量、实现项目目标。

编制施工质量计划的作用：为质量控制提供依据，是工程的特殊质量要求能通过有效的措施加以满足；在合同环境下，质量计划是企业向顾客表明质量管理方针、目标及其具体表现的方式、手段和措施，体现企业对质量责任的承诺和实施的具体步骤。

施工质量计划的内容：1工程特点及施工条件分析；2工程质量目标；3组织与人员；4施工方案；5采购质量控制；6监督检测。

施工质量计划的实施要求：施工质量计划的实施范围主要是在项目施工阶段全过程，重点对工序、分项工程、分部工程到单位工程全过程的质量控制，各级质量管理人员按质量计划确定的质量责任分工、对各环节进行严格的控制，并空施工质量计划要求保存好质量记录、质量审核、质量处理单、相关表格等原始记录。

施工质量计划的验证要求：项目质量责任人应定期组织具有相应资格或经验的质量检查人员、内部质量审核员等对施工质量计划的施工效果进行验证，对项目质量控制中存在的问题或隐患，特别是质量计划本身、管理制度、监督机制等环节问题，药剂师提出解决措施，加以纠正。

施工全过程质量控制：1施工准备阶段的质量控制：文件资料的质量控制；采购和分包的质量控制；现场准备的质量控制。2施工过程的质量控制：施工工序控制的要求；施工工序控制的程序；施工工序质量控制点的设置；施工工序控制的检测。3施工竣工阶段的质量控制：最终质量检验；缺陷纠正与处理；资料移交；产品防护；撤场计划。

施工工序质量控制点的设置：质量控制点是随不同的工程项目类型和特点而不完全相同，基本原则是选择施工过程中的关键工序、隐蔽工程、薄弱环节、对后续工序有重大影响、施工条件困难、按技术难度大等的环节。

工程质量验收依据：①国家和相关部门颁发的工程质量评定标准；②国家和相关部门颁发的工程项目质量验收规范；③相关部门颁发的施工规范、规程和施工操作规程等；④工程项目承包合同中有关质量的规定和要求；⑤经批准的勘察设计文件、施工图纸、实际变更文件与图纸；⑥施工组织设计、施工技术措施和施工说明书等施工文件；⑦设备产品说明书、安装说，安装说明书和合格证等设备文件；⑧材料、成品、半成品、构配件的说明书和合格证等质量证明文件；⑨工程项目质量控制个阶段的验收记录。

施工质量验收的程序：①施工过程中隐蔽工程在隐蔽前同志建设单位进行验收，并形成验收文件；②分部分项工程完成后应在施工单位自行检验合格后，同志建设单位验收，重要的分部分项应请设计单位参加验收；③单位工程完工后，施工单位应自行组织检查、评定，符合验收标准后，向建设单位提交验收申请；④建设单位收到验收申请后，应组织施工、勘察、设计、监理单位等方面人员进行单位工程验收。明确验收结果，并形成验收报告；⑤按国家现行管理制度，房屋建筑工程及市政基础设施工程验收合格后，尚需在规定时间内，将验收文件包政府管理部门备案。

施工质量评定验收的内容：①分部分项工程内容的抽样检查；②施工质量保证资料的检查；③主要功能项目的抽查；④工程外观质量的检查。

施工质量验收的结果处理：①经反攻或更换设备的工程，应该重新检查验收；②经有资质的检测单位检测鉴定，能达到设计要求的工程，应予以验收；③经返修货加固处理的工程，随局部尺寸等不符合设计要求，但任然能满足使用要求，可按技术处理方案和协商文件进行验收；④经返修和加固后任不能满足使用要求的工程严禁验收。工程质量问题的产生原因：①违背建设程序；②工程地质勘查原因；③未加固处理好地基；④设计计算问题；⑤建筑材料及制品不合格；⑥施工和管理问题；⑦自然条件影响；⑧建筑结构使用问题

工程项目质量问题处理：1工程项目质量问题的分析：①主管重视程度不高；②非施工质量原因引起；③多因素影响。2工程项目质量问题的综合治理：①制定针对质量问题的专门规划；②精心设计，改善因涉及问题出现的工程质量通病；③提高施工人员素质，改善工艺、规范施工；④严格控制原材料、设备、构配件的质量；⑤建立质量奖惩机制。

工程项目质量事故处理：1事故调查与分析：首先进行细致的现场调查，观察记录全部实况，充分了解引发质量事故的现象和特征；及时收集保存与事故有关的全部实际和施工资料；确定可能造成质量事故的原因。进行质量事故原因分析时，采取的基本原理是确定质量事故的初始点；围绕初始点对现场各种现象和特征进行分析；综合考虑原因复杂性、确定有法质量事故的起源点，即真正原因。2处理方案的确定：处理依据、方案类型、方案选择。3方案实施与鉴定验收：实施要求、验收结论、责任分析。4处理报告：工程项目质量事故报告的内容一般包括：①事故的基本情况；②事故的性质和类型；③事故原因的初步分析；④事故的评价；⑤事故责任人员情况；⑥事故处理意见。

目费用计划编制的原则：1立足实际2联系其他相关资料3考虑多种风险因素

工程项目费用的计划编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人工、材料、机械使用费市场价格；承包合同及有关资料；项目生产要素的配置情况；以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成的情况分析资料。；以及其他相关资料。

项目费用计划编制的方法1，按费用构成分解

2、按子项目分解

3、按时间分解

4、按工程进度分解

工程承包合同

工程费用控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两个方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

工程费用计划：针对各分项工程、分部工程、总工程计划费用、人工、材料、资金计划等根据施工项目的具体情况制定的工程费用控制方案。

工程项目费用控制内容：

1、费用的事前控制即施工前期阶段 1）根据工程概况，进行项目成本预测，确定项目费用降低目标。

2）根据有关资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式，机械设备选型、技术组织措施等进行研究分析，编制项目降低费用的技术组织措施计划。

3）在施工组织设计和技术组织措施计划的基础上，编制费用计划，以确定项目的计划成本 4）讲费用计划进行明细分解，下达到各具体部门。

2、费用的事中控制即项目实施阶段 1)树立成本意识和厉行节约的观念，在工作中力争做到人力、物力的节约

2)做好每一个分部分项工程完成后的验收

3)建立质量费用会计制度

4)认真执行降低费用的技术组织措施，实现降低费用的目标。

5)施工工程中，按计划费用和费用开支范围控制各项消耗开支。

6)合理安排进度，避免抢工或拖延工期。

费用事后控制分析阶段即竣工验收阶段

1）通过费用核算环节，掌控工程实际费用情况

2）及时办理工程结算，通常，工程结算价=原施工图预算+-增减帐

3）分析工程费用节超的原因，确定经济责任的归属

4）对费用责任部门和单位进行业绩的评价和考核

5）工程项目保修期间，根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的依据。

工程费用控制的步骤1，比较

2、分析

3、预测

4、纠偏

5、检查

施工项目成本控制的原则开源节流相结合的原则；全面控制的原则；目标管理的原则；择、权、利相结合的原则；例外管理的原则

索赔的处理程序；意向通知；资料准备，编制提交索赔报告；建立工程师裁决；争端解决

建设工程项目的职业健康安全管理的目的：是保护产品生产者和使用者的健康与安全。

宏观的安全管理包括：劳动保护、安全技术和工业卫生。（1）劳动保护侧重于以政策、规程、条例和制度等形式；（2）安全技术侧重于“劳动手段和劳动对象”的管理；（3）工业卫生着重于工业生产中高温、粉尘、振动、噪声和毒物的管理。

建设工程项目环境管理的目的：保护生态环境，使社会的经济发展与人类的生存环境相协调。

建设工程项目职业健康安全与环境管理的特点：

1、建筑产品的固定性和生产的流动性及受外部环境影响因素多，决定职业健康安全与环境管理的复杂性。①建筑生产的分散性与固定性使得在建筑施工生产国产中生产人员、工具与设备具有明显的流动性；②建筑生产主要是露天作业多、避免不了受到自然环境及气候条件变化的影响。

2、建筑生产的单件性决定了职业健康安全与环境管理的多样性。

3、产品生产过程的连续性和分工性决定职业健康安全与环境管理的协调性。

4、产品委托性决定职业健康安全与环境管理的不符合性。

5、产品生产阶段性决定职业健康安全与环境管理的持续性。

6、建筑产品的社会性据诶的那个了环境管理的多样性。

安全控制的目的：为了安全生产，因此安全控制的方针也应符合安全生产的方针“安全第一，预防为主”

安全控制的目标：减少和消除生产过程中的事故、保证人员健康安全和财产免受损失。

1减少或消除人的不安全行为的目标；2减少或消除设备、材料的不安全状态的目标；3改善生产环境和保护自然环境的目标；4安全管理的目标。

施工安全控制的特点：控制面广、控制的动态性、控制系统交叉性、控制的严谨性

施工安全控制的程序：

1、确定项目的安全目标。

2、编制项目安全技术措施计划.3、安全技术措施计划的落实和实施。

4、安全技术错数计划的验证。

5、持续改进，直至完成建设工程项目的所有工作。

施工安全控制的基本要求：1必须取得安全行政管理部门颁发的《安全施工许可证》后才可开工；2总承包单位和每个分包单位都应持有《施工企业安全资格审查认可证》；3各类人员必须具备相应的职业资格才能上岗；4所有新员工必须经过三级安全教育；5特殊工种作业人员必须持有特种作业操作证；6对查出的安全隐患要做出“五定”，即定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人；7必须把握好生产“六关”，即措施管、交底管、教育观、防护管、检察官、改进关；8施工现场安全设施齐全，并符合国家及有关规定；9施工机械必须经安全检查后方可使用。

建设工程施工安全技术措施计划：1建设工程施工安全技术措施计划的主要内容包括工程概况、控制目标、组织机构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价和奖惩制度。2编制施工安全技术措施计划时，对于某些特殊情况应考虑。3制作和完善施工安全操作规程，编制各种工种，特别是危险性较大的安全施工操作要求，作为规范和检查考核员工安全生产行为的依据。4施工安全技术措施。

建设工程施工安全技术措施计划的实施：建设安全生产责任制是安全技术措施计划实施的重要保证。安全生产责任制是指企业对项目经理部各级领导、各个部门、各类人员所规定的在他们各自职责范围内对安全生产责任的制度。

实施安全教育：（1）广泛开展安全生产的宣传教育，是全体员工认识到安全生产的重要性和必要性，牢固树立“安全第一”的思想，自觉地遵守安全法规、制度。（2）建立经常性的安全教育考核制度，考核成绩要记人员档案。（3）项目经理部的安全教育内容应包括学习安全知识、安全技能、设备性能、操作规程、安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。（4）作业对安全教育内容应包括了解所承担施工任务的特点。（5）班组安全教育内容应包括了解本班组作业特点。（6）特殊工种工人，除一般安全教育外，还要经过专业安全技能培训，经过考试合格持证后，方可独立操作。（7）采取新技术、新工艺、新设备施工和调换工作岗位时，也要进行工作教育，未经安全教育培训的人员不得上岗操作。

安全技术交底：1安全技术交底的基本要求：（1）项目经理部必须实行逐级安全技术交底制度；（2）技术交底必须具体、明确，针对性强；（3）技术交底的内容应针对部分项目工程施工中给作业人员带来的潜在危害和存在问题；（4）应优先采用新的安全技术措施；（5）应将工程概况、施工方法、施工程序和安全技术措施等向工长、班组长进行详细交底；（6）定期向有两个以上作业队和多公众进行交叉施工的作业队伍进行书面交底；（7）保持书面安全技术交底签字记录。2安全技术交底主要内容：（1）本工程项目的施工作业特点和危险点；（2）针对危险点的具体预防措施；（3）应注意安全事项；（4）相应的安全操作规程和标准；（5）发生事故后应及时采取的避难和急救措施。3安全交底的相关注意事项：（1）单位工程开工前，项目经理部门的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人和相关人员进行较低；（2）结构复杂的部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性的进行全面、详细的安全技术交底；（3）项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。

项目安全检查的类型：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后的检查和不定期检查。

项目安全检查的注意事项：（1）安全检查要深入基层、紧紧依靠职工，坚持领导与群众相结合的原则，组织好检查工作；（2）建立检查的组织领导机构；（3）做好检查的各项准备工作；（4）明确检查的目的和要求；（5）把自查与互查有机结合起来；（6）坚持查改结合；（7）建立检查档案。

危险源的概念：1危险源的定义：是可能导致人身伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的危险因素和有害因素。2两类危险源：（1）第一类危险源：可能发生意外释放能量的载体或危险物质；（2）第二类危险源：造成约束、限制能量措施或破坏的各种不安全因素。3危险源于事故：事故的发生时两类危险源共同作用的结果，第一类危险源是事故发生的前提，第二类危险源的出现是第一类危险源导致事故的必要条件。在事故发生和发展的过程中，两类危险源相互依存，相辅相成。第一类危险源是事故主体，决定事故的严重程度，第二类危险源出现的难易，决定事故发生的可能性大小。

危险源控制的方法：1第一类危险源的控制方法：（1）防止事故发生的方法：消除危险元、限制能量或问哦先物质、隔离；（2）避免或减少事故损失达的方法：隔离、个体防护、设置薄弱环节、使能量或危险物质使人们的意图释放、避难和援救措施。2第二类危险源的控制方法：（1）减少故障：增加安全系数、提高可靠性、设置安全监控系统；（2）故障—安全设计。

安全管理过程中，处理五种关系：危险与安全并存；安全与生产的统一；安全与质量的保函；安全速度互保；安全与效益兼顾。

安全管理六项基本原则：（1）管生产同时管安全；（2）坚持安全管理的目的性；（3）必须贯彻预防为主的方针；（4）坚持“四全”动态管理；（5）安全管理中在控制；（6）在管理中发展、提高。

职业健康安全管理体系：是指为建立职业健康安全方针以及实现这些目标所制定的一系列相互联系或相互作用的要素。

职业健康安全管理体系与环境管理体系的基本结构模式：系统化的戴明模型，即通过策划(Plan)、行动(D。)、检查(Check)和改进(Act)四个环节构成一个动态循环并螺旋上升的系统化管理模式。

职业健康安全管理体系的内容：职业健康安全管理体系的基本内容由5个一级要素和17个二级要素构成。

职业健康安全管理体系与环境管理体系的建立步骤：1领导决策；2成立工作组；3人员培训；4初始状态评审；5制定方针、目标、指标和管理方案；6管理体系策划与设计；7体系文件的编制；8文件的审批和发布。

职业健康安全管理体系与环境管理体系的编写：文件特点：法律性；系统性；证实性；可操作性；不断完善性；体现方式的多样性；符合性。文件的编写原则：（1）文件应便于执行；（2）要努力做到管理体系文件的一体化；（3）文件的描述应能清楚表示部门之间、活动之间的间的顺序与接口关系，避免文件之间内容重复和互相矛盾。

职业健康安全管理体系与环境管理体系的运行：1培训意识和能力；2信息交流；3文件管理；4执行控制文件的规定；5监测；6不符合纠正和预防措施；7记录。

工程项目伤亡事故的预防措施：1改进生产工艺，实现机械化、自动化；2设置安全装置；3预防性的机械强度试验和电气绝缘检验；4机械设备的维修保养和有计划的检修；5文明施工；6合理使用劳动保护用品；7强化民主管理，认真执行操作过程，普及安全技术知识教育。

建设工程职业安全事故的处理：(1)安全事故处理的原则 ：①事故原因不清楚不放过；②事故责任者和员工没有受到教育不放过；③事故责任者没有处理不放过；④没有制定防范措施不放过。(2)安全事故处理程序：①报告安全事故；②处理安全事故，抢救伤员，排除险情，防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场等；③安全事故调查；④对事故责任者进行处理；⑤编写调查报告并上报。

项目现场管理：1一般规定：（1）项目经理应认真搞好施工现场管理；（2）现场门头应设置承包人的标志；（3）项目经理部应在现场入口的醒目位置公示下列内容：工程概况牌、安全纪律牌、防火须知牌、安全无重大事故计时牌、安全生产文明施工牌、施工总平面图、项目经理部组织架构及主要管理人员名单图；（4）项目经理应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容。2规范场容。3环境保护。4防火保安。5卫生防疫及其他事项、施工项目现场管理的要求施工项目经理部必须遵循国务院及地方建设行政主管部门颁布的施工现场管理法规和规章；现场出入应设置承包人的标志，项目经理部应负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署；项目经理部应在现场入口的醒目位置，公示标牌。；项目经理应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容。

组织管理措施：1）健全管理组织；2）健全管理制度：个人岗位制度；经济责任制度；检查制度；奖罚制度 ；持证上岗制度 ；各项专业管理制度；3）健全管理资料：上级关于文明施工的标准、规定、法律法规等资料齐全；；施工组织设计；施工现场应有施工日志；文明施工自检资料；文明施工教育；文明施工活动记录；施工管理各方面专业资料齐全；积极推广应用新技术、新工艺、新设备和现代化管理方法。

单位工程施工平面图设计原则：在保证施工顺利进行的条件下，现场布置尽量紧凑，节约土地；合理布置施工现场的运输道路及各种材料堆放，避免二次搬运；力争减少临时设施的数量，降低临时设施费用；临时设施的布置，尽量便于工人的生产和生活；符合环保、安全和防火要求 施工总平面图设计的依据：各种有关拟建工程的原始资料；建筑设计资料；施工资料

单位工程施工平面图设计内容：建筑物总平面图上已建和拟建的地上地下的一切房屋的位置和尺寸；测量放线标桩位置、地形等高等和土方取弃场地；自行式起重机开行路线、轨道布置和固定式垂直运输设备位置；各种加工厂、搅拌站、材料、加工半成品、构件的对方位置；生产和生活设施的布置；场内道路的布置和引入铁路、公路和航道的位置；临时给排水管线、供电线路、蒸汽及压缩空气管道等布置；一切安全及防火设施的位置。

合同签订必须签订的基本原则：1平的自愿原则；2公平原则；3诚实信用原则；4合法原则。

工程合同的谈判：1合同谈判前的审查分析：（1）合同效力；（2）合同的完备性；（3）合同的公平性；（4）合同的整体性；（5）合同的应变性。2发包人和承包人进行合同谈判的目的。3谈判的基础与准备：（1）组织准备；（2）收集资料；（3）分析和确定谈判目标；（4）拟定谈判方案；（5）谈判事物的具体安排与准备。4谈判的策略与技巧。5谈判的程序。6合同的签订。

工程变更的程序：提出变更要求、监理工程师审查、编制工程变更文件、发出变更指示。

工程变更的管理：（1）尽管在变更涉及的工程开始前决定变更；（2）对工程师发出的工程变更指令；（3）承包商应有效落实工程师按合同规定发出的工程变更指令。

项目合同实施管理：1建立合同实施保证体系：（1）建立专门的管理机构和人员；（2）进行合同履行分析和合同交底；（3）建立合同管理工程程序；（4）建立报告和行文制度，建立文档管理系统。2合同实施控制：（1）对合同实施过程进行监督；（2）对工程的各种书面文件进行合同法律方面的审核；（3）对整体工程项目及具体各项合同活动或事件进行跟踪；（4）实施合同文档管理；（5）调节合同争执，做好协调管理工作；（6）处理所赔与反索赔。3合同评价与判断：在跟踪合同实施的基础上，分析合同实施情况与合同文件的差异及造成的原因，明确和落实责任，对合同实施进行趋向性预测，考虑是否采取调控措施及相应的结果，一次知道后续的管理工作。

工程索赔的处理程序：（1）提出索赔要求报送索赔资料；（2）工程师对索赔的处理；（3）会一协商解决；（4）邀请中间人调解；（5）提交仲裁。

FIDIC《施工合同条件》：（1）合同工期、施工期与工程移交证书；（2）缺陷通知期限、履约证书与合同有效期；（3）合同价格、暂列金额、最终付款证书和结清证明；（4）制定的分包商；（5）履约担保。

NEC系列合同包括：（1）工程施工合同：核心条件、主要选项、次要选项、成本组织表、附录；（2）工程施工分包合同；（3）专业服务合同；（4）裁判者合同。

FIDIC和NEC都根据整体风险最小原则规定了合同风险的分配：风险技术、经济风险对合同权利的损害责任由业主承担；社会风险、自然风险对财产的损害责任按所有权分担，对人生的损害责任按雇佣关系分担，对合同权利的损害责任、延误由业主承担，费用由承包商承担。

工程项目管理 项目：是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

项目的特征：1单件性；2一次性；3具有一定的约束条件；4具有生命周期。

项目的定义：对项目构思和目标系统设计工作的总结和深化，也是项目建议书的前导。

工程项目：由以建筑物为代表的房屋建筑工程何以公路、铁路、桥梁等为代表的土木工程共同构成，也称为建设工程项目。

工程项目的特征：1具有特定的对象；2有时间限制；3有资金限制和经济性要求；4管理的复杂性和系统性；5特殊的组织和法律条件。

工程项目的定义：指以工程项目的目标体系为依据，在项目的界定范围内以书面的形式对项目的性质、用途和建设内容进行的描述。

项目管理：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

项目管理知识体系：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理及综合管理。

工程项目管理：自项目开始至项目完成、通过和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

工程项目管理的三大目标：投资目标、质量目标、进度目标。

工程项目管理的生命周期：定义：建设项目为一种创造独特产出物的一次性工作是有始有终的，建设项目从开始到终的整个过程构成了一个建设项目的生命周期。阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、运营阶段。

工程项目策划：把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力系统活动。

工程项目策划的类型：按策划阶段分：项目发展阶段的策划、项目实施阶段的策划和项目运营阶段的策划；按策划对象分：新建项目的策划、改建项目的策划、迁建项目的策划、扩建项目的策划和恢复项目的策划；按策划的范围分：项目总体方案策划和项目局部方案策划；按策划内容分：项目的构思策划、项目的融资策划、项目的组织策划、项目的目标控制策划和项目的采购策划。

工程项目策划的内容：1项目的发展策划，在项目建设前期制定项目开发总体策略的过程，包括项目的构思策划和项目的融资策划；2项目的实施策划；3项目的运营策划。

项目构思的产生选择：1项目构思的提出：①项目构思：工程项目构思是工程项目建设的基本构想，是项目策划的初始步骤。②项目构思的方法：一般机会研究和特定机会研究。2项目的定位：指在项目构思的基础上，确定项目的性质、地位和影响力。3项目的目标设计：①情况分析；②问题分析；③目标因素的提出；④目标系统的建立。4工程项目的定义：指以工程项目的目标体系为依据，在项目的界定范围内以书面的形式对项目的性质、用途和建设内容进行的描述。

可行性研究：是从市场、技术、生产、法律、经济和财力等方面对项目进行全面的策划和论证。

可行性研究的主要内容：1建设项目有无必要；2需要多长时间建；3需要多少人力、物力资源；4需要多少资金，能否筹到；5项目经济上是否合理，投资回收期多少年，利润多少？6项目对环境及生态的影响如何？7对国名经济发展影响如何？对社会人文发展影响如何？

工程项目管理规划：对项目管理的各项工作进行综合性的、完整的、全面的总体规划。

工程项目管理规划的分类：1有施工企业管理层针对某个招标工程编制“项目管理规划大纲”，目的是获得施工权；2获得工程后，由项目经理组织编制项目管理实施规划。

工程项目的承发包体制：工程项目主要的分标方式：1平行分包：业主把相关的项目部分承包给相应的承包商，各承包商依据合同对业主负责；2总包：适用于业主方的管理水平低、专业人员数量不够，而业主方对承包商有比较了解的情况；3介于平行分包和总包之间的一种模式；4 CM模式：业主把项目管理的内容，通过合同法是委托给一家项目管理公司（CM单位），由CM单位对工程进行全过程的管理（CM模式分为：代理型CM模式和非代理型CM模式）。

工程项目政府监督管理的特点：权威性、强制性和综合性。

工程项目政府监督的管理职能：1建立和完善工程质量管理方法；2建立和落实工程质量责任制；3建立和落实施工安全责任制；4建设活动主体资格的管理；5工程承发包市场管理；6控制工程建设程序。

建设工程监理：指针对建设工程项目，具有相应资质的工程监理企业接受建设单位的委托和授权，依据国家批准的工程建设文件、有关的法律法规规章和标砖规范、建设工程委托监理合同以及有关的建设工程合同所进行的工程建设项目管理活动。

建设工程监理的性质：服务性、科学性、独立性、公正性。

建设工程监理的作用：1有利于提高建设工程投资的科学化；2有利于规范参与工程投资决策的科学化；3有利于保证建设工程质量和使用安全；4有利于提高建设工程的投资效益和社会效益。

工程监理企业：指取得工程监理企业资质证书并从事工程建设监理工作的经济组织，说监理工程师的执业机构，公司之建立企业具有法人资格。

监理工程师：只在全国监理工程师执业资格考试中成绩合格，取得《监理工程师执业资格证书》，并经注册取得《监理工程师注册证书》，从事建设工程监理的专业人员。

监理人员分类：1总监理工程师：负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师，具有三年以上同类监理经验的监理工程师担任。2总监理工程师代表：代表总监理工程师行使部分职责和权利的项目监理机构中的监理工程师，具有两年以上同类监理经验的监理工程师担任。3专业监理工程师：根据建立岗位负责和总监理工程师指令，负责实施某一专业或某一方面的监理工作，具有相应文件签发权的监理工程师，具有一年以上同类监理经验的监理工程师担任。4监理员：具有工程相关知识，从事具体监理工作的监理人员。

监理工程师的素质：1复合型的知识结构和丰富的工程建设实践经验；2良好的品德和职业道德。3健康的体魄和充沛的精力。

建设监理工作文件是指：监理大纲、监理规划和监理实施细则。

监理大纲、监理规划和监理实施细则的关系：联系：由监理单位指派人员编写监理大纲，总监理工程师根据监理大纲出吃编写监理规划，专业监理工程师根据监理规划主持编写监理细则。即大纲是规划编写时的依据；规划是细则编制时的依据。区别：监理大纲是在投标时提供给业主的文件，是投标文件的组成部分；监理规划是中标后编写的整个监理工作的指导性文件；监理细则是分部、分项工程开工前根据承包商编制的施工方案编制的监理现场工作指导性技术文件。

组织：为了使系统达到特定的目标而使全体参与者经分工协作及设置不同层次的权利和责任制度构成的一种组合体。

工程项目组织：指未完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。

组织构成因素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。

组织结构：指对工作如何进行分工、分组和协调的活动。

组织结构设计：对组织结构和组织结构设计的过程，目的是提高组织活动的效能。

组织结构设计六项基本原则：1工作专业化与协作统一；2才职相称；3命令链；4管理跨度与管理层次相统一；5集权与分权统一；6正规化。

组织机构活动基本原理：1要素有用性原理；2动态相关性原理；3主观能动性原理；4规律效应性原理。

组织机构设置原则：1目的性原则；2精干高效原则；3业务系统化管理原则；4弹性和流动性原则。

常见的组织结构模式：直线式项目组织；职能式项目组织了；矩阵式项目组织。

直线式项目组织、职能式项目组织了、矩阵式项目组织的组织形式和优缺点：1直线式项目组织----组织形式：权力系统至上而下形成直线控制，权责分明，适合独立的项目和单个中小型工程项目。优点：①保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督权力，即直线职权，一般不能越级下达指令；②具有独特的项目组织优点。③信息流通快，决策迅速，项目容易控制。④项目任务分配明确，责权利关系清楚。缺点：①当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用；②项目经理责任较大，一切决策信息都决策于它处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错；③由于权力争执会使单位之间合作困难，不能保证项目参与单位之间信息流通的速度和质量；④企业各项间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难；⑤在直线式组织中，如果专业化分工太细，会造成多分级分包，进而造成组织层次的增加。2职能式项目组织----组织形式：项目任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到部门的项目任务负责，适用于任务相对比较稳定明确的项目工作。优点：①由于部门是按职能来划分的，因此各职能部门的工作具有很强的针对性，可以最大程度的发挥人员的专业才能；②如果各职能部门能做好互相协作的工作，对整个项目的完成会起到事半功倍的效果。缺点：①项目信息传递途径不畅；②工作部门可能会接到来自不同职能部门的互相矛盾的指令；③不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，互相协调存在一定的困难；④职能部门直接对工作部分下达工作指令，项目经理对工程项目的控制能力在一定程度上被弱化。3矩阵式项目组织----组织形式：把职能和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势，适用于现代大型工程管理。优点：①兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点；②能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；③有利于人才全面培养。缺点：①在项目上力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响；②管理人员如果身兼多职的管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼；③双重领导；④由于矩阵组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，知识信息更组和失真。

人力资源管理的主要任务：1组织和人力资源规划；2人员的招聘和选择；3管理项目成员的工作；4团队建设。

项目经理：即建设工程项目经理，是指企业为建立建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上委托授权代理人。

项目经理的岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。

项目经理的地位：（在项目施工中具有中心地位）1施工项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人；2施工项目经理是施工责、权、利的主体；3施工项目经理是各种信息的集散中心；4施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。

建造师：

建造师执业制度：建造师分为一级建造师和二级建造师。建造师执业资格注册有效期一般为3年，有效期满前3个月，持证者应到原注册管理机构办理再次注册手续。在注册有效期内，变更执业单位这，应当及时办理变更手续。

建造师的执业范围：1担任建设工程项目施工的项目经理；2从事其他施工活动的管理工作；3法律、行政法规获国务院建设性省主管部门规定的其他业务。

建造师与项目经理的区别：建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。

组织协调：以一定的组织形式、手段和方法，对项目中长生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。

工程项目建设协调管理：：“人员/人员界面”、“系统/系统界面”和“系统/环境界面”之间，对所有活动及力量进行连结、联合和协和的工作。

组织协调范围：系统内部协调和系统的外层协调。项目资源管理的任务：依据项目目标，按照项目的进度与资金计划编制资源的采购、使用与供应计划，将项目实施所需用的资源按规定的时间、计划的消耗用量供应到制定的地点，并综合降低项目总成本。

项目资源管理的内容：项目物资材料管理、项目机械设备管理、项目劳务技术管理和项目资金管理。

项目主要资源需要量计划的编制：在施工总进度计划贬值后编制。1综合劳动力和主要工种劳动力计划；2材料、构建及成品需要量计划；3施工机具需要量计划。

项目材料的分类管理：项目材料实行分类管理，施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位外物资部门统一的招标采购，按计划公积项目经理部。一般采用ABC分类法，又称主次因分类法，ABC法大致分为五个步骤：①收集数据；②统计汇总；③编制ABC分析表；④ABC分析图；⑤确定重点管理方式。

材料的计划与供应管理：项目经理部在开工三天前，影响分公司物资部提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材料名称、规格、型号、数量及进场时间等。分公司物资部门根据项目经理部定期编制项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。建设单位（业主）供应材料，有风公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。

材料的验收：进场材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定；进入现场的材料应有生产厂家的材质证明和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经鉴定不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。对进场材料发现质量不合格，应作出表示，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。

材料的使用保管：凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖城垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好、道路畅通、进出方便。应建立材料使用台账，记录使用和节超状况。材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。

材料的统计与核算：项目材料子项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。1项目承包工程材料消耗表；2项目承包工程主材预算与消耗对比表；4项目承包对周转材料摊销情报表；5建立材料耗用情况数据库。

材料采购管理：1材料招标：招标分为公开招标和邀请招标，一般施工单位的物资采购招标采用邀请招标的方式；2材料的开标、评标和中标。开标应由招标评审小组组长主持，内部开标，应当在招投标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间进行。评标由招标人组建的物资采购招标评审小组根据评审标准负责进行。评审小组兴国综合评审，确定中标人后，会签“物资采购招标评审会签表”，确认中标结果。

材料质量控制的要点：1掌握材料信息，优选供货厂家；2合理组织材料供应，确保施工正常进行；3合理的组织材料使用，减少材料的损失；4加强材料检查验收，严把材料质量关；5要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料。

材料质量控制的内容：1材料质量的标准；2材料质量检验的目的；3材料质量的检验方法；4材料质量的检验程度；5材料质量的检验项目；6材料质量的检验取样；7材料抽样检验的判断；8材料质量检验的标准。

项目机械设备的获取：项目机械来源：1从企业设备租赁公司租用的施工机械设备；2从社会上设备租赁市场租用的施工机械设备；3分包工程的施工队伍自带的施工机械设备；4企业新购的施工机械设备。

项目经理部机械设备管理的主要工作：项目经理部应项目施工金的计划为依据编制机械设备使用计划并报企业审批。对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。进入现场的机械设备在使用中应做好维护和管理。项目经理部应采取技术、经济、组织、核同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。施工项目应建立项目机械设备台帐，对使用的机械设备进行单机、机组核算。

机械设备的优化配置：依据施工组织设计要求编制项目机械设备需用量计划，并按工程项目施工进度计划编制季度、月度机械设备需用计划，计划包括设备名称、规格型号、数量、进场及退场时间，并能认真组织实施，做好施工设备总量、进的控制。设备配置要力求少而精，做到生产上适用，技术性能先进、安全可靠、设备状况稳定、经济合理、能满足施工要求。设备选型应按实物工程数量、施工条件、技术力量、配置动力与生产能力相适应。设备配备应选择整机性能好、效率高、故障率低、维修方便和互换性强的设备。

机械设备安全管理：机械设备有如是用前必须按照原厂使用说明书的要求和建设部JGJ34—86《建筑机械技术试验规章》规定进行试运转，并填写实验记录，试验合格，办理验收交接手续后方可使用。机械设备的特种作业人员必须吃当地政府主管部门认可的有效操作证，才能上岗、机械设备各种安全开关、安全保护装置应齐全、灵敏、可靠。机械设备胖应悬挂岗位责任制、安全操作规程和责任人标牌。主要机械设备人员、指挥人员必须持上岗证。开展机械安全教育和安全检查。发生机械设备事故应及时报告，并保护现场。

机械设备的成本核算：随时掌握机械设备完成单位产量、所需动力、配件消耗及运杂费用开支等情况，及时分析设备使用效能。做好资金预测，以利随时调整施工机械用量，减少费用开支。

施工机械选用的质量控制：机械设备的使用，应着重从机械设备的选型、机械设备的主要性能参数和机械设备的使用操作等三方面予以控制。

进度：将项目的工期、成本、资源等有机的结合起来，能全面反映项目各活动的进展情况。

进度管理的目的：按期完工，其总目标和供气管理是一致的，但在进度管理过程中，它不仅追求时间上的一致，而且追求劳动效率的一致。

工期：指工程从开工起到完成合同规定的全部内容，达到竣工验收标准所经历的时间，以天数表示。

进度与工期的区别与联系（关系）：工期作为进度的一个指标，进度管理首先表现为工期管理，有效地工期管理才能达到有效的进度管理。但不能制用工起来表达进度。那是不全面的，有可能产生误导。若进度延误了，最终工期目标也不能实现；在项目实施中，对计划有关的活动进行调整，当然工期也会放生变化。

项目总进度目标：指整个项目的进度目标，他是在项目决策阶段定义是确定的。

项目实施阶段，项目总进度目标包括：1设备准备阶段的工作进度；2设计工作进度；3招标工作进度；4施工前准备工作进度；5工程施工进度；6工程物资采购工作进度；7项目动用前的准备工作进度。

总进度纲要的主要内容：1项目实施的总体部署；2总进度规划；3个子系统进度规划；4确定里程碑事件的计划进度目标；5总进度目标实现的条件。

工期计划：将确保项目目标实现所必须进行的工程活动，根据它们之间的内在联系及持续时间，用横道图方法或网络计划进行安排。

进度计划系统的类型：1有不同深度的计划构成进度计划系统：①总进度计划；②项目子系统进度计划；③项目子系统中的单位工程进度计划。2有不同功能的计划构成进度计划系统：①控制性进度计划；②指导性进度计划；③是实行进度计划。3有不同项目参与方的计划构成进度计划系统：①业主编制的整个项目实施的进度计划；②设计进度计划；③施工进度计划；④采购和供货进度计划。4有不同周期构成的进度计划：①五年建设进度计划；②、季度、月度、旬和周进度计划。

施工项目进度计划编制的依据：1施工合同；2施工进度目标；3工期定额；4有关技术经验资料；5施工不属于主要工程施工方案。

施工项目进度计划的编制步骤：1收集编制依据；2确定进度编制目标；3计算工程量；4确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期；5安排各单位工程的大姐关系；6编制施工总进度计划表；7编制说明书。

流水施工：工程项目组织实施的一种管理形式，就是由固定组织的工人在若干个工作性质相同的施工环境中依次连续地工作的一种施工组织方法。

流水施工组织方式：将拟建工程项目的整个建造活动分解成若干个施工过程，可以是若干工作性质不相同的部分、分项工程或工序；同时将拟建工程项目在平面上划分成若干个劳动量大致相同的施工段；在竖向上为了满足操作需要，往往需要划分成若干个施工层；按照施工过程分别建立相应的专业工作队，各专业工作队按照一定的施工顺序投入施工，依次地、连续地在各施工层各施工段上按规定的时间完成各自的施工任务，保证拟建工程项目的施工全过程在时间上、空间商，有节奏、连续、均匀地进行下去，直到完成全部施工任务。

横道图进度计划法：他的横向坐标是时间标尺，个工作的进度线与之相对应，这种表达方式简便直观、易于管理使用，依据它直接进行统计计算可得到资源需要量计划。

横道图的局限性：工作之间的逻辑关系表达比清楚，不能确定关键工作，不能充分利用计算机。所以，它适用于一些简单的小项目；适用于工作划分很大的总进度计划；适用于工程活动及其相互关系还分析得很不清楚的项目初期的总体计划。

网络图：用箭线和节点组成，用来表示工作流程的有向、有序网状图形。

网络计划技术：利用网络图的表现形式来表现各项工作的相互制约和相互依赖关系，并标注时间参数，用以编制计划，控制进度，优化管理的方法。

工程网络计划类型：1双代号网络计划——以箭线以及两端节点的编号表示工作的网络图。2双代号是表网络图——时间坐标为尺度编制的双代号网络图。3单代号网络图——节点机器编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。4单代号搭接网络计划——

之前后工作之间有多种逻辑关系的肯定型单代号网络图。

网络经济化技术的特点：1网络计划把计划个工作哦的逻辑关系表达非常清楚，实质上表示项目工程活动的流程，网络图就是一个工程流量图。2通过网络分析，能够给项目组织者提供丰富的信息。3十分清晰的判明关键工作。4很方便的进行了工期、成本和资源的优化。5网络计划方法有很普遍的适用性，特别对于大型的项目更显出它的优越性。

关键线路：从起点节点到终点节点的线路上的工作均为关键工作，且该线路上所有工作的时间间隔均为零，这样的线路即为关键线路。

工作总时差：在不影响总工期的前提条件下，本工作可以利用的机动时间。

工程项目的进度计划的检查方法：1横道图检查——（1）匀速进展横道线比较法：①在计划图中标出检查日期；②在检查收集的实际进度数据，按比例用双线标于计划进度线的下方；③比较分析实际进度与计划进度：a双线右端与检查日期相适合，表明实际进度与计划进度相一致.b双线右端落在检查日期左侧，表明实际进度拖后.c双线右端落在检查日期右侧，表明实际进度超前。（2）双比例单侧横道比较法。2实际进度前锋线检查：前锋线比较法主要适用于双带号识标网络图计划及横道图进度计划。该方法是从检查时刻的时间标点出发，用点画线依次连接各工作任务的实际进度点，最后到计划检查的时点为止，形成实际进度前锋线，按前锋线判定工程项目进度偏差。当某工作前锋点落在检查日期左侧，表明实际进度拖延；当该前锋点在检查日期右侧，表明实际进度超前。3利用网络计划检查：（1）双代号网络计划“切割线”检查；（2）单代号网络计划检查。4利用“香蕉”曲线图检查。

“香蕉”曲线检查法：“香蕉”曲线是两种S曲线组合成的闭合曲线，其一是以网络计划中各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的S曲线，成为ES曲线；其二是以各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制的S曲线，称为LS曲线。检查方法是：当计划进行到时间t1时，累计完成的实际任务量记录在M点。这个进度比最早时间计划曲线（ES）的要求完成△C1=OC1—OC；比最迟时间计划曲线（LS曲线）的要求多完成△C2=OC—OC2。由于由于它的进度比最迟时间要求提前，故不会影响总工期，只要控制的好，有可能提前△t1=Ot1-Ot3完成全部计划任务。

进度计划检查内容：1检查其内实际完成和累计完成工程量；2实际参加施工劳动力、机械数量与计划数；3窝工天数、窝工机械台班数及其原因分析；4进度偏差情况；5进度管理情况；6影响进度的原因及分析。

进度计划检查报告（进度报告）：通过进度计划检查，项目组织者应定期向上级提供进度计划执行情况检查报告，即进度报告。进度报告是在项目执行过程中，把有关项目业务的现状和将来发展趋势以最简练的书面形式提供给上一级管理部门或业务职能负责人。通常还借用图、表、图解对设计、采购、施工、试运转等阶段的时间进度、劳力、资金、材料等现状，将来的预测以及变更指令现状等进行简要说明。

工程项目进度计划的控制的任务：按计划进行任务实施，控制计划执行，按期完成工程项目实施任务，最终实现进度目标。1业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度；2设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制个设计阶段的设计图纸的出土时间；3施工方的进度控制的主要任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度；4供货方进度控制任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度。

工程项目进度控制的方法：就是规划、检查与调整、协调这样一个循环的过程，指导项目活动全部结束。进度控制的关键工作环节是计划执行中的跟踪检查和调整。

工程项目进度控制的控制措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。

工程项目进度调整的方法：1利用网络计划的关键线路进行调整；2利用网络计划的时差进行调整。

工程项目进度调整的内容： 1工作内容；2工作量；3工作起止时间；4工作持续时间；5工作逻辑关系；6资源供应。

质量控制：指为实现预定的质量目标，根据规定的质量标准对控制对象进行观察和检测，并将观测的实际结果与计划或标准对比，对偏差采取的相应调整方法和措施。

工程项目质量控制：在工程项目质量目标的指导下，通过对项目各阶段的资源、过程和成果所进行的计划、实施、检查和监督过程，以判定他们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。

工程质量管理的原则：1坚持质量第一；2坚持以人为控制核心；3坚持以预防为主；4坚持质量标准；5贯彻科学、公正、守法的职业规范。

工程质量管理的性质：1实用性；2可靠性；3安全性；4耐久性；5经济性；6与环境的协调性。（主要是前三个）

工程项目的质量总目标：是对工程项目质量提出的总要求，包括项目范围的定义、系统构成、使用功能与价值、规格以及应达到的质量等级等。

工程项目的质量控制的范围：包括勘察设计、招标投标、施工安装和竣工验收四个阶段的质量控制。

工程项目的质量控制与产品质量控制的区别：1影响因素多样性；2项目质量变异性；3质量判断难易性；4项目构造分解性；5项目质量的制约性。

工程项目质量形成的影响因素：1人的质量意识和质量能力；2工程项目的决策和方案；3工程项目材料；4施工设备和机具；5施工环境。

PDCA：计划、执行、检查、处理。

PDCA循环原理：首先在提出项目质量目标的基础上，制定质量控制计划；然后将计划加以实施，特别要在组织上加以落实；在实施过程中还要经常检查、检测，以评价检查结果与计划是否一致；最后对出现的工程质量问题进行处理，队暂时无法处理的质量问题重新进行分析，进一步采取措施加以解决。

工程项目质量控制三阶段原理：事前控制、事中控制和事后控制。事前控制：强调质量目标的计划预控，并按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。事中控制：指对质量活动的行为进行约束、对质量进行监控，实际上属于一种实时控制。事后控制：只在输出阶段的控制，也称合格控制，包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。工程项目质量的三全控制原理：全面质量控制、全过程质量控制、全员参与控制。

质量管理体系：实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。

质量管理体系标准：①ISO标准；②GB/T19000—ISO9000:2000族标准；③核心标准—(1)ISO9000:2000,(2)ISO9001:2000,(3)ISO9004:2000,(4)ISO19001;④GB/T19016:1997标准。

质量管理八项原则：1以顾客为管制焦点；2领导作用；3全员参与；4过程方法；5管理的系统方法；6持续改进；7基于事实的决策方法；8与供方互利的关系。

质量管理体系建立的基本程序：1领导决策；2组织落实；3制定工作计划；4组织宣传和培训；5质量管理体系设计。

形成质量管理体系文件：1质量管理体系文件结构；2质量手册；3程序文件；4质量计划；5质量记录。

质量管理体系的运行：分为三阶段——准备阶段、试运行阶段、正式运行阶段。1准备阶段：①选择试点项目，制定项目试运行计划；②全员培训；③各种资料发放；④有一定的专项经费支持。2试运行阶段：①对质量管理体系中重点要素进行监控；②针对找出的偏差，分析、验证产生偏差的原因；③针对原因制定纠正措施；④下达纠正措施的文件通知单，并在规定限期内进现场验证；⑤通过征求企业组织各部门对质量管理体系运行的意见，仔细分析存在问题，确定改进措施。3正式运行阶段：①对过程和产品进行测量和监督；②质量管理体系的协调；③内部审核和外部审核。

质量认证：指由第三方对供方的产品和质量管理体系进行评定和给与书面证明的一种活动，分为产品质量认证和质量管理体系认证两种。

质量管理体系认证的意义：1提高供方企业的产品信誉；2促进企业完善质量管理体系；3增强国际市场竞争力；4减少社会重复检查和检查费用；5有利于保护消费者利益；6有利于法规的实施。

质量管理体系认证的程序：1申请和受理；2认证审核；3审批与注册发证。

质量管理体系的维护与监督：1企业通报；2监督检查；3认证注销；4认证暂停；5认证撤销。

质量控制体系：针对控制对象（产品或项目）形成的一整套质量控制方法和措施。

工程项目质量控制体系与企业质量管理体系的区别：1范围不同；2主体不同；3目标不同；4时效不同；5评价不同。

工程项目质量控制系统的构成：1按控制内容分：①工程项目勘察设计子系统；②工程项目材料设备质量控制子系统；③工程项目施工安装质量控制子系统；④工程项目竣工验收质量控制子系统。2按实施主体分：①建设单位建设项目质量控制子系统；②工程项目总承包企业项目质量控制子系统；③勘察设计单位勘察设计质量控制子系统；④施工企业施工安装质量控制子系统；⑤工程监理企业工程项目质量控制子系统。3按质量控制原理分：①质量控制计划系统；②质量控制网络系统；③质量控制措施系统；④质量控制信息系统。

建立工程项目质量管理控制系统的原则：分层次规划原则；总目标分解原则；质量责任制原则；系统有效性原则。

建立工程项目质量控制系统的程序：1确定工程系统各层面组织的工程质量负责人及其管理责任，形成控制系统网络架构；2确定控制系统组织的领导关系、报告审批及信息流转程序；3制定质量控制工作制度；4部属各质量主体编制相关质量计划；5研究并确定控制系统内部质量职能交叉衔接的界面划分和管理方式。

工程项目质量控制系统运行的基本方式：按照PDCA循环原理，首先制定详细的项目质量计划，作为系统控制的依据；二是实施质量计划时，包含计划行动方案的交底和按计划规定的方案展开作业技术活动；三是对质量计划实施过程进行自我检查、相互检查和监督检查；四是针对检查结果进行分析原因，采取纠正措施，保证产品或服务质量的形成和控制系统的正常运行。

工程项目质量控制系统运行机制：控制系统运行的动力机制；控制系统运行的约束机制；控制系统运行的反馈机制。

项目施工质量控制的内容划分：1按工程项目施工质量管理主题划分为建设方的质量控制、施工方的质量控制和监理方的质量控制。2按工程项目施工阶段划分：施工准备阶段质量控制、施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。3按工程项目施工分部工程划分：地基与基础工程的质量控制、主体结构工程的质量控制、屋面工程的质量控制、安装工程的质量控制和装饰工程的质量控制。

项目施工质量控制的目标：1施工质量控制总目标：使工程项目满足有关质量法规和标准、正确配置施工生产要素、采用科学管理的方法，实现工程项目预期的使用功能和质量标准。2建设单位施工质量控制目标：通过对施工阶段过程的全面监督、协调和决策，保证竣工验收达到投资决策所确定的质量目标。3设计单位施工质量控制目标：通过对施工质量的验收签证，采纳变更设计的合理化建议，保证验收竣工项目的各项施工结果与最终设计文件所规定的标准一致。4施工单位质量控制目标：通过施工全过程的全面质量自控，保证交付满足施工合同及设计文件所规定的质量标准。5监理单位施工质量控制：通过审核施工质量文件、报告报表及现场老站检查、平行检测、施工指令和结算支付控制手段，以保证工程质量已达到施工合同所规定的质量标准。

施工质量控制的依据：指适用于工程项目施工阶段与质量控制有关的、具有指导意义和必须遵守的基本文件。包括国家法律法规、行政技术标准与法规、企业标准、设计文件及合同。

生产要素的质量控制：劳动主体、劳动对象、劳动方法、劳动手段和施工环境。

施工质量计划：指企业根据有关的质量管理标准，针对特定的工程项目编制的工程质量控制方法、手段、组织以及相关实施程序。

编制施工质量计划的目的：为了加强施工过程中的质量管理和程序管理。规范员工行为，使其严格操作、规范施工，达到提高搞成质量、实现项目目标。

编制施工质量计划的作用：为质量控制提供依据，是工程的特殊质量要求能通过有效的措施加以满足；在合同环境下，质量计划是企业向顾客表明质量管理方针、目标及其具体表现的方式、手段和措施，体现企业对质量责任的承诺和实施的具体步骤。

施工质量计划的内容：1工程特点及施工条件分析；2工程质量目标；3组织与人员；4施工方案；5采购质量控制；6监督检测。

施工质量计划的实施要求：施工质量计划的实施范围主要是在项目施工阶段全过程，重点对工序、分项工程、分部工程到单位工程全过程的质量控制，各级质量管理人员按质量计划确定的质量责任分工、对各环节进行严格的控制，并空施工质量计划要求保存好质量记录、质量审核、质量处理单、相关表格等原始记录。

施工质量计划的验证要求：项目质量责任人应定期组织具有相应资格或经验的质量检查人员、内部质量审核员等对施工质量计划的施工效果进行验证，对项目质量控制中存在的问题或隐患，特别是质量计划本身、管理制度、监督机制等环节问题，药剂师提出解决措施，加以纠正。

施工全过程质量控制：1施工准备阶段的质量控制：文件资料的质量控制；采购和分包的质量控制；现场准备的质量控制。2施工过程的质量控制：施工工序控制的要求；施工工序控制的程序；施工工序质量控制点的设置；施工工序控制的检测。3施工竣工阶段的质量控制：最终质量检验；缺陷纠正与处理；资料移交；产品防护；撤场计划。

施工工序质量控制点的设置：质量控制点是随不同的工程项目类型和特点而不完全相同，基本原则是选择施工过程中的关键工序、隐蔽工程、薄弱环节、对后续工序有重大影响、施工条件困难、按技术难度大等的环节。

施工质量验收的概念：指对已完工的工程实体的外观质量及内在质量按规定程序检查后，确认其是否符合设计及各项验收标准要求的质量控制过程，也是确认是否可交付使用的一个重要环节。

主控项目：指对检验批的基本质量起决定性影响的检验项目。一般项目检验：是除主控项目以外的其他检验项目。

施工质量验收项目的划分：按项目构成划分为四种验收单位或层次：分布工程的划分、子分部工程的划分、分项工程的划分，室外工程的划分。

工程质量验收依据：①国家和相关部门颁发的工程质量评定标准；②国家和相关部门颁发的工程项目质量验收规范；③相关部门颁发的施工规范、规程和施工操作规程等；④工程项目承包合同中有关质量的规定和要求；⑤经批准的勘察设计文件、施工图纸、实际变更文件与图纸；⑥施工组织设计、施工技术措施和施工说明书等施工文件；⑦设备产品说明书、安装说，安装说明书和合格证等设备文件；⑧材料、成品、半成品、构配件的说明书和合格证等质量证明文件；⑨工程项目质量控制个阶段的验收记录。

施工质量验收的程序：①施工过程中隐蔽工程在隐蔽前同志建设单位进行验收，并形成验收文件；②分部分项工程完成后应在施工单位自行检验合格后，同志建设单位验收，重要的分部分项应请设计单位参加验收；③单位工程完工后，施工单位应自行组织检查、评定，符合验收标准后，向建设单位提交验收申请；④建设单位收到验收申请后，应组织施工、勘察、设计、监理单位等方面人员进行单位工程验收。明确验收结果，并形成验收报告；⑤按国家现行管理制度，房屋建筑工程及市政基础设施工程验收合格后，尚需在规定时间内，将验收文件包政府管理部门备案。

施工质量评定验收的内容：①分部分项工程内容的抽样检查；②施工质量保证资料的检查；③主要功能项目的抽查；④工程外观质量的检查。

施工质量验收的结果处理：①经反攻或更换设备的工程，应该重新检查验收；②经有资质的检测单位检测鉴定，能达到设计要求的工程，应予以验收；③经返修货加固处理的工程，随局部尺寸等不符合设计要求，但任然能满足使用要求，可按技术处理方案和协商文件进行验收；④经返修和加固后任不能满足使用要求的工程严禁验收。

工程质量问题：在工程项目中，凡存在工程质量不符合建筑、安装质量检验评定标准，相关施工与验收规范或设计图纸要求，以及合同规定的质量要求，程度轻微的为工程质量问题。

造成一定经济损失或永久性缺陷的，称为工程质量事故。

工程质量事故按危险性分为：重大质量事故、一般质量事故。

按直接经济损失，工程质量问题和质量事故的划分为：①直接经济损失在0.5万元以下的，属质量问题；②0.5—10万元的，为一般质量事故；③10—30万元的，为四级重大质量事故；④20—100万元的，为三级重大质量事故；⑤100—300万元的，为二级重大质量事故；⑥300万元以上的，为一级重大质量事故。

工程项目质量问题的特点：复杂性、隐蔽性、渐变性、严重性、多发性。

工程质量通病：指工程项目中具有普遍性的常见质量问题。

工程质量问题的产生原因：①违背建设程序；②工程地质勘查原因；③未加固处理好地基；④设计计算问题；⑤建筑材料及制品不合格；⑥施工和管理问题；⑦自然条件影响；⑧建筑结构使用问题。

工程项目质量问题处理：1工程项目质量问题的分析：①主管重视程度不高；②非施工质量原因引起；③多因素影响。2工程项目质量问题的综合治理：①制定针对质量问题的专门规划；②精心设计，改善因涉及问题出现的工程质量通病；③提高施工人员素质，改善工艺、规范施工；④严格控制原材料、设备、构配件的质量；⑤建立质量奖惩机制。

工程项目质量事故处理：1事故调查与分析：首先进行细致的现场调查，观察记录全部实况，充分了解引发质量事故的现象和特征；及时收集保存与事故有关的全部实际和施工资料；确定可能造成质量事故的原因。进行质量事故原因分析时，采取的基本原理是确定质量事故的初始点；围绕初始点对现场各种现象和特征进行分析；综合考虑原因复杂性、确定有法质量事故的起源点，即真正原因。2处理方案的确定：处理依据、方案类型、方案选择。3方案实施与鉴定验收：实施要求、验收结论、责任分析。4处理报告：工程项目质量事故报告的内容一般包括：①事故的基本情况；②事故的性质和类型；③事故原因的初步分析；④事故的评价；⑤事故责任人员情况；⑥事故处理意见。

设备及工器具购置费用：是由设备购置费和工器具及生产家具购置费组成。指为工程项目购置费或自制达到固定资产标准的设备和新、扩建工程项目配置的首批工器具及生产家具所需要的费用。

设备购置费：指购置设计文件规定的各种机械和电气等设备的全部费用。

设备购置费=设备原价或进口设备抵岸价+设备运杂费

设备原价：国产设备、非标准设备的原价。设备运杂费：设备原价中未包括的包装和包装材料费、运输费、装卸费、采购费及仓库保管费、供销部门手续费等。

工具、器具及生产家具购置费：指按项目初步设计规定的，为生产、试验、经营、管理或生活需要购置的，以及未达到固定资产水平的各种工具、器具、仪器及用具和家具的费用。

工具、器具及生产家具购置费=设备购置费*定额费率

建筑安装工程费：用于建筑工程和安装工程的费用。

建筑安装工程费的具体构成：直接费、间接费、利润和税金

直接工程费：施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。

材料费：施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用。

材料运杂费：材料自来源地运至工地仓库或指定堆放地点所发生的全部费用。

检验试验费：是指对建筑材料、构件和建筑安装物件进行一般鉴定、检查所发生的费用，包括自设试验室进行试验所耗用的材料和化学药品的费用。

施工机械使用费：是指施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安拆费和场外运费。

折旧费：指施工机械在规定的使用年限内，陆续收回其原值及购置资金的时间价值。

大修理费：指施工机械按规定的大修理间隔台班进行必要的大修理，以恢复其正常的功能所需费用。

安拆费及场外运费：安拆费指施工机械在现场进行安装与拆卸所需的人工、材料、接卸和试运转费用以及机械辅助设施的折旧、搭设、拆除等费用；场外运费：施工机械整体或分体自停放地点运另外一施工地点的运输、装卸、辅助、材料以及架线等费用。

措施费：是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。其包括：环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费

临时设施包括：临时宿舍、文化福利及公用事业房屋与构筑物，仓库、办公室、加工厂以及规定范围内道路、水、电、管线等临时设施费用。

间接费：是由规费和企业管理费 规费：是指政府和有关权利部门规定必须缴纳的费用。

规费包括工程排污费、工程定额测定费、社会保障费

企业管理费：是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需的费用。

企业管理包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他

利润：是指施工企业完成所承包工程获得的盈利。税金：指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价内的营业税、城市维护建设税及教育费附加。

税金=计算基数（直接费+间接费+例如）*税率 工程建设其他费用：是指从工程筹集到工程竣工验收交付使用止的整个建设期间，除建筑安装工程费用和设备、工器具购置费以外，为保证工程建设顺利完成和交付使用后能够正常发挥效用而发生的一些费用。

预备费包括：基本预备费和涨价预备费 基本预备费=（设备及工器具购置费+建筑安装工程费+工程建设其他费）*基本预备费率

建设期利息：指工程项目在建设期间固定资产投资借款的应计利息。

铺底流动资金是指生产性建设工程为保证生产和经营正常进行，按规定应列入工程项目总投资的铺底流动资金。

工程项目费用估算是从编制资源消耗计划开始的。WBS是项目管理的一项基本工作。资源需求计划是项目估算的基础。资源需求计划是项目资源计划过程的输出成果

人工费=人工工资率（元/日或小时）*人工需求量（工日或小时）

某单元工作人员需求量=每天需求人数*工作单元持续时间

设备使用费=设备使用时间*设备使用费率

利息（资金使用成本）=本金*利率*资金使用时间 类比估算法：指利用以前已完成的类似项目的实际费用估算当前项目费用的方法

参数模型法：指根据项目可交付成果的特征计量参数，通过估算模型来估算费用的方法。

自上而下费用估价法：根据上层和中层管理人员经验和判断，以及可以获得关于以往类似的历史数据，对项目整体的费用和构成项目的子项目的费用进行估价。

自上而下费用的估价法优点是上中曾管理人员应用丰富经验和类似项目信息，能够比较准确的把握项目整体的资源需要，从而使得项目的费用能够控制在有效率的水平上。从总体上对费用进行把握。他的另一优点是避免有些任务被过分重视而获得过多费用，也不会出现重要的任务被忽视的情况。

工程项目投资估算是对项目的建设规模、产品方案、工艺技术及设备方案、工程方案及项目实施进度等进行研究并基本确定的基础上，依据一定的方法，估算项目所需资金总额并测算建设期分年资金使用计划。

投资估算的阶段划分：

一、投资机会研究和项目建议书阶段的投资估算。

二、初步可行性研究阶段的投资估算。

三、详细可行性研究阶段的投资估算

系数估算法：以拟建项目的主体工程费或主要设备费为基数，以其他工程费占主体工程费的百分比为系数估算项目总投资的方法。

指标估算法：根据编制的各种具体的投资估算指标，进行单位工程投资的估算。

扩大单位估价表：确定单位工程中扩大分部分项或完整的构件所需全部材料费、人工费、机械使用费之和的文件。

概算指标法：采用直接费指标。施工图预算：由设计单位在施工图设计完成后，根据施工图设计图纸、费用定额、预算定额或单价估价表、施工组织设计文件等有关资料进行计算和编制的单位工程预算造价的文件。

单位施工图预算通常分为建筑工程预算和设备安装工程预算。

单价法：依据预算定额或地区统一单位估价表中的分项工程工料单价乘以相应的各分项工程的工程量，求

和后得到包括人工费、材料费、和施工机械使用在内的单位工程直接费。

标的：招标人根据指标项目的具体情况，编制的完成指标项目所需的全部费用，是招标人对拟招标工程事先确定的预期价格，而非交易价格。

工料单价法：工程量清单的单价，即分部分项工程量的单价为直接费单价，其按照选用的基础定额中的人工、材料、机械台班消耗量标准及其相应的市场价格计算确定。

综合单价法：工程量清单的单价，即分部分项工程量的单价为完全费用单价，其综合了直接工程费、间接费、利润和税金等的一切费用。

投标报价：以业主招标文件中合同条件、技术规范、工程性质和范围为依据，根据有关企业定额和价格资料，计算和确定承包该项目工程所需的成本、拟获利润、相应的风险费用等进行计算后提出的报价。

工程结算：承包商在工程实施过程中，依据承包合同中关于付款条款的规定和已经完成的工程量，按照规定的程序向建设单位收取工程价款的一项经济活动。

工程价款的主要结算方式：按月结算、分段结算、竣工后以此结算、目标结款方式、结算双方约定的其他结算方式

项目费用计划编制的原则：1立足实际2联系其他相关资料3考虑多种风险因素

工程项目费用的计划编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人工、材料、机械使用费市场价格；承包合同及有关资料；项目生产要素的配置情况；以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成的情况分析资料。；以及其他相关资料。

项目费用计划编制的方法1，按费用构成分解

2、按子项目分解

3、按时间分解

4、按工程进度分解

工程承包合同

工程费用控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两个方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

工程费用计划：针对各分项工程、分部工程、总工程计划费用、人工、材料、资金计划等根据施工项目的具体情况制定的工程费用控制方案。

工程项目费用控制内容：

1、费用的事前控制即施工前期阶段 1）根据工程概况，进行项目成本预测，确定项目费用降低目标。

2）根据有关资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式，机械设备选型、技术组织措施等进行研究分析，编制项目降低费用的技术组织措施计划。

3）在施工组织设计和技术组织措施计划的基础上，编制费用计划，以确定项目的计划成本

4）讲费用计划进行明细分解，下达到各具体部门。

2、费用的事中控制即项目实施阶段 1)树立成本意识和厉行节约的观念，在工作中力争做到人力、物力的节约

2)做好每一个分部分项工程完成后的验收

3)建立质量费用会计制度

4)认真执行降低费用的技术组织措施，实现降低费用的目标。

5)施工工程中，按计划费用和费用开支范围控制各项消耗开支。

6)合理安排进度，避免抢工或拖延工期。

3、费用事后控制分析阶段即竣工验收阶段

1）通过费用核算环节，掌控工程实际费用情况

2）及时办理工程结算，通常，工程结算价=原施工图预算+-增减帐

3）分析工程费用节超的原因，确定经济责任的归属

4）对费用责任部门和单位进行业绩的评价和考核

5）工程项目保修期间，根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的依据。工程费用控制的步骤1，比较

2、分析

3、预测

4、纠偏

5、检查

施工项目成本控制的原则开源节流相结合的原则；全面控制的原则；目标管理的原则；择、权、利相结合的原则；例外管理的原则

工程索赔：是在工程项目承包履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。

索赔时双向的，既包括承包人向发包人的索赔，也包括发包人向承包人的索赔

按索赔目的分类：工期索赔，经济索赔

按索赔事件的性质分类；工程延误索赔

2、工程变更索赔

3、工程加速索赔

4、不可预见因素索赔

按索赔的处理时间和方式分类1，单项索赔

2、总索赔

工程索赔原则必须以合同为依据；及时、合理的处理索赔；注意资料积累；加强主动控制，减少工程索赔。

索赔的处理程序；意向通知；资料准备，编制提交索赔报告；建立工程师裁决；争端解决

建设工程项目的职业健康安全管理的目的：是保护产品生产者和使用者的健康与安全。

宏观的安全管理包括：劳动保护、安全技术和工业卫生。（1）劳动保护侧重于以政策、规程、条例和制度等形式；（2）安全技术侧重于“劳动手段和劳动对象”的管理；（3）工业卫生着重于工业生产中高温、粉尘、振动、噪声和毒物的管理。

建设工程项目环境管理的目的：保护生态环境，使社会的经济发展与人类的生存环境相协调。

建设工程项目职业健康安全与环境管理的特点：

1、建筑产品的固定性和生产的流动性及受外部环境影响因素多，决定职业健康安全与环境管理的复杂性。①建筑生产的分散性与固定性使得在建筑施工生产国产中生产人员、工具与设备具有明显的流动性；②建筑生产主要是露天作业多、避免不了受到自然环境及气候条件变化的影响。

2、建筑生产的单件性决定了职业健康安全与环境管理的多样性。

3、产品生产过程的连续性和分工性决定职业健康安全与环境管理的协调性。

4、产品委托性决定职业健康安全与环境管理的不符合性。

5、产品生产阶段性决定职业健康安全与环境管理的持续性。

6、建筑产品的社会性据诶的那个了环境管理的多样性。

安全控制的目的：为了安全生产，因此安全控制的方针也应符合安全生产的方针“安全第一，预防为主”

安全控制的目标：减少和消除生产过程中的事故、保证人员健康安全和财产免受损失。

1减少或消除人的不安全行为的目标；2减少或消除设备、材料的不安全状态的目标；3改善生产环境和保护自然环境的目标；4安全管理的目标。

施工安全控制的特点：控制面广、控制的动态性、控制系统交叉性、控制的严谨性

施工安全控制的程序：

1、确定项目的安全目标。

2、编制项目安全技术措施计划.3、安全技术措施计划的落实和实施。

4、安全技术错数计划的验证。

5、持续改进，直至完成建设工程项目的所有工作。

施工安全控制的基本要求：1必须取得安全行政管理部门颁发的《安全施工许可证》后才可开工；2总承包单位和每个分包单位都应持有《施工企业安全资格审查认可证》；3各类人员必须具备相应的职业资格才能上岗；4所有新员工必须经过三级安全教育；5特殊工种作业人员必须持有特种作业操作证；6对查出的安全隐患要做出“五定”，即定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人；7必须把握好生产“六关”，即措施管、交底管、教育观、防护管、检察官、改进关；8施工现场安全设施齐全，并符合国家及有关规定；9施工机械必须经安全检查后方可使用。

建设工程施工安全技术措施计划：1建设工程施工安全技术措施计划的主要内容包括工程概况、控制目标、组织机构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价和奖惩制度。2编制施工安全技术措施计划时，对于某些特殊情况应考虑。3制作和完善施工安全操作规程，编制各种工种，特别是危险性较大的安全施工操作要求，作为规范和检查考核员工安全生产行为的依据。4施工安全技术措施。

建设工程施工安全技术措施计划的实施：建设安全生产责任制是安全技术措施计划实施的重要保证。安全生产责任制是指企业对项目经理部各级领导、各个部门、各类人员所规定的在他们各自职责范围内对安全生产责任的制度。

实施安全教育：（1）广泛开展安全生产的宣传教育，是全体员工认识到安全生产的重要性和必要性，牢固树立“安全第一”的思想，自觉地遵守安全法规、制度。（2）建立经常性的安全教育考核制度，考核成绩要记人员档案。（3）项目经理部的安全教育内容应包括学习安全知识、安全技能、设备性能、操作规程、安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。（4）作业对安全教育内容应包括了解所承担施工任务的特点。（5）班组安全教育内容应包括了解本班组作业特点。（6）特殊工种工人，除一般安全教育外，还要经过专业安全技能培训，经过考试合格持证后，方可独立操作。（7）采取新技术、新工艺、新设备施工和调换工作岗位时，也要进行工作教育，未经安全教育培训的人员不得上岗操作。

安全技术交底：1安全技术交底的基本要求：（1）项目经理部必须实行逐级安全技术交底制度；（2）技术交底必须具体、明确，针对性强；（3）技术交底的内容应针对部分项目工程施工中给作业人员带来的潜在危害和存在问题；（4）应优先采用新的安全技术措施；（5）应将工程概况、施工方法、施工程序和安全技术措施等向工长、班组长进行详细交底；（6）定期向有两个以上作业队和多公众进行交叉施工的作业队伍进行书面交底；（7）保持书面安全技术交底签字记录。2安全技术交底主要内容：（1）本工程项目的施工作业特点和危险点；（2）针对危险点的具体预防措施；（3）应注意安全事项；（4）相应的安全操作规程和标准；（5）发生事故后应及时采取的避难和急救措施。3安全交底的相关注意事项：（1）单位工程开工前，项目经理部门的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人和相关人员进行较低；（2）结构复杂的部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性的进行全面、详细的安全技术交底；（3）项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。

项目安全检查的类型：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后的检查和不定期检查。

项目安全检查的注意事项：（1）安全检查要深入基层、紧紧依靠职工，坚持领导与群众相结合的原则，组织好检查工作；（2）建立检查的组织领导机构；（3）做好检查的各项准备工作；（4）明确检查的目的和要求；（5）把自查与互查有机结合起来；（6）坚持查改结合；（7）建立检查档案。

危险源的概念：1危险源的定义：是可能导致人身伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的危险因素和有害因素。2两类危险源：（1）第一类危险源：可能发生意外释放能量的载体或危险物质；（2）第二类危险源：造成约束、限制能量措施或破坏的各种不安全因素。3危险源于事故：事故的发生时两类危险源共同作用的结果，第一类危险源是事故发生的前提，第二类危险源的出现是第一类危险源导致事故的必要条件。在事故发生和发展的过程中，两类危险源相互依存，相辅相成。第一类危险源是事故主体，决定事故的严重程度，第二类危险源出现的难易，决定事故发生的可能性大小。

危险源控制的方法：1第一类危险源的控制方法：（1）防止事故发生的方法：消除危险元、限制能量或问哦先物质、隔离；（2）避免或减少事故损失达的方法：隔离、个体防护、设置薄弱环节、使能量或危险物质使人们的意图释放、避难和援救措施。2第二类危险源的控制方法：（1）减少故障：增加安全系数、提高可靠性、设置安全监控系统；（2）故障—安全设计。

安全管理过程中，处理五种关系：危险与安全并存；安全与生产的统一；安全与质量的保函；安全速度互保；安全与效益兼顾。

安全管理六项基本原则：（1）管生产同时管安全；（2）坚持安全管理的目的性；（3）必须贯彻预防为主的方针；（4）坚持“四全”动态管理；（5）安全管理中在控制；（6）在管理中发展、提高。

建设工程职业健康安全事故的分类：职业伤害事故与职业病。1职业伤害事故：指因生产过程及工作原因或其相关的其他原因造成的伤亡事故。按事故后果严重程度分类：①轻伤事故；②重伤事故；③死亡事故：死亡1—2人；④重大伤亡事故：死亡3人以上；⑤特大伤亡事故：死亡10人以上；⑥急性中毒事故。2职业病：经诊断因从事接触有毒有害物质或不良工作环境的工作而造成急慢性疾病，属职业病。

职业健康安全管理体系：是指为建立职业健康安全方针以及实现这些目标所制定的一系列相互联系或相互作用的要素。

职业健康安全管理体系与环境管理体系的基本结构模式：系统化的戴明模型，即通过策划(Plan)、行动(D。)、检查(Check)和改进(Act)四个环节构成一个动态循环并螺旋上升的系统化管理模式。

职业健康安全管理体系的内容：职业健康安全管理体系的基本内容由5个一级要素和17个二级要素构成。

职业健康安全管理体系与环境管理体系的建立步骤：1领导决策；2成立工作组；3人员培训；4初始状态评审；5制定方针、目标、指标和管理方案；6管理体系策划与设计；7体系文件的编制；8文件的审批和发布。

职业健康安全管理体系与环境管理体系的编写：文件特点：法律性；系统性；证实性；可操作性；不断完善性；体现方式的多样性；符合性。文件的编写原则：（1）文件应便于执行；（2）要努力做到管理体系文件的一体化；（3）文件的描述应能清楚表示部门之间、活动之间的间的顺序与接口关系，避免文件之间内容重复和互相矛盾。

职业健康安全管理体系与环境管理体系的运行：1培训意识和能力；2信息交流；3文件管理；4执行控制文件的规定；5监测；6不符合纠正和预防措施；7记录。

施工伤亡事故的分类：1轻伤；2终生事故；3多人事故：凡一次事故造成三人或三人以上负伤的事故；4急性中毒；5重大伤亡事故：一次事故死亡1—2人的事故；6多人重大伤亡事故：一次事故死亡三人或三人以上而不足十人的事故；7特大伤亡事故：一次事故死亡十人或十人以上的事故。

工程项目伤亡事故的预防措施：1改进生产工艺，实现机械化、自动化；2设置安全装置；3预防性的机械强度试验和电气绝缘检验；4机械设备的维修保养和有计划的检修；5文明施工；6合理使用劳动保护用品；7强化民主管理，认真执行操作过程，普及安全技术知识教育。

建设工程职业安全事故的处理：(1)安全事故处理的原则 ：①事故原因不清楚不放过；②事故责任者和员工没有受到教育不放过；③事故责任者没有处理不放过；④没有制定防范措施不放过。(2)安全事故处理程序：①报告安全事故；②处理安全事故，抢救伤员，排除险情，防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场等；③安全事故调查；④对事故责任者进行处理；⑤编写调查报告并上报。

项目现场管理：1一般规定：（1）项目经理应认真搞好施工现场管理；（2）现场门头应设置承包人的标志；（3）项目经理部应在现场入口的醒目位置公示下列内容：工程概况牌、安全纪律牌、防火须知牌、安全无重大事故计时牌、安全生产文明施工牌、施工总平面图、项目经理部组织架构及主要管理人员名单图；（4）项目经理应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容。2规范场容。3环境保护。4防火保安。5卫生防疫及其他事项、文明施工与环境保护的概念：（1）文明施工时保持现场良好的施工环境、卫生环境和工作秩序。（2）环境保护是按照法律法规、各级主管部门和企业的要求，保护和改善作业现场的环境，控制现场的各种粉尘、废水、废气、固体废弃物、噪声、振动等对环境的污染和危害。

文明施工的意义：（1）文明施工能促进企业综合管理水平的提高；（2）文明施工是适应现代化施工的客观要求；（3）文明施工代表企业形象；（4）文明施工有利于员工的身心健康，有利于培养和提高施工队伍的整体素质。

现场环境保护的意义：（1）保护和改善施工环境是保证人们身体健康和社会文明的需要；（2）保护和改善施工现场环境是消除外部干扰保证施工顺利进行的需要；（3）保护和改善环境是现代化大生产的客观要求；（4）节约能源、保护人类生态环境、保证社会和企业可持续发展的需要。

施工项目管理的意义加强施工项目现场管理是现代化施工本身的客观要求；加强施工项目现场管理是企业展示自身综合实力的需求；加强施工项目现场管理是有利于培养一支懂科学，善管理，讲文明的施工队伍

施工项目现场管理的要求施工项目经理部必须遵循国务院及地方建设行政主管部门颁布的施工现场管理法规和规章；现场出入应设置承包人的标志，项目经理部应负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署；项目经理部应在现场入口的醒目位置，公示标牌。；项目经理应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容。

组织管理措施：1）健全管理组织；2）健全管理制度：个人岗位制度；经济责任制度；检查制度；奖罚制度 ；持证上岗制度 ；各项专业管理制度；3）健全管理资料：上级关于文明施工的标准、规定、法律法规等资料齐全；；施工组织设计；施工现场应有施工日志；文明施工自检资料；文明施工教育；文明施工活动记录；施工管理各方面专业资料齐全；积极推广应用新技术、新工艺、新设备和现代化管理方法。

现场管理措施：开展5S活动；合理定置；目视管理

施工现场环境保护的意义

1）环境保护的意义：保护和改善环境是保证人们身体健康的需要；保护和改善施工现场环境是消除外部干扰，保证施工顺利进行的需要；保护和改善施工环境是现代化大生产的客观要求

2）环境保护的措施：实行环保目标责任制；加强检查和监控工作；保护和改善施工现场的环境

3）要有技术措施，严格执行国家法律、法规，有切实可行的技术措施：采取措施防止大气污染；防止水源污染措施；防止噪声污染措施

单位工程施工平面图设计原则：在保证施工顺利进行的条件下，现场布置尽量紧凑，节约土地；合理布置施工现场的运输道路及各种材料堆放，避免二次搬运；力争减少临时设施的数量，降低临时设施费用；临时设施的布置，尽量便于工人的生产和生活；符合环保、安全和防火要求

施工总平面图设计的依据：各种有关拟建工程的原始资料；建筑设计资料；施工资料

单位工程施工平面图设计内容：建筑物总平面图上已建和拟建的地上地下的一切房屋的位置和尺寸；测量放线标桩位置、地形等高等和土方取弃场地；自行式起重机开行路线、轨道布置和固定式垂直运输设备位置；各种加工厂、搅拌站、材料、加工半成品、构件的对方位置；生产和生活设施的布置；场内道路的布置和引入铁路、公路和航道的位置；临时给排水管线、供电线路、蒸汽及压缩空气管道等布置；一切安全及防火设施的位置。

工程项目合同分类：1按合同标的物的类型分类：（1）工程施工合同；（2）专业服务合同；（3）物资供应合同；（4）保险合同和担保合同；（5）其他合同。2按承发包方式分：（1）施工总承包合同；（2）施工承包合同；（3）工程项目总承包合同；（4）工程项目总承包管理合同；（5）BOT承包合同。3按承包合同计价方式分：（1）总价合同；（2）工程单价合同；（3）成本补偿合同。

工程项目合同策划：1业主的合同策划（1）分标策划及合同协调；（2）选择招标方式；（3）合同类型的选择和重要的合同条款。2承包商的合同策划：（1）项目的选择和市场定位；（2）合同风险评价；（3）合同方式的选择：总包分包和联营承包。

总包分包：在总包模式下，承包商将一些分包工程分包给技术上、报价上、财务能力上更有优势的分包商，以求增加实力、获取一定经济利益或转移风险。

联营承包：两家或两家以上的承包商联合投标，共同承接工程。

工程合同订立的形式：当事人以书面文字有形的表现合同的方式。合同书、信件、书据电文等可以记载当事人合同内容的书面文件同是书面形式的具体表现。

工程合同订立的程序：要约邀请；邀约；承诺；签约。

合同签订必须签订的基本原则：1平的自愿原则；2公平原则；3诚实信用原则；4合法原则。

工程合同的谈判：1合同谈判前的审查分析：（1）合同效力；（2）合同的完备性；（3）合同的公平性；（4）合同的整体性；（5）合同的应变性。2发包人和承包人进行合同谈判的目的。3谈判的基础与准备：（1）组织准备；（2）收集资料；（3）分析和确定谈判目标；（4）拟定谈判方案；（5）谈判事物的具体安排与准备。4谈判的策略与技巧。5谈判的程序。6合同的签订。

工程合同的签订：经过合同谈判，双方对新形成的合同条款一致同一批并形成合同草案后，基金如合同签订阶段。一个符合法律规定的合同一经签订，即对合同当事人双方产生法律约束率。

工程变更的概念：因施工条件改变、业主要求、工程师要求或设计原因使工程或其任何部分的形式、质量或数量发生变更。

工程变更的程序：提出变更要求、监理工程师审查、编制工程变更文件、发出变更指示。

工程变更的管理：（1）尽管在变更涉及的工程开始前决定变更；（2）对工程师发出的工程变更指令；（3）承包商应有效落实工程师按合同规定发出的工程变更指令。

项目合同实施管理：1建立合同实施保证体系：（1）建立专门的管理机构和人员；（2）进行合同履行分析和合同交底；（3）建立合同管理工程程序；（4）建立报告和行文制度，建立文档管理系统。2合同实施控制：（1）对合同实施过程进行监督；（2）对工程的各种书面文件进行合同法律方面的审核；（3）对整体工程项目及具体各项合同活动或事件进行跟踪；（4）实施合同文档管理；（5）调节合同争执，做好协调管理工作；（6）处理所赔与反索赔。3合同评价与判断：在跟踪合同实施的基础上，分析合同实施情况与合同文件的差异及造成的原因，明确和落实责任，对合同实施进行趋向性预测，考虑是否采取调控措施及相应的结果，一次知道后续的管理工作。

工程索赔的概念：在工程承包合同履行过程中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出给与合同补偿要求的行为。

工程索赔分类：按方式不同分为业主索赔和施工索赔。

业主索赔：指由于承包单位不履行或不完全履行约定的义务，或者由于承包单位的行为是业主受到损失时，业主向承包单位提出索赔。

施工索赔：指由于业主或其他有关方面的过失或责任，是承包商在工程实施中增加了额外的费用，承包商根据合同条款的有关规定，以合法的程序要求业主或其他有关方面补偿在施工中遭受的损失。

施工索赔的内容：（1）不理自然条件与人为障碍引起的索赔；（2）工程变更引起的索赔；（3）关于工程延长和延误的索赔；（4）由于业主不正当的终止工程而引起的索赔；（6）关羽支付方面的索赔。

工程索赔的处理程序：（1）提出索赔要求报送索赔资料；（2）工程师对索赔的处理；（3）会一协商解决；（4）邀请中间人调解；（5）提交仲裁。

FIDIC《施工合同条件》：（1）合同工期、施工期与工程移交证书；（2）缺陷通知期限、履约证书与合同有效期；（3）合同价格、暂列金额、最终付款证书和结清证明；（4）制定的分包商；（5）履约担保。

NEC系列合同包括：（1）工程施工合同：核心条件、主要选项、次要选项、成本组织表、附录；（2）工程施工分包合同；（3）专业服务合同；（4）裁判者合同。

FIDIC和NEC都根据整体风险最小原则规定了合同风险的分配：风险技术、经济风险对合同权利的损害责任由业主承担；社会风险、自然风险对财产的损害责任按所有权分担，对人生的损害责任按雇佣关系分担，对合同权利的损害责任、延误由业主承担，费用由承包商承担。

项目信息的内容：1项目经理应收集下列信息：法律、法规与部门规章信息；市场信息；自然条件信息。2项目经理部应该收集并整理下列工程概况信息：工程实体概况；场地与环境概况；参与建设的单位概况；施工合同；工程造价计算书。3项目经理部应收集并整理下列施工信息：施工记录信息；施工技术资料信息。4项目经理部应收集并整理下列项目管理信息：项目管理信息和项目管理实施规划信息；进度控制信息；质量控制信息；安全控制信息；成本控制信息；现场控制信息；合同管理信息；材料管理信息；人力资源管理信息；机械设备管理信息；资金管理信息；技术管理信息；组织协调信息；竣工验收信息；考核评价信息。5项目信息管理系统的基本要求：经理确认签字的项目信息及时存入计算机；项目经理部应使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密和表格自动生成；项目信息管理系统应满足相应要求；项目信息管理系统应能连接项目经理各部门，使之能资源共享。

信息：指用口头的方式、书面的方式或电子的方式传输的知识、新闻、或可靠的或不可靠的情报。

信息管理：指的是信息传输的合理的组织和控制。项目的信息管理：通过各个系统、各项目工作和各种数据的管理，是项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、处理和交流。

建设工程项目信息包括：项目决策过程、实施过程、和运行过程中产生的信息，以及其他与项目建设有关的信息。

建设工程项目信息管理的含义和目的：信息可以定义为：信息是对数据的解释，它反映事物的客观状况和规律。信息与消息的不同在于，消息是关于人和事物的报道，它缺乏真实性和准确性。建设工程管理中，各方互相提供的应当是信息，而不是消息。信息的特征包括：真实性；系统性；时效性；不完全性。

建设工程项目信息管理的任务：(1)业主方和项目参与各方都有各自的信息管理任务，为充分利用和发挥信息资源的价值、提高信息管理的效率。(2)信息管理部门的主要工作任务是：负责编制信息管理手册，在项目实施过程中进行信息管理手册的必要的修改和补充，并检查和督促其执行；负责协调和组织项目管理班子中各个工作部门的信息处理工作；负责信息处理工作平台的建立和运行维护；与其他工作部门协同组织收集信息、处理信息和形成各种反映项目进展和项目目标控制的报表和报告；负责工程档案管理等。(3)各项信息管理任务的工作流程；(4)重视利用信息技术的手段进行信息管理。其核心的手段是基于网络的信息处理平台。(5)在国际上，许多建设工程项目都专门设立信息管理部门，以确保信息管理工作的顺利进行。

项目管理软件的基本功能：1 成本预算和控制；2 制定计划、资源管理及排定任务日程 用户对每项任务排定起始日期、预计工期、明确各任务的先后顺序以及可使用的资源；3 监督和跟踪项目；4 报表生成；5 方便的资料交换手段；6 处理多个项目和子项目；7 排序和筛选；8 安全性；9 假设分析。

项目管理信息系统：项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的目标控制。管理信息系统是基于计算机的管理的信息系统，但主要用于企业的人、财、物、产、供、销的管理。

基于互联网的项目信息系统：1以项目管理信息为基础，将报表和图标转化为适合于互联网发布的HTML文件格式；2提供Web界面的项目管理信息系统；3以互联网为应用平台；4给予Web的项目管理；5分布的项目管理；6项目外联网；7项目主题网站PSWS；8项目信息系统（PIS）；9项目信息门户(PIP)；10建设项目全寿命周期集成化管理信息系统LMIS。

项目信息门户PIP定义：在对项目实施全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中式管理基础上，为项目参与各方在Internet平台上提供的一个获取个性项目信息的单一入口，其目的是为了工程项目参与各方提供一个高效率信息交流和协同工作的环境。

项目信息门户按其模式分类：（1）PSWS模式：为一个项目的信息处理服务而专门建立的项目专用门户网站；（2）ASP模式：由ASP服务商提供的为众多个单位、众多个项目服务的公用网站。

建设工程项目项目信息的分类：（1）建设工程项目信息按照稳定性、兼容性、可扩展性、逻辑性、综合实用性的分类原则和采用线分类法和面分类法进行分类。（2）建设工程项目信息可以按照不同标准从多个角度进行分类：①按照建设工程项目目标分：投资控制信息、质量控制信息、进度控制信息、合同管理信息； ②按照建设工程项目信息来源分：项目内部信息、项目外部信息；③.按照建设工程项目信息稳定程度分：固定信息、流动信息；④.按照建设工程项目信息层次分：战略性信息、管理型信息、业务性信息；⑤按照建设工程项目信息性质分：组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息。

建设工程项目信息编码的系统：(1)编码由一系列符号(如文字)和数字组成，编码是信息处理的一项重要的基础工作；(2)一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息，方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码；(3)项目的结构编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码；(4)项目管理组织结构编码依据项目管理的组织结构图，对每一个工作部门进行编码。

编码：指设计代码，而代码指的是代表事物的名称、属性和状态的符号和数字。

建设领域信息化：1网络平台；2经营管理信息系统；3综合项目管理；4工程设计集成化系统。

信息化：指信息资源的开发和利用，以及信息技术的开发和应用。

工程管理信息化：指工程管理信息资源的开发和利用，以及信息技术在工程管理中的开发和应用。

工程管理的信息资源包括：组织类工程信息；管理类工程信息；经济类工程信息；技术类工程信息；法规类信息。

工程管理信息化的意义：(1)工程管理信息资源的开发和信息资源的充分利用，有利于项目实施期的项目目标控制，也有利于项目建成后的运行。(2)通过信息技术在工程管理中的开发和应用能实现。(3)信息技术在工程管理中的开发和应用的意义在于：①“信息存储数字化和存储相对集中”有利于项目信息的检索和查询，有利于数据和文件版本的统一，并有利于项目的文档管理；② “信息处理和变换的程序化”有利于提高数据处理的准确性，并可提高数据处理的效率；③“信息传输的数字化和电子化”可提高数据传输的抗干扰能力，使数据传输不受距离限制并可提高数据传输的保真度和保密性；④“信息获取便捷”，“信息透明度提高”以及“信息流扁平化”有利于项目参与方之间的信息交流和协同工作。(4)工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到为项目建设增值的目的。

2.项目范围管理自考 篇二

1定义项目范围

定义项目范围是项目范围管理过程的重要环节。在这个环节中,要参考项目章程、管理计划、组织过程资产及相关的假设条件限制等因素来进行工作范围的定义,特别是要详尽的对工作范围进行描述。

1.1收集需求

需求是发起人、客户和其他干系人的需要与期望。在收集过程中,往往希望能够将收集的需求进行量化并记录下来。 但在实际过程中,比较难以将所有的需求进行量化,实际过程往往会遇到发起人、客户或其他干系人无法说清或量化需求。所以,在收集需求的初级阶段只能将部分需求进行量化, 而其中一部分需求仅能定性。这给收集需求阶段带来比较大的困难,不能量化的需求是无法进行检查和衡量的,这非常不利于定义范围及后期的范围核实。

不能量化的需求往往无法进行范围定义,也无法进行工作分解。所以还是需要采用一些得当的方法来进行需求的收集。经常用到的方法有:访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、 群体判断、调查问卷、工作跟踪和原型法等方法。采用以上方法的目的是确保收集来的需求确实是主要干系人的期望并且可以量化已实现项目目标。在采用了得当的需求收集方法后所收集的需求信息,可以起到比较好的作用。主要干系人对自身的需求越来越清晰了,需求逐级接近主要干系人真正清晰的期望,使收集的需求成为完整的、可度量、可跟踪的需求。许多组织把需求分为不同的种类,如业务解决方案和技术解决方案。前者是干系人的需要,后者是指如何实现这些需要。需求可以分成不同的类别,有利于对需求进行进一步完善和细化。

另外,在收集需求时,要对需求进行有序的分类,常见的分类包括以下几种。业务需求,即整个组织的高层级需要。 干系人需求,即干系人或干系人群体的需要。解决方案需求, 即为满足业务需求和干系人需求,产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求包括功能需求和非功能需求:功能需求是关于产品能开展的行为(如流程、数据, 以及与产品的互动);非功能需求是对功能需求的补充,是产品正常运行所需的环境条件或质量(如可靠性、安防性、 性能、安全性、服务水平、可支持性和保留/ 清除等)。过渡需求,从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力(如数据转换和培训需求)。项目需求,项目需要满足的行动、过程或其他条件。质量需求,用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。

1.2需求与范围

收集的需求并不是项目的范围,项目范围需求与范围是有着较大区别的。需求是发起人、客户和其他干系人的需要与期望;项目范围是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。简单来说需求描述的是客户要什么,而项目范围描述的项目要做什么,不能简单的将需求与范围划等号,不能将收集的需求作为范围。而在实际项目过程中,如果管理过程规范,是不太容易将范围与需求混淆。

1.3项目范围说明

通常来看,详细项目范围说明对项目的成功起着非常重要的作用。要做好关于范围的说明,一般会采用以下几种方法:专家判断、产品分析、备选方案识别和引导式研讨会。 应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素,来编制项目范围说明书。项目范围说明书要详细描述项目的可交付成果,以及其他必须开展的工作。项目范围说明书可以明确相关各方关于项目的工作内容及工作期望。有些时候,项目范围说明书也可以明确指出哪些工作不属于本项目范围,即说出做什么,不做什么。利用项目范围说明书,就可以使项目团队能开展更好的开展后续的规划工作,并可在执行过程中指导项目团队的工作。通常包含或引用的内容有:项目目标、产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、项目制约因素、项目假设条件、初始的项目组织、初始的项目风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求和项目需要遵守的规范等。

2工作分解

完成范围说明后的主要工作,即利用范围说明书及其他需要考虑的因素将项目范围进行分解,分解成为便于管理的工作内容,以便后续实施过程中可以对项目的工作进行跟踪控制,分解通常使用工作分解结构。

2.1关于工作分解结构(WBS)

工作分解后的成果通常用工作分解结构来描述。工作分解结构通常是把项目的可交付成果划分为更小的、更便于管理的工作,直到工作成果被定义到工作包的层次。工作包是工作分解结构的底层,工作包是能够进行估算和管理的。工作包的详细程度根据项目的规模以及项目复杂程度会有所不同, 要对工作包的完成情况进行跟踪与控制。工作分解结构是以可交付成果为导向将整个工作进行逐层的分解,以明确工作内容。随着内容的逐步分解,可以将工作内容描述的更加详尽和具体。工作分解得细致程度要适度,过细的分解会造成管理无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。另外,对于当前可能无法进行分解的范围,要等到这些可交付成果的信息足够明确后,才能制定出。工作分解结构的应用可以起到十分有效的作用:可以将项目范围中的工作划分的更加具体;可以给项目管理团队提供一套项目实施进度及状态的管理框架;方便项目管理团队与项目主要干系人对项目工作的范围达成共识,同时在进行管理时也方便了各方对于项目成本、进度、风险等方面的沟通。

2.2创建工作分解结构

创建工作分解结构的主要目的还是要讲工作量化成为可跟踪控制的工作,若想高质量的进行工作分解结构的创建, 在这个过程中还需要遵循一些原则和方法,并且充分认识工作分解结构应包含的内容。

2.2.1创建工作分解结构的原则

2.2.1.1核心原则

100% 原则是创建工作分解结构的一个核心原则,即在进行工作结构分解时要确保所有的工作没有遗漏,所有的项目范围定义的工作全部包含在工作分解结构当中,包含内部的、 外部的、临时的及项目管理工作。100% 原则在创建工作分解结构是是十分重要的,而且这个原则应用于项目范围各层的分解,即下一层所有的工作要100% 总和要等于上一层所定义的工作,不能有遗漏。同时,遵循100% 原则还需要注意的就是不能把项目范围以外的工作包含进来。对于这个原则的掌握就是要确保项目范围既不能少,也不能多。

2.2.1.2质量原则

一般来说,绝大部分的工作分解结构应该具有共同的核心特征,所具有的核心特征在不同项目的工作结构分解中可以满足项目的需求,一个满足质量原则的工作分解结构应该具备以下特征:定义了范围、明确了工作、100% 包含各层工作、 分析了内外部及临时工作(包括项目管理工作)、图表展示、 定义可交付成果、结构分层、有编码、可渐进明细、可跟踪变更。

同时一个高质量的工作分解结构还要具备重用性,针对不同的项目,一个高质量的工作分解结构可以完全被另一个项目所利用,并满足这个项目的需求。因为工作分解结构将工作进行了结构化,虽然项目不同,但有着共同的核心特征, 不同之处只是分层结构内容及幅度不同而已。为了达到重用的原则,通常要做到以下几点:工作分解达到适当的水平就可以,不能过粗也不能过细;提供清晰足够的沟通细节(概念、 定义、交付成果描述等);可以满足跟踪控制的要求;根据项目特性增加的要素特征;落实合适的责任;有一个简洁, 清晰和逻辑组织结构,以满足项目管理和监督的要求。

2.2.2创建工作分解结构的方法

关于创建工作分解结构的方法其实有很多,常用的有列表、组织结构图、鱼骨图、头脑风暴技术、自上而下和自下而上等方法,也可使用已有的工作分解结构或使用标准模板快速进行工作结构分解。使用这些方法可以提高创建工作分解结构的质量和效率,并确保工作分解结构可以包含所有的工作。采用形式也有多种,可以按照项目生命周期的各阶段作为分解,也可以按照主要可交付成果进行分解,或者按子项目进行分解。

在实际应用中,比较常用的方法有自上而下、自下而上及采用模板的方法。自上而下方法的特点在于分解的逻辑性比较强,易于量化,可以覆盖当前无法分解的工作,且分解后的结构也便于状态的跟踪,使用自上而下方法创建的工作分解结构需要持续的跟踪与关注,要随着信息不断的增加进行渐进明细。同时,要求足够具体的细节描述,以便支持与满足项目的管理工作。自下而上的特点是从所有的可交付成果开始,逐渐形成整个项目,确保了已识别的工作全部都包含了进来,这就要求在形成工作分解结构之前已经识别出了所有的工作,并且可以将所有的工作按照逻辑性层次进行整合;采用标准模板法的特点在于有了标准的格式及特征要素, 增强了工作结构的一致性,提高了创建效率,使用模板法时要考虑模板标准要适应项目,可以方便的编辑分解结构内容。 所以,在应用过程中可以根据实际情况去选择不同的方法。 方法虽然不同,但目的是相同的,就是要进行工作的分解, 把每个可交付成果或子项目都分解为基本的组成部分,即可核实的产品、服务或成果。方法选择得当,可大幅提高创建工作分解结构的效率。

根据实际经验来看,一般在团队对于工作分解结构不是很熟悉,项目范围说明不是很具体的情况下采用自上而下的方法;在团队对项目范围非常清晰,整个生命周期也非常清晰,并且有着合适的模板的情况下,可以采用自下而上的方法;通常只要有合适的标准模板,尽量采用标准模板来创建工作分解结构。

2.2.3工作分解结构和工作分解结构词典

在创建工作分解结构的同时,一般也会对工作分解结构进行必要的说明,以便所有干系人可以对项目的工作范围达成共识,这个说明就是工作分解结构词典,工作分解结构词典是工作分解结构的配套文件,对工作分解结构的组成部分进行了更加详尽的说明。一般包含以下信息:账户编码标志号、工作描述、责任人、进度要求、所需资源、质量要求、 验收标准和合同信息等。

3范围的核实与控制

3.1范围基准

经过了定义项目范围和工作分解等过程,已经形成了项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词典。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果,并定义用户对产品的验收标准;工作分解结构定义每一项可交付成果, 并把可交付成果分解为工作包;工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。达成共识被批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词典就形成了范围基准,将作为后续核实交付成果的主要依据。

3.2范围核实

范围核实是确认已完成交付成果的过程。客户利用范围基准来检查已完成的交付物。检查的方法因交付物的不同而不同,可以是测量、测试或审查等,以确保完成交付成果确实满足要求。在核实过程中,如果存在未通过的交付成果, 是需要进行适当的变更。

3.3范围控制

范围控制是监督项目的范围状态、管理范围基准变更的过程。其实就是在项目实施过程中,要对变更进行整体控制, 是否进行变更,是否进行纠正或缺陷补救,都需要根据发起人的意愿及项目的进度、成本等因素来确定。如果发生了变更,同样要用范围控制过程来管理这些变更。

4结语

3.信息化建设中的项目范围管理 篇三

项目经理主要分项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和其他管理。其中项目范围管理尤为重要，它是根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

项目范围管理定义

项目范围管理是指对项目承载的全部内容的界定及对阶段过程的控制。其内容包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在界定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作，生产出什么产品，也就是说产品范围决定项目范围。

项目范围管理内容及与其他管理条件关系

明确项目范围管理的具体内容是为了对项目进行更好的控制和优化。项目范围管理主要包括：第一，项目启动，即对项目或项目的阶段授权。第二，范围计划，即制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。第三，范围划分，即把项目应提交的成果进行阶段分解，提高阶段管理成果的显现率。第四，范围变更控制，即根据实际情况控制项目范围的有效变更。

在信息化建设项目实施过程中，所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的关系，这三个要素是相互影响，相互制约的，而管理范围往往在这种影响和制约关系中起主导作用。一个信息化建设项目，如果一开始就将范围定小了，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时仅粗略地确定项目的范围、时间以及成本，对项目范围没有具体准确的确定，以至于在项目进行到一定阶段之后，还需要进行项目管理范围的调整，整个项目成为无范围的无序管理，管理者心里无数，这对管理层来说，是最不希望看到的。同时，说明了该项目没有控制和管理好项目的范围。

项目范围管理作用

项目范围管理的作用在某种情况下决定项目成败的关键，范围管理好了就成功，反之就失败。

第一，严格按项目范围管理，时间和成本按项目计划进行。如《北京区域气象中心气象网站建设》项目，开发之初，对项目进行了认真规划，与各个涉及部门进行了良好的沟通和协调，明确了用户的需求，并将阶段要求变为可量化、可检验的要素。按照软件开发的管理流程，建立项目范围管理流程图，使整个工作一目了然，使参与人员充分了解自己的职责和任务。在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的流程执行。

第二，不按范围管理要求进行，导致各方怨声载道。如某网站开发项目。项目一开始就缺乏对项目的范围管理，用户需求一直在变动，开发人员只能不停地跟着用户需求走，不断地进行新的开发以满足客户的需求，直接导致这个项目变成了一个无休止项目，耗费了大量人力、物力、财力，致使用户方和开发方互相抱怨。之所以这样，是因为这个项目一开始就没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，从而导致整个项目成了一个无休止的烂摊子。

项目范围管理实施步骤

项目范围管理实施步骤分为项目启动、范围计划、项目范围说明、范围确认及范围变更控制。

1、项目启动。具体分为启动投入和启动成果两部分。

项目启动投入需要对项目所需的各种要素综合分析，既要考虑战略上的投入，也要考虑到战术上和技术上的投入。信息化建设项目的类型不同，启动投入也会有一些差别。如一个大型的网站项目，在启动投入上首先需要制定一个完善的战略计划，也就是这个网站建成后要实现什么功能，达到什么效果。由此在技术上确定开发所用的语言、数据库、硬件环境等等。在规划出总体方案后需要通过专家组的审核和评估，最终确定开发方案。而有些项目不拘这种形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，因为受到所做的工作数量的制约，职员也能牢固地掌握其工作方法，它的启动也不需要很正规。因此在启动投入上重点只针对工具和技术层面进行选择。

项目启动成果主要包含：（1）项目证书。项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力证书。它包含既定的商业目标和产品说明书两部分。（2）指定/委派的项目经理。通常项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派，最好项目计划实施开始之前被委派，或在项目规划完成之前就委派最好。（3）制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。（4）假设因素。为了规划目标的准确性，要考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。假设通常包含有一定程度的风险。

2、项目范围管理计划。“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中项目范围计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要。做好周密的范围计划、形成项目文档是项目决策的基础。范围计划最重要的就是目标的量化，也就是要详细地做出项目的合理性说明、目标的期望值、可交付产品模块的清单。量化的目标可以使项目经理对项目的把握成竹在胸，容易更精确地进行下一步工作，减少计划、目标等的盲目性，减少项目实施过程中的浪费现象。

3、项目范围说明。范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为项目决策的文档基准。包含：项目论证、项目产品、项目可交付成果、项目目标等。

项目本身是一个复杂的过程，必须把项目分成更容易管理的单元进行阶段性管理。项目组建立一个工作分解结构，以便确保找出完成项目工作范围所需要的所有工作要素。它通常是一种面向“成果”的树，基于可交付成果的划分，上层一般为可交付成果的导向，下层为可交付成果的工作内容，从而在项目全范围内分解和定义各层次工作包。它的结构层次越往下层，则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰、可作为组织项目实施的工作依据。

一个完整的范围管理过程应该包含如下步骤：确定项目工作分解的方式、画出范围管理层次结构图、进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。不断地对范围管理更新或修正，直到覆盖所有工作。

4、项目管理范围的确认

项目范围一经确认，表明各方已经接受该项目的事实，必须根据承诺去实现它，确保项目范围能得到很好的管理和控制。

5、范围变更控制

一个项目的范围计划制订得再好，在实施过程中要想不出现任何改变几乎是不可能的，关键问题是如何对待变更，如何进行有效地控制。造成项目变更的原因有很多，通常是项目负责人由于项目环境或者其他原因要求而对项目的范围计划进行修改。

控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要确定在项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。变更无论大小都要详细做出记录，方便日后查找和分析。

做好变更控制的效果是显而易见的，首先，项目的需求得以不断完善，一步步接近用户的最终期望，引导项目走向成功；其次，可以及时地进行分析，调整计划，保证项目的正常进度；再次，可以不断地纠正项目实施中的一些问题，总结出经验教训，避免了潜在的纠纷。变更可能是重复的，甚至可能是前后矛盾的，有了良好的变更控制系统和制度，就能从根本上减少了重复工作，提高效率，加快进度，确保质量。

项目的范围管理是一个项目的龙头，它是信息化建设项目能否顺利开展的前提和基础，需要去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，社会的进步，时间的推移，项目范围管理的作用将进一步显现，使我们的管理水平更上一层楼。

4.项目范围管理自考 篇四

第一章 项目管理概述

1.项目的特征：目标性 独特的性质一次性可限制性 不确定性 不可挽回性。2.项目的三角形（三要素）：范围：项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工作。时间：反映在项目日程中的完成项目所需的时间。费用：即项目的预算，它取决于资源的成本。这些资源包括完成任务所需的人员、设备和材料。

3.项目是指在一定约束条件下（主要是限定资金、限定时间等），为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。

4.项目管理即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项目的目标。

5.项目管理的九大知识领域：项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括启动过程、范围计划、范围界定、范围核实和范围变更控制等。6.项目时间管理是为了确保项目最终按时完成所实施的一系列管理过程。包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等工作 7.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本，使费用不超过预算成本所实施的管理过程。包括资源的配置，成本和费用的预算和费用的控制等工作。8.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划、控制和保证等工作。9.项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所实施的一系列管理措施。包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等工作。10.项目沟通管理：是为了确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，它包括沟通规划、信息传输和进度报告等工作。11.项目风险管理：设计项目可能遇到的各种不确定因素。它包括风险识别、量化、控制和制定对策等工作。12.项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所实施的一系列管理措施。它包括采购计划、采购与征购、资源的选择和管理等工作。13.项目综合管理：是指为了确保项目的各项工作能够有机的协调和配合锁展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定、项目集成计划的实施和项目变动的总体控制。

在项目管理的过程中，首先要严格控制项目的进度，保证项目在规定的时间内完成；其次要合理利用资源，并将项目的费用尽量控制在计划预算之内；同时，要跟踪项目执行的情况，保证项目按照国定的质量标准进行。14.九大知识领域中核心领域是范围、时间、成本、质量管理。

15.项目的生命周期就是从定义项目目标制定项目计划 发布项目计划跟踪项目进度并调整计划完成项目并存档

16.现代项目管理的特点:项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的事务。项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。依据“整体—分解—综合”的原理，把项目分解成多个责任单元。项目管理的组织具有特殊性，其管理的组织是临时性、开放性的，组织结构为矩阵结构。

17.项目管理的方式为目标管理，是一种多层次的目标管理方式。项目管理者以综合协调者的身份向各方面的专家讲明应承担的责任，协商确定时间，经费，工作标准的限定条件。项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。项目经理对项目结果全面负责。项目管理的要点是创造和保持是项目顺利进行的环境。项目管理师管理过程不是技术过程。项目管理的方法，工具和手段具有先进性和开放性。

18.四种组织结构：直线型、职能型、事业部型、矩阵型 19.Project中项目向导包括：任务、资源、跟踪、报表 20.工作界面组成部分：标题栏、菜单栏、工具栏、输入栏、工作区域、状态栏

21.创建用户文件的方式：空白文件(ctrl+N)、模板文件和已创建文件

22.Project 2002中，模板文件的扩展名为.mpt，项目文档的扩展名为.mpp，工作环境文件的扩展名为.mpw。24.帮助功能的种类：目录索引帮助、Office助手、项目向导和智能标签

23.创建任务:使用Excel工作表的过程比较烦琐，若已有使用Excel制作的任务表格，可将其直接导入到project中。25.插入任务：选中要插入任务位置下方的任务，右击，在弹出的快捷菜单中选中“新任务”命令，同样也可以在选中任务上方添加任务。

26.摘要任务是由多个子任务组成，并对这些子任务进行汇总的任务

WBS：工作分解结构(WBS)是一种用于组织任务以便报告日程和跟踪成本的分层结构。在Project中，可以根据任务在项目大纲中的层次将相应的WBS代码分配给任 27.周期性任务：是在项目进行过程中重复发生的任务，如每月的例会就可以定义为一个周期性任务。

28.里程碑用于标识日程中的重要事项，其工期为零。可以将里程碑作为一个参考点，以监视项目的进行。

29.投入比导向日程控制方法 ：将新的工时资源分配给任务或从任务中删除工时资源时，Project将根据为任务分配的资源数量延长或缩短任务工期，但不会更改任务的总工时。这种日程排定方式称为投入比导向日程控制方法，它是Project用于多个资源分配的默认的日程排定方 30.工作分解完全的5个标准：可交付成果、有明确的开始和结束事件、耗时容易评估、成本容易评估、工作可以独立安排31.项目范围管理的五个过程：启动、范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制

32.Project主要功能：编制组织功能、视图查看功能、筛选功能、动态跟踪功能和报表生成功能

33.升级或降级任务：创建多层次的大纲摘要任务的操作如下： 1.单击视图栏上的甘特图选项； 2.在任务名称域中选择要升级或降级的任务； 3.单击格式工具栏中的降级按钮来降级任务或单击升级按钮来升级任务。34.显示或隐藏任务：在大纲中用户可以显示或隐藏摘要任务的子任务，例如可能需要隐藏子任务以便只显示 最高级别的任务，然后打印该视图以创建项目的一个摘要报表。或者仅显示关心的子任务也可通过显示全部子任务，快速显示项目中所有大纲级别的全部任务。35.移动任务：具体操作如下： 1.选择要移动的任务； 2.要移动任务单击剪切按钮； 3.选择要粘贴选定内容的任务； 4.单击粘贴按钮如果目标行中有信息则新行将插入到目标行上。

36.复制任务：用户可以复制或移动一个域或一组域，将其粘贴到当前视图的另一位置。同一项目的其他视图或另一计划中粘贴的信息将替换目标域中的信息。具体操作如下：1.选择要复制的域； 2.单击复制按钮； 3.选择要粘贴所选内容的域； 4.单击粘贴按钮粘贴信息将覆盖目标域的内容。

37.删除任务 ：通常你需要在甘特图视图中删除任务其具体操作如下： 1.单击视图栏中的甘特图视图； 2.在任务名称域中选取希望删除的任务； 3.单击编辑菜单中删除任务选项； 删除任务后立即单击撤消删除按钮可恢复该任务。38.关键任务:有些任务直接决定整个项目最终完成的日期，这些任务称之为关键任务

39.非关键任务并不是指对项目无用的任务，只是它不会直接影响项目最终完成的日期。40.在Project中建立任务的相关性（或依赖关系）：完成-开始(FS)在任务 A 完成之后任务 B 才可以开始。开始-开始(SS)在任务 A 开始之后任务 B 才可以开始。完成-完成(FF)在任务 A 完成之后任务 B 才可以完成。开始-完成(SF)在任务 A 开始之后任务 B 才可以完成。41.设置限制条件：“越早越好”(ASAP)弹性 对于此类限制，Microsoft Project 2002 将鉴于其他日程参数来尽可能早地排定任务的日程。对于从开始日期进行日程排定的项目，这是默认的限制。“越晚越好”(ALAP)弹性 对于此类限制，Microsoft Project 2002 将鉴于其他日程参数来尽可能晚地排定任务的日程。对于从完成日期进行日程排定的项目，这是默认的限制。不得晚于...完成”(FNLT)中等 该限制指定任务可能完成的最晚日期。该任务可早或等于指定日期完成。对于从完成日期排定日程的项目，该限制在键入或选择任务完成日期时应用。“不得晚于...开始”(SNLT)中等 该限制指定任务可能开始的最晚日期。该任务可早于或等于指定日期开始。对于从完成日期排定日程的项目，该限制在键入或选择任始日期时应用。“不得早于...完成”(FNET)中等 该限制指定任务可能完成的最早日期。任务不能早于指定日期完成。对于从开始日期排定日程的项目，该限制在键入或选择任务完成日期时应用。“不得早于...开始”(SNET)中等 该限制指定任务可能开始的最早日期。该任务不得早于指定日期开始。对于从开始日期进行排定的项目，在给任务键入或选择开始日期时会应用该限制。“必须开始于”(MSO)非弹性 这种限制表明了任务必须开始的日期。其他的日程参数，如任务相关性、前置重叠时间或延隔时间、资源调配以及延迟相对于该要求都是次要的。“必须完成于”(MFO)非弹性 这种限制表明了任务必须完成的确切日期。其他的日程参数，如任务相关性、前置重叠时间或延隔时间、资源调配以及延迟相对于该要求都是次要的。42.甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。

43.PERT分析又叫“计划评价和审查技术”分析：使用PERT分析来估计任务的工期，就是在为日程中的任务指定了乐观工期、预期工期和悲观工期之后，让Project计算这3个工期的加权平均值，也可以分别使用乐观工期、悲观工期和预期工期来确定最短、最长和最可能的项目结束日期。44.比较基准:是在项目中输入任务、资源、工作分配和成本信息后，所保存的初始计划的参照点。45.每个项目最多保存11个比较基准。46.中期计划：只保存项目文档中的开始时间或完成时间，而不保存工时或成本，通过中期计划与实际值比较，可跟踪项目的进度。47.每个项目文档最多可以设置10个中期计划。

48.项目跟踪指是指项目运行过程中，把遇到的实际情况和原先的计划情况进行一系列的相关比较。

49.缩短工期可通过安排加班、延长工作时间等操作来实现。

50.资源过度分配的原因有以下几种：

1、资源同时全职地分配给多项任务。

2、任务工期的增加。如果增加了一项任务的工期，分配到资源的工作量也会跟着增加，并且可能导致资源在单位时间内超负荷工作。

3、资源的最大单位可用性减少。若要查找资源是否减少了单位可用性，可在“资源工作表”视图中查看“最大单位”域。如果“最大单位”域显示为100%，可打开“资源使用状况”视图，并选择“格式”|“详细信息”|“剩余可用性”命令，查看已分配工作的资源每天的剩余可用性。

4、输入资源的日期后可用性受到限制。

5、不仅将资源分配到摘要任务，还分配到该摘要任务的一项或多项子任务。若用户将资源全职分配给摘要任务，然后又将该资源全职分配给摘要任务下的个别子任务，就会产生不必要的资源过度分配。

51.能够有效减少资源过度分配的方法：1.发生过度分配时将过度分配的资源从任务中删除，或将任务重新排定到该资源可用的时间2.减少分配给过度分配资源的工时量3.改变过度分配资源的工作日历，使其有更多的工时数4.通过使资源在任务上投入部分工作时间，减少资源的工时量

5、延迟分配给过度分配资源的任务，直到该资源有时间来处理这项任务6.给任务分配额外的资源，从而减少过度分配资源必须在该任务上工作的小时数

7、拆分给定资源的任务，使资源可以延迟处理同一任务。52.资源过度分配：资源所分配的工时大于排定工作时间内所能完成的工时量时，就会出现资源过度分配的情况。在着手解决资源过度分配问题之前，应首先确定过度分配的资源或任务

1、使用“过度分配”栏查看产生过度分配的资源

2、使用“资源管理”工具栏查看产生过度分配的任务

53.解决资源过度分配：Project2002提供了自动进行资源调配的功能，可以对过度分配的资源进行调配，也可以通过手动的方式更改资源工作时间、延迟任务开始时间等方式解决。54.识记：修改、删除任务的相关性，拆分活动、撤消拆分

55.项目日历: 由于存在节假日和倒班，怎样才能告知 Microsoft Project 资源何时可用使用？使用Microsoft Project 的日历，可以选择并设置工作日或非工作日。例如，默认情况下，日历中的周末都标记为非工作日。另外，可以使用日历来表示每个工作日各自的工作小时。56.进度线 “甘特图”视图中显示的项目进度的直观表示。对于给定的进度日期，Microsoft Project 2002 绘制连接正在进行的任务的进度线，从而在“甘特图”上创建一个图表。对于落后于日程的工时，图表中的最大值指向左边，对于超前于日程的工时，图表中的最大值

指向右边。最大值到垂直线的距离表明任务在进度日期时超前或落后于日程的程度。

57.在Project中资源分为三类，一类是工时资源，指的是执行工时以完成任务的人员和设备资源，工时资源要消耗时间(工时或工作日)来完成任务，通常需要按照工作时间来支付报酬；一类是材料资源，指可消耗的材料或供应品等物质，例如水泥、钢管、沙子或木材等；一类是成本资源，指收取固定的费用而不是收取（或附加收取）随时间变动的或按小时计的费用

58.项目的成本包括了资源、任务或任务分配输入的所有基于资源费率的资源成本、每次使用的资源成本和固定成本。

59.项目的成本为两大类：资源成本和固定成本

60.标准费率:对于工时资源，标准费率是资源在正常工作时间的费率，默认的费率以小时为单位，也可以使用其他时间单位，对于材料资源，标准费率是材料的单位价格。

61.加班费率：资源在加班工作时间的费率。材料资源不能设置加班费率。

62.每次使用成本：每次使用资源时发生的一次性成本。工时资源每次使用成本取决于所有的工作分配单位数量，而材料资源每次使用成本只应用一次。63.成本累算方式：开始、按比例（默认）、结束

64.固定成本：一种不因任务工期或资源完成工时的变化而变化的成本。

65.如果材料资源是按费率计算成本的，则在标准费率栏下对应的单元格中输入费率；如果是按次数计算成本，在每次使用费用栏下的单元格中输入每次使用的费用即可。

66.计算实际成本的方式：自动计算和人工计算。成本＝实际成本＋剩余成本＋固定成本

实际成本＝（实际工时×标准工资率）＋（实际加班工时×加班工资率）＋资源每次使用成本＋任务固定成本 剩余成本＝（剩余工时×标准工资率）＋剩余加班成本 67.基准日历：基准日历相当于一个日历的模版，可以应用到项目日历、资源日历和任务日历三种日历之中。Project提供了三种基准日历，分别表示正常工作情况（“标准”基准日历）、24小时工作的情况（“24小时”基准日历）、加夜班的情况（“夜班”基准日历）三种工作时间的安排，用户一般可以建立自己的基准日历，以表示自己企业的工作时间。

68.基准日历是其他项目日历、资源日历、任务日历使用的工作和非工作日期和时间的集合。基准日历可用于项目日历和任务日历，并提供资源日历的基础。项目和资源日历确定任务的工时何时开始，确保资源只在可用时才排定日程。项目日历影响任务日程排定的默认设置。

资源日历影响指定资源或资源类别。而任务日历使任务可以拥有不同于项目日历的日历。

69.标准日历 标准日历为Microsoft Project 2002 默认的日历，将周一至周五定义为工作日，而将周六和周日定义为非工作日。从周一到周五每天的工作时间为上午8:00 至12:00,下午l:00 至5:00。

70.24 小时日历 :24 小时日历每天的工作时间为24 小时，也没有非工作日。

夜班日历 :夜班日历的工作时间为晚上11:00到第二天早上8:00。

71.通过使用资源窗体视图，你可以： 在复合视图的底部窗格中显示某一资源的详细信息。输入和修订资源信息，包括与日程、成本和工时有关的详细信息。浏览该资源所属的所有任务。与其他视图组合成为复合视图，提供有关某项资源的详细信息。

72.显示资源窗体视图的操作如下： 1.单击屏幕左方的“其他视图”按钮。2.在弹出的“其他视图”对话框中选择“资源窗体”。3.单击“应用”按钮。

73.“资源工作表”视图用类似电子表格的格式显示关于每种工时或材料资源的信息(例如支付费率、分配工时数、比较基准和实际成本)。用户可以通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息，这将节省给任务分配资源的时间，“资源工作表”视图可用于： 输入和编辑工作或材料资源信息。审阅每种资源的分配工时数。审阅资源成本。

74.“资源信息”对话框：资源可用、工作时间、多重费率的设置

75.资源视图:显示资源信息的视图。资源视图包括“资源工作表”、“资源图表”、“资源使用状况”和“资源窗体”视图。

76.最大单位: 在给定时期内资源可用于任何任务的最大百分比或数量。最大单位值表明资源可以工作的最高限制量，例如，资源的最大可用单位可以是 50%、100% 或 300% 的全职时间

77.固定消耗：为完成工作分配所使用的材料资源的消耗的数量。

78.分配资源的几种方式：甘特图视图/分配资源，“任务信息”对话框

79.“资源信息”对话框: 资源信息对话框是Microsoft Project 2002 中对项目资源全面反映的重要部分，通过它可以对一个资源的所有选项进行控制，例如，资源日历、随时间变化的成本比率及备注等，这些在资源工作表中不能直接输入的值，在资源信息对话框中可方便地进行设定。要显示资源信息对话框，可以双击资源工作表中的资源名称或单击常用工具栏上资源信息按钮。

80.Project三种任务类型：固定工期、固定工时、固定单位。在默认状态下，Project创建的是固定单位任务。81.投入比导向：将新的工时资源分配给任务或从任务中删除工时资源时，Project将根据为任务分配的资源数量延长或缩短任务工期，但不会更改任务的总工时。这种日程排定方式称为投入比导向日程控制方法

82.项目经过WBS的分解，将成为一个个的子任务，在Project中每一个任务都有工期、工时与资源单位的概念。83.工期就是指完成任务所经历的实际时间

84.工时是指将该任务分配给资源来执行时（可以是单个或多个资源），每个资源执行任务的工作时间

85.资源单位则表示资源在该任务持续时间内的工作负荷情况

86.报表是指项目计划中与特定部分相关的项目信息或汇总数据以定义的格式打印出来，方便查阅。

87.报表种类：总览、当前操作、成本、工作分配和工作量。

88.费用估算的依据：工作分解结构、资源需求、资源单价、活动历时估计费用估算的公布、历史信息、账目表、风险

89.费用估算的方法：类比估算法、自下而上法、参数模型法、计算机工具、类比估算及自下而上的综合法、学习曲线

90.控制需要用到的工具及技术：费用变更控制系统、执行情况测量、挣值分析法、补充计划编制、计算机工具）项目完成百分比的3种估算方法：50-50法，0-100法，实际支出成本：预算成本

5.项目经理管理职责范围 篇五

1、研究技术发展趋势，负责带领技术团队完成公司平台技术架构设计、平台搭建、技术选型、技术预研以及技术平台的优化及完善工作。

2、分析业务需求,理解业务需求中的用户目标和任务,对需求进行分析,提供可靠实现方案，负责解决攻克技术难题，指导并参与核心代码的编写，并对产品开发过程进行把关。

3、指导研发工程师团队进行系统开发，负责项目线各项目版本质量管理。

4、负责技术团队的日常管理及建设工作，包括但不限于团队人员的激励、考核、培训、晋升、优化等，提升研发团队技术水平。

5、完成上级领导安排的其他工作。

项目经理管理职责范围21、通信工程项目进度管控，特别是从订单下发后至回款的整个项目各关键节点的推进;

2、通信工程项目质量和安全的管控，现场管理;

3、工程项目资料和信息管理;

4、与运营商、设计单位、监理单位、审计单位、业主单位等人员的沟通与协调。

项目经理管理职责范围3

1.项目日程管理，项目风险评估，项目成本评估;

2.负责协调资源，解决项目管理过程中遇到的各种重大问题和异常，确保项目的各阶段都能达成预期目标;

3.负责项目需求沟通并编写需求文档及各类客户要求的报告，进行项目成本、时间、风险和质量管理;

4.负责耳机或音频类产品的全过程项目管理，包含从产品预研、立项、开发、试产到量产、产品EOL的整个过程。

项目经理管理职责范围4

1.评估并参与芯片新产品导入的测试工作以及测试平台的开发

2.按产品需求实施芯片试产及量产导入工作;

3.管理芯片生产测试、可靠性及失效分析、量产等相关工作

项目经理管理职责范围51、收集和分析客户需求，把控项目范围、时间、质量、风险和成本;

2、负责项目预算、实施计划，协调资源并按计划推进项目实施工作;负责项目进度的跟踪管理，确保项目目标的实现;

3、协调并合理安排部门及项目组各类资源，提升项目组工作效率;

4、挖掘客户业务需求及改进意见，及时反馈、跟踪和解决问题，巩固客户关系，提高客户满意度;

项目经理管理职责范围61、搜索全球最新的智慧养老设备并建立养老产品库;

2、与选定的智慧养老平台搭建方沟通交流并全程跟进项目进度，匹配双方需求;

3、有过养老院工作经历，能熟练掌握养老院智慧养老平台操作;

4、熟练掌握office等日常办公软件有很强的工作推动能力、沟通协调能力、做事细心，亲和力强;

5、负责上级领导交代的其他工作事宜。

项目经理管理职责范围7

制定项目管理计划书：按照公司SOP、ICH-GCP以及项目方案的要求，对负责的临床试验项目制定合理的项目管理计划并执行;

制定和执行监查计划:

按照公司SOP、ICH-GCP以及方案的要求，对负责的临床试验项目制定合理的监查计划并执行;

参与研究中心选筛选、启动、临床监查及关闭项目等相关工作;

客户关系维护：与研究者维持良好的合作关系;

6.项目经理管理职责范围 篇六

制定和执行监查计划: 按照公司SOP、ICH-GCP以及方案的要求，对负责的临床试验项目制定合理的监查计划并执行;

参与研究中心选筛选、启动、临床监查及关闭项目等相关工作;

客户关系维护：与研究者维持良好的合作关系;

7.项目范围管理自考 篇七

国外大型公司, 杜邦、壳牌、BP等, 无论在化工建设阶段, 还是在生产运营时期, 都有很好的安全业绩, 积累了大量风险管理经验, 其具体管理方法较为成熟。本文以BP公司珠海PTA二期建设项目为例, 具体分析了HSE管理中的一些风险控制方法和风险管理细节, 并分析了具体的运行过程。对于从事工程建设项目HSE管理的同行业者来说, 具有一定的参考价值。

一、中国建筑业发展现状

中国经济的高速发展带动了国内建筑行业的步伐。在未来几十年内, 建筑业将是中国最大的产业之一。作为建筑业的重要组成部分, 石油化工建设项目更是倍受关注, 中国政府在此方面投入了大量资金, 给与了高度重视, 近年来大力引进外资, 积极开展与国外企业的合作。国外大型化工企业已纷纷在内地启动新建或扩建项目, 如中海壳牌石油化工乙烯项目 (中海油、壳牌) 、福建联合石油化工项目、BP公司珠海PTA项目等。这为国民经济的后续发展提供了动力。

但是, 建筑业属于事故发生率较高的行业。高处作业多、交叉作业多、设备使用多、繁重体力劳动多等特点决定了其具有很大的危险性。近年来建筑业重大恶性事故发生频繁, 损失较大, 这引起了各国政府、社会各界的普遍关注。建筑业要健康发展, 必须要减小损失, 做好风险控制工作。

二、施工现场事故分析及风险控制

1. 现场事故统计与原因分析

施工现场的主要作业活动有高空作业、土地开挖、吊装作业、电气作业和受限空间作业等。作业活动的内容决定了其事故类型的特点, 即大部分事故多集中于高处坠落、坍塌、起重伤害、触电、物体打击。相关统计资料显示, 2006年中国发生意外事故888起, 死亡1048人。相比上年事故起数下降了12.51%, 死亡人数下降了12.15%。但是与往年类似的情况是, 伤亡事故主要为高处坠落、物体打击、坍塌、触电、起重伤害。这五类事故的死亡人数共937人, 占全部事故死亡人数的89.41%。

造成这些事故多发的原因, 除了政府相关部门管理不当, 管理程序和制度存有缺陷外, 就施工企业本身而言, 问题主要在于:

人员安全意识不强, 如操作和管理人员安全培训不合格、责任心不强;违章指挥、违章操作、冒险蛮干;人员安全防护不好等。

施工设备本身出现故障, 如机械设备的技术故障、机械设备防护不好等。

安全管理不到位, 如安全防护投入不足、随意简化安全防护措施;未遵照建筑施工安全技术标准、没有制定安全技术措施等。

另外, 化工建设项目不同于普通建筑工程。由于还需要安装大量的设备、管道、电缆和仪表等, 其施工现场的活动更加复杂, 如动火、吊装、密闭空间、临时用电等, 本身存在很大的危险性, 很容易引发火灾爆炸和中毒窒息等事故。同时, 考虑到现代化工工艺的复杂性、装置设备的集中性等问题, 许多作业集中于有限的空间内, 事故极易发生, 波及的人群更大, 后果将很严重。另一方面, 化工工程项目大多实行分包制, 不同的分包商在现场同时作业。人员素质、技能、安全意识的参差不齐, 沟通能力有限, 这些都为现场风险管理增加了难度。

2. 风险控制的手段

事故的发生绝非偶然, 是由诸多危险和不利因素造成的。海因里希 (H.W.Heinrich) 用“多米诺骨牌”形象地描述了事故因果连锁关系, 即人员的伤亡是发生事故的结果, 事故发生的原因在于人的不安全行为和物的不安全状态, 而这些是由人的缺点造成的, 人的缺点是因为不良环境诱发或先天遗传因素造成的。现实情况中, 人的先天遗传和以往的不良环境很难改变。为了控制风险、防止意外事故的发生, 只能从基本的安全事项入手, 从身边的琐事做起, 不放过任何事故隐患。以此来逐渐规范作业人员的行为, 发觉设备设施的不安全状态, 改进过程管理措施。

结合海因里希法则与多年的施工安全管理经验, 笔者认为事故的发生可归结为三方面, 即人的不安全行为 (Person) 、物的不安全状态 (Parts) 、过程管理缺陷 (Process) 。本项目主要从这三方面进行风险管理, 即人员、设备、过程控制。当然, 三者互相结合, 互相联系, 共同构成了企业的风险措施, 为完成企业的HSE目标而服务。实践证明, 这样做不但可以有效地控制风险, 预防事故发生。而且在一定程度上, 还有助于改变员工的不良习惯, 自觉遵守安全规章, 重塑全新的安全意识。

3. 风险控制标准

风险控制是为了把风险降低到可以接受的水平。这是一个非常模糊的概念。风险降低到什么程度才是可以接受的?可接受的标准是什么?由于风险完全消除为零的可能性小, 而且代价太大, 所以在实际工作中, 只能将风险降低到尽可能低的合理水平, 即实现ALARP (合理化降低风险) 。

中国国内化工工程项目的风险控制标准是国家的法律法规和标准规范, 只要能满足这些保证安全的最低要求, 就是将风险控制到合理的水平了, 不再需要增加安全设施和投入。但是在本项目中, 不仅要考虑国家的相关法律法规, 还要以业主BP公司的高标准来要求整个化工工程项目。

三、人员控制

人的不安全行为是引发事故的主要原因。有关统计资料表明, 在石油化工等行业中, 由于人为因素造成的事故比例占60%以上, 人员的行为和动作取决于其主观意志, 人的主观意志主要受自身素质影响。人员淡薄的安全意识致使其行为产生错误或偏差, 构成潜在的安全隐患, 很可能进一步引发事故, 造成损失或伤害。可见, 事故的发生追本溯源是由人的素质造成的。所以, 对作业人员的安全管理是控制风险的重要内容。本项目采用了较为严格的人员管理制度。无论现场内外都实行了有效的管理方式, 从本质上控制人的不安全行为。

1. 进场人员管理

进场人员管理主要体现在对承包商和供应商的选择上。中国国内建筑行业竞争激烈, 施工队成千上万, 供应商更是不在少数。因此, 有必要对他们进行资格评审, 以确保达到预期的安全业绩。资格评审的具体内容包括:

施工企业过去两年来的HSE业绩;

项目经理和HSE人员资质;

企业HSE系统;

现有项目现场考察。

所有进场人员都应参加进场培训, 包括业主人员、承包商、领导层、监督人员、安全员、特种工等。培训结束后有相应的考核, 并保存记录。考核合格才有资格进场作业。对于一些特种工, 如焊工、起吊工、电工、架子工、射线探测工等, 录用前还要对他们进行资格能力考核。

2. 现场人员管理

施工人员进入现场后, 人员管理体现在几个方面, 如工作证 (ID) 的配置、个人防护用品 (PPE) 管理、奖惩制度等。

现场人员必须佩戴工作证, 凭证出入现场。工作证上明确标示人员的姓名、工种和单位。通过工作证可以对人员的工作时间进行控制, 避免了迟到早退现象的发生。更重要的是其在安全方面发挥的作用, 从工作证上可以判断人员是否适合此项工作, 如管工不能从事焊接作业、普工不能修理配电箱等。工作证为现场人员的管理提供了便利, 还有利于各工种人员之间的交流。

在各项安全防护措施中, 个人防护用品 (PPE) 被认为是控制风险的最后保障。本项目中实行严格的个人防护用品管理。按照有关标准配置了种类齐全的防护品。所有进场人员都需佩戴个人防护用品, 包括安全帽、安全眼镜、防砸安全鞋、反光背心。另外, 特殊个人防护用品的使用, 要根据风险评价、施工方案中的要求而定。个人防护用品穿戴情况的检查由现场安全人员来完成。

管理的有效性和可行性, 需要明确、公平的奖惩制度来保障。结合BP公司和各个承包商的特点, 本项目中还采取了一套很有特色的奖惩制度, 如激励奖金、刮星惩罚、零宽容等。由于每个人对环境的适应程度和工作习惯都不尽相同, 在复杂的施工场所, 尽管采取了很多安全措施, 还是可能出现一些违章行为, 如未正确佩戴和使用个人防护品等。对于一般性的违章, 本项目采取刮星的方法以示告诫。每人有三次机会, 即3颗星, 每刮一颗星都要重新接受相关培训。如果全部刮完, 就会要求此人退场。对于严重的违章行为, 如高空作业不系挂安全带、非设备操作人员进行设备的操作等, 实行零宽容, 立即请出现场。当然, 对于能够很好地贯彻执行安全规程、遵守安全规章的人员, 随时发放激励奖金, 以鼓励其继续保持。这在一定程度上有助于提高人员的安全意识, 做好文明施工。

四、设备与工具的管理

物的不安全状态不仅关乎施工人员自身的安全, 而且还会影响工程进度。工程建设中用到大量的设备和工具。它们的完好程度与相应的安全防护直接影响到施工人员的使用状况。人员使用设备和工具的作业过程, 其实就是释放能量的过程。如果安全防护到位, 按操作规程进行, 那么能量的释放就如所期待的那样, 在控制范围之内完成工作。如果设备本身存有缺陷, 即使人员再小心操作也可能发生意外事故。为此, 安全人员必须保证施工现场的设备和机具完好无损, 安全防护到位。本项目中对有关设备主要采取认证和检验的方式进行管理。而大多数的工具则是通过施工人员开工前检查与安全人员现场检查相结合的办法来管理的。

1. 设备 (Equipment)

施工中用到的设备主要有:移动设备、电动设备、焊接与切割设备、吊装设备、消防设备等。这些设备的认证和检验主要由HSE部门的设备检验员 (Electrical Equipment Inspector) 来完成。检查的方式有进场检查和定期检查。检查内容是设备的相关证件是否齐全、基本性能是否正常、安全操作规程是否具备、安全防护是否完好等。

针对不同性质的设备, 所要求的证件是不同的。一般设备机床、手持电动工具等, 必须具有:

政府职能部门或行政管理部门颁发的《安全检验合格证》或《质量技术检测报告书》或《设备使用证》;

有效期内的《设备保险交费证》;

设备操作人员的《设备操作上岗证》。

特种设备如起重机、空气压缩机、压力容器等, 须具有:

政府职能部门颁发的《安全检验合格证》或《质量技术检测报告书》;

有效期内的《设备保险交费证》;

特种作业人员的《特种作业操作证》。

施工方用到的所有设备都要预先向检验员提交设备资料, 存放于检验区。安全人员得到通知后对之进行检验。检验员在符合规定的设备上贴好标签, 资料存档。之后设备才能进场使用。不符合要求的设备不能进场, 进行纠正后再次进行重检直至合格。另外, 每月进行一次定期检查, 建立检验台账。但是检查内容不再包括证件的检查。

2. 工具 (Tools)

由于现场的工具如手动钳子、锤子等, 种类繁多, 数量巨大, 很难对其逐个检验。现场要求作业前施工人员必须对所用的工具进行检查。发现故障或安全装置失灵的工具, 及时清除出场。同时, 安全人员随时检查施工用具。所有确定有缺陷的设备应立即停止使用, 修复合格后方可再次使用。

保证现场的设备和工具处于安全状态是施工方和安全人员共同的职责。双方要大力配合为施工现场提供无故障、无安全隐患的设备和工具。

五、过程管理 (Process)

在在国内外化工生产领域中, 生产的过程管理理论已经比较成熟。而在施工现场, 各种作业过程的管理却相对散乱, 没有比较系统的管理措施和制度。本文将重点介绍施工现场的过程管理制度。实践证明, 它具有很好的有效性和实用性。

过程管理主要体现在对作业风险评价及作业票的控制上。风险评价是开具作业票的前提, 旨在事先识别并预防。作业票是对风险评价的落实和贯彻, 不仅控制作业活动, 而且对识别出的危害是否进行了有效而可行的防护进行确认。根据评价和作业票的内容, 作业人员在开工前的工具箱会议上进行安全技术交底, 做好开工前的最后准备。

1. 主要风险评价方法——作业危险性分析 (JHA)

(1) 评价方法的选择化工项目建设现场情况复杂而多变, 而且工程进度控制严格。面对多种危险隐患, 怎样识别, 并进行评价是整个工程风险控制的关键。

定量风险评价法, 虽然结果精确、客观性强, 但需要具有相关知识的专业技术人员和大量的数据信息, 这样就造成了很高的成本。由于作业活动频繁, 人员安全知识有限, 该种方法显然是不适用的。结合施工现场作业的特点, 只能采用有效且易于操作的评价法。本项目选用了普遍被接受, 发展较为成熟的作业危险性分析法 (JHA) 。

(2) 作业危险性分析 (JHA) 的工作流程JHA把工作活动分解成多个步骤, 识别每一步存在的危害, 并列出相应的措施。它能在很大程度上识别工作中的风险, 使作业人员有意识地采取措施, 按照安全人员的要求完成工作任务。

(3) 作业危险性分析 (JHA) 的应用JHA的应用包括总体施工方案的JHA和具体作业的JHA。作为一种切实可行的分析手段, 它很好地控制了人的不安全行为, 以及物的不安全状态和管理缺陷可能对人产生的危害。JHA已成为施工作业前必须完成的工作内容, 贯穿于整个项目过程中。

在实践过程中, JHA能够被广大施工技术人员所掌握, 详细地分析工作过程中存在的各种危害, 并加以控制。由于分析报告最终是由经验丰富的安全工程师来审核和修改的, 这就能够在一定程度上克服其主观性, 更好地发挥作用。

风险评价结束后, 风险控制工作还远没有结束, 还应该对作业活动进行集中而细致的管理, 使之更加有序、更加安全。本项目中很好的运用了作业许可证或作业票制度, 为项目的顺利进行起到了重要作用。

(4) 作业许可证 (PTW) 的实施步骤作业许可证制度要求项目中的所有作业活动都要有相应的许可证。当然, 简单的工作可被有序整合, 作为一个整体而开具许可证。特殊作业时, 则有专门的许可证, 这包括密闭空间进入、格栅板安装或拆除、探伤、临时用电、大型吊装、破土、动火、高处作业等。

作业许可证制度可从根本上解决各种作业活动交叉而形成的安全隐患, 是施工作业风险管理的重要内容, 也为以后各项工作的开展提供了依据。

(5) 作业许可证 (PTW) 的内容作业许可证的内容有:作业时间、具体地点、主管部门、风险控制措施及作业负责人等, 详细囊括了安全管理所关注的作业活动信息。并且每天有专人检查许可证, 针对现场环境的变化, 来重新进行风险评价, 更新安全措施。作业许可证的特色体现在对作业活动时间和空间的控制上, 明确作业的具体地点, 使附近的相关活动合理进行。同时, 严格监控作业时间, 尽量缩短活动周期。这对于各个作业活动的风险管理来说, 是非常有必要的。

作业许可证可使管理者及时了解工程进度, 从而合理安排下一步工作。安全人员则可以对各种作业活动进行把关, 有效控制风险并执行现场监督。作业许可证能够实现各方人员的相互沟通和协调, 使作业活动切实处于受控状态。

3. 班前会交底 (Pre-shift)

结合之前所做的风险评价和开具的作业许可证, 施工人员在现场作业活动开始前进行的第一项工作, 就是开班前会。根据每天工作环境的变化, 对工作内容、注意事项及安全措施等信息进行交底。确保所有相关人员了解工作内容, 做好安全防护, 并按照安全规程作业。这是对JHA、PTW制度的具体贯彻和执行。

班前会以施工班组为单位, 交底内容概括为“PET”, 即作业人员情况 (P) 、使用设备的状况 (E) 、作业内容 (T) 。其中主要涉及到工作内容和具体地点、作业人员、使用到的各种施工机具/设备、安全措施等事项。从安全的角度, 这是对作业前的安全防护及措施做出的最后确认, 使每个人员都了解即将开始的作业活动, 及相应的安全规程、注意事项。现场安全人员可随时检查施工班组每天的交底记录, 督促其按时进行。

六、结论