医院预算管理方案

医院预算管理方案（精选8篇）

1.医院预算管理方案 篇一

1.目的为了规范医院财务预算的编制，加强医院财务管理，依法组织收入，努力节约支出，提高资金使用效益，促进事业的发展，根据国家《医院财务预算管理》的有关规定，结合本院的实际，特制定本管理办法。

2.适用范围

本办法适用于医院财务管理。

3.管理职责

3．1财务科

3．1．1负责年度预算数据的提供。于预算编制前（通常是每年10月份左右）提供本年度各预算科室实际收支数据，供各科室编制下年度预算参考。

3．1．2每月将预算执行情况反馈给各责任科室，季度作详细总结并提出有关改进建议。

3．1．3协助院长对年度预算进行布置，对各预算科室上报的预算进行汇总，上报院长审核。

3．2各科室主任（主管）

3．2．1根据医院年度发展计划，结合本科室业务发展需要，组织编制本科室的预算。

3．2．2对本责任范围内的预算执行进行控制，带领本科室人员努力完成预算指标。

3．2．3对本责任范围之内的预算执行差异进行分析，对不利差异提出整改办法并贯彻执行。

3．3各线分管领导

3．3．1院级各分线管理领导，负责对本分管线各科室的预算进行审核，保证预算按医院总体目标开展。

3．3．2对各分-http:///管线的科室预算执行中的不利差异进行分析，指导相关科室采取措施加以改进。

3．3．3对因情况变化，需要超预算开支的，负责审核和按规定程序办理报批手续。

3．4院长

3．4．1负责组织医院各科室开展全面预算管理，开源节流，促进医院卫生事业的发展。

3．4．2负责全院汇总预算的审核，确保预算按院务会的要求进行展开。

3．4．3对超年度预算5c以内的开支进行审核，并报董事长审批。

3．5院务会

3．5．1负责对院长提交的汇总预算进行审核，确保医院顺利完成职工会确定的经营目标。

3.．5．2负责对超过年度预算5~15以内的开支进行审批。

3．6职工大会

3．6．1对年度医院经营提出切实可行的方针目标，为全面预算管理工作的开展提供依据。

3．6．2负责医院年度汇总预算的审议和批准。

3．6．3对超过年度预算15以上的开支重新进行审议批准。

1医院预算编制的原则

4．1坚持收支平衡的原则。医院预算，要做到收支平衡，根据预算收入，安排相应支出，保证医院卫生事业计划能够顺利完成。

4．2坚持量入为出的原则。要按照上年度的执行情况，考虑预算年度的可变因素，将收入打足，在安排支出预算时，应分别轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方。

4．3坚持勤俭办事的原则。要广开财源，增收节支，力争用较少的钱办较多的事。

5医院预算的编制依据

5．1依据国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划。

5．2依据以往年度的预算执行情况。

5．3依据本院职工会通过的业务规划及工作目标。

6医院预算的内容

编制医院预算是通过编制预算表来实现的。包括基本数字表；大型购置明细表；固定资产购置明细表；维修费用预算明细表；收入支出预算表以及专项计划开支预算表。这几个表格相互衔接，组成医院预算体系。

7.医院预算的编制方法

7．1基本数字表的编制

7．1．1床位数

预算年度病床数＝年初病床数＋新增病床数×使用月数÷12－减少病床数×减少月数÷1

27．1．2病床使用日数

病床使用日数＝开放病床数×全年病床工作日×年度病床使用率

（上式中，全年病床工作日一般为365天。）

7．1．3门诊人次

门诊人次＝平均每日计划门诊人次×门诊工作日

7．1．4职工人数

职工人数＝年初实有人数＋计划增加人数×月数÷12－计划减少人数×月数÷12

或职工人数＝按定员比例一张病床所需工作人员数×年平均病床数

7.2大型购置预算表的编制

预算年度大型设备的购置，由使用部门根据业务发展需要提出，逐一按设备名称填写在“大型购置预算表”中，形成预算年度的大型购置预算。

7.3其他固定资产购置预算的编制

由各需要部门提出，填写“固定资产购置预算表”。

7．4收入预算表的编制

7．4．1门诊收入

门诊收入预算数＝每人次计划收入标准×计划门诊人次

门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。

7．4．2住院收入

住院收入预算数＝计划每床日收费标准×计划病床使用日

住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式

计算。

7．4．3制剂收入、其他收入

制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生的变化因素而定。

7．4．4药品收入（分西药收入、中草药收入）测算办法：

门诊药品收入=每人次平均费用×计划门诊人次

住院药品收入=计划每床日平均费用×计划病床使用日

7．5支出预算编制（另）

7．5．1工资

工资预算根据全年各类人员平均人数和各类人员年平均工资标准计算。公式如下：

工资预算数＝预算年度各类人员年平均工资总额×预算年度平均职工人数

7．5．2补助工资

补助工资包括临时工资、卫生津贴、交通补贴等。应先根据职工人数和每一职工人数平均开支水平，逐一求出补助中的明细支出预算数，然后将这些明细支出预算汇总成补助工资预算数。

7．5．3职工福利费

职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。其预算数的编制可比照补助工资。

7．5．4公务费

公务费包括办公费、邮电费、差旅费等。其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。

7．5．5药品费

药品费可根据药品收入预算数剔出药品进销差价后编制。具体按相关表格填写，西药和中草药分开填列。

7．5．6原材料

原材料预算根据上年原材料占制剂收入的比例，结合本年具体情况而定。按相关表格填写。

7．5．7卫生材料（另）

卫生材料包括血、氧气费、化验材料、敷料等。其预算数可根据上年各类材料占相应收入的比例，适当考虑物价变动因素确定。按相关表格填写。

7．5．8其他材料、低值易耗品

按预计使用数分明细项目填列。其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。

7．5．9业务费、其他费用

编制方法参照其他材料低易品的编制方法。

7．5．10修费用预算表的编制

维修项目由各资产管理或使用部门提出，按相关表格填列。属于大型设备更新维护费，财务部门按医院的大型设备原值×国家规定的提取比例计算平衡。

7．5．11行政后勤部门费用预算，根据往月开支情况，结合未来的业务量或工作计划进行测算。

7．5．12专项开支预算(另)由相关部门根据需要提出。

8.财务报表

8．1预计资产负债表（另）

8．2预算收入支出表（另）

8．3资金收支预算表（另）

9.编制时间

年度预算原则上每年10月份开始着手进行，12月份报职工大会通过，次年1月开始执行。

2.医院预算管理方案 篇二

对医院的未来要有一定的规划, 首先就要对医院的预算进行规划, 医院预算是对医院的医疗收入和成本费用, 对医院结算现金的流量以及物资和药品进行一定的掌握, 预算管理是对整体进行掌握和管理的一种方法, 也是整体不可缺少的一部分, 更是医院的管理人员对财务进行管理重要的一种工具, 是对未来医院运行的标准衡量。使用数据对医院的发展状况进行衡量和分析, 就可以清楚地看出医院的发展方向和缺陷。医院财务的重要性可以从医院财务预算的性质里看出。将预算编制、预算执行、预算监控、预算信息反馈、预算考评等等结合在一起就组成了全面的管理系统, 但是这些都要在保证医疗安全的基础上进行的, 在进行管理的时候要明确主题, 控制预算并全面的掌握医院的运营状况, 保证医院健康持续的发展。

二、当前医院预算管理的现状分析

(一) 预算管理体制不健全

我国医院的财务管理使用的模式都是事业单位财务管理方式, 这样的模式导致我国医院的财务模式一直没有建立完整的机构。完整的机构包含完整的预算管理制度和预算管理实施细则还有相应的配套管理制度, 但是很多医院都没有完整的模式, 都只是零散的体系和制度, 没有完整的预算规章。在规章制度不完全的情况下不可能顺利的实施医院财务管理, 效率也就没有很高, 有一些医院认为只有财务部门才负责预算, 对预算进行编制只是单个部门的任务, 所以在很多医院中预算机构都没有引起很高的重视, 在医院中预算管理机构没有很高的地位和权利, 无法对医院的财务进行管理。预算管理机构就是临床科室的服务机构, 没有权利也没有能力来完成执行监督等工作。而且有很多的医院都没有完整全面的信息系统, 管理层在进行工作的时候就会因为这个原因导致工作无法顺利进行下去。有很多的医院都没有建立和预算相关的机构还有预算考核机构, 这就导致预算在实际的执行过程中不会全面的落实到实处。

(二) 信息化水平不高

预算管理工具发展到现在一共可以分成四大类有电子表格和基于二维数据模型的预算软件、大型ERP软件的预算模块和基于多维数据模型的专业预算软件, 大部分医院进行预算管理的时候都是使用电子表格的模式, 只有一小部分使用二维数据模型的预算软件进行预算的编制、执行和监管。电子表格和基于二维数据模型的预算软件的优点是有很好的灵活性, 而且使用非常的便利, 但是也有一定的缺点, 就是有很多的预算管理要求都达不到应有的标准。除了这些还有一些医院没有完整的预算管理信息系统, 这就会影响工作的效率, 医院的预算管理水平也就达不到预算管理实物的要求。

(三) 预算执行和监管机制不是很健全

我国很多医院都有严重的预算执行效果偏差的问题, 医院对预算的执行和考核并不重视, 流出和流入资金也不受预算的控制。导致预算在编制阶段没有很好的实施的原因是医院的管理机构不完善和方案不完善。而且在医院进行实施的时候也没有很好的监管方式, 将预算执行和医院科室分开来, 就导致反馈信息质量不高, 导致监管在预算的执行过程中没有发挥好的水平。医院的管理水平没有很高的提升主要的原因就是很多医院的机构不是很完善, 导致医院预算管理工作的发展受到了一定的约束。

(四) 人才队伍建设不完善

在医院预算管理工作中还有一个问题就是员工的素质不高, 医院的员工的能力和需求的能力相差很多, 能达到标准的人员很少。在我国很多的医院都是经济时代事业单位改编成的, 所以很多的员工都达不到一定的标准。有很多的预算管理机构都没有完善。而且医院预算的管理人员的年龄都偏大, 知识都过于陈旧, 有的没有经过专业的培训, 专业素质和能力都达不到工作所需的标准。医院预算管理机构在医院里应该得到很高的重视, 可是很多医院都不会重视这个机构, 就导致医院的员工达不到所需要的水平, 最终导致工作效率不能有很好的改进。

三、医院加强预算管理的对策与建议

(一) 建立全面完善的预算管理体系

让医院管理有可依据的制度, 想使医院的体系尽可能的完善, 就要让医院的高层对这方面重视。医院的经营人员必须认为一个完善的预算管理体系有利于医院的可持续的发展, 让医院稳定的前进。当医院的高层对这方面真正的重视起来就可以让医院里的每一个科室每一个部门都配合管理制度有效的发展和前进, 保证完善的预算管理制度可以在执行的过程里掌控所有的过程。而且, 医院应该根据自身的发展情况, 对内部的状况不断的调整, 不断的将制度进行完善。制作一部适合医院发展的完整的规章体系。使用这个完善的制度将医院整体纳入合理的发展轨道, 这样就可以让医院长期稳定的前进发展。

(二) 建立医院预算管理信息化

医院信息化的建设要超出常规的财务会计信息的范畴, 强有力的信息支持是提升医院预算管理工作效率的强力后盾。信息的时效性和前瞻性是医院预算管理除了财务信息之外, 对非财务信息的要求;具体的信息包括, 医院的整体信息、部门和科室的信息以及相关的外部信息。针对于医院事物工作对信息化工具的要求, 医院要根据实际的情况, 运用预算管理工具。为提升医院预算管理的工作效率, 医院的预算管理工作要把基于多维数据模型的预算软件作为成熟信息化办公的支持, 对信息化的利用水平要不断的进行提升。对于预算管理制度, 医院应建立完善的信息化管理系统, 全面实现规范化和信息化。为避免舞弊现象的发生, 对于医院的资金活动要实现全面的监控, 同时也使医院的预算管理工作效率得到全面的提升。医院应建立一套满足医院各个部门的预算管理系统, 该项系统不仅可以为预算的绩效考核管理工作提供参考目标, 还能为其提供有力的保障。

(三) 成立专门的相关管理机构

针对目前医院预算管理系统不完善这一问题, 对于预算的实际执行工作要有专门的预算管理机构来负责。要保障医院的预算管理工作在医院整体目标方针的指导之下可以完善的实施。并且保障预算编制和执行与监管的工作得到一致的发展。医院的管理层不仅要对预算的审批和各项批准点进行全面保障, 还要在一定层次上建立监管体系, 保障各个科室的人员的责任心和主动性。

(四) 加强管理人员素质

医院要结合预算工作的实际情况, 预算工作的专业性和繁琐性, 以及对专业人员的素质和工作责任意识的要求, 对医院的工作人员进行编制。此外, 医院管理层在对于人员的要求以及人才队伍的建设工作上, 要不断地对其团队注入新鲜的血液, 对一些不能胜任工作的人员也要进行逐步的改善和替换。并且对于工作人员工作后期的培训和教育也要不断的加强, 增强各项管理预算工作能力, 针对医院管理层方面, 要重点培养和训练, 通过对专业人员的业务培训及各类知识的培训, 来加大管理人员对预算技能的应对能力, 以不断提高专业人的素质以及对专业问题的应急处理能力。并且, 加强对从事预算专业人员平时的考核, 并在考核的过程中保证绝对的公平、公正、合理安排, 促使从事人员积极的全身心地投入到医院的工作中去, 预算包括编制、执行、以及监制等工作中去, 只有各方面的工作做好, 才有可能实现医院预算管理的工作效率以及工作的业绩提升, 而保证医院的业绩步步高升的成绩。

参考文献

[1]柏鹤.医院预算管理问题探讨[J].财务通讯, 2010, (29) .

[2]刘英梅, 任长虹.医改新形势下做好医院预算管理的思考[J].经济师, 2012, (1) .

3.医院预算管理简析 篇三

摘要：医院的财务预算管理是医院未来发展的方向与必然要求，对医院降低成本、提高收益、加强管理具有重要的意义。当前，我国医院的预算管理还处于起步阶段，存在预算管理缺乏理论基础、预算管理制度不健全、预算编制不完善、预算执行不到位等诸多问题。要改变这一状况，就要从加强预算管理的理论研究、完善预算管理的相关制度、加强对预算管理的领导以及加大对预算管理考核评价等方面入手，从而真正发挥预算管理在医院管理中的功能和作用，真正达到降低成本、提高收益和质量的作用。

关键词：医院;预算管理;降低成本一、正确认识医院预算管理的意义

医院做为以医疗为目的的机构，在社会中具有天然的公益性和公共服务性。但是，因为目前的公立医院大多属于差额补款的单位，政府财政的支持相对有限，因此其发展很大程度上依靠自身的收入，由此也使醫院具有了收益性质。要提高医院的发展水平，降低成本提高收益，既要开源也要节流，从而实现公益性与收益性的平衡。在这方面，财务预算管理工作成为有效的信息载体和重要的管理手段。

（一）预算管理是降低医疗成本的重要方法

近年来，我国针对市场经济发展及群众看病难、看病贵的形势，提出了进行医疗改革的设想，以期达到降低成本提高质量的目标。各级医院也纷纷通过降低成本、提高效率等方法减轻患者负担，提高医院收益。在这种情况下，财务预算管理就成了医院先了解资源情况再进行分布配置的重要方法，通过财务预算管理对资源进行优化组合，提高资源利用率，从而达到降低成本的目标。此外，利用财务预算管理，还可以调动员工参与降低成本的活动，约束其在预算范围内开展相关工作，很大程度上避免了浪费的情况，从而达到降低成本的目的。

（二）预算管理是管理者进行决策的重要依据

编制和实施财务预算管理，可以使医院明确自身的工作目标，增强管理者和职工的责任意识，从而使全体人员能够将医院的长远目标转换为工作动力。通过预算管理，医院的管理者能够对医院的经营情况、财务状况和成本状况进行全面的掌握、了解和分析，使管理者全面了解医院的实际情况，避免了盲目经营的情况，为其进行科学的决策、决定医院发展方向奠定基础。

（三）预算管理是职工参与医院活动的重要方式

医院的成本消耗和收益与医院的全体职工直接相关，预算管理涉及到医院的各个层面和部门，需要医院全体人员的高度重视与积极参与。一方面，预算管理是一种管理手段具有一定的稳定性和约束性，这就要求员工必须在预算范围内开展活动，不能超越预算或者任意更改预算，可以在很大程度上引导和约束全体职工减少日常的消耗，降低成本。另一方面，预算管理也是一种考核手段，通过考核员工和部门对预算的执行情况，确定是否严格执行预算、是否存在超预算行为等不严格执行预算的情况，不仅可以对医院日常的活动进行考察和监督，也能形成激励和影响，从而有效控制成本。

二、当前医院预算管理方面存在的主要问题

（一）缺乏理论基础

我国在医院预算管理方面还处于初级阶段，尽管2006年卫生部出台的《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》和2010年财政部、卫生部颁布的《医院财务制度》中均对医院实行全面预算、建立健全医院预算管理制度做出了规定，但是围绕这一课题尚无详细的规定和实施细则，理论研究也比较简单，很不全面，导致医院进行预算管理缺乏系统的理论基础。

（二）预算管理制度不完善

如前所述，由于缺乏系统的理论基础，使医院预算管理制度尤其是预算编制方法、预算管理规定和预算管理评价体系都很不健全。尽管大多数医院都有预算管理工作，但是往往局限于财务部门，其作用也通常仅为向政府财政部门申请资金，预算管理制度和预算执行的考核机制均不完善，预算管理流于形式，无法在工作实际中发挥出应有的管理作用和功能。

（三）预算编制不完善

一些医院所编制的预算很不完善，无法反映预算期限内的资本性投资情况，更不能预测医院的现金收支情况。更多的医院编制预算仅为财政部门的要求而编制，没有照顾到医院其他岗位和部门的意见，缺少对长远发展的经济考虑，更无法对成本核算进行相关性分析，使整个财务管理体系缺乏可靠的开端。这就决定了预算编制的内容不全面，缺乏对医院各部门实际情况的考虑。

（四）预算执行不到位

做为一项系统的、综合的管理工作，医院往往将重点放在预算编制上，在执行过程中缺乏控制，预算的执行、调整和更改缺乏必要的审批程序，随意性很大，导致预算停留在纸面而失去了管理效用。同时，预算管理应该涉及到医院所有的科室部门，才能够发挥出其管理作用，但从目前情况看，大多数医院的预算管理仅限于领导人员层面和财务部门，其他科室部门参与的内容较少，也是预算执行不到位的重要原因。

三、加强预算管理工作的措施

（一）加强理论研究。我国最高的医疗机构和财务的政府主管部门、高校相关专业工作人员及各类相关研究机构都要提高对这方面研究的认识，加强对医院预算管理工作的理论性研究，争取早日形成符合当前市场经济特点的、具有可行性的指导意见，从而使各级医院开展预算管理有足够的理论支撑。各级医院的财务部门也要加大研究力度，提出适合当前医院实际需要的有效的、具有可行性的预算管理办法，并逐步形成完整、全面、系统的预算管理工作的基础理论，为医院开展预算管理工作奠定坚实的理论基础。

（二）建立健全相关制度。在完善医院预算管理理论的基础上，要结合当前医院的实际情况，建立健全完善加强预算管理的各项制度，使预算管理工作有规可依、有章可循，用制度约束规范各级医院的预算管理工作。目前，医院的预算编制方法普遍落后，针对这一现状在完善各项制度的前提下，要通过设立预算管理委员会、成立预算管理办公室和预算考评委员会、设立业绩考评委员会等建立有效的组织机构，并明确其职能做好相关编制、执行、考评等工作，由此推动医院预算管理在制度的范围内得到发展并且提档升级。

（三）加强工作领导。医院的管理者首先要树立预算管理的观念，在此基础上，通过宣传和引导达到统一医院全体职工思想认识的目标，使职工了解加强医院预算管理的意义，加强对这方面的工作领导，使医院全体工作人员意识到开展预算管理工作的重要性和必要性。

（四）加大考核评价力度。作为建立健全相关制度、开展预算管理工作的的重要环节，建立医院预算管理工作的评价考核体系、并按照考核评价体系的要求以逐级考核评价的方法对医院开展预算管理工作进行考核评价，对督促医院预算管理工作的开展发挥了重要的作用。

总之，预算管理是医院发展的必然要求。通过加强预算管理不仅可以改变当前医院粗放性的经济模式，使其向高效、低耗的集约型经济模式转变，也可以做到前期预算论证和后期效益评估的结合，从而达到协调投入产出、引导资源优化配置的作用。此外，还可以将医院和员工、医院和患者、公益与收益、收入与成本等多重目标调整到一致的方向，从而发挥合理的作用，实现多赢的局面。因此，医院要高度重视预算管理，科学编制、严格执行预算并加大预算考核力度，以科学的方法和手段推动自身在市场经济的条件下不断发展进步。（作者单位：西安交通大学医学院第二附属医院）

此论文为陕西教育会计学会2014年科研立项课题。

参考文献：

[1]苏伟.浅谈医院全面预算管理[J].中国管理信息化.2013（11）

[2]昂慧 王岚.对公立医院成本预算管理的思考[J].江苏医药.2013（6）

4.医院预算业务管理制度 篇四

为贯彻落实《中华人民共和国预算法》和深化医药卫生体制改革相关政策

要求，深入推进公立医院体制机制综合改革，合理控制成本，提高管理水平，增强公立医院公益性，促进公立医院持续健康发展。我院根据《中华人民共和国预算法》及卫计委下发的医疗卫生法律法规的相关规定制定了《武山县中医医院预算业务管理制度暂行办法》旨在通过加强财务和预算问题管理，深化公立医院体制机制改革，解决群众看病就医问题。

一是严格预算管理。医院财务部门负责单位预算编制、执行、决算编制，医院所有收支应当全部纳入部门预算统一管理。医院应成立了预算管理委员会，建立健全预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等制度，强化内部预算管理。将预算全过程管理中的各项责任细化并分解到领导班子、部门科室负责人及具体执行人等各个岗位，落实问责制度。预决算数据及报告按规定的时间报送，经卫生计生部门审核通过后报财政部门审核批复。同时，要建立预算执行分析与考核机制，通过对资金支出过程及其效果的分析，建立内部预算绩效管理体系，提升内部各部门工作效率，提高医院经济运营的科学性与合理性。

二是加强支出、结余管理。医院要严格落实《医院会计制度》有关规定，按照《政府收支分类科目》中的支出经济科目进行明细核算。加强人员支出核算，单设科目核算人员基础工资、绩效工资、奖金等发放情况。内部绩效考核分配不得与药品、卫生材料、化验、检查等收入挂钩，核定医院工资总额增量时也不得与上述各项收入挂钩。医院收支出现亏损，须在编报部门决算和下一部门预算时对出现原因予以详细说明。

三是规范成本核算与控制。2017年底，医院要实现全成本核算，初步形成医院定额标准。医院要成立成本管理工作领导小组，明确成本核算岗位职责，在实行医疗业务成本核算的基础上，逐步实行医院全成本核算，以全面反映医院经济运行状况。并定期开展对成本核算结果的分析，制定有效管理和种植成本的措施，提高医院的经济效益和社会效益。同时，逐步完善医院成本定额和成本费用开支标准，作为下一预算和成本管理的依据。

四是建立健全定期财务报告制度。医院要按照预算管理的级次，每半年向同级卫生计生部门报送医院财务制度规定的财务报告，其中下半年的财务报告以财务决算形式报送，在条件允许的情况下，可按季报送财务报告。2017年底，医院要实行财务报告制度和注册会计师审计制度。

五是建立财务信息公开制度。医院要按照规定的权限和程序向社会披露相关财务信息，做到公开内容真实，公开程序规范。财务信息公开的内容要以经专业机构审计核实后的财务报告为基础，重点公开医院收支情况、门诊次均医药费用及增幅、住院人均医药费用及增幅、主要病种例均费用等社会公众较为关心的信息，并随着深化医药卫生体制改革的推进逐步增加信息公开内容。

5.浅析医院预算管理现状及改进对策 篇五

摘要：本文试从医院内部审计的视角浅谈实行财务预算管理的必要性，介绍了当前财务预算管理内审的现状，并提出了一些改革措施。

关键词：内部审计；医院；预算管理

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-02

一、医院预算管理工作概述

预算管理是指医院在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理医院和最大程度地实现战略目标。全面预算包含财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算。预算管理作为一种控制管理手段，是一种以财务管理为核心的全面管理，同时也是医院激励与约束的基础。因此，医院应当加强预算管理工作，将财务预算作为制定、考核经济责任制的依据。

我国审计工作始于二十世纪八十年代，随着医院股份制、公司制改革不断得到改善，有关医院审计工作的理论和实践都有快速发展。医院审计工作的重要性日益凸显，对医院而言不仅仅发挥着基本的监督职能，还同时具备预控职能、评价职能、咨询职能等综合性的医院治理职能。包含预算管理的医院综合管理中最基本的就是要保证董事会、经理层和监事会三权制衡，但在实际操作中，由于监事会组织松散，难以监视到位，导致很多审计工作不到位。审计工作和医院控制风险管理工作密切相关，做好医院的预算管理工作，一个重要方面就是保障审计工作能切实到位、顺利进行。医院财务部门作为医院资本预算编制主体，组织其授权的各资产运营机构编制本医院资本经营预算，最终以医院全面经营预算为基础，由下向上逐步汇总，交财政部门审议。

二、医院施行财务预算管理的意义

1.财务预算可以明确医院工作目标

预算管理的过程其实也是激励员工的过程。进行有效的预算管理能够使医院管理者和员工增强自身的责任意识，促使医院上下所有人员都以医院可持续发展的长远目标为动力，自觉面向未来，增强远见性，实现从小我发展到医院发展的转变。有力地避免医院员工和管理者盲目经营，从而实现对员工的激励，进而完成既定的经济责任的短期目标。

2.财务预算可以作为医院考核业绩的标准

预算管理审计工作能够为预算的编制、审议及批准等过程提供可靠的数据依据，从而促进预算编制等工作的规范化程度。如果预算管理审计工作不规范，就会造成预算编制出现问题。规范和准确的预算审计工作能够编制出科学的预算。预算编制是医院整个个预算管理工作的开始，经过批准的预算是预算编制的主要依据，因此高效的预算管理审计工作是预算编制工作的良好开端，更是预算审议、批准及决算能够顺利进行的前提。

三、现阶段医院预算管理存在的问题

1.预算管理没有得到应有的重视

当前医院内部审计工作的一个弊端在于以事后审计为主，缺乏事前审计和事中审计，无法对医院内部经济活动进行全程监管，不能及时处理预算执行过程中产生的问题。可能给国有资产带来不可挽回的损失，甚至流失。由于医院财务财务机制建设中存在系统固有问题，因此财务管制无法适应财政市场发展新形势，造成在全新环境下进行运营工作出现一定困难。在医院财务此项管理机构建设中，由于不注重对聘用人员的日常管理，造成其在对医院财务财务收支进行管理时无法正确处理医院财务的财务问题，财务无法得到合理分配直接影响到医院财务其他部门的运转。各部门在财务处理过程中产生依赖性，进一步加重财务停滞问题，抑制医院财务财务运行发展。财务管制工作人员对财务处理缺乏常识，对基础形式财务收支意识认知不明确，这就造成医院财务资金使用效益受到进一步影响。

2.执行科室对预算管理的理解偏差

造成审计整改意见落实不到位的原因主要有两点，其一就是工作人员的整改态度不够端正，对于操作简单的内容就整改，而难度较大的则放置不管。其二就是整改监督力度不够，目前经审组织都是先从被审计单位的文件报告中了解情况，深入实际的调查工作不到位，对于整改的效果缺乏有效的跟踪机制。由于医院财务在发展中的财务体制建设不够完备，使得医院财务财务管制手段形式单一，简单化的操作流程通常不受到领导重视，这就使得医院财务在对财务监管力度上有所松懈。表层次的财政管制造成对财务问题进行模糊处理，使得在后期财政管制深入过程中，对医院财务财务审核出现很大程度的偏差，造成大范围财务漏洞，对医院财务经济效益产生直接消极影响。另外，上级领导对财务管制力度不足使得财务人员在无人监督下工作态度懈怠。再者财务处理操作流程不合理也会造成财务管制漏洞出现。

3.医院财务预算的编制不完整

当前，审计部门内审机构与各个集团公司之间的内审机构的沟通联系还不够深入，审计部门内审机构与各个集团内审机构存在意见不一现象，由于审计部门自身权利的作用，如果交流沟通不到位就会影响集团内审机构的工作积极性。再者目前的审计部门内审组织形式还没有有效实现资源共享，审计工作对于集团的积极作用有待进一步发挥。

4.预算执行监督机制存在缺陷

先阶段医院经营管理体系中，还没有形成专门的预算管理全套体系，现有的管理制度落实程度不高，许多条例约束力不高，只是停留在文件层面上，比如预算管理中的奖惩制度，部分单位的考核制度存在严重的缺陷，并且考核结果没有有效的奖惩制度，导致预算管理审计工作无法取得实质的提高。由于医院财务在运营过程中缺乏财务资料以供成本核查，因此在医院财务对公共物资及财产进行调配过程中，不重视对财产内容进行有效管理，直接造成医院财务运营中对首日资产报账不及时，使得医院财务实际盈利与上报内容存在较大差异，无法有力确保医院财务依照发展规划运营。

四、医院预算管理改进措施

1.争取领导支持，成立医院预算管理组织

先要强化审计人员的责任意识，严格落实责任到人的思想，审计人员明确自身工作职责，杜绝消极怠工的工作思想，充分认识审计工作对于医院发展的重要性，与管理领导要加强沟通，提高审计工作在领导心中的地位和重视程度，争取领导对于审计工作的支持，为审计工作创设良好的工作环境。伴随着经济市场进步发展，医院财务的财务管制逐渐融入到市场发展中，加之政府对医院财务内部控制机制加以扶持，更加有利于医院财务的内部控制。在对内部控制机制不断完善发展的过程中，医院财务财务处理人员应开阔内部控制思路，通过认清市场中财务发展形式，对适合自身财务发展方式进行探索，基于原有财务处理机制基础上，对医院财务财务职能进一步优化，以满足市场中医院财务间对内部控制交流与发展。当今时代各类医院竞争早已步入白日化。医院更应及早认识到这一点，在医院全面实施符合现代化的预算管理。这将是医院整体管理水平提高的基础体现。同时也是体现医院作为现代规范化医院的参考标准。当然预算管理的好处还远不止如此。

2.完善编制方法和流程

一个好的制度能进行合理的制衡，减少人为因素的不利影响。提高审计部门内部审计工作独立性，需要科学的内部审计制度进行配套，实现对医院内部审计工作的规范化和制度化。内审机构除了应当遵守国家相关内部审计准则，还应当根据医院的实际运营情况建立健全内审制度：确定审计人员的工作组织形式；确定审计人员的绩效评估制度和监督及责任追究制度，以做到有奖有罚，建立健全激励制度；建立审计人员培训和发展制度，提高其专业素养和职业道德；建立健全质量控制制度，确保内审工作的质量，切实做好医院预算管理工作。在对财务机制进行管制过程中，应加强对财务配置科学性管理，加强手段是通过建设专职内部控制验收部门，对财务处理内容进行审核，进一步加强对财务处理机制监督。

3.加强审计的监督力度，加强预算执行的过程跟踪审计

审计部门监管层面上，内审工作开展应从事后审计逐步转变到过程跟踪审计，变事后审计为事中审计，将审计监督贯穿于医院执行的全过程，尤其是对于预算占比较重的部分要重点审计监督，及时发现和纠正预算执行过程中的重大问题，并进行部署和战略性调整。通常情况下，内部控制机制是通过对医院财务进行财务数据审核，保证医院财务运营效益及收支状况，但在此治理机制下，对医院财务发展中重大机制变动却无法加强对医院财务财务机制的审核工作。因此，在对医院财务进行内部控制时，应注重加强对财务管制工作中财务记录，并为今后部门财务管制发展提供良好参考资料。

总结：

在现代化的市场经济中，医院的发展和社会的进步都不开审计工作。本文对审计费用的科学内涵和环境进行了必要性分析，侧重研究了审计服务的定价、被审计公司的规模、审计工作的复杂程度和审计风险等，影响审计费用的基本因素，考量了注册会计师事务所特征对审计费用影响，信息披露机制对审计费用的影响，低价竞争和非审计服务对审计费用的影响，并根据这些影响因素提出了统一审计收费标准，完善审计服务计费依据，强化注册会计师事务所审计服务的风险意识，完善审计信息披露机制等促进审计费用均衡的对策。

参考文献：

6.浅谈县级中医医院预算管理2 篇六

三、发挥预算管理监督部门职能

充分的发挥出相关监督部门的职能对于工作的加强也有着相当重大的意义。首先是预算的执行监督和检查审计部门，应当很好的履行自身职责义务，加强对财务的监督管理，加强对整个财务流程的控制，避免出现不良情况。审计监察部门还应当加强对各个科室预算流程的管理，从全局着手，实现对细节部位的掌控，且完善对各个部门的定期检查，完善进度的控制和工作现状的监督，保证各个部门的预算均按照相关的制度和规定的方案来执行，最后，还应当对收支的基本情况和是否存在有审批问题等现象进行管理，如果出现预算执行的偏差应当及时的查明问题本质原因且进行有目的的整改，及时的向上级部门汇报工作情况，及时的反映出医院在各个管理阶段和步骤过程当中出现的严重问题，且将问题的解决方案下达至各个科室之中，完善县级中医医院的预算管理细节，增强医院的效益和管理水准。

四、严格控制医院支出

加强对医院收支的控制，同样是县级中医医院预算管理的核心环节，应加以重视及分析。严格按照批准的预算和计划规定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施，讲究资金使用效果。严格执行国家规定的财政、财务制度和开支标准及开支范围。各项资金的使用要划清资金渠道，分别列支财务部门要根据预算经费的额度层层分解下达，逐级执行把关。预算内经费支出仍然要履行审批手续，审批权限根据额度的大小，通过分级授权控制。预算外经费支出和追加预算必须由部门提出书面申请，经职能部门论证，由医院行政会议讨论通过。对预算执行情况要建立考核、报告制度。预算结束，财务部门必须向职代会提交预算执行情况报告，并揭示非常事项及不可控制因素对预算执行的影响。所以，增强相关预算控制，还需从不同的层面着手实现工作的同步发展，进而实现终极目标。

五、结束语

7.医院预算环节管理探讨 篇七

一、预算编制环节

预算编制是预算管理的起点, “计划的节约是最大的节约, 计划的浪费是最大的浪费”[1]。医院预算编制工作应该根据医院的特点, 涵盖单位经营业务和财务的全部, 是全面而系统的。这也是预算编制环节管理的起点, 具体要注重以下工作:

1、采用零基预算法, 收支统管, 上下结合, 年度预算一次分配。

传统的医院预算编制的方法比较单一, 主要是采用基数法编制固定的年度预算。这种方法比较简便, 易于操作, 但往往掩盖了单位此前存在的各种不合理的收支, 不利于提高资金的使用效益。要打破传统的“基数+增长”预算基数和预算支出只增不减的现象, 借鉴现代预算管理方法, 采取零基预算法, 自上而下、上下结合方式, 年度预算一次分配完成, 并积极创建现代预算管理所必需的条件。

首先, 由医院领导和预算专职管理部门根据医院未来发展战略、预算期内外环境和相关政策的变化、以及医院的实际情况等做出初步预测。一般在9月底以前提出下一年度全面预算目标, 并确定预算的编制政策, 由预算专职管理部门下达到各预算执行部门。第二步, 各临床医技科室结合自身特点及预算年度本科室的工作计划, 编制详实的本科室责任预算, 上报医院相关职能部门。第三步, 相关职能部门对各自分管范围内的各临床医技科室的预算方案进行审查, 提出初步调整意见, 并与各临床医技科室沟通, 在此基础上形成初步汇总的部门预算, 报医院预算专职管理部门。第四步, 医院预算专职管理部门对各职能部门初步汇总的部门预算进行审查、平衡, 编制全面预算方案, 并报医院办公会讨论、调整后, 正式编制年度全面预算草案。最后, 医院预算专职管理部门对审议批准的年度预算, 报上级主管部门。经上级主管部门批复后, 分解成一系列的指标体系, 由预算专职管理部门下达到各预算执行部门执行。

2、预算编制管理总体目标和思路要做到“四化”。

(1) 职能归一化:树立“预算编制更加科学、预算执行更加严格、预算监督考评更加强化”[2]的管理理念, 建立相应的一套机构来实现预算编制、执行、监督考评职能的归一化。

(2) 管理专业化:归一化的职能分工需要专业化的人才队伍来保障, 注重选拔培养专业预算管理人才, 提升管理专业化水平, 实现预算管理的总体目标。

(3) 预算精细化:经费预算归口管理, 预算项目分解编制, 防止重复申报。建立健全收入一个“笼子”, 支出一个“口子”, 预算一个“盘子”的预算管理模式。进一步规范、明晰工作流程。

(4) 填报标准化:格式要规范, 内容要详实, 编制依据要充分, 利于预算的汇总分析和上报。

3、资产管理与预算管理相结合。

了解医院资源配置是预算工作的基础。根据单位资产存量、资产配置标准、单位工作需要等情况先编制资产购置计划, 将资产购置计划纳入部门预算。医疗行业是技术密集型行业, 需要大量的高、精、尖设备作为诊疗手段, 而且医疗设备具有更新换代快, 价值高、使用年限短的特点, 因此, 设备购置预算在医院预算体系中占有较大比重, 也是资产配置预算重要的组成部分。

完整的资产配置预算不仅包括资金需求预算, 更重要的是经济效益和社会效益预算, 应当包括下列内容:设备投资额;设备使用年限;可享受服务的病人数量;该设备服务收费情况;该设备投入使用后可产生的年业务收入;该设备投入使用后的成本耗费;所在地区该设备保有量分析以及设备投入使用后对医院现有设备的替代或冲击情况。

资产购置预算应有相关职能部门组织专家委员会逐项审核、论证, 有预算执行中的审核和批复程环节。

二、预算执行环节管理

预算编制完成后, 预算的执行就贯穿于整个预算年度的始终, 是预算管理的核心和关键环节。经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准, 医院要严格执行。预算执行的过程同时也是预算控制的过程。

1、细化项目预算指标控制, 确保“专款专用”。

每一笔资金都通过项目帐进行指标控制:预算内的资金支付, 按照授权审批程序执行;对于预算外的项目支出, 应当按预算管理制度规范程序执行支付但要确保所有预算资金专款专用。比如可将一个项目经费通过一定的编码规则, 分解细化成若干个项目进行核算控制。

2、建立预算执行核算系统。

按照医院内部预算管理的信息要求, 对预算目标的实现过程进行核算。正确把握报账标准, 保证审核报账尺度统一。客观反映预算执行的支出进度, 维护财经制度的严肃性。

3、建立预算执行定期报告制度。

根据预算执行核算系统反映的会计信息, 财务部门应当定期编制预算执行报告, 提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息, 报送医院预算专职管理部门, 提交院办公会, 同时反馈给各职能管理部门。

4、预算调控。

医院正式下达的执行预算, 一般不予调整。如因特殊情况 (外部环境、国家政策等) 对收支影响较大、确需调整时, 必须由职能管理部门出具书面报告, 详细说明调整理由、调整预算建议等, 交预算专职管理部门, 提请医院办公会批准, 经主管部门审核后报财政部门按规定程序调整预算。调整后的预算仍要保持收支平衡。

三、监督与绩效考评环节管理

目前, 医院财务工作还侧重于日常的记账、算账、报账等, 财务管理仍停留在事中核算和事后监督方面。预算监督考评主要可通过对预算项目及目标完成情况的分析、成本控制目标实现情况分析、现金流量情况分析、预算绩效考评分析等环节实行管理。

1、预算项目完成情况分析。

医院的预算项目完成情况包括业务量完成情况和业务收支结余完成情况。业务量完成情况主要包括年门诊人次、入出院人次、门诊患者人均医疗费用、平均住院日、住院患者人均医疗费用、病床使用率、百元业务收入的业务支出等。一般来说, 业务量完成情况与业务收支结余完成情况的增减应基本同步, 当二者背离较大时, 可以分析其实际收入与实际支出的具体构成因素, 在此基础上再具体分析影响收入过低或支出过高的原因。

2、预算投入的效益分析。

提高资金使用效益是预算管理追求的重要目标, 因此必须注重社会效益和经济效益两方面对预算投入效益的分析与考核。对医院而言, 社会效益的考核形式具有多样性, 如从基本建设投入对改善病人就医条件的影响, 先进医疗设备投入对提高诊疗手段的影响, 人才引进对提高医疗质量和学科建设的影响等入手, 都可以对社会效益进行分析考核。经济效益是指预算投入项目完成后的收益。在分析经济效益时, 可分析预算投入对业务收入和收支结余产生的影响。

3、成本控制目标实现情况分析。

成本控制的目的是全面、真实、准确地反映医院成本信息, 强化成本意识, 降低医疗成本, 提高医院绩效, 增强医院在医疗市场中的竞争力。成本控制目标实现情况和业务工作效率等与责任人和员工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使员工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

4、现金流情况分析。

资金是医院经济活动的血液, 资金管理也是医院经济管理的重要组成部分, 因此, 现金流分析在预算分析中起着重要的作用。主要包括现金流入分析和现金流出分析两部分。现金流入预算分析主要包括开展医疗活动收到的现金、财政补助收到的现金、开展科教研活动收到的现金等实际流入与预算流入的比较。现金流出预算分析主要包括业务活动支付的现金 (主要指购买药品、库存物资支付) 、支付给员工以及为员工支付的现金、开展科教研活动支付的现金等实际支出与预算流出的比较。

5、预算监督与绩效考评。

在预算的编制、执行、分析考核的循环过程中, 预算考评处于承上启下的作用。一方面, 在预算的执行过程中, 通过考评信息的反馈及相应调整, 可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差, 从而实现过程中的控制;另一方面, 预算的编制、执行、分析与考评作为一个完整的系统, 相互作用, 周而复始地循环以实现对整个医院业务活动的最终控制, 而预算考评既是本次循环的终结, 又是下次循环的开始。具体来说, 应包括以下内容:

(1) 确定预算考评指标体系。考评预算指标不仅包括财务指标, 如业务收入、业务收支结余等, 还应包括一些非财务指标如工作质量、工作效率、工作量指标等。因为财务指标注重过去已实现的业绩, 忽视未来的发展能力, 而且更倾向于内部化, 可能忽视外部环境的变化易导致长、短期利益的失衡, 误导决策者等的行为。而非财务指标注重单位的成长与战略性、收益的稳定与长期增长, 促使管理者注重市场开拓和内部管理, 注重员工的积极性等。因此, 预算管理的指标考核将财务指标与非财务预算指标有机结合, 更有利于单位全面管理的提升。

(2) 合规性监督考评向绩效型考评转变。预算考评的重要任务是合规性监督考评, 即通过规范预算编制、预算执行和预算管理流程进一步提高预算的公正度和透明度。

绩效考评是依据绩效考核指标体系, 运用科学适宜的方法, 组织对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行客观、公正的综合考核评估。一方面, 考核评价结果是对医院决策和管理层进行综合考核、实行奖惩的重要依据;另一方面, 转变医院管理体制和运行机制, 树立加强内部绩效考核, 完善收入分配制度, 贯彻执行以服务质量和数量为核心、以岗位责任与绩效为基础的管理理念。

(3) 检查纠错型向预防和管理型监督考评转变。医院财务部门应定期向医院决策和管理层报告预算执行情况, 分析影响预算完成的各种内外因素, 提出相应的解决办法, 纠正预算编制和执行中的偏差, 预防发生类似的错误。通过不断的纠错总结, 提升了单位预算质量, 实现由检查纠错型向管理型监督考评转变。

医院预算各环节是互相联系、相辅相成的, 只有正确把握各环节的控制重点, 才能保证整个预算管理的科学化和现代化。

摘要：预算管理是医院经济管理的重要方面, 关系到医院各种资源的配制效率和精细化管理程度。在实际工作中, 需要注重把握预算编制、预算执行、预算监督与绩效考评三个环节的管理, 有利于医院全面预算管理的提升。

关键词：预算,环节,管理

参考文献

[1]齐红.高校预算精细化管理要把握“四个环节”.预算管理与会计, 2010 (4)

8.医院预算管理方案 篇八

摘 要 作为公益性事业单位的医院，在当今社会环境下已慢慢表现出盈利经营性特点。因而，为保障医院的利益，实施财务预算管理无疑是医院经营管理中的重要环节。通过部门预算，特别是推进规范医院部门预算的编制，将有利于医院完善经营管理，降低成本，有助于医院获得更大的经济和社会效益。

关键词 财务 管理预算经济

预算是医院管理财务的前提基础，部门预算指的是在保证医院各部门总预算的基础上，本部门根据自己的实际状况提出的预算。合理、实用、科学的部门预算，将促进医院的发展。部门预算包括两种：一种是业务部门，如医技科室和临床；另一种是行政部门，如：财务、人事、器械等部门。医院部门预算为层级预算。执行目标的责任主体与中心，具有环节性和层级性，它们运行协调，直接由预算管理委员会管理。

一、医院部门预算管理的不足

1．管理不够完善

医院业务部门的预算仅制定收入指标，行政部门也只预算管理费用。与此同时，各部门的需求预算远离实际，无法准确核定人员经费，定额支出标准偏低，单纯看重财务性和量化预算指标，忽视非财务性和非量化预算指标。

2．预算的编制方法单一陈旧

当前医院部门预算大都采用的是传统预算的编制方法，即定期预算法、固定预算法以及减（增）量调整预算法。不管是职能部门还是业务部门的预算，都采用的是上年完成量×增长率的陈旧模式，预算效率低下。

3．预算考核和执行不受重视

预算管理缺乏严肃和权威性，医院的资金支出甚至不受预算限制。医院重点实行的是预算编制。然而，预算编制的考核和执行不受重视，没有形成管理所需的责任制核算体系，医院预算考核执行与科室核算没有有机结合，无法收集优质反馈信息。

4．医院各部门对预算编制全然不顾

医院各部门认为预算是财务部门的责任，无需了解预算编制。他们眼中的预算指的是有关负责人根据上一年医院实际业务量，结合下年度有关因素，编制出收入支出预算账表。业务部门根本不关心预算，信息、器械等物流部门对本部门负责采购的材料、设备等也只是简单的进行估算。事实上，医院部门预算需要各部门的配合，财务部门才能制定出科学的预算。

二、浅析医院部门预算管理新思路

1．部门预算实行收支平衡、量入为出的原则编制

遵循实事求是的原则，根据医院实际状况进行零基预算，统筹兼顾，强化基础，科学制定各项开支，赤字预算不编在内，确保医院财务利益。

2．规范预算审批制度

由财务部门带头，联合预算归口部门包括物流部门在内组建部门预算编制小组，共同审查、评价上报的部门预算方案，提出协调建议，反馈给执行部门修正，重新编制出合理的预算方案，通过这种层层下达分解的预算审批，让预算管理的各规章制度能对医院的各部门和医院职工产生应有的约束力。加强这种约束，势必会规范医院的管理行为、经营行为、职工的个人表现行为。这样医院预算管理才能对医院日常的经营管理产生作用，真正成为医院管理的准绳，进而确保医院部门预算的权威性。

3．加强预算项目细化管理，明确预算准确度

明确、细化每个预算项目，不仅需要按照科室功能进行分类，而且要求按照经济科目进行分类，具体项目和个人都需要细化，确保医院部门的预算编制的精准度。各业务口收入部门要按照业务科室往年的技术水平及经营状况，结合科室投入设备的情况、人员结构、医院扶持政策、业务科室所承担的职责来确定收入目标。医院根据收入目标来确定该部门的器材、药品、材料等支出。其他的公用经费支出核定根据往年情况来决定。行政部门的指出预算主要依据它的任务和职能，编制合理的费用开支。通过定项、定额管理、减少浪费的方法来确定各部门费用的开支，比如医院各项行政部门的费用，就要经过科学的预算和执行，否则会令各项经费的使用更加的混乱，要严格执行医院订的公用费用的标准，其他部门按照这一科学确定的标准作出制定与执行部门一致的预算，更深入的体现出执行预算的权威性。当然这些财务收支指标的分解、落实并非一成不变的，而是依照“自下而上、自上而下，上下结合，多次平衡”的原则进行，以缩小财政预算与实际的距离偏差，使预算编制更合理、更具操作性。

4．改良预算考评管理条例，提高预算执行力

部门预算工作必须调动起科室职工和部门管理者的积极性，可以将预算执行情况与他们的经济利益联系在一起，实行奖罚分明政策。建立科学合理的预算考评制度，对科室实际执行状况和预算定期进行差异比较。考评中要区分影响执行的不可控及可控要素，对各部门的预算计划与执行力度与结果进行实时监控。若某些责任部门创造出新的绩效，则按照增加的收入和节约的开支按比例确定奖金金额；反之因主观因素造成的损失，则按收入的减少、超额部分视情况确定罚款，并要求进行总结反馈，为部门预算的有效执行提供监督保障。

三、结论

通过实施部门预算，认真落实医院各部门的目标和责任，促进完善医院内部管理水平，加强管理流程，降低医院成本、开支与相应的经济成本动因实行匹配，确保收支平衡，使财务部门稽核与审查变得有理有据，同时也能为医院的绩效考核提供依据，促进医院快速健康的发展。

参考文献：

[1]陈红.医院全面预算管理中的问题与对策研究.商场现代化.2009(23).

[2]李素杰.浅谈医院全面预算管理系统的构建.中国药物经济学.2010(4).