产品分销渠道管理

产品分销渠道管理（精选8篇）

1.产品分销渠道管理 篇一

分销渠道：亦称配销通路，或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者（用户）所经过的整个通道。所有权流：是指产品所有权或持有权从一个渠道成员转成另一个成员手中的流转过程。风险流：是分销渠道成员之间分担风险或转移风险的流程。

订货流：指渠道成员定期或不定期向供货机构发出的订货决定。服务产出：是指分销渠道成员行使各种营销职能，提高服务，以满足消费者需求的总体表现。无缝组织：是指所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各独立部门之间的组织界限变得模糊的组织。试分析分销渠道的类型结构、宽度结构和系统结构的异同？ 类型结构：零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道、直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。宽度结构：高度分销渠道、中宽度分销渠道、独家分销渠道。系统结构：传统渠道系统、整合渠道系统。类型结构指包含中间商层级的多少来分的。宽度结构是根据渠道每个层级使用同类型中间商多少来分的。系统结构根据成员相互联系的紧密程度来分的。试论述分销渠道决策与管理在建立和强化企业竞争优势中的作用。分销渠道决策与管理对企业成功营销有极其重要的作用 1只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值2充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段3建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器。生产者：是指那些从事提取、种植以及制造产品的公司，包含农林渔采矿业建造业、制造业以及一些服务行业。中间商：是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。批发商：是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。

商人批发商：是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。零售：是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性拥堵的活动。零售商：是指以零售为其主营业务的机构或个人。批发商和零售商有什么异同？ 不同之处：1批发商是以批发业务为其主营业务的组织机构或个人，而零售商的基本业务范围必须是零售。2批发商的主要职能集中在为消费者（用户）集中、编配和储运商品上，而零售商是终端服务，直接为最终消费者服务3批发商的经营范围要比零售商的大。相同点：都是中间商，都从事零售活动，都是分销渠道中不可或缺的成员，都是为消费者服务的。试评述批发商的类型及其经营特点。1商人批发商，其经营特点是自己进货，取得商品所有权后在批售给零售商或用户2代理批发商，特点是不拥有其经营商品的所有权，促成交易、赚取佣金3制造商销售部及办事处。办事处的特点是由企业派员，并进行管理；除批发业务外，还有其他功能。销售部除自营外与普通批发商并无大的不同。零售商在作经营方案（决策）时，特别关注的基本要素是什么？1毛利与存货周转目标2经营商品种类与花色3选址和便利性4消费者服务数量.专用资产：是指一个企业针对另一个特定交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资。

内部不确定性：指一个渠道成员评价另一个渠道成员是否履行了诺言或承诺，以及履行程度（成效）的难易程度。搭车投机：是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本。成本劣势：是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的，与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。报复威胁：是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。影响渠道的选择因素？1产品因素2市场因素3企业自身因素4经济形势与有关法规5中间商特性。分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？1分析影响分销渠道选择的因素2评估选择分销方案3分销渠道管理与控制。对渠道进行评估的标准有哪些？1经济性2控制性3适应性标准。特许人：是指转让特许客体使用权和收益权的主体，可以是自然人，也可以是各种从事制造、批发或服务的企业法人，以拥有特许客体所有权为特许人资格成立的条件。特许经营组织的特征？有一个特许人2采用相同的经营方式与特色3倡导一个共同文化。契约性垂直渠道网络的特征和优势？特征为各种独立的生产企业、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自愿结合起来，通过不同形式的合法契约，来分配他们各自承担的销售渠道职能以及分工协作关系，从而形成的商品分销渠道系统。优势：1渠道建设成本低2渠道成员之间有着明确的分工与合作3具有很高的运作效率4渠道调整具有较大的灵活性。管理型垂直渠道系统的特征和优势？特点：1有一个龙头企业2有一个组织体系3有统一的营销策略。优势：1组织化程度较高2具有一定程度的稳定性和整体性3能避免渠道成员之间的竞争。仓储定额：是指在一定条件下，根据商品供应能力、运输条件和销售需要，为保证正常销售所制定的商品储存数量或者时间的标准。经济订货批量：是指既能满足市场需求，保证企业销路顺畅，又能使商品储存费用最低的每次商品订购和入库的数量。简述ABC分类法：企业仓储产品种类繁多数量巨大必须管理，一般的根据储存品价值及重要性将其分为三大类。A类储存品，占库存数的15%以下，但所占价值约为75%以上；B类储存品，占库存数的20%以上，所占价值为20%左右；C类储存品，占库存数的65%以下，但所占价值为5%以上，而且种类繁多。A类储存品是库存管理的重点，B类储存品要适当地控制，C类储存品是一般储存品。计算机硬件配置应考虑的因素1系统的处理速度2系统的信息容量3尽可能选择使用率较高的优选机型4考虑企业的经济承受能力5适应利用网络系统的要求：a、应具有标准的网络协议b、传输能力c、互联能力d、响应时间e、考虑环境条件和覆盖范围f、应考虑系统的安全性和可靠性。叙述分销渠道政策的主要内容所有的政策可归纳为三类：价格政策、政策支持、保护政策。价格政策包括：交易折扣、数量折扣、现金折扣、展示材料、培训项目等政策支持包括：传统的借贷方式、定期贷款、票据融资、季节性信贷延期保护政策包括：价格保护、代理协定、仓储保护、契约销售、经营范围保护。选择中间商应遵循的哪些原则？1把分销渠道延伸至目标市场2分工合作3树立形象的4效率5）共同愿望和共同报复原则

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2.产品分销渠道管理 篇二

卷烟分销渠道模式为:生产商--批发商--零售商, 生产商为各烟草工业企业, 而区域市场内批发商只有一个即烟草商业企业, 这为体制所决定, 很大程度上影响了分销渠道的构建与功能发挥。

国家控制计划生产。卷烟企业受国家计划要求, 这种计划性因多重因素影响很难准确对接市场需求, 造成无序生产;同时, 各工业企业因利而动, 各自为政, 形成区域势力范围划分, 并通过外省产品投放, 争抢外部市场形成条块分割错综复杂的市场局面, 卷烟也就伴随这一特性形成计划投放卷烟产品回流现象, 形成"多层分销渠道模式"。

国家专卖控制批发。国家实施烟草专卖, 烟草经营受《烟草专卖法》的保护, 实行许可证制度经营卷烟, 无形规定卷烟分销渠道模式:生产商--批发商--零售商, 零售客户只能从当地进货, 这种强制性, 弱化了批发商与零售户的合作。

国企体制影响渠道发展。一是人员素质低, 公司按国企模式运行, 在人员准入、发展、淘汰上方式陈旧, 市场意识欠缺、服务理念淡薄, 正式工临时工的区分仍存在;二是企业运营效率低, 口头管理多于制度管理, 死板运作多于灵活运营, 尤其是缺乏应有的市场竞争压力倒逼企业经营效率提升, 造成卷烟经营在品牌培育、客户服务、流程管理等均浮于表面。

2 卷烟分销渠道存在问题分析

目前, 卷烟分销渠道存在乱象, 即部分卷烟走向:生产商--甲地批发商--地零售商--甲地社会批发商 (倒卖卷烟个体户) --乙地社会批发商--乙地零售户--乙地消费者。渠道层次由正常二层增加到五层, 增加成本, 干扰正常渠道运行。

一是市场预测缺乏可靠依据。通常采用如购买者意向调查法、销售人员综合意见法、市场试销法、统计需求分析法等, 缺乏系统有效的市场预测工具、缺乏高素质专业化市场预测人员、缺乏真实可靠紧贴市场需求调研数据、缺乏畅通有效的市场需求反馈机制等使市场预测不准确, 影响产品购进与投放, 造成流通混乱。

二是品牌培育缺乏创新意识。当前品牌培育方式缺乏创新, 片面追求上柜率, 强力推动而不是灵活拉动, 产品捆绑销售痕迹明显, 推介缺乏重点, 片面求量极易造成渠道堵塞。

三是客户服务工作滞后。企业对客户经理的定位名为服务, 实为机械管理, 未能形成功能转变, 服务人员素质参差不齐、理念滞后, 技能欠缺, 尤其缺乏围绕以"客户满意度"为中心的服务质量监测管控机制。

四是农村市场控制力弱。因农村零售户分布分散、位置偏远, 无良好的交通条件与发达的物流条件, 无切实可行的管理方法与服务方式, 部分农村市场渠道出现管理"真空"。

3 卷烟分销渠道管理策略

基于以上对卷烟分销渠道影响因素和问题分析, 现行渠道管理策略应以"体制"为背景框架, 以"问题"为突破口, 规避负面影响, 以解决问题为主要着力点, 对接现代渠道管理要求, 紧贴卷烟市场需求, 谋求现实可行的渠道管理方法。

(一) 实施渠道差异化管理策略

(1) 分销渠道管理服务差异化。目前, 形成的卷烟市场类别与业态的划分已打下差异化管理的基础, 一方面追求差异化管理, 以"规范经营"为抓手, 合理布局区域客户, 以"货源投放"为手段, 有效掌控区域客户, 并可试点区域内营销竞赛, 形成一定的扶优除弱的态势, 增进客户发展活力;另一方面追求差异化服务, 分析各层客户特性, 形成专业化差异化服务。

(2) 城区开展"连锁经营店"模式的探索。城区"连锁经营店"以统一经营模式、统一形象、统一服务标准让零售户获取更多价值, 控制终端市场, 尤其放开专卖市场。

(二) 把握好分销渠道管理的"过程导向"

卷烟渠道管理工作应以客户为中心, 以市场需求为主导来开展。服务标准的制订, 业务流程的规划是做好服务的前提, 如何确保服务的有效性和营销目标的实现就必须不断强化营销过程管理, 并不断修正完善, 使之做到"注重过程, 关注细节", 达到"结果最优"的目标。

实施"过程导向"管理, 最根本的要求是掌握人员思想动态, 了解工作状况, 把握工作进度, 按照"细心服务到位, 流程实施到位, 痕迹落实到位"开展工作, 使营销人员工作处于"受控"状态, 感受工作压力, 使之转化为动力;营销人员通过自身的实际工作和痕迹资料, 不断反省自己, 总结经验教训, 不断改进、不断进步;管理者通过掌握工作进展, 适时提供服务、帮助、支持, 通过客户经理工作日记和提供的市场信息, 进而掌握市场的总体状况, 及时调整渠道管理策略, 以期实现客我双赢。

(三) 完善分销渠道管理体系

整个管理体系应着力六个体系建设:一是建立完善的客户服务体系;二是建立科学的市场预测体系;三是建立公平、协同的品牌培育体系;四是建立便利、实用的农网运行体系;五是建立敏捷的物流配送体系;六是建立统一、顺畅的流程管理体系。

(四) 建立高素质职业化的队伍

渠道建设质量的好坏, 同决策者的方向、管理层和操作层人员的素质、观念、技能联系密切。

突出队伍建设。要实行客户经理、市场经理竞争上岗和持证上岗制度。进一步完善绩效考核制度, 合理分配收入, 奖优罚劣, 建立有效的激励和约束管理机制, 通过优秀典型引导、岗位技能竞赛、在岗学习培训、在岗实践锻炼等方式, 加强营销技能人才建设。

强化人员培训。要常对管理层及操作层人员开展在岗培训, 以现代流通、现代营销、信息技术等为主要内容, 推动营销队伍的职业化建设。

畅通发展通道。要建设更为统一更富操作性的市场经理、客户经理的晋升通道, 为员工岗位成才、岗位发展创造条件。总之, 卷烟分销渠道的管理, 要以市场为导向, 实行差异化管理, 注重过程控制, 构建科学的渠道体系, 富有创新意识, 加强队伍建设, 要立足于现实, 更要立足于长远。

参考文献

3.浅析分销渠道管理策略 篇三

所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移过程中，从生产者手中到消费者手中的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过—定的分销渠道，才能在适当的时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。

一、分销渠道在销售中的作用

１.实现所有权转移的作用。分销渠道是商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移的必经之路。产品通过分销渠道最终到达消费者手中，对生产企业而言，商品价值得到实现，销售目的完成；对消费者而言，用手中的货币换取了所需的使用价值，购买目的完成。

２.调节生产者和消费者之间的矛盾。通常情况下，商品的生产和消费在时间上会有矛盾。中间商往往起着一个蓄水池的作用，以此来解决生产与消费之间的矛盾；同时，几乎所有的代理商和批发商都建有自己的仓库，并且常年维持一定数目的库存量，通过产品调拨来解决货物紧缺和滞销的问题；另外，不同地域的居民在消费习惯、兴趣偏好和价值观念等方面会不尽相同，企业可通过分销渠道来调节各地市场上不同品种规格的产品，以满足社会需求。

３.信息传递和调节流动资金的作用。分销渠道可作为信息传递的途径，对生产企业广泛、及时、准确地收集市场情报和有关商品销售、消费等方面的反馈信息起重要作用。同时，通过中间商的批量购买，使生产企业的资金尽快回笼，这在客观上对企业的流动资金起到了积极的调节作用。

二、分销渠道的模式类型

影响分销渠道选择的因素十分复杂，包括市场因素、竞争因素、中间商因素、企业因素及环境因素。企业在决定采取何种渠道时，必须在对所有相关因素进行系统分析，综合研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间、乃至他们互相之间均呈现良性竞争关系，保证售前、售中及售后服务令消费者满意。

在选择和决定具体的渠道并对其实施有效管理对象之前，首先要确定分销渠道的模式类型。分销渠道的选择策略主要有以下几种。

１.直接渠道和间接渠道策略。直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户；而间接销售渠道是生产者利用中间商来销售自己的产品，即在生产者和消费者之间有中间商介入。

２.长渠道和短渠道策略。在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如：生产者→代理商→批发商→零售商→消费者。而短渠道指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如：生产者→零售商→消费者。

３.宽渠道和窄渠道策略。宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商销售本企业产品；而窄渠道指生产者在一定时间一定区域，只选择一家中间商销售企业的产品。

４.多渠道分销策略。

三、分销渠道管理的策略措施

企业在选定分销途径及其结构后，还应采取各种手段和措施来对分销渠道进行管理。通过科学选择中间商，以及合理组建直接管理分销渠道的业务人员团队。充分运用激励机制，刺激中间商，提高其积极性，使其尽职尽责，与生产企业同心协力共创佳绩。同时，对分销渠道进行控制，以协调营销管理的主观活动与客观运营，防止二者严重脱节，避免可能出现的重大失误和损失。另外，要随着企业的发展和市场的变化，通过增减某个分销渠道环节、增减某个分销渠道对象、调整整个分销渠道体系来定期调整分销渠道系统，以满足动态的市场格局。

四、以钱江摩托分销渠道管理为例借鉴其市场运营的价值

１.科学选择中间商，优化销售网络，确保分销渠道的完整性。不同中间商的层次、水平及信用等不尽相同。钱江摩托在选择新的中间商时往往注重对中间商的位置、中间商的能力和中间商的声誉等方面的选择。中间商的位置包括行业位置和地理位置两方面，行业位置应接近产品所要达到的目标市场，地理位置应有利于产品的运输、储存和推销。中间商的能力把要考察中间商在人力、财力、经营管理能力、储运能力、销售能力及售后服务能力等诸方面的实力。中间商的声誉要求中间商在经营状况、顾客反映、合同履约、财务支付及结算等方面情况良好。

２.合理组建企业销售业务团队，提高业务人员的综合素质和营销管理能力。在一定的区域内运作、管理和监督市场，离不开一定数量的业务人员。业务人员是企业对分销渠道的直接管理者。公司十分重视企业销售业务团队的组建，在组建时遵循尊重人性，起点平等，按劳取酬的原则。初期对每个个体投入相等的基础资源，以后则按能力和贡献来配给资源。根据市场区域的大小来决定需要配备的业务人员数量。

３.采用各种行之有效的手段和措施，对中间商进行激励，以求得最佳配合。钱江摩托为了鼓励中间商积极营销，采取了一系列激励措施：①当市场形势急剧变化且竞争加剧时，通过下调价格或增大返利对中间商的损失给予合理补偿以提高其竞争力，使中间商无后顾之忧。②向中间商提供优势产品和优先提供新产品，激励中间商的经营热情。③给予中间商独家经营权及一些特许权利，并从费用上给予相应支持，加深相互之间的协作感倩。④与中间商共同做产品宣传广告，委托中间商主持召开一定范围内的订货会和展销会等，既可以提高企业产品知名度，扩大销售，也有助于中间商拓展业务，增加收入。⑤在人员培训方面，通过举办培训班、组织专家现场会诊、组织经销人员参观学习等方式提高中间商的业务能力和服务质量。⑥设立各种奖励、开展评优活动、给予优惠政策等其它激励措施。４.加强对分销渠道的控制。由于中间商都是一些独立的商业企业，并非生产企业的从属机构，对分销渠道控制方面提出了较高要求，对此，钱江摩托采取了一系列相关措施。如让中间商了解企业的营销目标，包括全年目标、季度目标和每月目标等；遵循细致、明确、可操作、易评价等要求制定出评价中间商工作业绩与效率的各项标准，包括销售目标、市场份额、平均存货水平、向顾客交货的时间、广告宣传效果等；定期检查中间商在销售额、市场覆盖面、服务情况、付款情况及利润等各方面的实绩，再通过分析比较，对中间商进行分类；对业绩不佳的中间商进行分析会诊，并采取相应的激励措施促其改进；适当淘汰部分业绩欠佳的销售渠道对象，以充实新的更有活力的中间商。

５.对分销渠道适当调整。零售网点作为市场销售的终端，是商品所有权和使用权发生转移的最终场所。目前钱江摩托对分销渠道的调整主要是对分销渠道对象的调整，特别是对零售商的取舍。通过对特定区域内的人口、居民收入、消费水平、消费习惯以及竞争对手的调查，在分析市场总份额和预计购买力的基础上，决定是否设立零售网点和设立的数量和规模；同时，根据市场环境的变化或企业阶段性销售战略的调整，不断更新零售网点的分布，使其更加合理，更加完善。

综上所述，可见对分销渠道的选择会直接影响商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移过程中所耗费的成本的大小，对分销渠道的管理在整个销售管理过程中具有举足轻重的作用。企业应通过选择最佳的分销途径，通过最少的环节，以最少的费用和最快的速度，将商品交到消费者手中，完成商品价值和使用价值的顺利转移，以期在满足社会需要的同时取得较好的经济效益。

4.分销渠道管理 知识点 篇四

2、专卖店：指专门经营或授权经营制造商品牌，适应消费者对品牌选择需求和中间商品牌的零售业态。

3、直复营销：指利用现代通信工具，多种广告媒体传播销售信息，使之相互作用于消费者

病通常需要消费者作出直接反应。(按通信工具不同分为邮购、电话购物、电视购物、网络营销)

4、第三方物流：是由物流业务的供方和需方之外的第三方去承担的物流

5、特许经营是由作为特许人（生产商、批发商或服务机构）将自己的商品、商誉、商标、品牌专利等，包括其独特的经营管理方式，通过契约授予零售商的一种契约性联合经营方式

6、连锁经营：商业组织形式和经营制度，一般经营同类商品，若干经营单位以一定的形式

组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务标准化管理实行规模经营实现规模效益

7、分销渠道：指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道。通常由制造商、批发

商、零售商及其他辅助机构组成（功能：调研、寻求、分类、促销、洽谈、物流、财务、风险）

8、宽渠道:制造商选择较多的同类中间商经销其产品

9、配送中心：指接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多种货物进行分拣，根据

用户订货要求开展分拣、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。作用：使物流成本得到控制、实现库存集约化、有利于把握销售信息、通过提高顾客服务水平，促进产品销售、有利于实现商物分离

10、物流的质量包含、商品的质量保证及改善、物流服务质量、物流工作质量、物流工程质

量

11、多渠道系统为企业带来的利益：扩大了产品市场覆盖面、降低渠道成本、更好适应顾客

需求

12、渠道冲突：指渠道成员意识到另一个渠道成员正从事会损害、威胁其利益或者从牺牲其

利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不一。目标差异，从而引发在他们之间的争执，敌对和报复等行为

13、国际分销渠道设计原则：畅通高效、成本最小化、与企业目标相吻合、与市场特性相吻

合、能持续运行、覆盖适度、发挥优势、控制适度

14、网络分销的产品类型：软件产品、有形高价值商品、数字化产品、服务产品、金融业务

产品、其他产品

15、渠道功能绩效评估标准：渠道畅通性评估、渠道覆盖面评估、渠道流通能力及其利用率

评估、渠道冲突分析

5.产品分销渠道管理 篇五

内容摘要:渠道成员的权力、利益、合作与冲突历来是营销的重点。本文分析了渠道成员冲突的原因,提出了契约型渠道组织的模型和建立契约型渠道组织的具体建议。

关键词:渠道 冲突 整合 契约型渠道组织

2004年2月,成都国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示,国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系,也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存,此前,成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免,“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”,谁将主导家电流通渠道?在此,本文提出了一种新型渠道组织形式――契约型渠道组织,来解决分销渠道的冲突问题。

渠道成员的冲突来源分析

菲利普・科特勒在其《营销管理――第十版》中指出:“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而格力和国美正好是两种不同的渠道模式的代表。

格力与国美的渠道模式分析

在格力北京销售公司成立的时候,格力采取的是“股份制区域性销售公司模式”。对于格力而言,国美、苏宁等大型家电卖场与其他经销商并无太大区别。在北京,格力就有400多个专卖性质的分销点。而连续9年全国销量第一,更是让格力对自己的渠道模式充满信心。

而国美是典型的连锁销售模式。这种销售模式解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾,通过标准化、简单化、专业化原则提高了经营效率,实现了规模效益。它直接与制造商合作,建立与制造商的长期伙伴关系,具有极富竞争力的低价格,迅速的成长和扩张。

国美与格力的冲突,实质上是两种分销体制的冲突。近年来,“新兴连锁销售”成长很快,但是目前中国家电连锁的强势主要体现在一级市场,根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组的调查显示,在一级市场,家电连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但是在二三级市场上,家电连锁的比重低于20%,其市场影响力较低。因此,不能简单地评价这两种方式孰优孰劣。

从Rosenberg-Stern Model分析渠道冲突

Rosenberg和Srern将渠道冲突的原因归结为:成员目标不相容;成员角色冲突、不一致和区域划分失效;在制定决策过程中对现实(reality)的认知差异。

作为制造商,格力的目标是扩大其产品的市场份额,实现目标利润。而国美却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位利润,而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润。国美一贯的低价策略更使其成为名副其实的“价格杀手”。很多制造商不得为了国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。而格力的股份制销售公司模式,使其对国美的依赖程度远不如其他模式的家电企业,因此,格力与国美的冲突一触即发。

如果渠道成员间对某个问题(如产品销售价格)争执程度加剧,渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化,明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的,因为它能够推动渠道组织变革,防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性,它不仅会降低渠道组织的绩效,甚至可能会造成渠道组织瓦解。国美全面清理格力空调的库存就是冲突激化的体现。

归结其冲突产生的深层次原因,我们可以得出:利益分配和权力分配导致了渠道冲突。那么,明确了利益和权力的分配是否就可以避免或减少渠道冲突的可能性呢?契约在利益和权力中的作用是否可以帮助我们建立一种渠道组织来减少渠道冲突呢?

建立新型分销渠道――契约型渠道组织

契约型渠道组织的涵义

渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。传统的渠道组织结构是一种松散的联结,渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益,但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商,但是渠道关系的终结却具有主观随意性。渠道成员满意的`标准往往是在交易中谁获利,而不是渠道的发展合作关系。因此,渠道关系破裂的现象比比皆是,这就导致了许多制造商为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络,增加了巨额的经营销售费用。

因此,建立一种契约型渠道组织,即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配,订立渠道的进入和退出机制,以降低交易费文秘站:用,建立长期稳定的合作伙伴关系,达到共赢的目的。

契约型渠道组织的模型

本文提出了一个契约型渠道组织的模型,该模型描述了契约型渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括:合作、控制、权力和利益。契约型渠道组织的绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。

建立契约型渠道组织的具体建议

制造商和经销商相互持股,构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化,以加强其规模,厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持,在降低企业成本的同时,使得这种支持的效果更为显着,从而取信于经销商;再者,因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强,如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客户,以压缩渠道层级,达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。

在建立股份制契约型渠道组织的过程中,值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。

明确契约型渠道组织的进入和退出机制,确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上,没有明确的进入和退出机制,渠道成员的利益得不到保证,因而难以得到渠道成员的有效支持,难以真正发挥契约型渠道组织的作用。

格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式,但是随着格力的发展,格力加大了对销售公司的控制。到209月,格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上,格力也采用其怀柔政策,意图把握渠道的控制权。

渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系,但是格力的选择充分表明,现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物,是制造商为谋求发展的“权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。任何一个企业想要获得长远的发展,决不能靠一己之力。在很长的一个阶段,中间商依然有存在的必然性,这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络,或是依靠中间商现有的健全的营销渠道,还是二者兼容并包。

契约型渠道组织作为诸多渠道组织结构的一种,不一定适合所有的企业。企业应该根据自己的经营理念、经营实力和发展阶段选择适合自身的渠道组织形式。

参考文献:

1.段文斌等.制度经济学――制度主义与经济分析.南开大学出版社,

6.分销渠道的管理创新与有效控制 篇六

一、分销渠道的概念

分销渠道的定义:目前对分销渠道的定义还没有一个统一的说法。如美国营销专家菲利普•科特勒认为:“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助其取得所有权的所有企业和个人”;美国市场营销协会(AMA)定义委员会给分销渠道下的定义是“企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品(产品和劳务)才得以上市行销”;Louis . W. Stern的《分销渠道》著作中，对分销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，李先国先生认为：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径”。很显然，这些定义各有侧重，但在本质上是一致的。也就是说，分销渠道是介于生产者和消费者之间的桥梁。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。

综合以上概念， 我们可以得到如下定义：所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移的过程中，从生产者手中到消费者手重的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过一定的分销渠道才能在适当是时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。

二、我国分销渠道的现状

(一)分销渠道缺乏效率和稳定性

我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力，

各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

(二)企业与分销商力量不均衡

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。

(三)渠道冲突严重

7.信息产品分销渠道重构与发展 篇七

分销渠道决策是管理当局面临的最重要的决策之一。信息产品只有到达目标用户手中才是现实的产品, 才能够实现其价值, 这就需要借助于渠道。分销渠道促进了买卖双方间商品和服务的交易。近年来, 网络技术以及信息传播媒体迅猛发展, 而且信息产品本身就具有非物质性等特性, 使得信息产品分销渠道的扁平化可以进一步实现。信息产品又具有很强的时效性, 也要求企业必须选择合理的销售渠道, 保证消费者及时、方便地获取信息产品。

1 信息产品分销渠道的概念

大多数生产商都要和营销中介机构打交道, 以便将其产品提供给市场。营销中介机构组成了分销渠道 (也称为营销渠道或贸易渠道) 。斯特恩和艾尔·安塞利对分销渠道所下的定义:分销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。因此, 信息产品的分销渠道就是指信息产品从开发者手中转至最终用户所经过的各中间商连接起来形成的通道。它由位于起点的开发者和位于终点的最终用户, 以及位于二者之间的中间商组成。由于存在生产商与消费者信息不对称、许多生产商缺乏进行直接营销的财力资源等诸多原因, 一般情况下, 生产商都会利用中间商专业能力更加有效地推动产品广泛地进入目标市场。

2 信息产品分销渠道设计的要求

中间商的存在对于信息产品来说同样重要。但是由于信息产品存在非物质性、经验产品性等特性, 对其分销渠道设计提出了新的要求:

2.1 分销渠道的多样化要求

信息产品分销渠道多样化要求, 主要表现为传统分销渠道与网络分销渠道相结合特性。传统的通过渠道成员的分销模式和internet创造的不受时间和空间约束的、“一天24小时、一年365天”网络直销模式, 都可以成为信息产品的分销渠道模式。以软件产品的分销渠道为例, 它既采用通过批发商、零售商的多级分销渠道、软件专卖店形式的单级渠道, 也更多地采用在线零售、行业直销和增值分销的零级渠道。

2.2 分销渠道的高技术保障要求

信息产品分销渠道的技术含量高的特点, 主要表现在两个方面。 (1) 由于信息产品本身就是由大量的知识和技术构成, 同时又有明显的经验产品特性, 因此要求参与信息产品分销的渠道成员具有相关产品的知识和技术, 这对于直接面对顾客的一线销售人员来说尤其重要。 (2) 信息产品分销渠道的高技术性表现在在线直销这种分销渠道上。随着互联网的普及, 信息产品使用在线直销的广泛应用成为可能。在线直销是一种一对一的分销渠道, 由搜索 (查询信息) 、即时交流、购买决策、付款、售后服务等环节组成的全程分销渠道。在这个全程分销过程中, 生产商与顾客的大部分行为都在互联网上完成, 因此要求有很高的技术保证。例如, 提供高效的搜索引擎, 帮助顾客方便、准确地找到自己需要的产品;设计有效的诚信评价体系, 促进顾客的购买决策;建立安全的付款方式, 解决顾客对资金安全的担忧等等。

2.3 分销渠道能够提供增值服务的要求

信息产品的经验产品特性, 要求分销渠道能够提供增值服务, 促进销售。例如亚马逊书店提供书评, 消费者不但能看到出版商的推荐, 也可以看到其它消费者和作者本人的看法, 报纸杂志上的书评等, 这是帮助消费者进行购买决策的有效方法。

2.4 分销渠道的反应快速化要求

由于信息产品的生命周期比较短, 个人化定制的程度比较高, 因此要求其产品的分销渠道尽可能短, 扁平化成为信息产品分销渠道发展的一个重要趋势。电子商务的出现, 为信息产品扁平化分销渠道的实现提供了机遇。借助互联网, 把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机地结合起来, 使传统分销模式向电子分销模式转变, 利用电子商务来解决传统渠道的低效率运作, 以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。

3 信息产品分销模式重构

长期以来, 分销渠道在产品的价值实现中发挥着重要的作用, 它向上降低了生产商的销售成本, 快速实现大规模销售, 向下满足消费者的个性化和多样化的需求, 成为产品流通供应链增值的重要一环。但目前, 就信息产品而言, 渠道模式和渠道管理面临着多方面的问题和挑战, 需要重构信息产品的分销渠道模式。

3.1 传统渠道模式面临的问题和挑战

信息产品传统分销模式主要是指通过中间商分销的分销模式, 其面临问题和挑战主要来自于两个方面: (1) 传统分销渠道发挥的作用在降低。信息产品占有物理空间的及其有限性, 导致信息产品生产商不像传统产品生产商那样需要依赖分销渠道来节约仓储费用。同时, 消费者获取产品信息的渠道大大畅通, 分销渠道的产品推销功能也被削弱, 越来越多的消费者希望越过中间环节, 直接和生产商打交道, 获取最优惠的价格。 (2) 传统分销渠道本身存在弊端。根据调查, 商品的分销成本通常占到一个行业产品销售价格的15%～40%, 在竞争白热化的今天, 这项成本首先成为被压缩的目标;一般来说, 渠道模式越完美, 生产商就越来越远离市场, 生产商对于市场和客户的把握能力退化, 最终导致生产商受控于中间商, 营销决策的现实性降低。因此, 市场越来越要求对分销渠道进行改革。

3.2 信息产品分销模式重构

虽然说未来电子零售模式将成为信息产品最重要的分销渠道模式, 但是由于受到传统分销渠道模式的影响, 以及电子零售自身还存在的一些问题, 信息产品完全电子零售化只能走渐进式发展的道路。从目前的情况来看, 电子零售的缺陷恰恰可以利用传统零售方式弥补, 因此双渠道零售分销模式和增值分销模式成为了当前营销环境下的最佳选择。

3.2.1 双渠道零售分销模式

双渠道零售分销模式, 是指在网络环境下电子零售与传统零售的整合分销模式, 即在实体商店的基础上开展网络营销。这样既可以充分利用企业原有的资源适应消费者传统的购物习惯, 同时又能发挥电子零售的技术优势, 提高企业营销活动的效率和市场竞争力。就信息产品来说, 双渠道零售分销模式具有更大的优势: (1) 品种和通路优势。传统零售商经营的产品品种相对有限, 消费者的选择实际上面临很大的约束。在网络空间, 电子零售商虽然有条件将任一商品的所有品种全部展示给消费者, 为他们提供充分的选择空间, 有效地降低消费者搜寻和获得商品的时间、精力和费用, 但这种深度性的产品组合方式, 必须以庞大的供应及配送网络为支撑。因此, 单一的传统零售商或者电子零售商, 都难以在品种和通路两个层面同时达到最优化, 而双渠道零售则可以较好地解决这个问题。一方面, 通过电子零售网站, 消费者可以“接触”到尽可能多的产品;另一方面, 企业也能利用原有的供应和配送体系, 将产品及时、准确地送到消费者。 (2) 信息优势。电子零售无法提供关于产品的直观、具体信息, 传统零售也存在着消费者信息搜寻成本高、信息传递不及时等缺陷。而在双渠道零售模式下, 借助依存于现实和虚拟世界的不同沟通方式, 企业可以比较圆满地解决上述问题。消费者不仅能在其网站快速获取产品信息, 同时还可以到实体商店查看产品。实体商店兼有销售场所和样品陈列室及服务中心的功能, 而销售人员同时也提供咨询服务, 从而为消费者提供更为全面和完整的信息。这种传统与现代方式的组合, 既能有效地满足消费者的信息需求, 也在一定程度上迎合了在线消费者的消费心理和购物习惯。 (3) 消除风险和信任优势。电子零售依存于虚拟的网络世界, 是一个相对抽象的经营主体, 其服务区域超越了一般的地理概念, 消费者对此缺乏必要的认知途径, 很难在短时期内产生信任。与此不同的是, 传统零售模式通常都有相应的商圈范围, 经营活动有一定的地缘特色, 直接面向最终消费者, 要求企业重视自身形象的塑造, 因而比较容易赢得消费者的信赖。而开展双渠道零售, 企业不仅可以利用实体商店的信誉, 增强消费者的安全感和购买信心, 更能够借助网络获得相对广阔的市场空间。

3.2.2 增值分销模式

增值分销模式是针对高端信息产品所使用的一种分销模式。高端信息产品的销售是个特殊领域:这类产品往往为某个用户定制, 应用的技术含量高, 对用户的信息知识水平要求很高。因此对于这类信息产品, 要想最大限度满足用户需要, 提高其满意度, 必须对产品进行增值开发, 提供完整、易用的解决方案, 同时建立完善的后续支持体系, 解决用户后顾之忧。

4 结语

分销渠道是围绕着将产品和服务送至消费或使用这个过程的组织体系。适当的分销渠道, 能够及时有效地把产品送到消费者方便购买的地方。“没有销售渠道, 产品永远无法变成财富;没有渠道从业者的用心经营, 财富永远无法积累和扩大。渠道为供应商创造了财富, 同时也为自身创造了财富。”相比于传统产品, 渠道对于信息产品的价值的实现尤为重要。未来信息产品零售业将成两极分化。一方面是巨型零售商店的发展, 另一方面个体小店、便利店仍具有活力;连锁店将成为信息产品零售业解决规模和效率的发展方向。同时渠道服务功能的重要性日益体现, 渠道服务成为信息产品零售商寻求差异化的主要手段, 是竞争的重要手段。

参考文献

[1].拉菲.默罕默德等.网络营销[M].中国财政经济出版社, 2004

[2].孙熙安等.软件市场营销[M].清华大学出版社, 2006

[3].葛存山.论电子商务环境下分销渠道的革新[J].电子商务, 2003, (3)

8.产品分销渠道管理 篇八

道先，我们应该明白高端产品在企业产品开发和市场占有方面的目的和意义。

一般来说，高瑞产品作为企业技术实力和产品研发实力的“象征”，对于提升企业在行业以及消费者心目中的实力，帮助提升企业品牌形象有重要的作用。但是不同企业推出不同的高端产品还是有一些差别的，企业需要根据这些差别，来确定合适的渠道策略，才能达到高端产品推出的根本目的。

通常来说，高端产品的推出，很多时候企业并不指望可以“立竿见影”，很快获得很大的市场经济回报，而是利用高端产品吸引人气，让潜在购买者增加对于本企业产品的信任，从而对企业其他产品的购买可能提高，或者对竞争对手进行有效打击。

也有的企业推出高瑞产品，并不是希望形成现实的购买，而是延迟潜在消费者的购买行为。这听起来好像不合常理，但是当企业现在的产品竞争力相对不够，而希望通过延迟消费者购买时间，使得自己的新产品能够“留存”下足够的潜在消费者时，往往也会利用高瑞产品的推出有效打击现有产品，使一些高瑞消费者产生“再等一等也许会更好”的感觉，从而利用产品换取时间。

当然，一些高端产品的推出，就是为了谋求超额利润，通过对消费者的细分，将目光瞄向一些具有较强支付实力的或是对于追逐新产品有浓厚兴趣的消费者，采用“撇脂定价”的方式，最大化地获取收益。

还有的企业，推出高瑞产品是为了检验新的产品潜在的市场反应，或者对于产品技术发展方向进行验证，甚至只是为了“指引”潮流。高瑞产品的不同使命，决定了我们不能采取单一的渠道策略，而是要根据产品的使命，差别化地选择最有效的渠道策略。

本文将主要针对前三种目的的高端产品如何确定渠道策略，提出一些看法。

如何找到合适的渠道

高端产品的使命确定之后先是明确渠道选择的范围。

如果是为了帮助提升现有产品的销售，渠道选择的第一目标，自然是现有的渠道，这样高端产品和其他产品可以同时出现在同一渠道的消费者面前。但是，还有一些因素值得考虑：

现有的渠道本身是否和离端产品潜在的消费者重台

前不久，娃哈哈推出了高瑞产品“营养快线”，笔者之前有幸参与了一些前期的市场定位研究。这个产品的目标消费者主要是都市的年轻白领、学生一族，用以解决他们没有时间吃早餐的问题。而之前娃哈哈产品的定位，大多是二三级甚至三四级市场，特别是非常可乐等，其定位就是打准低端客户，如此来看，娃哈哈原有的相当一部分渠道和“营养快线”产品的市场定位并不重合，如果简单的利用原有渠道，不仅不会形成销量，甚至有可能造成对新的高瑞产品的伤害。

现有渠道能否支撑高端产品的形象定位要求

SVA在2002年末推出平板电视的时候，并没有选择原有的渠道如国美等大卖场或者综合商店的家电柜台，而是选择了港汇广场这样的时尚场所，以“店中店”的形式专门展出平板电视和公司其他高端产品，通过渠道本身的“时尚”、“活力”和“科技”等背景，烘托产品本身的高科技和时尚化特色，有效地向潜在消费者传递了产品信息。同样在港汇广场，我们还能够看到SONY等一些品牌的高端产品，它们和渠道本身相得益彰，同时也和目标消费群体基本吻合。可以设想，如果同样的产品是在昏暗、零乱的杂货店中陈列，效果会如何？

高端产品如何有效“到达”潜在消费者

高端产品由于其“高端”的定位，锁定的目标消费群体一般而言比较有限，这为高端产品有效到达潜在消费者提供了机会。

高端产品在到达消费者的时候，应当注意三个字：“高”、“特”、“快”。

“高”是指充分利用高端产品在技术含量、外观、广告投入等方面的优势，高定位、高频次、高密度地向目标群体发出产品信息，充分调动他们对于产品的关注和向往，再利用这种向往，居高临下，直扣消费者心扉，形成最大的关注度和购买可能。

中国自北京丰展开始，北京、上海车展已经成为世界车展的一个重要组成部分。在每一届车展上，各大汽车厂家都会推出一些新的车型，甚至是“概念车”，这些车型大多在技术含量、操控便利性，或者是时尚方面有所突破，并不一定适合消费者购买，但是通过车展和宣传，其所蕴涵的技术和理念被消费者接受，今后在其新车型里面采用这些技术和理念时，就会成为新产品的良好卖点，成为消费者接受产品的理由。

“特”是指对于高端产品如何到达消费者，在方式上要有特点，既能突出高端产品的特色，又能新奇夺目，抢占目标人群的眼球。现在商品极大丰富，一个高端产品如果在对目标人群的诉求方式和途径上没有特色，很准引起关注，最后只能是“明珠暗投”。

同样是汽车，凯迪拉克汽车在中国推出高档产品的时候，别出心裁地选择了2004年6月7日在北京太庙惊艳亮相，利用太庙本身具有的“宏伟”、“皇家气质”和“高贵血统”来突出凯迪拉克汽车的特质，完美地诠释产品，引得好评如潮。虽然产品尚未上市，却已经俘获了很多车迷的心。

“快”则是要求高端产品在完成产品造势、上市、铺货等环节要快。高端产品之所以为高端产品，是因为在技术和外观等方面有一定的超前性和領先性。如今产品和技术的更新换代非常快，今天的高端产品明天可能就是过时淘汰的产品，如果高端产品不能很快到达消费者，其“高端”的作用就会迅速减弱。

厂家可以利用目标人群相对集中的特点，选择目标人群集中的商场、广场、写字楼、高档住宅区、某些会所开展推介活动，采取“直邮”、“产品推介会”、“产品试用”，以及一对一沟通等方式，尽快让目标人群认知。同时，在渠道选定之后的上市铺货要快，并注意将陈列方式和产品特性充分突出。由于高端产品的利润率一般较高，可以采取买赠、增值服务等方式，加快产品实现销售。

如何帮助渠道实现产品使命

高端产品的销售以及推介和一般的产品不同，厂家应当帮助渠道充分了解产品的特点特性，特别是对于渠道终端的导购人员，要事先进行培训和沟通，只有将渠道、导购和销售人员以及产品完美结合成为一体的时候，产品才会真正打动消费者。

在选择渠道时，首先应当在现有的渠道中寻找有无可以达成高端产品使命的候选人。如果能够利用现有渠道，对于企业而言是非常有利的，既可以减少投入，也便于沟通和交流。当现有渠道不能满足高端产品使命的需求时，可以按“消费者——终端——代理商”的脉络反向寻找，找到最可能的候选渠道，并对渠道的基本情况进行了解，逐步开发。值得注意的是，对于候选渠道，

一定要看他的理念以及市场操作手段是否和产品使命相吻合，否则，一些渠道习惯性的操作可能会对产品使命的达成“南辕北辙”。

渠道选定之后，厂家要帮助渠道一起设计高端产品的通路政策。高端产品由于目标消费者的相对有限，在短期内不会形成很大的销量，厂家的激励政策就要向规范地执行厂家的产品陈列、推介、促销活动等方面倾斜，特别是价格政策要严格把控，因为不恰当的价格折让会对高端产品的形象有很大的伤害。

高端产品的特点就在于高端的这种特性，其如果没有导购人员的恰当介绍是难以让消费者理解的。最好的做法，是厂家提前将高端产品的基本特性以及产品推介注意事项和推介要点等做成规范的培训教材，对终端销售和导购人员提前进行培训，确保他们在客户询问时回答准确规范。如果可能，对于高端产品的终端导购人员，可以依据产品的特性进行适当的甄选，比如时尚产品最好是年轻时尚的人员，技术含量较高的则选择经验丰富看起来可信的人员，等等。

结合销售适当地进行“RoadShow”和培训会是加快高端产品达成使命的有效办法。厂家市场部人员应当根据对产品赋予的角色和使命，精心设计和组织，结合事件营销、公关营销等多种手段，抢夺引起消费者和媒体关注的机会，达到事半功倍的效果。

不管采取何种方式，厂家决不能把高端产品交给渠道就万事大吉。要在整个过程中时刻检查渠道，及时了解消费者的反应和想法，不断调整和完善促销措施，才能达成使命。

提升高端产品销量的方法

高端产品销售由于渠道不同，提升销量的办法也多种多样。本文限于篇幅，简单列举一些方法供读者参考。

找准“消费领导”人群

消费者群体本身也有层次的差别，一些人喜欢尝试新奇的东西，追逐时尚的感觉，这部分人最有可能成为高端产品的首先使用者。同时，他们往往喜欢就产品发表自己的意見和心得，进而影响其他消费者的判断和决策。找到了这一人群并有针对性地采取措施，会非常有效地提升销量。

找准“高端消费人群集中场所”

高端产品的特性决定了其对潜在消费者消费能力要求比较高，人数也相对有限。而这个群体的经济地位和职业特点等决定了他们有相对集中和固定的活动“场所”。找到这些场所，就找到了接近目标客户的捷径，也找到了研究、观察他们的机会，在此基础上开展有针对性的促销活动，销量自然能够提升。

赠品促销

利用赠品促销，使得消费者感到“物有所值”，从而降低其对高端产品价格的敏感性，也是增加销量的有效方法。由于高端产品的利润空间相对较大，赠品的选择余地较大，厂家可以根据产品特性和消费者特点，精心选择合适的赠品，设计较多的赠品组合方式，满足不同消费者的需求。但是，赠品的选择必须精心，不能选择粗制滥造的东西，也不能让赠品冲淡或者影响产品的特色。

身价促销

利用高端产品带来的消费者“身价”的提高，赋产品更多的外延价值，是高端产品促销的一个有效途径。我们知道，产品有价，但是“身价”无价，对于“身价”的恰当运用，往往会起到出其不意的效果。世界名车劳斯莱斯，对购买者十分“挑剔”，购买者不仅要有经济实力，还要有相应的社会地位和良好的“个人记录”，同时，在工业化时代“固执”的大量采用手工制造，进一步提升下“身份”感，使得拥有一辆劳斯莱斯成为身份和成功的象征。

个性促销

赋予高端产品特有的个性，或者根据客户的需要，提供个性化的服务，也是提升销量的有效办法。比如一些高档服装，就采取个性的促销方式，可以在衣服上绣上客户的名字或者缩写，使得产品具有独一无二的个性，自然得到客户的青睐。更高级的则是设计师专门为客户设计和制作，仅此一件，价格也当然不菲。奔驰汽车在客户订单上，有上百项客户可以选择的配件和颜色，在大工业化生产的同时，尽可能为客户提供“个性”的服务，是其竞争力的重要来源。

服务促销

在销售实践中，我们更多的是通过对高端产品提供完善的服务来促进销售。移动公司对于高端客户(也就是高端产品的消费者)往往给予更多的服务，如在机场联合设立大客户专有的休息室，给客户提供服务，给予高端客户积分奖励等来鼓励客户多使用电话等，都是有效的促销手段。