卓越绩效宣传手册

卓越绩效宣传手册（共9篇）

1.卓越绩效宣传手册 篇一

[摘要]：追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。

通往卓越绩效之路—谈谈如何成功地导入卓越绩效模式

龚晓明

随着国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的颁布和实施，越来越多的组织开始接触、理解和着手导入卓越绩效模式。当我们站在2005年春天这样一个历史的坐标点上向前眺望，已经可以看见我国质量管理继TQC、ISO9000之后的第三次浪潮――卓越绩效浪潮――正在向我们滚滚而来。

追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。

从我国目前的实际看，导入卓越绩效模式通常有以下路径：

路径之一：稳步导入，水到渠成此路径将提升竞争和持续成功能力作为主要目的，获得质量奖作为“水到渠成”的收获。正所谓“醉翁之意不在酒，在于山水之间也”。“酒”是追求过程的精神涵养和寄托，是“水到渠成”的收获，“山水之乐，得之心而寓之酒也"。

第一步：领导决策

卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励其他人员。高层领导接触、了解卓越绩效模式的途径有二：一是通过政府机构、质量协会、杂志等自己了解，二是听取下属（如管理者代表、质量部门负责人等）的汇报。

第二步：评价准则培训

在作出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训（可邀请外部专家前往组织培训，也可由本组织内部专家培训），使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

有的组织会派出若干或一批人员参加外部权威机构举办的卓越绩效模式培训，但对组织的全体中高层领导实施系统的导入培训仍是必不可少的。

第三步：建立推进组织

建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是质量部门、企管部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成，特别注意应当包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或骨干。

第四步：撰写“组织概述”

卓越绩效评价――从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。

第五步：策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

1)确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程，也可以是组织的一个部分（如一个部门、一个分厂）或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1～2个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。

2)以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门，可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导，其好处是：便于与领导层访谈；以外来的眼光看问题，能增进思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富，能培养内部评审人员。

3)制定自我评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率，可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。

第六步：实施自我评价

依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考，但应当注意的是，这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况，所以当开展正式评价时，仍应着重考虑组织的实际状况。

自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。

第七步：制定并实施改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论：

· 组织的最重要优势及其巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

· 组织的最显著改进机会以及优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。

这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。

第八步：“学习循环”与质量奖申报

上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500分以上，则表明组织具备了获得质量奖的基本要求，可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告，申报质量奖了。申报后如果不能入围现场评审或者入围后未能获奖，则需要继续“学习循环”。

一般而言，如果一个组织通过了ISO9001认证，其经营管理成熟度大约为300分。那么，由300分到500分，则需要3-5年的学习循环。当然，如果组织自身的管理基础较好，在第一次自评时达到450－500分，经过1-2年的努力就可以申报质量奖；如果管理基础相当好，则可能在第一次自评时就达到了500分以上，那就可以直接申请质量奖，同时就改进机会开展改进。即便经过多年努力仍然难以达到500分的水准，组织的竞争和

持续成功能力也得到了大幅度的改进，这种情况下也可尝试申报质量奖以获得反馈报告。

追求卓越是永无止境的。市场竞争日益激烈，逆水行舟，不进则退。无论您的组织是否获奖，都会收到一份反馈报告，组织都应当充分应用它来驱动改进和创新：如果没有获奖，保持追求卓越的恒心，继续“学习循环”。即便组织获得了质量奖，也必须保持清醒，投入到新的“学习循环”，以继续走在前列。有的企业获奖后，还将追求卓越绩效的经验与客户、供应商和关联企业分享，以推动价值链的整体增值，如济南钢铁股份有限公司在获得2003年全国质量管理奖后，在全集团内分享经验，设立了济南钢铁集团质量管理奖，全面推广卓越绩效模式。

此外，卓越绩效模式为组织管理体系的整合提供了一个非常好的框架。组织可以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将IS014001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。

路径之二：先行申报，坚持不懈

此路径将获得质量奖作为直接目的，提升竞争和持续成功能力作为过程中有意或无意的收获。可谓“醉翁之意就在酒，也在于山水之间也”。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料，先行申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。第五步：依据反馈报告，进行整改

依据质量奖评审机构的反馈报告，就其中的改进机会组织制定改进和创新计划，配置资源实施之。

第六步：再次申报，直至获奖

到了第二年，再修改原有的申报材料，再次申报。经过几次的申报－改进－申报循环，组织经营管理的成熟度得到不断的提升，当达到500分以上的水平时，就可能入围现场评审乃至获得质量奖。

虽然在编写申报材料时也需对照评价准则，编写申报材料本身也存在一些自我评价的行为，但这一路径仍然缺少系统的自我评价。如果申报材料本身不能反映组织真实的管理状况，则所获得的反馈报告的价值也会打折扣。缺少系统的自我评价还意味着不能在组织内部培养一批自我诊断评审人员，不能形成一个持续不断的自我评价机制。

路径之三：“包装上市”，一举成功

此路径将获得质量奖作为最大目的，可谓“醉翁之意就是酒”，“山水之间”或许只是意外之收获。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料并申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。

如果组织具有相当成熟的管理水平，则可能就直接入围现场评审乃至获得质量奖，一举成功。虽然获奖对外能提升组织形象，对内能激励员工并强化员工的全面质量意识，但通过导入卓越绩效模式而建立自我评价机制、提升组织管理成熟度的潜在价值难以发挥。当然，如果能够有效利用评审机构的反馈报告，驱动改进和创新，就会有更大的增值。

如果组织的成熟度不够，则相当于进入了路径二，然而，当组织不能坚持不懈时，可能就会中断卓越绩效准则的应用。转向路径一是这种情况下的最佳选择。

在上述三条路径中，笔者倾向并推荐路径一，但也不反对路径二和路径三。笔者相信：卓越绩效准则开卷有益，正如美国国家质量奖计划主任哈里·S·赫兹先生所言：“波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性„ „这份准则正在你的手中„ „它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。” 1 2

2.卓越绩效宣传手册 篇二

由于资源禀赋和历史原因, 山西长期以来形成了以能源原材料生产为主的产业格局, 工业结构畸重、发展方式粗放、能源消耗偏大、落后产能较多, 严重制约着山西省工业整体水平的提高、经济发展方式的转变, 节能减排任务十分繁重。

国内外与节能评价相关的经验和做法有美国能源部 (DOE) 卓越能源管理绩效认证项目、美国EPA“能源之星”能源管理与能效评价、加拿大企业节能评价管理、日本企业节能检查管理以及我国苏州的能效之星项目。与管理绩效评价相关的经验和做法有美国表彰组织质量卓越绩效的波多里奇国家质量奖、日本质量管理戴明奖以及我国的国家质量管理奖, 这些经验和做法为建立我国重点用能企业能源管理绩效评价制度提供了借鉴。

苏州《能效之星评价》地方标准以能源审计、能源管理体系为基础, 主要评价指标包括政策法规、能源管理制度、技术进步、能源管理绩效等4个方面;采取定量与定性相结合的评价方法。在能源管理绩效方面, 通过对用能单位产品单位产量综合能耗、能源经济指标和节能量等指标的量化考核, 评价用能单位通过管理取得的绩效。

为引导企业追求卓越能源绩效, 提高企业能源利用率, 降低企业能源消耗量, 加快建设资源节约型、环境友好型社会, 2012年初, 由山西省节能监察总队牵头组织起草了《卓越能源绩效评价规范》, 本标准在企业符合GB/T 23331《能源管理体系要求》标准要求的前提下, 从领导、资源配置、意识与能力、过程管理、能效技术、测量、分析与改进以及能效结果等7个方面对企业能源绩效提出了要求。总结了领导、资源配置、意识与能力、过程管理、能效技术和测量、分析与改进6个方面的最佳实践, 以此作为卓越能源绩效水平的标杆, 该部分作为过程存在, 通过定性评价得出;能效结果则主要通过定量对比企业能效指标同自身历史水平和同期行业水平得出。本标准通过过程和结果两个维度的区分, 力图通过过程的最佳实践性引导企业追求卓越能源绩效。

标准解读

《卓越能源绩效评价规范》地方标准共8章, 主要内容包括评价要求、指标计算、评价准则、评价程序、评价结果及应用等。

第1部分为范围说明。本标准规定了卓越能源绩效的术语和定义、要求、指标计算、评价准则、评价程序和评价结果及应用等内容。标准适用于对山西省辖区内已建立健全能源管理体系且追求卓越能源绩效的用能企业进行评价。

第2部分为规范性引用文件。列出了标准引用的3个规范性文件。

第3部分为术语和定义。对标准中涉及的能源绩效、能源基准、能耗定额、节能量、能源方针、能源评审、能源绩效参数、能源目标、节能量测量与验证、能效对标、工序能耗、单位产品综合能耗等12个术语进行了解释说明。

第4部分为评价要求。规定了卓越能源绩效评价中应从以下8个方面要求。一是领导, 企业领导应对改进企业能源绩效做出承诺, 并通过标准中规定活动予以体现, 企业领导应当在分析企业能源利用状况的基础上开展能源策划。二是资源配置, 企业应为改进能源绩效提供必要的人力资源、技术资源和财务资源。三是意识与能力, 企业应制定节能宣传方案, 定期宣传节能工作的重要性, 宣贯企业主要能源绩效参数及指标框架体系, 提升员工参与能源绩效管理工作的意识;企业应通过教育、培训等手段提高员工节能意识, 培养员工提高能源绩效所需的技能。四是过程管理, 规定了在过程管理中能源计量、购入存储、加工转换、输送分配、终端使用等5个方面措施。五是节能技术, 企业应建立节能技术跟踪机制, 并开展节能技术研发和改造的策划;企业应在充分评估节能技术经济合理性的基础上实施节能技术改造;企业应及时评估节能技术改造正常运行后的效果。六是测量、分析与评价, 企业应确定能源绩效参数的测量方法和频次并定期测量;企业应依据能源绩效测量结果, 开展能源绩效分析与评价, 为持续改进能源绩效提供依据。七是改进, 企业应在能源绩效测量和分析评价的基础上制定能源管理实施方案, 以改进能源绩效。八是能效结果, 评价企业主要用能设备的运行效率, 具体设备类型分行业设定;评价企业内行业通用工序能耗水平, 具体指标参考行业能源消耗限额标准;考核企业主要能源经济指标, 评价企业累计节能量完成节能目标情况。

第5部分为指标计算。列出了需要计算的6个指标:设备效率、单位产品综合能耗、单位产值综合能耗、单位工业增加值综合能耗、工序能耗、节能量。

第6部分为评价准则。根据评价要求的内容, 将“领导”“资源配置”“意识与能力”“过程管理”“节能技术”“测量、分析与评价”和“改进”归结为能源绩效的“过程”, 采用定性评价;将“4.8能效结果”归结为能源绩效的“结果”, 采用定量评价。“过程”评价分值600分, “结果”评价分值400分。

第7部分为评价程序。一是提出了申请条件和材料要求, 二是对评价实施中包含的组成评价组、初步评价、现场评价、编制评价报告作出了要求。

第8部分为卓越能源绩效评价结果及应用。卓越能源绩效总分≥800分, 其中能效结果得分≥300分, 评价结果为“卓越”。卓越能源绩效评价结果的应用包括:评价结果政府予以通告, 在节能示范项目、技术改造项目资金方面给予优先支持, 将评价结果纳入节能目标考核, 推荐参加省节能先进企业奖励评选, 评价结果有效期暂定为5年。

意义

1.社会效益

深入开展工业企业节能减排工作需要对企业节能管理效果进行科学有效地考核评价, 企业能源管理绩效评价作为政府政策的延伸和实施方式, 在节能管理工作中发挥了重要作用, 是深入开展企业节能减排工作的有效抓手。采用评价方法对企业能源管理绩效进行评价, 能确定企业能源管理工作在同领域所处的水平, 识别企业节能管理工作中存在的问题, 进一步推动企业节能减排工作的深入开展。

政府采用能源管理绩效评价方法, 对企业能源管理绩效进行评价, 可以根据评价结果对企业进行表彰或奖励, 并鼓励企业进行节能改造, 提高能源效率。通过这些评价活动, 企业获得荣誉、政府推动了国家政策的落实, 使政府与企业联手建立起一种有效的、具体的节能推动机制, 彻底改变了过去以行政为主的管理方法, 提高企业开展节能减排工作的积极性。

建立实施重点用能企业能源管理绩效评价制度, 对重点用能企业的能源管理绩效进行评价, 有利于促进企业进一步降低能源消耗, 提高能源利用效率, 推动国家“十二五”节能减排工作的深入开展, 促进节能减排目标的实现。

2.经济效益

3.绩效文化打造卓越团队 篇三

白手起家

海名公司成立于2000年，是民营的股份制企业，二十一世纪初，门振春等一批拥有国际会展操作经验和理念的精英从海外、香港、广州汇集于青岛，创立了海名会展有限公司，专业策划、组织展览会，确立了品牌化发展思路。“我们没有政府背景，没有靠山，是靠自己一点一点积累起来的”。门总说。

海名公司选择的第一个目标是医疗器械展览会。在当时青岛、烟台每年都会举办一些医疗器械类展览会，这些展览会规模小、办展思路陈旧，通常只有二三十个展位。而且还是几个不相关的标题混合，需求单位不乐意去看，办展单位也在抱怨山东的医疗单位和生产厂家不买帐。

门振春和他的同事几乎跑遍了每一个山东的医疗器械展览会，经过认真的分析后认为，这类展览办到目前的尴尬境地．并不是市场的原因，对于客户而言，展览会不是太多了，而是质量太低，引不起大家的兴趣。找到病根之后，海名公司决定打一个漂亮仗。在摸清山东医疗机构基本脉络的同时，海名的员工与行业内人士建立起互助互信的关系。

海名公司的工作很快就获得了回报．第一届青岛医疗器械展览会的召开，立刻引来了整个行业的喝彩声，展位数量达到近200个，是以前全年医疗类展览会展位总数的几倍!汹涌的参观人流把小小的山东省国际贸易中心挤得水泄不通，一些客户最后竟然拉着海名公司工作人员的手套起了“近乎”，希望能够在明年的展会上得到好的展位。当年，青岛的其他医疗类展览会销声匿迹，烟台、威海地区的医疗器械展也退出了历史舞台。青岛医疗器械展发展成为胶东地区最具影响力的医疗类展览会。

同年年末，海名公司精心策划的山东省纺织机械及缝制设备展览会成功，标志着青岛海名公司开始走向正轨。

渐入佳境

随着前期项目的成功实施，海名公司迅速进行业务拓展，使企业发展步入良性轨道。2001年，海名公司展览项目开始陆续进入前期品牌规划，海名公司的实力也迅速壮大，从最初的4名员工发展成为拥有20几人的优秀团队。这为海名在2003年的“非常时期”仍能立于不败之地奠定了坚实的基础。

由于SARS，由海名承办的青岛国际缝制设备及纺织工业展览会被迫将时间由上半年推到下半年，公司正常招展被迫中断。但是在暂停招展期间海名的业务人员并没有间断与客户的沟通工作，随时传递给他们青岛关于展会及其周边的第一手信息，良好的沟通保证了参展商的热情，因此招展再度启动之后，情况异常火爆，仅仅一个多月时间，预计的600个展位销售一空仍不能满足需求，经过协商后决定增加4000平方米的展厅，展位增加了200个，展区面积达到了16000平方米．后来仍然有非常多的厂商希望参展，最后海名不得不采用限制现有参展商面积的方式让更多商家参展．整个招展过程仅仅持续了不到两个月，比预计时间提前了1个多月。

门振春感动地说：“展会虽然被迫延期，但大多数客户都表示理解，我很明白他们为了支持这次展会所要付出的：他们要重新调整计划来避免与新展期相冲突，还要重新组织运输。但是没有客户提出撤展。”

从门振春的言语和表情中记者可以感觉到，正是客户对海名的大力支持和海名人表现的敬业精神让门振春始终保持激情澎湃。

1123个展位的记录使青岛国际缝制设备及纺织工业展览会成为山东有史以来最大的民营展览项目，继续稳坐“中国第二大缝制设备展览会”，成为具有世界影响力的展览会之一。

2006年，海名公司迎来了又一个全新的发展契机，在之前良好的基础上与社会各界展开通力合作，力求通过相互合作共创展览业新未来。公司再次扩容，顺利成立了郑州分公司，开始拓展并承接全国范围的大型会展活动。公司旗下的“2005中国(青岛)国际缝制设备及面辅料展览会”经过六届成功举办，荣获了“2005年度中国会展业展览会财富推荐榜100强”称号。总经理门振春在由国务院批准、商务部主管的中国会展经济研究会成立大会上，被推选为中国会展经济研究会民营展览企业委员会副主任。

在国内会展经济蓬勃发展的进程中，海名公司抓住了发展的有利机遇，乘势而上，使企业实现了有效的提升，迅速发展起来。

文化兴企

良好的天时是海名公司成功的重要因素，但更重要的是海名公司优秀的企业文化。

在发展的过程中，海名公司非常注重通过文化建设营造良好的工作氛围。公司不鼓励个人英雄主义，奖励的是团队，这就促使大家在项目的运作中注意协调、沟通、互相鼓励和帮助。而进步是海名的一种管理方法，海名公司专门设立了鼓励学习的基金．并且有严密的系统培训计划，每一年培训预算多少、有多少课时、由谁讲、效果评估等都有一整套系统支持，这样就使公司的目标和愿景转化成学习内容并变成很多可操作的工作内容，这样团队进步多少，业务操作水平提升多少一目了然，整个公司也就形成了一种浓厚的学习文化。高效这一点，主要是通过指标的量化来做到，每一年都会有指标，有设计，这就使大家的工作方向性非常强，同时有一种非常清晰的目标感。

同时，海名公司在企业文化上还有一点与很多民营企业不同，“我们推崇理性的管理模式，”门总说，“我们考核工作进度主要采用汇报制和追询制，另外还有网络沟通，每一种方式都有一套科学的程序，这种机制使海名公司的团队可以随时随地进行有效沟通，从而在第一时间解决面临的和潜在的问题，使公司的各项业务健康快速发展”。

对于企业文化，门总的见解简单而深刻，“企业文化就是树立一种做事的思想，一种公正、公平、诚实做事的思想。这种文化使我们做事与事业单位完全不同，比如具体工作我从不参与，因为我有一个体系，每年年底就用这个体系考核，考核的结果将决定员工的收入、晋升等。这种基于文化和制度的管理使我们形成一种真正的做事业的氛围，这是我们公司发展的根基。”

以人为本

人才是企业发展的根本，当记者问及海名选人有什么标准时，门总非常明确的说“就是目标考核，用实力说话”。

“我们的目标和愿景是做亚洲乃至世界一流的展览公司”，门总说，“每次开会我们都会拿目标和现实相比较，看是后退了还是靠近了，把目标量化成指标．这样才可以离愿景越来越近。”海名的思路是把公司的大目标分解成小目标，再量化成每个公司成员每天的工作，只有这样才可以实现公司的发展战略。“我跟项目经理谈话只有一个内容，就是你完成了多少工作量，离目标还有多远，这是最关键的问题”。正是这种务实的思想使海名公司形成一种简单、高效的做事氛围，使大家始终保持强烈的目标感和高昂的斗志。

据门总介绍，海名有2／3的人才是自己培养出来的，只有1／3是从外行请过来的。海名公司有一套完备的人才发展计划，主要是通过快速发展复制的模式培养人才梯队，由于公司管理是以公司的团队、制度、文化为基础，这样就使人才通过梯队建设源源不断地涌出，即使不断有人离职也不会对公司的业务发展产生影响，这就使公司有很大的发展后劲和源泉。

4.卓越绩效 篇四

为提高企业组织的整体绩效和能力，有效实施卓越绩效管理，正确进行组织绩效的自我评价，特将国标《卓越绩效评价准则》及指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》下发，并要求如下。

一、组织绩效评价的七个方面

组织绩效的评价从“领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果”等七个方面进行，其中，领导、战略、顾客与市场构成领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理、经营结果构成资源、过程和结果三角，是从动性的。而测量、分析与改进则是组织运作的基础，是两个三角的纽带，并遵循着PDCA循环，不断改进提高。

二、要求

1、要求各部门对照《实施指南》，认真组织学习《评价准则》，不断改进管理，建立卓越绩效的管理模式，通过有效的管理，追求卓越的绩效。

2、各部门要严格按照评价准则的要求，从各方面努力创新管理，并对照准则进行自我评价，找差距，查不足，努力改进，不断提高，实现卓越绩效。

卓越绩效评价准则对于争创省、国家级质量管理奖具有重要指导作用，对我公司客观正确地进行卓越绩效自我评价，对于企业不断改进提高管理水平，促进企业高绩效发展具有重要意义。因此，要求各公司、各部门积极组织学习、深刻领会，并贯彻落实。

企业文化管理中心

5.卓越绩效模式 篇五

该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

中国加入以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从 而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越,则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。

《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。北京质量协会从2002年重新启动北京质量奖的评审工作和2005年开始表彰的“实施卓越绩效模式先进企业”活动（原为“质量效益型先进企业”），以及市名牌等奖项的评审，都是采用或参照《卓越绩效评价准则》有关条款进行的。在各级政府的大力支持和各行业企业积极参与下，这在很大程度上促进了企业质量管理水平的提高和核心竞争力的增强，赢得了社会各界的广泛赞誉。

二、《卓越绩效评价准则》（GB/T19580标准）内容介绍

4.1领导：本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为以及组织的治理和履行社会责任的情况。

4.2 战略：本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定，部署及其进展情况。

4.3顾客与市场：本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

4.4资源：本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其它的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。

4.5过程管理：本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

4.6测量、分析和改进：本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

6.卓越绩效培训通知 篇六

根据省质量协会［2006］18号、19号、20号文件精神和公司领导批示意见，拟在6月30日前申报“浙江省质量奖”、“浙江省用户满意企业”、“浙江省实施卓越绩效模式先进企业”3项荣誉；经与市质量协会沟通，拟定于5月上旬组织“卓越绩效模式”培训。拟安排如下：

一、时间：2006年5月6日，时间一天；

二、地点：公司培训中心；

三、内容：“卓越绩效评价准则”有关的内容；

四、对象：全体机关管理人员、驻外办事处主要管理人员、诸暨区域在建项目骨干；

五、师资及费用：培训由浙江省质量协会孔令全老师面授；费用：1000-1500元/天。

党政办公室：边飞京

7.基于卓越绩效模式的润滑管理 篇七

一、存在问题和原因

随着企业通过Tn PM的三阶验收, 基本上形成了一套完整的设备润滑管理体系, 因润滑问题导致的机械故障明显减少。但是, 随着设备管理工作的逐步深化, 润滑管理工作也遇到了瓶颈问题, 如润滑管理体系不够系统、可持续性差等问题越加突出。

卓越绩效模式 (Performance Excellence Model) 是引导企业实现卓越绩效的系统方法, 从产品、服务质量扩展到企业的经营质量, 聚焦企业的经营成果;强调持续提升企业的成熟度和竞争能力;关注利益相关方的平衡, 提升企业永续的经营能力。卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法。该模式源自美国波多里奇奖评审标准, 是以顾客为导向, 追求的是卓越绩效管理理念。基于卓越绩效模式的上述特点以及设备润滑管理现状, 企业构建了具有自身特点的设备卓越绩效管理模式, 并形成了基于卓越绩效模式的润滑管理体系。

二、改进措施

基于卓越绩效模式的润滑管理的主要实施过程是: (1) 识别设备润滑管理的关键过程、相关方、关键过程的要求, 设计润滑管理的实施方案以及评价和改进的方法, 形成《润滑管理实施指南》; (2) 根据实施指南以及各项指标要求, 形成《润滑管理评价准则》; (3) 各车间对照《润滑管理实施指南》和《润滑管理评价准则》, 改善车间润滑管理状况并成立自评小组进行自评; (4) 设备科对车间的润滑管理工作进行阶段性评价, 督促车间持续完善润滑管理模式和改进工作状况。

1. 润滑管理实施指南

润滑管理实施指南涵盖了润滑管理的所有过程, 其目的在于确保润滑管理工作的落实和改进。特别是在识别润滑管理关键过程、相关方及关键过程要求方面, 还设计了润滑管理的相关流程。要求相关部门按照所设计的工作过程和工艺流程进行润滑管理工作的实施, 包含润滑管理的策划、润滑管理的规范、润滑管理的实施、润滑管理的评价及改进 (PNDCA) 等。

(1) 润滑管理策划。设备科编制的润滑管理工作计划, 需先提交设备主管厂长审批。审批通过后, 车间应按照计划梳理出本部门润滑管理工作的现状 (包括润滑管理的完善度、有效性、亮点和不足等) , 并提出改进的具体措施, 包括相应的计划和考核等, 提交设备科审核。

(2) 管理措施的规范化。车间制定的主要生产线关键设备润滑基准书, 应覆盖所有关键设备的润滑点, 并按润滑点的重要性进行ABC分类。结合企业的润滑管理制度优化等制定本车间的润滑管理实施细则, 并提交设备科审核, 实施细则应能体现润滑管理的所有细节, 如润滑管理的组织、各级润滑管理人员职责、油库防火制度、润滑点检制度、润滑安全技术操作规程、废油回收管理制度等。实施细则通过审核后, 应以此为基础建立润滑油库房可视化及定置化管理标准, 以满足分类存放、干净整洁、标识清楚等相关要求。

(3) 细则的实施。根据设备润滑基准书、润滑管理实施细则及油库可视化与定置化工作手册等, 开展规范化地润滑管理。例如, 在油库管理方面, 按照防火规定等对其进行严格管理, 如需有完整的出入库事由登记, 按照一目了然的原则进行可视化与定置化管理, 确保无安全事故发生。在润滑油管理方面, 废油必须严格按照回收、保管与处理程序进行。在润滑过程管理方面, 按照润滑基准书的要求执行, 并做好润滑记录, 对重点设备重点部位润滑做好全程受控管理等。在润滑预维护方面, 除按照相关要求做好润滑三级点检工作外, 还要有完整的点检记录、运行维护记录, 以及油质的监测和分析报告等。在泄漏与故障治理方面, 需按相关要求分析和解决泄露问题, 并形成相应的泄漏分析报告。在技术培训和劳动竞赛方面, 组织车间人员积极参加润滑培训和劳动竞赛等活动, 努力营造全员参与润滑管理的和谐氛围。

(4) 润滑管理的评价及改进。车间成立的自评小组, 需定期根据《润滑管理评价准则》进行自评, 并写出自评报告。设备科定期根据《润滑管理评价准则》对车间润滑管理进行再评审, 并出具评价报告反馈给车间。车间针对润滑管理工作的实施效果开展持续改进, 改进情况需纳入月度设备运行分析报告中。通过对故障率、短板机组率等设备运行关键指标的分析, 不仅发现了润滑短板问题, 并进行了快速解决。

2. 润滑管理评价准则 (共计100分)

(1) 组织架构 (10分) 。需有从上至下有效的组织架构进行润滑管理, 若无有效的组织架构, 扣1~5分;组织架构中的成员应有明确的职责分工, 若组织架构中成员的职责不清晰, 扣1~5分。

(2) 润滑管理办法和规范 (20分) 。润滑管理办法应做到分工明确和管理流程清晰, 若质量检测的运行管理办法达不到上述要求时, 扣0.5~1分。

其中, 无关键设备润滑基准书, 润滑点未进行ABC分级管理或6定内容不全的, 扣1~6分;油库管理不符合要求的, 扣1-4分。

(3) 深化润滑管理的实施 (50分) 。 (1) 按油库防火制度的规定对其进行严格管理, 并有完整真实的油库出入事由登记。经检查仍有安全隐患, 或未按要求达标的, 每次扣1分; (2) 按照一目了然的规则对油库进行可视化与定置化管理。若出现管理混乱、不规范或有安全事故隐患时, 视情况每次扣1~3分; (3) 按废油回收管理制度的要求进行废油的回收、保管和处理。若达不到上述要求时, 每次扣1分; (4) 按润滑基准书执行润滑, 并有完整的润滑记录, 重点设备重点部位润滑实现全受控管理, 由设备科抽检, 执行合格率应达到100%。否则, 每次扣2分; (5) 如有违反安全操作规程或现场卫生差问题时, 每次扣1分。无完整真实的润滑点检记录, 每次扣1分。未做好运行维护记录, 每次扣1~3分。未按要求对油质进行监测和分析, 每次扣1分。未按要求分析和解决泄漏问题, 每次扣1分。因润滑不良导致设备故障的, 每次扣1分。

(4) 润滑管理的评价与改进 (20分) 。应定期根据车间的润滑管理评价准则进行自评, 并得出自评报告, 若车间未定期进行润滑管理自评且形成自评报告的, 每次扣2分。若车间未将润滑管理工作纳入月度设备运行分析报告, 每次扣2分。若车间无润滑问题源查找和解决成果展示的, 每次扣2分。

三、改进效果

1. 设备润滑基础工作得到夯实

自开展深化润滑管理工作以来, 共优化了28种主机设备的润滑基准书, 修订了润滑管理实施细则, 内容涵盖油库防火、润滑点检、润滑安全技术操作、“2洁”、“3级过滤”、润滑油的运行维护管理、废油回收管理、泄漏治理、润滑磨损故障治理、油液分析和状态监测等。员工能够积极发掘润滑问题源, 自主撰写相关OPL单点课81篇, 改善成果56项。形成了一套内容详实、图文并茂、可操作性强的润滑管理规程。重点设备重点部位润滑得到全受控管理。未发生因润滑不良而导致的设备故障, 泄漏问题明显减少, 润滑油库满足了分类存放、干净整洁、标识清楚等要求, 润滑管理工作已迈上新的台阶。

2. 设备润滑管理的系统性、可持续性得到加强

深化了润滑工作的前期管理, 形成了实施指南及评价准则, 内容涵盖了润滑组织、润滑管理办法和规范、润滑管理实施过程、润滑管理评价及改进等。各车间都能根据实施指南及评价准则开展各自的工作, 形成了系统的润滑流程体系、文件体系及指标体系, 润滑管理工作的一致性得到加强。在推进深化润滑管理期间, 车间成立了自评小组, 定期进行自评并形成自评报告, 设备科也定期评价各车间的润滑管理工作推进情况, 极大推动了车间润滑管理的持续改进。

四、结论

开展基于卓越绩效模式的润滑管理, 首先是梳理了润滑现状, 通过收集材料, 识别关键过程和指标形成了实施指南, 即系统性的实施方案。其次是根据实施指南, 分析其流程、文件和指标体系的可行性, 进而形成系统、可操作性强的评价准则。第三是车间根据实施指南和评价准则进一步深化车间的润滑管理工作。最后车间根据评价准则进行定期自评, 及时发现不足和形成自评报告, 通过定期对润滑管理工作进行评价, 并反馈评价结果, 以持续改善车间的润滑管理水平。自引入卓越绩效模式的润滑管理工作以来, 全员参与润滑管理的意识得到逐步提升, 设备润滑基础工作不断得到夯实, 设备主要指标不但有了明显改善, 润滑管理工作的系统性和可持续性也得到极大加强。

摘要：润滑管理是设备维修保养工作中的重要一环, 对提高设备运行效率起着关键性作用。为解决系统性及可持续性不足等问题, 引入卓越绩效管理模式, 形成润滑管理的实施指南和评价准则。既能有效提高润滑管理工作的系统性和持续性, 也使润滑管理工作更为规范和有效。

8.卓越绩效构建组织核心能力 篇八

讨论嘉宾：蒋勤柯达大中华区人力资源总监

叶诚为阿科玛大中国区人力资源总监

熊立盛大网络集团人力资源系统总监

陆强睿仕管理顾问公司大中华区总经理

林毅章太和顾问合伙人

作为论坛最后的议程——圆桌讨论，主题是卓越绩效构建组织核心能力。李明伟提出，越来越多经济学家和管理学家都说大公司的时代将结束，小企业的时代正在来临，引起嘉宾的激烈讨论，那么大公司该如何提高应对市场的反应速度？此外，从富士康的跳楼事件看，集权的商业模式还能走多远？这些问题都应该能引起每个人力资源从业者的深思。

大公司与小公司

李明伟：圆桌讨论主题是卓越绩效构建组织核心能力，想探讨一些趋势性的问题。越来越多经济学家和管理学家都提出一个观点，大公司的时代将结束，小企业的时代正在来临。你们如何看待这个趋势？

蒋勤：柯达跟以前相比规模要小很多，原来有600亿的营业收入，现在是70亿，最主要的原因是数码冲击导致我们转型。面临新兴市场，如果跨国公司还是保持大公司的管理模式，这种竞争会慢慢丧失。大公司的组织架构是采取矩阵式管理，速度相对要缓慢一些，容易犯一些致命错误，不如小公司反应快，这也是大公司要学习的地方。从管理的角度来讲，信息技术如果利用得好，是完全可以帮助企业来提高管理效率的。

叶诚为：我认为大小公司是规模定义，我们可以看到这个趋势，哪怕是一些规模很大的公司，它必须在决策、业务方式、市场应对等方面向小公司学习，灵活去应对。说到底还是市场来决定的，因为市场是不断变化的，如果跟不上时代的变化，可能就失败了。最好的方法就是剥离出去，这也是阿科玛公司的一个利润来源。

李明伟：在国外有些文章说因为垄断之后效率低下，微软应该被分拆成三个小公司，但是如果把这个问题给熊总，盛大作为中国数一数二的大公司，你如何考虑？大公司和小公司决策的效率和运作的效率有区别吗？

熊立：我非常同意刚刚两位老总的意见。今天的盛大正在走集团化的道路，这是由小变大也希望从大变小的过程。盛大到今天为止只有11年，但是市值超过100亿。除了游戏之外我们也有其他业务，有盛大文学、盛大音乐、酷6网、韩国的上市公司，等等。在2008年公司提出一个概念叫做大公司小集团，我们不能因为整个集团规模的大让我们对市场的反应速度降低，所以从这方面理解，大公司在逐渐消融，不再成为首屈一指。

李明伟：下面有一个问题想问两位老总，一家是沪上非常著名的人力资源公司睿仕，还有一家是中国非常领先有影响力的太和顾问。社会环境发生快速的变化，外包服务从创新设计开始就要包出去，就像万科一样，是一个管理型的公司，我的问题是企业如何从大变小？

陆强：从企业的角度来讲如何由大变小，不是规模的问题，而是我们管理的方式是不是能够变小，比如扁平化管理。因此单纯说企业规模没有意义，如何在市场反应快才是有意义的。现在网络提供了一个技术的可能性，信息的流通足够快，团队可以遍布世界进行合作，所以变小的根本关键是如何快速组成一个面向市场工作的团队，而这种团队是以互联网为基础，而不是以传统的组织架构的工作方式。现在有这种概念——企业2.0，建立企业内部的一种社区关系，工作范畴就是以一个社区为单位的工作方式，而不是整个公司，它的流程不是从最高往下，他的流程是你工作的社区。

林毅章：传统的企业有一个误区认为做大就是强，但现在大并不一定强，从工业时代进入信息时代的时候，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。随着信息社会的变化，过去企业组织中的权利决策是由上至下，现在不一样了，企业越来越依靠网络，内部HR都要更多跟外界去交流，来自底层的冲突对企业发展的影响非常大。很多企业在大的环境下形成了小的灵活的机制。

李明伟：现代社会发展非常迅速，工业社会赖以壮大的基础正在变化。现代交接方式也在发生改变，这种变化会带来企业沟通的变化以及企业组织的变化。刚刚陆总讲企业的大与小不是从财务和人数上面看，是要从公司决策效率上面来看问题。我也的确感觉到这是跟人力资源有关系的，因为未来公司可能是一个庞大的巨无霸，但是在人数上面可能会越来越少，人都到专业化的公司里去了，社会化的大分工时代将来临。所谓的小公司时代在我看来不是公司的规模小了，而是说你所专注的领域越来越细分了。所以企业与企业之间是一种合作、外包的关系，这样构成一个完整的生产链条。

蒋勤：技术的进步导致直接的结果，生存的环境有很大的不确定性，柯达受到数码时代的巨大冲击，导致我们的应收大幅度的下降。现在微软也面临同样的挑战，下一步云计算时代的来临，微软将会在市场上取得什么样的地位？从管理的角度来讲，信息技术如果利用得好，是完全可以帮助企业提高管理效率的。一个大企业要有小企业的反应速度，如果公司还是采取非常集权的方式进行管理，或者还是管控性的形式，那技术只是带来一个辅助作用。

集权的商业模式还能走多远

李明伟：大家一定会记得富士康的跳楼事件，这是人力资源不可回避的一个问题。现在中国很大的特点还是工业社会，70%的经济还是依托制造业，它是以等级、权威来带动。另外网络带来一个对等共享开放的社会，我相信在座的每一位，内心也希望不被人家剥削。但是我们的商业模式还是集权或英雄式的金字塔形的，而且短时间内没有办法改变，这个问题如何解决呢？

叶诚为：如果企业仍是这种模式，基本生存会有问题，这几年曾经轰轰烈烈的民营企业都倒掉了，很大一个原因就是在这英雄式的一个人身上。比如太子奶的发展壮大很快，倒下也很快。这说明一个企业跟不上社会的进步，是会倒下的。前面埃森哲戴青做演讲的时候说道，变化是正常的，哪怕是做得非常大的一个企业，也必须要去找这个变化。如果你觉得看不到变化，必须要想办法从内部去刺激这个变化，否则危机来临时，就不能应对。很多大企业都采取扁平化的管理方式，阿科玛是一家传统的化工行业生产企业，但是它的管理方式也在变化，比如在化工生产行业里面采用BU方式，它对自己的市场、应用最了解，可以做出最快速、最准确的市场反应。

陆强：在西方国家，工业化已经得不到更大的利益，而在中国的80、90后可以选择不上班，在家啃老，我觉得中国还将有很长一段工业化的环境。我们的问题是说企业家要看到工业化之后，就像西安这家公司，他的工业化已经做到全球第一了，工业化一段时间以后要做突破，就得考虑企业文化、人才、战略是否能支撑。

林毅章：我去过富士康，企业很大，厂房和厂房之间都可以走车。但它是分阶层的，台干和普通员工有不同的员工通道。有些台干资质平平，但是级别很高，造成的分级很不平等。虽然他们的工作环境、待遇还不错，有洗衣房、娱乐中心、篮球厂，但这种文化制度阶层非常分化，类似于日企。

李明伟：在我看来，所有人都一定面临这个问题，深处企业当中，感觉自己被尊重了吗？当不被尊重的时候和被尊重的时候你的感觉是什么，动力有差异吗？这是一个很核心的问题。企业是人做出来的，那么人什么时候效率和效能是最大化的？我们杂志到广东做过一个调研，已经有些民营企业家意识到平等对待员工、尊重员工等在人力资源方面的管理产生的效果会非常不同。最后问一下熊总，我知道前面有一个演讲是讲80后员工，盛大不是一个单纯的制造业，它是一个研发企业，你们是如何来管理的？

熊立：十年前招聘的时候，学生说工资高很重要，五年前说职业发展很重要，现在大家都说给一个学习的机会很重要，这是现在招聘员工的特点。现在，优秀的员工没有办法在短时期创造价值，这是企业本身机制不灵活还是金字塔式的格局造成的？盛大员工的升级不是由上级来决定的，而是由员工自己来决定的。我们把所有员工的职业发展透明化，一个员工什么时候可以做主管，也许是年底，但是在盛大我们会告诉员工离下一步差多少经验值，如果你达到经验值，没有人会阻挡你晋升。企业需要年轻员工发挥作用，关键就是打破传统的管理模式。

提问环节

提问1：各位老师好，我面临一个问题，现在公司领导对人力资源不看重，他觉得这是内勤，到网上查一些表格就可以做的，被排除在业务之外的一个可有可无的一个部门。所以我现在非常纠结，希望各位老师帮我做一个诊断。

陆强：我觉得老板不是不重视，而是他对这个阶段的看法。我曾经讨论过所谓HR成为业务伙伴，其实我们中国有非常好的例子，如共产党，HR最高的境界就是做政委的，比如国有企业，甚至他们人力资源部的总经理多是业务出身的，并不是HR出身，他们在解决战略问题，技术问题是由我们现在所说的HR在做。我有一个同事去华润做人力资源的副总监，解决的就是这些技术问题，我认为这是聪明的。我认为这个不用你纠结，以你的年龄不要去考虑战略的问题，我认为你要去学习一些人力资源的技术，掌握独特优势，这是老总搞不定的东西。

提问2：在中国本土企业里面，一方面是工业化，一方面是信息化，更多是两者都兼备，面对这样的企业，人力资源管理战略方向，如何均衡面对？

9.卓越绩效读后感 篇九

-------《卓有成效的管理者》读后感

本次公司倡导的读书活动，我选择阅读了一本管理方面的书籍，是彼得.德鲁克大师的经典著作《卓有成效的管理者》一书，从中得到几点启发，现在和大家共同分享一下。

本书的作者彼得.德鲁克被誉为现代管理之父，大师中的大师。一生共著书39本，杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。这本书发表于1966年，曾经是西方职业经理人必读的经典书籍，至今已经成为领导学领域的奠基之作。在书中德鲁克大师重点阐述了如何成为一个卓有成效管理者。主要有以下几个方面内容。

一、改变管理思想

德鲁克认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。

管理者与体力工作者的工作区别在于，体力劳动者强调要把事情做正确（do the thingright）而管理者工作强调的是选择正确的事情去做（get the right thing done）其本质上是思考或脑力活动，其结果是知识、创意、见解或智慧，而不是价值和财富，思考本身也可能没有结果。需要通过自我管理的有效性，使知识转化为他人的行动，最终转化为企业的成果或绩效。这种自我管理的有效性很大程度上取决于管理者自身的观念和行为方式，包括善用有限的时间，重视为其他职务，其他部门，和整个企业做贡献，重视发挥自己、下属、上级的长处等等，这些并不是先天具备的，而是后天养成的，也就是说有效性是可以学会的。

二、善用时间

时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。

放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。

三、重视贡献

有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。”

对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。

四、善于用人

组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面：

1、用下属之所长

有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处，管理者要为下属设计好每一个“职务”（岗位职责），使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的，如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。

有效的管理者应具备容人之量，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人，只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事，因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对组织承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：上级应该协助下属得到应有的发展，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥组织和策划的长处，对此设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失和不足，使艾森豪威尔将军成为一代将领。

2、发挥上司所长

每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献。

3、发挥自己所长

俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。

五、要事优先

孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未来、抓大放小，抓住“具有未来意义”的机会。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。

现实中管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先，而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。

六、有效决策

管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，而是基于思想观念或高层次的认识和方法。比如公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券，如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券（以贝尔公司的总裁费尔先生为代表）；又如公司的各部门主管都非常干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念（以通用公司的总裁斯隆先生为代表）。

有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T(美国电话电报公司)普通股，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要，而是出于战略性的考虑，所以会与当时的“众所周知”的看法大不相同。