对控股子公司管理制度

对控股子公司管理制度（8篇）

1.对控股子公司管理制度 篇一

股份公司对全资、控股子公司财务管理的规定总则

为了有效组织和实施公司对全资、控股子公司的财务管理,规范各企业的财务行为、提高公司财务管理整体水平，适应公司规模化发展的需要，特制订如下规定；财务管理目标

2.1 公司财务管理的总体目标

通过对威孚公司各成员企业财务活动的管理，实现威孚公司整体存量资产的优化配置和有效营运,实现产权资本保全与增值的最大化。

2.2 具体目标

2.2.1 筹资管理的目标: 在满足生产经营需要的情况下,不断降低资金成本和财务风险。

2.2.2 投资管理的目标: 认真进行投资项目的可行性研究，力求提高投资报酬、降低投资风险。

2.2.3 营运资金管理的目标： 合理使用资金,加速资金周转,不断提高资金的使用效果。

2.2.4 利润管理的目标： 采取各种措施,努力提高利润水平，合理分配企业利润。财务管理体系

3.1 财务管理体系以资产为纽带。由于公司(出资者)与全资、控股公司(经营者)之间是委托受托责任的关系，因此其财务管理体系分为二个层次：

a 出资者的财务管理

b 经营者的财务管理

公司的财务管理是建立对经营者财务行为约束的监督体系,确保其投入资产的安全与增值。

经营者(子公司)的财务管理是在企业内部建立以经济责任、权限、利益相结合的财务管理体系，对资本经营和资产运作负责。

3.2 公司对所属全资、控股子公司的产权(股权)比例，分别实施直接管理与间接管理。

a 公司对全资子公司实施直接管理。

共6页第1 页

b 公司对控股子公司实施间接管理，即通过控股公司的董事会，提出公司的管理目标与要求，并授权公司职能部门对子公司日常财务管理行为进行监督与管理。财务管理内容

4.1 财务预算管理

4.1.1 要求全资、控股子公司从市场角度出发，把资本保全与增值的财务目标量化为财务预算，向公司报送下列财务计划及预算依据：

a 利润计划

b 销售利润明细计划

c 成本计划

d 期间费用计划

e 投资收益计划

f 现金流量计划

4.1.2 财务预算分为年度和半年度二期，报送时间由公司财务部门明确。

4.1.3 全资子公司的财务预算事先报公司财务部门审核，经公司批准后下达执行。

控股子公司的财务预算事先报威孚公司财务部门平衡，经控股子公司董事会批准后执行。

4.1.4 公司对全资、控股子公司下达的财务指标项目为：

a 销售收入(含人均销售收入指标)

b 实现利润

c 成本降低率

d 资金压缩率(含设备利用率指标)

e 资本保值增值率

4.1.5 财务计划一经批准，一般不作调整。

4.1.6 各项财务预算执行情况，由公司授权财务部门和审计部门进行检查，通常按下列规定：

a 全资、控股子公司每月报送内部会计报表及财务分析。

b 财务总监(财务负责人)定期(每季)和不定期向财务部门书面报告所在企业财务状况。

c 年度、半年度公司所属控股子公司财务工作会议。

d 半年度进行经营业绩核实。

e 年度审计(内审、外审)。

4.2 资金(现金)管理

4.2.1 为加强公司资金管理的计划性，要求与公司有产品往来关系的全资、控股子公司按月编制现金收支计划。

现金收支计划每月25日报送威孚公司财务部门，公司按月安排生产、经营必保资金(现金)。

4.2.2 全资、控股子公司经公司(或子公司董事会)批准的生产经营资金计划、技措技改资金计划、对外投资计划、分配资金计划，可由子公司按计划自行筹措，也可向公司借款，或委托公司贷款，但是各种贷款、借款及相应的利息均由子公司自行归还。

4.2.3 与公司有产品往来关系的全资、控股子公司资金结算，由双方确定一个往来帐款的欠款额度，超过额度部分占用的资金，由占用方按银行同期贷款利率收取资金占用费，每月结算，列入占用方当期损益。

4.2.4 全资、控股子公司未经公司(或子公司董事会)批准，不得对外集资。

4.2.5 全资、控股子公司未经公司(或子公司董事会)批准，不得对外担保。如因特殊原因，经批准的担保事项应建立备查帐簿，逐笔登记贷款企业、银行、担保金额、时间、经办人、批准人，并定期与贷款银行取得联系。

4.2.6 全资、控股子公司发生的各项现金支出，须由财务总监归口审批，或与所在企业经理(厂长)同时审批。

4.3 资金(资产)管理

4.3.1 公司制订全资、控股子公司资产保值增值的有关规定，明确子公司资产保值增值的责任、权力和考核办法。

4.3.2 全资、控股子公司必须建立资产经营承包责任制。

公司委派的企业法人代表和财务总监对经营范围的资产保全增值分别负全部责任和主要责任。

4.3.3 全资、控股子公司产权变动，由全资子公司向公司报批，控股子公司向董事会报批，经批准后统一由威孚公司向国有资产管理部门办理报批手续。

4.3.4 各项资产的日常管理，由各子公司制定明确的管理规定及内控制度加以管理。各项资产管理制度可参照威孚公司财务管理制度，报公司财务部门审核，并经公司(或子公司董事会)批准后执行。

4.4 价格管理

4.4.1 公司与所属子公司之间的产品、物资、劳务价格一律是商品关系，都要通过销售结算。

4.4.2 子公司对外销售的油泵油嘴产品及零配件由威孚公司统一制定最低销售价；非油泵油嘴产品及零配件、对外劳务、服务收入，由子公司按国家有关政策，及威孚公司规定自行定价，报威孚公司财务部门备案。

4.4.3 子公司为生产油泵油嘴及其它产品所需的原材料、辅助材料、外购外协件、备品备件、工具、工位器具、夹辅助等，原则上向威孚公司订购，价格按市场价格由双方确定。因特殊原因而自行采购的各类常规物资，要求子公司在合同签定之前，预先将价格资料报送威孚公司财务部门审核及备案。对按规定能自行扩散加工或外购的零配件及外协加工费价格报威孚公司财务部门批准后执行。

4.4.4 为优化存量资产而对外销售的物资、产品、设备等，未领用过的物资和产品，按“成本价十 管理费用比率”对外销售。已使用过的物资、产品、设备等按不低于帐面金额的价格销售。

4.5 统一财务制度与政策

4.5.1 统一内部财务管理制度

4.5.1.1 为在公司内部形成财务管理权责分明，激励和约束相结合的管理机制，要求各子公司参照威孚公司财务管理制度，制定符合本企业实际情况的内部财务管理制度。

4.5.1.2 内部财务管理制度至少应包括以下内容：

a 财务管理的归口管理部门和分级管理部门的职责权限。

b 企业内部财务管理的基础工作。

c 资金(现金)管理制度

d 资产、负债、收入、费用管理制度。

e 两级核算成本管理制度。

f 会计电算化管理制度。

g 经济合同、协议生效前的审核制度。

h 稽核管理制度。

4.5.1.3 每一项管理制度必须落实到具体部门、具体人员，管理手续上应该是互相牵制的。

4.5.1.4 全资、控股子公司的内部财务管理制度，报威孚公司财务部门审核，并分别经威孚公司及子公司董事会批准后执行。

4.5.2 统一会计处理方法

为规范公司各子公司的会计操作行为，便于同类产品成本的对比，对如下会计事项统一处理方法：

a 折旧提取：采用分类折旧、平均年限法提取。

b 大修理费用：按实际发生额进入当年成本和费用。

c 工资及工资性费用：按实际发生额进入当年成本和费用。

凡是直接生产工人发生的工资进基本生产。

凡是辅助生产工人发生的工资进制造费用。

凡是生产分厂(直接、辅助生产工人和分厂管理人员)发生的各项工资附加性支出进制造费用。

d 机器设备发生的财产保险费用进制造费用。

e 材料计价：采用计划成本核算的，按计划成本±差异。

结算材料实际成本：采用实际成本核算的，按加权平均法结算材料实际成本。f 制造成本中工费分摊：制造费用全部由完工产品成本负担；其他费用可在完工产品和未完工产品之间按工时分摊。

g 产成品成本和销售成本结转：采用加权平均法计算。

h 预提费用和待摊费用按权责发生制原则分摊。

i 应收帐款备抵准备金按1％提取。

J 存货跌价准备按1％提取。

k 短期投资采用成本与市场孰低原则计价，提取短期投资跌价准备。

l 长期投资项目在预计期内可收回金额低于帐面价值时，按预计差额部分提取长期投资减价准备。

由于跨地区、跨行业及企业具体情况不同，子公司对上述会计处理方法可能不尽相同，应书面报公司财务部门审核并备案。

4.5.3 统一会计期间

a 会计年度为公历元月1日至12月31日。

b 会计月度为上月26日至本月25日。

4.5.4 统一内部会计报表及报送时间。

4.5.4.1 为适应公司内部管理的需要，及时掌握各子公司的财务信息，要求各子公司定期向威孚公司报送如下会计报表及财务分析：

a 损益表及利润分配表(月报)

b 资产负债表及附表(月报)

c 产品销售利润明细表(月报)

d 期间费用表及主要财务指标表(月报)；

e 主要产品单位成本及生产费用表(月报)

f 财务状况分析报告(月度)

g 现金流量表(年报)

4.5.4.2 内部会计报表及书面分析报告每月5日交威孚公司财务部门。5 财务总监管理制度

(详见威孚公司财务总监管理制度)威孚公司财务部门的管理职责

财务部门受公司委托对全资、控股子公司(受子公司董事会委托)履行下列财务管理和监督职责：

6.1 组织子公司年度财务预决算编制、审核、平衡工作。

6.2 组织子公司月度内部会计报表编制及会计信息汇总。

6.3 组织对子公司财务指标、财务状况实绩的分析工作。

6.4 协助子公司制定、完善企业内部财务管理制度和内部控制制度。

6.5 定期检查、指导子公司加强财务基础管理工作和财务管理制度的执行情况。

6.6 协调与处理公司与子公司、子公司之间的有关成本、费用、价格、资金等财务问题。

6.7 财务总监选派与业务管理。

6.8 协助子公司对会计人员业务素质培训。

2.对控股子公司管理制度 篇二

一、集团对控股子公司实施股权管理存在的三大主要问题

集团公司要对控股子公司有效实施股权管理, 存在两个基本前提[1]:第一, 控股子公司建立了规范的公司治理结构并能够规范运行;第二, 股权管理要对集团公司内部业务流程进行调整和规范。而集团对控股子公司实施股权管理主要存在以下三个方面的问题。

第一, 集团公司治理结构不够完善, 产权不够明晰, 导致资产管理缺位。郑海航等 (2003) 人的调查揭示了我国企业集团内部董事会与经理层间关系存在两种极端:一是董事会占主导, 经理层成了董事会的附庸;一是经理层在治理中占主导地位, 甚至架空董事会和监事会, 造成“内部人控制”。董事会绝大多数成员是本公司的管理人员, 外部独立董事很少, 其中许多独立董事要么形同虚设, 要么卷入内部人队伍。由于控股股东实际控制了股东大会、董事会和监事会, 监事会几乎不能作出独立判断。[2]251治理结构不够完善的问题普遍存在于国有集团公司、非国有集团公司。在集团公司本身实施股权管理都困难的情况下, 要对控股子公司有效实施股权管理就更无从谈起了。

第二, 母子公司纽带脆弱, “集而不团”现象严重, 使集团公司不能形成强而有效的管控能力。在集团公司管理体制下, 集团公司与子公司应该是以资产为纽带的投资关系和股权关系。但我国目前许多企业集团仍然停留在生产经营的联合上, 通常以人才、技术、信息等生产要素的合作或供产销一条龙等作为企业集团内部联系的纽带。这种松散的联合, 很不牢固, 直接影响企业集团内部母子公司的关系。即使有些企业集团建立了以资本为纽带的联结关系, 但在实际运行中资本的纽带没能发挥好应有的作用, 甚至还存在这样一种现象, 即资产纽带的弱化和母公司对子公司的失控, 集中表现为各子公司各自为战、“集而不团”, 集团公司或总部形同虚设, 企业集团名存实亡[2]249-250, 使集团公司根本无力对子公司实施有效的管控, 导致子公司盲目投资和对外扩张, 纵向的投资链条不断被拉长, 股权管理自然被“束之高阁”。

第三, 全面预算体系缺失, 执行力缺位, 股权管理“管而不理”。在很多集团公司, 总部虽有预算, 但由于缺乏统一的预算管理体系, 以及各子公司在企业管理中没有给与足够重视, 结果只能做简单的预算管理, 有预算但无法落实;事前计划粗放, 事中缺乏监控, 事后缺乏审计, 使全面预算管理形同虚设[3]。即使有的集团公司建立了全面预算体系, 却没有相应的制度保障体系, 无法将集团公司的战略、目标、计划真正落实到具体的人具体的时间, 缺乏执行力, 不能实现集团公司的战略, 造成股权管理“管而不理”的怪现象。

二、集团对控股子公司实施的“五位一体”股权管理体系及其构建

企业集团股权管理中, 母公司既要让子公司享有自主经营权, 充分发挥子公司的积极主动性;同时又要有效管控子公司关键的经营活动, 促使母公司投资目标实现。这中间必然产生矛盾。构建科学合理的股权管理体系, 是解决这一矛盾, 实现母子公司间股权管理平衡、提高集团化企业管理效率的关键。

笔者认为, 可以通过实施“五位一体”的股权管理体系实现集团公司对控股子公司的有效管理, 该体系包括股权的战略管理、组织管理、制度管理、风险管理以及股权管理信息系统, 其中, 战略管理是核心, 组织管理、制度管理和风险管理是基本点, 股权管理信息系统是重要支撑。而股权管理体系的评估、修正和更新保证了该体系的生命力和可持续性。结构如图1所示。

1.股权的战略管理是股权管理体系的核心和灵魂, 属于顶层设计。集团公司作为股东尤其是控股股东, 对控股子公司实施的战略管理包括总体发展战略和股权业务发展战略的管理[4]。控股子公司的经营战略要服从于集团公司股权业务总体发展战略, 在发展规划、产业产品的调整、重大对外投资项目等重大事项方面应与集团公司的中长期发展规划协调一致, 对不能适应或满足集团公司股权业务总体发展战略的股权项目, 要收缩范围并择机退出。搞好股权战略管理, 必须紧紧围绕集团公司战略发展目标, 明确股权战略的指导思想、方针目标, 抓好各项规划和措施的落实。

2.股权的组织管理、制度管理和风险管理是股权管理体系的三个基本点, 是将“管人、管事、管资产”落实到位的保障。股权的组织管理核心是落实股权管理机构, 即集团公司对控股子公司的人事安排。股权的制度管理核心是完善控股子公司的内部治理结构, 以实现集团公司通过掌控控股子公司的董事会, 使控股子公司的发展符合集团公司发展战略的需要, 这一点是与集团公司对待全资子公司和参股子公司有重要区别的地方[4]。

股权的制度管理主要从四个方面实施。一是健全集团公司法人治理制度。依据《公司法》并结合集团公司的管理需要, 制定公司章程, 股东会、董事会、监事会议事规则, 建立股东代表、董事、监事业务规范管理制度、定期述职制度;完善内部制衡机制和内控机制, 强化董事会的独立性、有效性和集体领导作用, 防止一人独大和内部人控制[5]151;督促控股子公司建立合理的公司法人治理结构。二是抓好企业内部股权管理制度建设。应建立和完善股权管理办法、控股子公司董事和监事管理实施细则、股权预算管理办法、控股子公司机构设置指导意见、控股子公司用工管理指导意见等内部管理制度, 规范股权管理行为。三是督促搞好控股子公司经营管理制度的建设。主要是建立和完善控股子公司内部的生产管理、经营管理、安全管理、内部控制等基础管理制度[4], 尤其要建立全面预算管理制度, 并对股权管理的流程建立相关制度予以明确。由于非独资公司的董事会决议具有法律效力, 因此必须做到事前监控。[1]四是建立市场化、动态化的中高层管理人员激励制度, 构建系统、合理的绩效评估机制和健全的薪酬机制。

股权风险管理可以通过风险管理委员会、内部审计部门和董事会下设的审计委员会这三道防线探索建立股权风险管理的长效机制[5]20。一方面, 要做好集团公司内部风险管理。要加强股权运营管理, 集团对子公司的设立、并购、重组、合并、分立、破产、解散等公司形式变更和对持有的股权进行转让或交易要有绝对的话语权。通过规范和完善股权投资项目立项、决策、实施、竣工验收及事后评价等, 防范投资失误等导致的股权投资风险;通过规范股权项目处置行为、规范股权处置流程, 防范资产流失, 维护股东利益。还要建立集团公司内部的风险监控与预警机制。另一方面, 强化对子公司的风险管理。重点加强对子公司以自筹资金所进行的项目投资, 以公司财产为标的所进行的融资和抵押担保, 以及所投资企业股权处置和应收账款等方面的监控管理。同时, 加强对控股子公司的日常运行监控, 主要包括对控股子公司经济运行情况、预决算的制定和执行情况等, 定期审查财务报告, 定期进行财务审计监督等。[4]

3.股权管理信息系统是股权管理体系的重要支撑。该系统通过利用信息与网络技术, 建立战略规划层、管理控制层、操作控制层各层次的信息系统, 并区分决策信息与控制信息。决策信息主要包括:子公司的经营方针和投资计划、公司章程、年度财务预算和决算方案、利润分配方案、注册资本变更方案、公司的解散和清算等事项。控制信息主要包括:被投资企业的财务状况与经营成果、生产经营计划与执行情况, 由子公司自主决策的日常生产经营事项, 以及非重大的资金管理、资产处置、投融资和法律诉讼事项等。区分决策信息与控制信息, 有利于母子公司合理地划分职能界面, 提高整个企业集团的运营效率[6]。

4.此外, 由于内外环境都是在不断变化的, 所以要对股权管理体系不断进行评估、修正和更新, 尝试建立全面股权管理机制, 使之符合公司治理的最佳做法, 更好实现集团公司对控股子公司的股权管理, 满足集团公司发展战略的需要。

因此, 要建立起科学、高效的企业集团股权管理体系, 必须在股权的战略管理框架下, 通过股权管理信息系统, 有效实施股权的组织管理、制度管理和风险管理, 并通过系统的新陈代谢, 不断完善该体系, 从而保持企业集团的整体竞争力。

三、集团对控股子公司有效实施股权管理体系的五点预期效果

集团公司通过构建股权管理体系, 对控股子公司有效实施股权管理, 可以取得以下五点效果:

第一, 股权管理制度化、规范化。通过构建股权管理体系, 完善公司治理结构, 初步建立起集团公司股权管理的制度体系, 进一步明确集团公司与控股子公司的权责关系, 增强“三会”在股权管理中的作用, 强化集团公司和控股子公司股权管理的规范运作。

第二, 股权管理流程优化。股权管理体系的核心理念就是工作流程的优化和调整。通过构建股权管理体系, 使股权管理实现流程优化, 既是股权管理体系的必然要求, 也是股权管理体系构建成功后的必然结果。[1]

第三, 股权管理具体化、柔性化。实施全面预算管理制度及有效的绩效考核, 对控股子公司各责任部门预算执行情况进行考核评估, 做到对控股子公司股权管理事中、事后分析、评价。在股权的制度管理中所建立健全的各项制度, 几乎都是集团公司对控股子公司股权管理刚性化的体现。但对股权管理体系的评估、修正和更新, 又体现出股权管理灵活性、柔和性的一面。

第四, 股权管理风险最小化, 价值最大化。股权的风险管理, 通过三道防线的设置, 集团公司和控股子公司两个层面的防范, 加强了股权的运营管理, 构织成集团公司对控股子公司股权风险防范体系, 将股权的风险降至最低, 实现股权的最大价值, 保障股东利益。

第五, 股权管理信息化、出资人管理人格化。通过建立股权管理信息数据库, 对控股子公司的重大经营决策、收益分配及其经营业绩等做到及时、准确的掌握。因此, 构建股权管理体系的过程, 也是实现股权管理信息化的过程。股权管理的实施主要依靠出资人。集团公司通过选派能维护自身利益、代表股东履行权利和职责的股权代表, 使作为出资人的集团公司对控股子公司的股权管理

落实到具体的“人”身上, 使股权管理不再是虚化的, 实现了出资人管理的人格化。[7]

摘要：随着国有企业重组改制和资本运营的推进, 以及民营企业集团的逐步发展壮大, 很多集团公司产生了母公司如何有效管控子公司的问题, 股权管理就是其中最主要、最行之有效的管控手段。文章分析了集团对控股子公司实施股权管理中存在的问题, 包括集团公司治理结构不够完善、母子公司纽带脆弱、全面预算体系缺失等问题, 并针对性提出了集团对控股子公司实施“五位一体”股权管理体系的具体构建。

关键词：集团公司,控股子公司,五位一体,股权管理体系

参考文献

[1]柴艳丽.母公司怎样做好对子公司的股权管理工作[J].产权导刊, 2007 (2) .

[2]谢明亮.协调与合作视角下的企业集团治理研究[M].北京:经济科学出版社, 2007.

[3]白万纲.母子公司管控109问[M].北京:机械工业出版社, 2007:315-316.

[4]田卓, 刘德.企业股权管理及其创新[J].企业改革与管理, 2007 (4) .

[5]中国公司治理报告 (2006) :国有控股上市公司治理[M].上海:复旦大学出版社, 2006.

[6]刘存友.企业集团股权管理体系构建探讨[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010 (12) .

3.对控股子公司管理制度 篇三

一、公司制度创新中存在的问题

1.风险投资企业制度缺乏效率

当前，我国的风险投资企业在订立合同前，部分国有资产并未进行明确界定，由此其收益权也无法明确，合同订立的成本较高，合同订立过程中涉及的管理责任牵涉到政府人员的政治权力的分配问题，从而也在一定程度上增加了监督成本，风险投资公司严重偏离经济效率。风险投资公司采用公司制并不能解决风险分担的问题，公司的风险由股东承担，而管理者并不投入资金，由此也并不承担企业经营风险。国有独资与控股风险投资公司的难以建立完善的企业内部的激励机制，致使相应的制度缺乏活力和创新。缺乏有效的融资渠道、专业的风险投资人员以及风险投资企业较长的收益期也使风险企业难以实现制度的创新。

2.风险投资法制建设不健全

我国现有的关于企业的相关法律制度中，《公司法》，《证券投资基金法》、《合伙企业法》等相关的法律并不针对企业的风险投资，例如《合伙企业法》中关于企业共同出资、合作经营、分享收益、同担风险等相应的条款并不针对风险投资。从其他国家的风险投资的法律制度建设中可制，风险投资的法律制度建设应包括融资、税收、担保、企业组织、基金以及致使产权等一系列的法律制度，我国在这方面的法律建设上是缺乏的。

二、制度创新措施

目前，风险投资存在风险投资规模较小、渠道狭窄、高科技项目少、风险投资人才匮乏、法制不健全等等问题，因而需要发展高新技术产业，促进企业制度创新，并制定和完善相关的法律法规。此外，还需在进行风险投资时注意关注企业管理者的素质和企业的经营模式创新和产品创新,以促进企业组织制度与企业管理制度的创新。

1.完善相关的法律法规

《公司法》规范了风险投资主体的基本法律规范，为风险投资业的健康发展奠定了最基本的法律保障与法律基础，因此制定和完善相关的法律法规。此外，风险投资作为一个行业，除了受《公司法》这一基本法律制度规范外，还同时要有相关的行业性法律制度保障，包括基本的行业法律法规及政策；知识产权保护的法律法规；税收优惠的法律法规；风险投资保险的法律制度；政府担保的法律制度。政府担保往往被称为风险投资业发展的“放大器”。政府通过少量的资金带动大量民间资本投向风险投资行业，对于风险资本的形成具有很好的放大效应。

2.发展风险投资机制

（1）发展高新技术产业

风险投资机制是高科技产业走向市场的助燃气，是使新兴的科技成果走向社会的重要桥梁，是促成高技术成果与商品经济联姻的红娘，是发展新兴产业的向导。风险投资需要有良好的项目源，这就迫切需要发展高科技产业，提高产品的技术含量。

（2）在发展模式上，要有创新思想

目前据调查，风险投资公司对于国家和政府的有关政策领悟较深，对于风险投资事业的认识上一个台阶。明确了风险投资对于我国经济发展、科技进步的重要意义，坚定了发展风险投资事业的信念。在实践中，在用足、用活、用好现行政策的基础上，不断更新，采取多种措施把投资项目做的更好。公司的财务制度、工资制度、招聘制度、投资项目管理制度逐步完善，为单位实现规范管理奠定了坚实基础。

3.建立完善的企业外部治理机制

风险投资企业应不断改进企业外部治理机制。完善公司法人治理结构，有赖于培育和发展治理市场，不断改进企业的外部治理机制。首先，完善产品市场竞争机制。在产品市场竞争比较充分的条件下，如果企业经营不善，丧失市场、导致亏损，应将国有独资或控股的风险投资企业投入完善而公正的市场竞争机制中，在激烈的市场竞争中实现制度的不断发展和创新。其二，完善经理市场竞争机制。在比较完善的经理市场中，公司的经理人员存在许多潜在的竞争对手；同时，一旦经理人员因自己的行为导致公司利益受损，就会丧失声誉，其人力资本就会贬值，从而也实现了对企业经理人员的激励和鞭策。其三，完善公司控制权市场竞争机制。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，企业的外部治理机制将越来越健全，也将对风险投资公司的发展产生积极的影响。

总结：进行风险投资是国有独资和控股企业发展自主创新、开拓市场、谋求发展的需要。但由于中国的风险投资业近年来才刚刚起步，各方面的制度还不完善，加之由政府主導，民营创业参与的机会较小。因此，必须进行风险投资制度创新，完善相关的法律法规，发挥国有独资与控股企业在人才、资源等方面的优势，发展壮大我国风险投资机构和风险投资事业。

参考文献：

[1]姜根伍.我国风险投资公司制度创新研究.经济研究参考.2006(23).

[2]杜沔,刘贻佳.论风险投资公司的制度创新.统计与决策.2006(16).

[3]杜沔.关于风险投资公司制度问题的探讨.经济前沿.2002(12).

[4]谈毅.我国风险投资制度安排的演进与创新.研究与发展管理.2004(03).

4.精伦电子控股子公司管理办法 篇四

精伦电子股份有限公司 控股子公司管理办法

（2008年12月12日经第三届第十六次董事会批准后生效）

第一条 为有效规范精伦电子股份有限公司（以下简称精伦电子）各控股子公司的组织行为，维护公司和投资人合法权益，确保各控股子公司规范、有序、健康发展，根据《公司法》和公司章程有关规定，制定本办法。

第二条 本办法适用于精伦电子所属各控股子公司。

第三条 精伦电子作为控股股东，按股份公司占控股子公司的出资比例，有对控股子公司的控制权、知情权、资产收益权、重大事项决策权和财务审计监督权。各控股子公司具有日常经营管理的充分自由权，依法自主组织生产经营，自负盈亏。

第四条 精伦电子董事会授权总经理依本办法规定对各控股子公司经营业务进行管理和调控。

第五条 董事会秘书处是代表董事会管理控股子公司的职能部门，依照本办法的规定，负责对控股子公司的监管。

第六条 精伦电子依据出资比例和合资协议向各控股子公司委派相应的董事、监事。所派董事、监事对精伦电子负责，承担相应的责任，并按精伦电子的意愿充分行使权力。

第七条 精伦电子有向控股子公司董事会推荐其总经理、副总经理在内的公司高级管理人员；依法向各控股子公司委派财务总监或负责人。

第八条 精伦电子对各控股子公司实行重大事项报批制度。以下事项须经控股子公司总经理会办公会通过，报精伦电子总经理办公会批准后，再由控股子公司董事会决定通过并实施。

1、生产计划。包括产品种类、产量、面积、基地分布和关键生产措施等。

2、商业销售计划。包括全年销售量、销售收入、利润总额、净利润等

控股子公司管理办法

目标。

3、预算方案。在预算执行过程中，如有情况变化需要调整预算时，也应及时提出书面申请报经总公司批准。

4、资金计划、50万元以上大笔资金使用计划、所有借款计划、对外融资计划等。

5、单项总额大于40万元的固定资产投资项目。

6、购置无形资产，包括购买土地、品种、专利权等。

7、超过10万元的资产（含无形资产）转让或出售。

8、管理层薪酬方案。

第九条 控股子公司股权增加、变更或转让，以及出资设立子公司等事项，必须报精伦电子董事会批准。

第十条 精伦电子对各控股子公司重大事项实行报告制度。以下事项须报告精伦电子：

1、每季度季末报告各季度生产、销售计划执行情况。

2、每季度末报送完整的当季财务报告。

3、每月10日前报告上月预算执行和资金使用情况。

4、事件发生1小时内报送重、特大质量、安全事故情况。

5、机构设置、人员编制、中层以上人事变动情况。

6、工资方案及执行情况。

7、全部规章制度。原有制度如发生修改、补充等变更事宜，应及时抄报总公司备案。

第十一条 精伦电子对各控股子公司实行定期报告制度。控股子公司每季度应向总公司书面报告一次当季经营情况；每半年应向总公司进行一次全面详实的经营情况报告；每个经营结束，应向总公司进行一次工作述职。所有报告或材料必须真实、准确、及时、规范，不得弄虚作假。

第十二条 各控股子公司必须健全规章制度，依法生产经营，规范日常管理行为，不得违背国家法律、法规和精伦电子的规定从事经营活动。

第十三条 精伦电子新设控股子公司相关法律文件和规章制度必须认真遵守本办法的规定；现有控股子公司制度或规定中如有与本办法相抵触的事项，控股子公司管理办法

应召开相关会议依据本办法予以修订，并报总公司备案；控股子公司运行中发生抵触行为，精伦电子必须及时纠正，各控股子公司必须认真服从，不得以任何理由拒绝。

第十四条 未经精伦电子董事会或总经理办公会议特别批准，各控股子公司不得为任何法人实体或自然人提供担保、抵押、质押和借款。

第十五条 精伦电子董事会授权总经理加强对各控股子公司的审计监督工作，每年委托或授权审计或相关业务部门对各控股子公司行权、经营和财务等情况进行至少1次的全面审计检查和必要的专项审计检查。各控股子公司必须积极配合，任何单位和个人不得拒绝或从中阻挠。

第十六条 凡违反本办法规定，因越权或失职行为给精伦电子和控股子公司造成损失或严重影响者，精伦电子有权对相关责任人给予必要的经济处罚和纪律处分，直至解聘和追究法律责任。

第十七条 本办法由精伦电子总经理办公会议审定，报精伦电子董事会批准后，自董事会公告发布之日起生效。

5.对控股子公司管理制度 篇五

和乔大厦员工工作纪律相关规定

（暂行）

总

则

为加强公司管理，维护公司良好形象，规范公司考勤管理，严肃工作纪律，有效提升员工敬业精神，在原有的管理制度基础上结合公司现有的实际情况，制定并重申相关纪律规定。

第一条、工作准则

1、公司倡导正大光明、诚实敬业的职业道德，要求全体员工自觉遵守国家政策法规和公司规章制度。提倡简单友好、坦诚平等的人际关系，员工之间应互相尊重，相互协作。

2、工作期间所有员工着正装或者商务正装。办公时间不从事与本岗位无关的活动，不准在上班时间吃零食，睡觉，干私活，浏览与工作无关的网站，看与工作无关的书籍报刊。办公区内不得高声喧哗。接听私人电话不得超过5分钟。

3、未征得同意，不得随意翻看他人物品。需要保密的资料，按规定专人保存。

第二条 考勤管理

1、作息时间:周一至周五 上午 8：30---12：00 12：00—13：00午休 下午13：00—17：00

2、和乔大厦办公人员实行全员打卡制度、一日两次，即上下班各一次。

3、考勤制度 1)迟到、早退

当月累计迟到、早退次数不超过3次（含3次）且累计迟到、早退时间不超过30分钟（含30分钟）的，给予口头警告。累计迟到、早退次数超过3次或累计迟到、早退时间超过30分钟的，按全部迟到、早退次数扣款，每次扣款30元。当月累计迟到、早退达到10次的，公司有权与其解除劳动关系，且不承担任何责任。

2)旷工

有以下情况之一者按旷工处理：

a、未按照考勤管理流程办理相关考勤单据就擅自离开工作岗位者。b、员工申请假期，未经批准擅自离开工作岗位者。c、准假期已满未办理续假手续，未按时上班者。d、请假理由与事实不符者。

旷工的处罚：旷工一天双倍扣除当日工资；月度累计旷工3天或累计旷工8天的，视为严重违反公司规章制度，扣除全月工资及当年奖金，且公司有权与其解除劳动关系。

3）工作时间外出、出差

外出：员工因公外出办事，需填写《外出审批单》，经部门负责人或主管领导签字同意，送人事行政部备案后，在考勤机上刷卡后方可外出。工作期间，原则上外出手续需提前办理，如遇特殊情况未提前办理的，需在3个工作日内补齐手续，否则视为旷工。

出差：费用按差旅费用标准报销，详见差旅费用标准。出差审批流程：

a、部长级以下员工：需填写《出差申请单》，经部门负责人、人事行政部签字确认后，由主管领导签字批准，送人事行政部备案。

b、部长级以上（含部长）员工：需填写《出差申请单》，经人事行政部、主管领导签字确认后，由主管领导签字批准，送人事行政部备案。

c、若逾期未回的，需及时补齐《出差申请单》。提前回岗的，需本人到事行政部进行销假，确认准确的出差时间。

4)未打卡的处理

员工因离职、入职、打卡机故障、因公外出、加班超过有效打卡时间等原因，导致当天不能正常打卡，可填写《考勤异常说明》，经部门负责人、人事行政部证明，可视作因公未打卡，不予扣款。员工每班次无打卡记录且未填写《考勤异常说明》的，一律视作旷工。

5)加班和调休

 在正常工作时间以外的工作属于加班，加班最小单位为2小时，不足2小时部分不计加班。根据加班发生时间不同，加班分为三种类型： a、发生在国家法定节假日期间的加班为法定节假日加班。b、发生在国家法定休息日期间的加班为双休日加班。

c、发生在正常工作日的加班为正常工作日加班，不同类型的加班可以享受相应调休。 加班审批程序包括：加班申请、调休申请、加班和调休统一管理。

a、加班申请：因工作需要，各部门负责人可根据工作量有计划安排部门员工进行加班。加班员工必须提前填写《加班申请单》，经部门负责人和人事行政部批准后，方可进行加班。加班时要按照正常考勤进行打卡，无打卡记录不计加班。

b、调休申请：员工调休必须填写《调休申请单》，经部门负责人和人事行政部批准后进行调休。

c、加班调休统一管理：员工加班和调休要统一报人事行政部审批备案。

6)为加强考勤工作管理，每周一将前一周考勤情况汇总报各公司或部门主要领导。

第三条 办公用品管理制度

为了加强公司办公设备的管理，确保合理有效使用，特制订本制度。公司按照“谁使用，谁管理”的原则，对办公设备进行日常管理，在规定的使用年限期间，因个人原因造成办公设备毁损、丢失、被盗等，所造成的经济损失由个人承担。爱护公共财物，如有人为损坏应按现价赔付。

1、理光一体机、机房设备作为公司内部办公设备，不对外开放，不允许员工用其干私活，指定专人进行管理，下班时间及时关闭电源。

2、办公室电话是为方便工作，处理公务之用，私事一律不得使用。

3、办公用品申请为每月一次，每月各部门填写《办公用品申请表》，由部门负责人签字生效交由人事行政部备案，人事行政部统一采购并发放。

4、.饮水间内物品（冰箱、饮水机、微波炉等）为公司财物，使用时注意爱护，不可人为损坏。指定专人进行管理，下班时间及时关闭电源。

5、每日下班前所有员工各自负责检查自己办公区域内电源、空调、电脑等电器设备，均处于关闭状态方可离开。如出现任何后果自行负责。

第四条 办公室卫生规章制度

1、办公用品存放整齐有序，不准在室内和走廊堆放物品、燃烧废纸、乱贴乱画。

2、要讲究卫生，保持办公室内外清洁美观，创造良好的工作环境。

3、有义务提醒外来人员不准随地吐痰，乱扔纸屑、烟头、瓜果，禁止从窗户往外吐痰、倒水、乱扔杂物。

第五条 会议室管理制度

会议室由专人负责管理,各部门用会议室应至少提前一天登记，填写《会议室使用申请表》（前台领取），如有特殊要求需提前一周说明情况。使用会议室的部门，必须爱护会议室设施，保持会议室清洁。任何部门和个人未经同意不得将会议室的各种设施拿出会议室或转做他用。管理人员要严格做到室内物品的管理和维护，做到会散、人走、电源关、门上锁。

第六条 安全管理制度

1、为加强集团总部办公区域的安全管理，增强员工的安全意识，落实各项安全措施，保障公司各项工作顺利开展，本着“预防为主，杜绝隐患”的原则，制定本制度。

2、大厦一楼需要门禁卡出入，集团总部为在和乔大厦办公区域办公的员工都统一发放了门禁卡，卡如有丢失、损坏另补者，需交工本费50元/张。

3、防盗安全管理

a、前台一定要做好来人登记，谢绝一切推销人员进入办公区域，做好防盗安全管理。b、员工不得在办公室存放私人贵重物品或大笔现金，下班离开时随手关门。

c、公司印鉴由专人负责，财务专用章和法定代表人印章分开存放，盖章须填写明细表。

4、用电安全管理

a、用电安全，计算机、空调要做到人在才开，人走就关。中午休息时请保持电源插座附近的清洁、远离水源。下班后如使用理光一体机、饮水机等电器，用完以后请自觉关机，防止意外事件发生，同时节约用电，节省能源。

b、定期检查各类防范设施的完好情况和安全防范措施的落实情况，发现问题及时整改。各类安全问题，要根据原因、性质、后果、责任等因素及时处理，及时向公司领导报告。

5、办公区域禁止吸烟，确保财产和人身安全。

人和投资集团

6.对控股子公司管理制度 篇六

及关联方资金占用管理制度

第一章 总则

第一条

为了建立防止控股股东及关联方占用XXXXXXXX股份有限公司(以下简称“公司”)资金的长效机制，杜绝控股股东及关联方资金占用行为的发生，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《中华人民共和国证券法》（以下简称《证券法》）等法律、法规、规范性文件和《XXXXXXXX股份有限公司章程》（以下简称《公司章程》）及《XXXXXXXX股份有限公司关联交易决策制度》（以下简称《关联交易决策制度》）的有关规定，制定本制度。

第二条

本制度适用于本公司及其子、分公司。

第三条

公司董事、监事和高级管理人员对维护公司资金安全负有法定义务。

第四条

本制度所称资金占用包括经营性资金占用和非经营性资金占用(但不限于其他方式)。经营性资金占用是指控股股东及关联方通过采购、销售等生产经营环节的关联交易产生的资金占用；非经营性资金占用是指为控股股东及关联方垫付工资与福利、保险、广告等费用和其他支出、为控股股东及关联方有偿或无偿直接或间接拆借资金、代偿债务及其他在没有商品和劳务对价情况下提供给控股股东及关联方使用的资金等。

第五条

本制度所称控股股东是指:(一)持有的股份占公司股本总额50％以上的股东；

(二)持有股份的比例不足50％，但依其持有的股份所享有的表决权已足以对股东大会的决议产生重大影响的股东；

1(三)在公司股东名册中持股数量最多的股东；(四)中国证监会认定的其他情形。

第六条

本制度所称关联方包括关联法人和关联自然人。第七条

具有以下情形之一的法人，为公司的关联法人：(一)直接或者间接控制公司的法人；

(二)由上述第（一）项法人直接或者间接控制的除公司及其控股子公司以外的法人；

(三)由本制度第九条所列公司的关联自然人直接或者间接控制的，或者由关联自然人担任董事、高级管理人员的除公司及其控股子公司以外的法人；

(四)持有公司百分之五以上股份的法人。

第八条

公司与本制度第七条第（二）项所列法人受同一国有资产管理机构控制的，不因此而形成关联关系，但该法人的董事长、总经理或者半数以上的董事兼任公司董事、监事或者高级管理人员的除外。

第九条

具有以下情形之一的自然人，为公司的关联自然人：(一)直接或间接持有公司百分之五以上股份的自然人；(二)公司董事、监事和高级管理人员；

(三)本制度第七条第（一）项所列法人的董事、监事和高级管理人员；(四)本条第（一）项和第（二）项所述人士的关系密切的家庭成员，包括配偶、年满十八周岁的子女及其配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母。

第十条

具有以下情形之一的法人或者自然人，视同为公司的关联人：(一)根据与公司或者其关联人签署的协议或者作出的安排，在协议或者安排生效后，或在未来12个月内，将具有本制度第七条或者第九条规定情形之一；

2(二)过去12个月内，曾经具有本制度第七条或者第九条规定情形之一。

第二章 控股股东及关联方的资金占用

第十一条 公司不得以下列方式将资金直接或间接地提供给控股股东及其他关联方使用：

(一)有偿或无偿地拆借公司的资金给控股股东及其他关联方使用；(二)通过银行或非银行金融机构向关联方提供委托贷款；(三)委托控股股东及其他关联方进行投资活动；

(四)为控股股东及其他关联方开具没有真实交易背景的商业承兑汇票；(五)代控股股东及其他关联方偿还债务；(六)中国证监会认定的其他方式。

第十二条 公司与控股股东及关联方发生的关联交易必须严格按照全国中小企业股份转让系统有限责任公司的规定及《关联交易管理制度》进行决策和实施。

第十三条 公司严格防止控股股东及关联方的非经营性资金占用的行为，并持续建立防止控股股东及关联方非经营性资金占用的长效机制。公司财务部门和审计部门应分别定期检查公司本部及下属子公司与控股股东及关联方非经营性资金往来情况，杜绝控股股东及关联方的非经营性资金占用情况的发生。

第十四条 公司对股东、实际控制人及其关联方提供担保时，需经董事会或股东大会审议通过。

第三章 关联交易结算程序

第十五条 公司与控股股东、实际控制人及其他关联方发生关联交易需要进行支付时，公司财务部门除要将有关协议、合同等文件作为支付依据外，还应当审查构成支付依据的事项是否符合《公司章程》及其它治理准则所规定的决策程序。

第十六条 公司与控股股东、实际控制人及其他关联方发生的关联交易，通过公司双方关联交易往来科目核算，由公司财务部门与控股股东财务部门及时结清关联交易余额。

第十七条 公司财务部门在办理与控股股东、实际控制人及其他关联方之间的支付事宜时，应当严格遵守公司的各项规章制度和财务纪律。

第四章 公司董事会、监事会和高级管理人员的责任

第十八条 公司董事、监事和高级管理人员应按照《公司法》及《公司章程》等有关规定勤勉尽职地履行职责，维护公司资金和财产安全。

第十九条 公司董事长是防止资金占用、资金占用清欠工作的第一责任人。第二十条 公司董事会、总经理办公会按照各自权限和职责(或者授权)审议批准公司与控股股东及关联方通过采购、销售等生产经营环节产生的关联交易行为。

公司与控股股东及关联方有关的货币资金支付严格按照关联交易结算流程进行管理。

第二十一条 公司发生控股股东及关联方侵占公司资产、损害公司及社会公众股东利益情形时，公司董事会应采取有效措施要求控股股东及关联方停止侵害并赔偿损失。

当控股股东及关联方拒不纠正时，公司董事会应及时向证券监管部门报备，4 并对控股股东及关联方提起法律诉讼，以保护公司及社会公众股东的合法权益。

第二十二条 公司控股股东及关联方对公司产生资金占用行为，经公司1/2以上非关联董事提议，并经公司董事会审议批准后，可立即申请对控股股东所持股份司法冻结，凡不能以现金清偿的，可以依法通过“红利抵债”、“以股抵债”或者“以资抵债”等方式偿还侵占资产。在董事会对相关事宜进行审议时，关联方董事需要对表决进行回避。在公司股东大会就相关事项进行审议时，公司控股股东应依法回避表决，其持有的表决权股份总数不计入该次股东大会有效表决权股份总数之内。

第二十三条 公司应于每个会计终了后聘请具有证券业从业资格的会计师事务所对公司控股股东及其关联方资金占用和违规担保问题作专项审计。独立董事对专项审计结果有异议的，有权提请公司董事会另行聘请审计机构进行复核。

第二十四条 发生资金占用情形，公司应严格控制“以股抵债”或者“以资抵债”实施条件，加大监管力度，防止以次充好、以股赖帐等损害公司及中小股东权益的行为。

第二十五条 发生资金占用情形，公司应依法制定清欠方案，依法及时按照要求向证券监管部门和全国中小企业股份转让系统有限责任公司报告和公告。

第五章 责任追究及处罚

第二十六条 公司董事、高级管理人员协助、纵容控股股东及关联方侵占公司资产时，公司董事会视情节轻重根据《公司章程》对直接责任人给予处分，对负有严重责任的董事或高级管理人员启动罢免程序。

第二十七条 公司全体董事应当审慎对待和严格控制对外担保产生的债 5 务风险，并对违规或失当的对外担保产生的损失依法承担连带责任。公司董事、监事、高级管理人员违反《公司章程》等规定对外提供担保，公司董事会视情节轻重给予相应处分。

第二十八条 规定。

第二十九条

第三十条

第六章 附 则

本制度未作规定的，适用有关法律、法规和《公司章程》的本制度由公司董事会负责解释。

本制度经公司股东大会审议批准后生效并实施；修改时亦同。

XXXXXXXX股份有限公司

7.对控股子公司管理制度 篇七

(一) 云南世博旅游控股集团公司简介

云南世博旅游控股集团公司是按照中共云南省委、省政府的部署, 经对原云南世博集团和云南旅游产业集团整合重组后于2009年5月1日成立的国有独资企业。集团注册资本10.5亿元人民币, 主要从事旅游业、生态地产业、会展产业。其中, 旅游业涵盖吃、住、行、购、娱六大业务, 是云南省目前资产规模最大、产业链最完整、投融资能力和可持续发展能力较强的综合性旅游集团。

(二) 云南世博旅游控股集团公司管控思想

1、加大产业整合力度。

世博旅游控股是通过连续的资本运作来达到产业扩张的目的的, 将以提升公司价值为核心, 以重点管理全资和控股资产为突破口加强业务整合, 做到退而有序、进而有为。通过多种渠道、多种途径探索清理不良资产的有效形式, 对不属于世博旅游控股主营范围、多年投资没有收益、缺乏成长力和投资比例过小的产业一律坚决退出。通过发展、瘦身、减债等方法, 解决世博旅游控股大而不强、壮而不实、高而腿软的结构性问题。

2、加大品牌管理力度。

加大品牌整合和管理力度, 确保品牌战略与企业发展战略保持一致, 通过制定品牌战略、统一品牌形象、加强品牌管理、品牌传播和对品牌资产的研究, 将世博旅游控股所属的品牌形成以“世博旅游”为核心的标准化管理, 打造出一个个性鲜明、内涵丰富、高价值感、高美誉度和高忠诚度的强大品牌, 形成完整的以企业发展战略和企业文化为导向的品牌定位和传播模式, 以发展战略的高度看待和支持品牌经营, 在实践中不断提升品牌价值。

3、构建世博旅游控股三级管理架构。

庞大的资产规模带来管理上的盲区, 也使得下属企业的多元化经营从人才、法律、资本、技术等层面都缺乏管控。在这种情况下, 只有分而治之, 充分发挥企业自身活力, 实行以企业的核心能力和专业化管理为依托的差异化发展战略。目标就是构筑职能定位清晰实际、治理结构科学合理、管理模式严谨有效的三级管理架构, 推动世博旅游控股和各下属企业管理职能的健全和完善。世博旅游控股作为战略规划中心、资源配置中心、资本运作中心、资产管理中心、资金调配中心和人力资源管理中心对下属企业按照公司治理结构行使战略管理、风险控制、运营协调和职能支持四大管理职能, 是最高管理和决策中心。通过构建三级管理架构真正使世博旅游控股成为以股东身份依法享有资产收益权、重大决策权、选择管理者和转让股权等的权益, 同时承担国有资产保值增值责任的资本经营型的控股公司。构建世博旅游控股系统的三级管理模式, 即世博旅游控股作为最高决策机构和管理机构, 要履行资金调度、战略决策、资产配置、资源配置、审计考核、人员调度和发展控制的职能;第二个层次的核心是世博旅游控股直属的集团公司、全资以及控股公司, 他们是世博旅游控股的利润中心, 承担国有资产保值增值的同时行使行业扩张、经营决策和投资管理职能;第三个层次是一般性的生产经营企业, 这些企业是世博旅游控股的成本控制中心, 不再履行对外投资职能, 只履行降低成本、安全运营和管理员工的单一职能。

4、推进企业文化建设管理整体上水平。

要将企业文化建设纳入企业发展战略, 建立和健全企业文化建设的领导体制, 明确企业文化建设的主管部门, 安排专 (兼) 职人员负责此项工作, 形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系, 逐步形成企业文化建设的长效管理机制。

二、切实加强集团控股公司的内部审计, 保持国有资产的保值增值

(一) 规范财务管理制度

企业集团理顺产权关系后, 要积极行使出资人的权利。要根据企业加强内部审计的具体要求, 在充分调查研究的基础上, 规范地建立企业集团的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理制度。定期对集团及所属成员企业的财务人员、管理人员进行培训, 教育全体员工要认真学习集团制订的各项规章制度。集团还应定期对各所属企业执行国家的财经法律、法规和集团内的各项财务制度执行的情况进行检查, 发现问题及时纠正。使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化, 从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失。

(二) 出资人监管到位

企业集团应首先对控股公司进行一次全面的审计。通过审计, 搞清资产现状。产权在集团的上报财政部门重新确认, 产权不在集团的上报财政部门批准后划到企业集团母公司。在此基础上, 企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制, 母公司真正对子公司行使出资人权力并承担相应的责任。子公司按照公司法改制后, 要明确股东会、董事会、监事会和经理人的职责, 并规范运作, 充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用。建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会可设立独立于股东且不可独自在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职, 董事长和总经理不可由一人担任。集团公司规模庞大, 组织结构复杂, 因此应采取分层次管理的方法。首先应以资金关系为纽带, 分清集团与所属企业的关系。据此, 将集团公司内部的企业间关系划分成核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业、松散层企业的层次, 然后分层对集团总公司和处于不同层次的成员企业制定各项财务计划指标, 并建立各级别的责任制, 实行目标管理, 出资人通过行使投资者权力来监督公司财务, 而使出资人监管真正到位。

(三) 垂直监管财物

为了加强企业集团对各所属控股公司的财务管理, 确保各成员企业的会计核算信息客观真实, 督促各成员企业认真执行集团的各项财务制度, 强化企业集团对各成员企业国有资产和日常生产经营情况进行有效的监督, 企业集团应对其子公司和控股子公司实行垂直监管, 即财务负责人委派制度。委派的财务负责人的人事档案由集团统一管理, 工资、福利待遇由集团统一决定。企业集团对委派的负责人实行任期目标责任制, 年终根据每个财务负责人的工作情况进考核, 以此作为对每一个委派负责人奖惩的依据。实行财务负责人委派制度, 可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况, 有效防止所属企业的董事会、经理人员、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误, 可以及时制止集团所属成员企业不按国家和集团的规定对外投资、对外担保、私设小金库和设账外账, 在经营活动中背着集团到体外循环等现象发生。同时要强化责任制, 健全逾期账款催收制度和奖惩办法。财务部门应定期提供逾期未收回账款明细表, 及时向分管经营和有关业务部门反映, 共同分析逾期原因。按照“谁造成, 谁崔收”的原则, 积极、主动尽快收回货款, 同时逾期应收账款的催收应与个人的奖惩挂钩, 以调动业务人员的积极性, 对于因当事人的工作失误造成损失的, 要追究其刑事责任。

(四) 内部资金集中统一管理

企业集团应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监控, 建立健全统一的资金管理体系, 充分发挥企业集团内部结算中心的功能, 对集团内部各企业实行统一结算。要利用网上银行等先进手段, 强化对集团内部企业资金结算的动态管理, 集团通过网上银行支付授权、查询等办法, 随时调动内部的闲置资金。要搞好与银行的合作, 通过银行统一授信的办法, 实行由集团统一向商业银行贷款, 根据需要分配给成员企业使用, 贷款到期后再由集团统一还款。这样做既可以降低分散筹资的成本, 又可以降低信贷资金的风险。企业集团要规定成员企业严格按照银行账户管理办法开立和使用银行账户, 杜绝资金账外循环现象, 要严格把好成员企业的对外投投资管理, 集团所属企业的对外投资, 必须经企业集团批准后, 才能实施。

(五) 监督财务信息处理

企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况, 考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势, 结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。这就是财务信息处理必须切实加强监督, 避免信息失真, 要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点, 对生产经营的各个环节实施预算编制、执行、分析、考核, 严格限制无预算资金预支出, 最大限度减少资金占用, 保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制, 限额以上资金支出实行集体联签制。为确保企业集团财务报告真实、完整, 企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定, 编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定, 合理的确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算, 不得账外设账。任何人不得授意、指使、强化财务部门和会计人员违法办理会计事项, 对弄虚作假的行为, 要依法追究有关人员的责任。

(六) 严格审议企业对外担保

企业集团应依据《担保法》的有关规定, 制定严格的内部管理制度和责任追究制度, 严格审查被担保单位的偿债能力和信用程度。集团的子公司及其以下企业的对外担保, 必须报企业集团批准后, 才能对外担保。企业集团应严格控制对外担保, 最大限度地减少对外担保或有负债风险。

(七) 坚持公司资产保全

企业集团所属子公司以下企业的资产处置, 必须报企业集团批准。集团所属子公司的各项资产处置必须由集团报财政部批准立项, 并经财政部门认可的有资产评估资格的中介机构评估, 评估报告最后还须经企业集团和财政部的确认, 才能实施有关的资产处置事宜。企业的资产转让应采取拍卖等公开方式进行, 严禁私下和人情交易, 最大限度地减少处置资产的损失, 实现资本保全。

(八) 强化集团内部审计

若想强化集团公司的内部审计工作, 就必须有财务管理部门的密切配合。要搞好投资审计、利润分配审计、经营责任审计、经营效益审计、各项财务指标的审计、资金分配审计、重大经营项目决策审计等, 从而提高集团公司经营管理水平。企业集团还应根据集团内部的有关规定, 对集团的控股公司及其以下企业经常开展日常内部审计。企业对全体员工特别是对下属企业人员调离、换岗、解聘等一定要事先进行审计, 清理债权债务, 分清责任, 做到债务有人认, 债权有人接, 库存有人背。通过开展日常的内部审计工作, 可以及时发现企业经营中存在的问题, 并监督企业加以改革, 促使企业内部审计落实到位。对参股公司开展内部审计监督方式可以通过以下方式进行:

1、对参股公司的财务报表进行定期审计分析。

按照《公司法》规定, 股东有权查阅公司财务会计报告, 对公司的经营提出建议或者质询。股东单位的内部审计部门应充分利用此途径对所参股公司的财务报表进行定期的审计分析, 通过前后经营数据对比, 对参股公司的财务收支是否存在异常、资产负债表的真实性进行分析和评价, 将审计分析结果及时向自己公司的主管领导汇报, 由公司以股东的身份向所参股公司提出经营建议或质询。

2、以公司授权的方式, 代表股东对参股公司开展专项审计调查。

股东应具有较高风险意识, 主动对所参股公司发生重大的经济事项或重大金额合同授权自己的内部审计部门代表股东开展专项调查, 以了解业务的真实性和合规性。股东单位的内部审计部门也可以根据平时对参股公司审计分析中发现的经营疑点, 提请公司授权审计部门对疑点开展审计调查。

3、初始投资时在所参股公司章程中

事先约定关于参股股东有审计监督的权力。目前国内部分国有集团公司和国有控股公司随着所参股公司的增多, 为了加强对参股公司的管理, 保障自身的利益, 在制定参股公司章程时, 便做出关于参股股东需要定期进行审计监督的约定, 这是对参股公司开展内部审计监督最为有效的途径。

4、充分利用社会中介机构对所参股

公司的审计信息, 也是对参股公司进行审计监督的重要方式之一。股东单位的内部审计应充分利用其参股公司聘用社会中介机构出具的审计报告中反映的信息, 对这些信息进行分析, 尤其对会计师事务所审计报告中说明的特殊事项或出具的有保留的审计意见加以重点关注, 必要时提请公司授权开展专项调查。

(作者单位:云南世博集团审计处)

摘要：随着我国改革开放的进一步深入和社会主义市场经济的发展, 如何提高云南世博集团公司的市场竞争能力, 加强对控股公司的内部审计, 有效地化解市场经营风险, 是云南世博集团公司所面临的新课题。

8.国家控股的公司 篇八

如何理解“北京是祖国的首都”，逛故宫长城、走长安街明显不够——至少再去一趟东二环。

组成北京的六个环路中，东二环，是古皇城与新城区的交界。国资委下辖117个央企，93个将总部设在北京，此处是集中分布点之一。衙门从古向南开，东二环的楼厦则多开东门——据称是取意“背靠皇城，面向世界”。

自北向南，中国石油大厦是第一座会吸引注意的大厦。90米高，四座，排列成250米长的临街建筑群。地下3层的地铁通道，可直达北京地铁东直门站和首都机场快线。幕色降临，黄色暖灯间或亮起，楼便活了，如侍机而动的变形金刚。

接着往南，高架桥十字路口的对角，出现两座同名建筑，“中国保利”。其中三棱体的一座，正面是与中石油大厦等高的“北京第一中庭”，形如芦笙的另一栋，底座则是北京音效最好的演出场所之一。

这两座艺术感极强的建筑，是保利集团出资建造的，在该集团官网上，首任董事长贺平称其“在军队熔炉中长成”——它的前身是保利科技有限公司，由中央军委及总参谋部批准成立。邓小平木版画的原版，就在保利大厦的画廊里永久收藏，它由设计师专门创作，意欲用圆中带方、方中带圆的版画手法表现邓外圆内方的性格特征。

继续向南面1公里的十字路口，便可数齐三大石油集团。路口西侧，海蓝色的中海油大厦如扬帆油轮，路东的中石化大楼深色内敛——只看建筑，很难将它与中国企业500强的首位联系在—起。

中海油大厦旁边，是一条开了不少咖啡店的胡同。2004年，一个喜欢书、音乐和电影的人在其中一间写代码写出了网站，后来网站命名时，他想起了这个胡同的名字，豆瓣。

建筑止静，人事往来。2005年中海油大厦落成时，卫留成已赴海南任省委副书记，这位将中海油打造成当时中国境外上市增值最快、最多的股票的总经理，未能及时看一眼新大楼里白色的优雅廊桥，以及竹石掩映的三角形景观岛。

2011年，这三个央企老总集中调动。同一天，原中海油总经理傅成玉调任中石化任董事长，原中石油副总经理王宜林任中海油董事长。此前几天，中石化原总经理苏树林赴福建省任职。

东二环南面，还坐落着同样是央企大楼的中粮福临门大厦和华润大厦。1930年代，秦邦礼（博古的弟弟）奉时任中共特科负责人陈云的命令，赴港以“开店”之名创办秘密交通站——这即是华润的前身。“华润”，取自“中华”、“润之”，后者是毛泽东的字。1999年，99.85米的华润大厦在北京建国门拔地而起，是二环内最高的建筑。

与华润并列香港四大中资企业的是港中旅、光大和招商局集团。区别于其他企业家，招商局集团前掌门人秦晓，并不痴迷公司上市资产、利润等光鲜问题，他更热衷于与朋友们，比如前中信集团董事长孔丹，交换对“中国模式”这样宏大话题的看法。秦晓拥有剑桥大学经济学博士学位，在年轻时代，还做过中共元老宋任穷的秘书。

北京商圈中，与东二环相似，密集分布央企总部的还有金融街和国贸CBD。在金融街，中国移动与中国电信大楼比邻而立，300米内是中国联通。而这三座建筑，距离它们的行业主管部门工业和信息化部大楼仅2.3公里。也就是说，去年中国电信党组书记尚冰到工信部任副部长时，骑自行车，十分钟内就可抵达。

从金融街的最南端出发，往南1公里便是顶着中式红色屋顶的国资委33层现代化办公楼。许多人眼中，国资委扮演了“婆婆和老板”角色，不过，据《南方周末》报道，一般情况是组织部门任命正部级央企老总，副部级的由中组部和国资委一同负责。

相比东二环等东部商务区，北京传统的政务区分布在西部。1950年代初，中共曾在西二环侧规划九十万平方米的三里河政府办公区，标志性建筑群是“四部一会”大楼。如今，同个地方，在仿自传统城墙的暗灰楼身旁，绿色亭台式的“大屋顶”下，有核工业集团公司和中国兵器装备集团公司的招牌——此前，它们分别是二机部、五机部。

前身是政府部门的央企不在少数，中国航天科技集团公司、中国航天科工集团公司都曾历经七机部、航天工业部、航空航天工业部的沿革，中石油的前身是石油工业部，中国电信则是邮电部邮政、电信分拆的产物。

不过，即使现在不是部委，央企来自传统的气息仍一目了然。在北京CBD商务高楼林立的街区，其中一座大楼的门口停着一架庞大的银灰色飞行器，沿街即可看到——长16.43米、机高5.43米的“歼—10”战斗机模型，与真机同样尺寸，连机上所载的两枚霹雳12空空导弹模型亦无半点马虎。

这座大厦里是名为中航工业集团的特大国企，有40万员工，是中国最著名的航空军工企业。