家长失败典型案例

家长失败典型案例（共11篇）

1.家长失败典型案例 篇一

三、失败面前不言弃

教学目的: 1．向家长介绍引起孩子自卑进而产生厌学心理的原因； 2．让家长知道应该重视孩子的自信心的培养教育； 3．让家长知道应该如何帮助孩子克服挫折和失败。教学方法: 案例分析法、讨论法。教学过程: 各位家长朋友：

一、谈话导入： 各位家长朋友：

大家好！欢迎大家再次走进我们的教室，百忙中抽出时间来参加学习，感谢大家对我们工作的支持。谢谢大家！

今天我们坐在一起，来共同学习《牵手两代——家长课程》第四讲，这次，我们就引起孩子自卑进而产生厌学心理的原因进行探讨；

学习如何帮助孩子克服挫折和失败，让孩子充满自信的迎接每一天。

二、学习新课

1、学习第一部分“爸爸，我又丢丑了”。

（1）先请大家欣赏一段情景剧。（课本58页，情景剧表演）

各位家长，剧中这种景象是否有些眼熟呢？有是否遭遇类似的情况呢？（1）家长自由发言。

（2）倾听孩子及爸爸的心声。师角色扮读。（3）家长自己读教育故事。（4）请几位家长谈自己的感受。

2、现实生活中，象冉冉这样缺乏自信心，不敢面对失败的孩子大有人在，每个孩子都会在一定的时间对上学或多或少地产生抗拒心理, 其实，孩子的自卑来源于学习和生活中的父母和老师对待他们的态度上。孩子的自卑、厌学心理是怎样形成的?（1）长期受冷落；（2）被贬低；（3）家长的支配欲太强。

三、专家讲堂

下面为家长们分析一下帮助孩子克服自卑和厌学的办法。

第一、要从改变家庭环境入手，创造宽松的环境氛围是培养子女良好的心理素质的基础，家长要改善家庭关系，多跟孩子取得心理沟通，特别要经常了解孩子的心理状态，满足孩子的心理需求，及时帮助孩子调节情感，使孩子能在温暖的家庭氛围中消除紧张，焦虑、苦闷、疲劳等不良心理情绪，保持积极愉悦的健康心态。

第二、家长要教育和帮助孩子消除自卑和厌学心理。家庭教育中家长要有耐心和信心。在教育孩子时，家长除了要有良好的行为和道德观念外，一定还要有耐心。孩子学习上的差距不是一朝一夕所造成的，要赶上去非一日之功，对孩子的要求要逐步提高，切不可操之过急或过早下结论。一要有信心。对孩子的学习能力在经过努力后是否能提高，家长要充满信心，要相信孩子经过教育，帮助和自己的努力一定会取得进步，鼓励孩子的信心和勇气，让孩子感到“我能行！”。二要设法让孩子不断体验到学习有所提高的喜悦和成功感。对孩子的进步，哪怕是微小的都要及时地肯定，及时地给予表扬和鼓励。如果孩子的某门功课以往经常开“红灯”，这次经过努力及格了，哪怕只是六十分，也应充分肯定他努力的结果，用肯定和鼓励重新点燃起孩子自信的火焰。

第三，正确了解自己的孩子，确定适当的期望值，对孩子不作过高的要求，也不放任自由顺其发展。

第四，加强与老师的配合，让孩子在学校也得到成功的机会，得到鼓励。而不是贬斥，让孩子获得快乐。

四、家长做法

在家庭教育中，要使孩子真正处理好以上的问题，还需要家长从以下入手。（1）让孩子觉得“我能行”。

①

只有父母相信自己的孩子行，孩子才觉得自己“我能行”。②

要善于发现孩子的闪光点，捕捉孩子的闪光点。③

不要烂贴“标签”。④

满足和引导孩子的表现欲。⑤

要注意扬长避短。（2）让孩子成功的四种说话语气。

① 信任的语气②尊重的语气③商量的语气④赞赏的语气

(3)如果孩子产生不想上学的念头,你要高度重视,读错孩子尽早寻求心理医生的的帮助。

五、课后作业：

（1）想想你的孩子有哪些优点?至少写五个品质。（2）读66页中的文章,写写自己读后的感想。

六、课堂总结：

有一句教育名言是这样说的:要让每个孩子都抬起头来走路”。在座的各位家长对今天的所学肯定有所感悟吧!相信只要我们的家长抱着”他(她)能行”的心态去面对孩子,我们的下一代就一定会健康快乐地成长。

2.家长失败典型案例 篇二

笔者也听了不少这样的讲座,甚至走进课堂听了一些学校的创业教育。听得多了,发现一个问题,就是创业教育中运用的,都是十分成功的案例。在有些案例中,主人公似乎从创业之日起,便每一步都踏正了黄金铺就的台阶。这样的神奇故事,笔者听了有些存疑,但身边的年轻学生却血脉贲张,手都拍红了。

这些故事的真假暂且不论。笔者以为,虽然创业教育必须树立信心、鼓舞士气,但基于绝大多数人的创业过程免不了艰难困苦的现实考虑,创业教育无论如何不该有意无意地忘记失败的案例和艰难的过程。极而言之,创业教育首先应该是“失败教育”——教会青年学生如何面对失败,如何克服创业初期的各种困难。没有这样的心理准备,满脑子装着“点石成金”的案例开始创业,很容易把目标定得过高,遇到困难后又容易心灰意冷,不利于“可持续发展”。

只瞄准“大成功”,这是当下不少高校创业教育存在的一个通病。在此教育倾向的熏陶之下,很多学生在开始动手之前就“心高气傲”,似乎只有“大成功”才是最有价值的事业和人生。开个小门面、当个小职员,养活一家老小,手头略有节余,这样的生活似乎最多只能在刚毕业的那几年过一过。有些人甚至连这个“平凡”的阶段都想省去,一步登天,跨入“精英”行列。

学校激励学生的初衷是可以理解的,成功的辉煌无疑也令所有人激动,但对于现实生活中的大多数人来说,辉煌的成功并不是“唾手可得”“指日可待”的,许许多多“大成功”的背后,恰恰是少为人知的“大牺牲”“大付出”。青年学生将要面对的现实生活,并不是成功案例所显示的那么简单,其间的变数和困难无法预知且数不胜数。学校的创业教育不应也不能忽视这一点,否则现实将会代替学校狠狠地“教育”创业者

3.失败案例的启示 篇三

http：//wheresthesausage.typepad.com

Friends Reunited（故友重逢网）平台最近终于关闭了。作为社交媒体上的先锋之一，这个平台让人们能重新发现、联系上老朋友。这个平台在2000年推出，比起后来的Facebook整整快了4年。在2005年，这个平台还被广播商ITV以2.5亿美元的价格收购，但后来ITV在2009年以3500万美元的价格将它卖出，现在，这个平台终于要关闭了。对比之下，后起之秀Facebook虽然比Friends Reunited迟来了近半个世纪，但现在的市场估价已达2450亿美元。那么，这个故友重逢平台究竟出了什么问题。

弱洞见=弱主张

品牌和消费者保持联系的方式显然已经改变得面目全非了。但是我认为品牌战略的根本仍然保持不变，即消费者的洞见仍然是制定品牌战略的根本，这正是该平台的问题所在。该品牌的洞见全部聚焦一点：人们希望找回曾经学校里的老朋友。不拐弯抹角地说，要寻找的那些人可能就是以前那个欺负过你的小孩，或是抛弃过你的男孩，而他们现在可能已变成了一个大胖子，还是一个失业的懒汉。基于这种洞见，该平台服务的问题就来了——缺乏粘性。真找到以前的老同学了，留了言，之后又能怎样呢？为什么走回头路？该平台创始人史蒂夫·潘赫斯特（Steve Pankhurst）后来自己也承认：“我意识到在1000万注册用户中，很多人10年前都尝试过这种做法，但是之后他们的联系信息都过期了。”

强洞见=粘性主张

对比之下，Facebook的用户粘性要强得多，因此用户经常会上Facebook。这是因为该平台的真正洞见并不在于和朋友联系，而是基于“炫耀”。而很多人都有炫耀自己并得到别人关注的欲望，这种欲望是很难填满的。看看人们都在Facebook上发了什么帖子就再清楚不过了：自家完美的孩子从学校拿奖的相片，夫妇在情人节秀恩爱的相片，热门音乐会前排座椅上的相片（“看看我在哪！我在这而你不在哦！”）

大家喜欢的Facebook网页也同样遵循这个逻辑，正如我做社交媒体咨询员的侄子塔姆赫·伯雷尔（Teymour）对这些贴子的解释：“年轻人是否喜欢一个网页，主要取决于一个关键问题：能否帮助更好炫耀自己？你喜欢哪一个网页大家都能看到，因此年轻人希望通过这种方式向别人展示自己的品味和生活方式。”

如果你还不满意塔姆尔和我的想法，可以查一查西伊利诺伊大学的研究报告，该报告说：“根据自恋人格问卷调查表明，那些更自恋的人在Facebook上会有更多的朋友，会更经常更新自己的网页。”

缺乏革新

虽然Friends Reunited一开始的洞见有缺陷，但是该平台比Facebook先出道了4年，仍然能够自我补救。而且，在2005年，它还拿到了ITV的一笔巨资，但是该平台没能够利用这笔资金去自我学习和自我革新，他们必须及时更新自己的品牌主张，让它和目标客户更具有相关性。可惜的是，他们没有这么做。看看该网页在2000年底的截图，除了看起来很笨重之外，它还挂着同样的信息“你的老朋友现在都在干什么呢？”就像上面所说的——缺乏吸引力。

总而言之，数字化品牌必须让自己和实际产品品牌有所区别，不管是在形象、做法还是在联系方式上。但是最根本的一点，品牌成败的关键仍是取决于是否拥有一个正确的消费者洞见，即建立一个具有相关性、可识别性的价值主张。

4.信息化失败典型案例分析 篇四

关键词：信息化失败信息化项目软件产品软件企业

幸福的家庭总是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化项目背后，隐藏着怎样的心酸和无奈？“独家策划”栏目记者组长期广泛搜集信息化失败案例，并深入挖掘其后深藏的症结所在，总结出八种信息化项目失败类型，问题集中于软件产品、客户、厂商三个方面。

调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。

由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，是造成此类失败的三种类型。来自软件企业的因素也很重要。最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。

一：现炒现卖

失败理由

使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌

“走吧走吧，我们不上信息化！”

烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。

老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。2000年3月，领导拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。

2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。说实话，老王他们虽然是设计方面的专家，但对信息化实在一窍不通。不过，一看别的企业搞得这么好，心里羡慕极了，没顾上反思这样“一片大好”的形势是不是有点不太对劲，再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的，老王他们很快就选定了，领导拍板：总投资150万，项目上马。

从2001年1月签约开始算，已经3个月过去了，软件公司先后派来了三批项目人员。但是让老王大失所望的是，他们提出的方案根本无法通过，执行过程中更是显得经验不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也没有办法完成中期验收目标，完全没有了当初投标时那种“一切包在我身上”的气势，只是一味地要求拖延时间。

来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟：原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向，该公司自身也对PDM一知半解。但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫，为了能够抢占市场，只好临时组建一支队伍，现炒现卖。

项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。2001年12月，软件公司干脆就中止了项目推进，老王他们开始自己录入数据。直到2002年4月，又一批项目人员进入公司，才开始重新整理前期工作。卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用。

到此时老王确信，这个产品的开发管理明显成问题，由于缺少测试环节，产品不成熟，项目执行过程怎么可能不反复！

2002年5月，分管行政的副总经理终于对项目失去了信心，决定暂停使用PDM，老王也被领导痛批，要求他对这件事情负责任。2002年6月，老王终于递了辞职信，离开了公司。

后来，老王听说2002年8月A公司正式结束了项目。而直到结束的那一天，各种信息化模块离规划方案仍然相差甚远，一百多万元都打了水漂。

点评

转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。但是上信息化系统，要赶时髦，您还是悠着点儿吧。不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因，“什么叫成熟产品？只要有一个成功案例的产品就是成熟产品！”某国内大型软件公司CEO的这个经典观点为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。PDM？我们做！PLM？我们也做！刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。而没有经过严格测试等环节的软件产品只能给客户带来悲剧。

二：小脚穿大鞋

失败理由

产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化

在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。但像双汇那样，把“杀猪卖肉”做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。

双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在“十五”期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。无奈之下，双汇集团向信息化求助。

1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。该ERP公司经过调研后，系统采用C/S结构，在数据同步问题上，设立Modem池，一天同步一次或两次。可是事实上，双汇有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，如果每个门店都要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。而且，如果系统要升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障，就是去那调试也是不现实的。

系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求—双汇当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步—领导不能及时掌握销售状况，无法做出快速响应。

意识到这些问题之后，该ERP公司试图进行修改。可是一旦真的开始修改，ERP公司就发愁了。因为双汇的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于

工业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要能形成模块，可以随时升级。更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还要求软件能够易操作，好管理。那家ERP公司不知道该怎么完成任务，只好交白卷走人了事。双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训，开始了第二次信息化之旅。采用J2EE平台，B/S四层结构；ERP软件采用了“一次编码、到处运行”的纯Java语言编写，可以在主流硬件环境及操作系统平台上运行，实现了跨平台应用；双汇集团真正实现了内外数据共享，协同商务，工业与商业一体化。

点评

杀鸡用牛刀，那是大材小用，不过也出不了什么大问题。但要是搁在信息化领域，如果小脚穿了双大鞋，那可就走不动路啦。

由于对信息化项目的不了解，信息化项目中产品不匹配的现象时有发生。由于产品不匹配而造成的信息化项目失败比比皆是。

5.失败案例 篇五

1997年的6月，A是警卫队本市机械工业生产不景气的状况十分重视，他们决定采取紧急措施，调整该局的领导班子，加强领导力量。原来的领导班子成员，有的调出，有的退居二线，新的领导班子中的主要领导——局长和副局长都是新调进来的，他们都很年轻，有较高的学历和丰富的管理经验。新的领导班子组建后，打假工作热情都很高。新旧领导交班时，两位局长请几位前任领导较全面、认真地介绍了情况。在继续深入调查的基础上，局党委就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。在几天后的中层干部大会上，局长发表了热情洋溢地讲话。他的讲话得到大家的赞许。

之后，新领导开始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基层调查、了解情况，掌握第一手资料。有时他在下属工厂一呆就是一天，和工人师傅们广泛接触。他还提出领导要提早上班，推迟下班，检查工人的工作情况，但大家认为这是不能长久实行的。

第二，他从调查中了解到有些厂生产上不去是因为缺少某些原料，局长利用自己在其他市的关系，寻找办法。有人统计，仅10月份，局长就出了4趟差。

第三，他最关心的十五年远景规划的实现，为了这个目标，他常带队到外地考察并形容自己“睡不好觉，常吃剩饭，衣服一个月一洗”。

在年终会上，两位副局长谈了对局长的看法。一位说：“我们不能很好地理解领导的意图，局长很少在办公室，我们有事找他商量，常常要跟踪追击，可是我们哪有局长的小汽车跑得快啊！”另一位说：“局长常在外考察，交待我们帮他把生产抓一下，可是具体抓什么，怎么抓，抓到什么程度都没有交代，我们无从下手啊！”上级把这些看法转达给了局长，局长却说：“这两位副局长不得力。虽然他们人不错，但缺乏干劲。”两位副局长知道局长的评价后，工作上也心灰意冷了。

一年过去了，机械工业生产的形式非但没有好转，反而亏损了3.8亿，比上年同期多0.8亿。

案例分析：

1.局长领导方式存在的问题是：局长采取的是自由放任式领导方式。这种领导方式不注意权力和规章制度、纪律的作用，多下属采取自由放任的态度，容易出现混乱和时空的状况。另一方面，局长又采取事必躬亲的工作方式，在处理问题时没有轻重缓急之分，没有掌握提纲挈领和“弹钢琴”的工作原则，使得重要问题得不到解决，次要问题太过牵扯工作精力。另外，局长在授权时太过模糊，没有明确界定，下属并没有得到自主的决策权力，不敢行使职责。

2.要调动两位副局长的积极性，就要了解领导激励下属的艺术。一个完善的领导激励行为要包括以下几个方面：洞察需要、明确动机、满足需要、激励机制与反馈机制、约束机 制相互补充。具体到案例中，两位副局长最需要的是工作的成就感与领导的肯定与鼓励，也可以说是马斯洛需求层次中的尊重的需求和自我实现的需求。所以，局长在授权时要规定目

标，权责一致，并在言语上多做鼓励，让他们明确自己的任务、职责和权力，放心大胆、踏踏实实地工作

3.从这个案例中，可以发现领导体制的一些弊端：领导权力关系运转不顺，在授权、分权问题上纠缠不清；领导工作方法落后，许多领导者掌握不了领导理论和方法，还是用传 统的家长制那一套；领导程序缺漏，领导活动主要表现为决策、用人、指挥、协调、控制等，所有这些活动都应该遵循一定的程序，否则就会出现失误，这种情况依然普遍。针对这些情况，在领导体制改革中，要做到：建立合理、协调的领导权力运转体系，克服过分集权情况；明确领导职能、实现领导职能转变；领导体制应该科学化、法制化。

成功案例—马云与阿里巴巴

马云1988年毕业于杭州师范学院英语专业，之后任教于杭州电子工学院。1995年，在出访美国时首次接触到因特网，回国后创办网站“中国黄页”。1997年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。1999年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是B2B业务。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B网站之一。阿里巴巴网站的成功，使马云多次获邀到全球著名高等学府讲学，当中包括宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、麻省理工、哈佛大学等。

1988年-1995年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲师；

1995年-1997年 创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”；

1997年-1999年 加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场；

1999年至今 创办阿里巴巴网站，并迅速成为全球最大B2B电子商务平台，目前已成亚洲最大个人拍卖网站；

2003年 创办独立的第三方电子支付平台，目前在中国市场位居第一。

2005年 和全球最大门户网站雅虎战略合作，兼并其在华所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大互联网公司。

2006年至今 成为央视二套《赢在中国》最有特色，最受影响的评委，还用中国雅虎和阿里巴巴 为《赢在中国》官方网站提供平台。《赢在中国》主办人：王利芬

2007年8月推出了以网络广告为赢收项目的营销平台“阿里妈妈”。

阿里巴巴以支付的低端门褴吸引了大量的中小站长加入.2008年 阿里巴巴实行广告三包政策,再次掀起波浪

马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一：开办中国第一个互联网商业网站——“中国黄页”，提出并实践面向中小企业的B2B电子商务模式，为互联网商务应用播下最初的火种；他在中国网站全面推行“诚信通”计划，开创全球首个企业间网上信用商务平台；他发起并策划了著名的“西湖论剑”大会，并使之成为中国互联网最大的盛会。

马云率领他的阿里巴巴运营团队汇聚了来自全球220个国家和地区的1000多万注册网商，每天提供超过810万条商业信息，成为全球国际贸易领域最大、最活跃的网上市场和商人社区。

马云创立的阿里巴巴被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一。它的成立推动了中国商业信用的建立，在激烈的国际竞争中为中小企业创造了无限机会，“让天下没有难做的生意”。

马云创办的个人拍卖网站淘宝网，成功走出了一条中国本土化的独特道路，从2005年第一季度开始成为亚洲最大的个人拍卖网站。

马云是中国大陆第一位登上美国权威财经杂志《福布斯》封面的企业家；2002年5月，成为日本最大财经杂志《日经》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界经济论坛”评为 2001 年全球 100 位“未来领袖”之一；美国亚洲商业协会评选他为2001“商业领袖”；2004年12月，荣获CCTV十大经济人物奖。

马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一。他开办中国第一个互联网商业网站，他提出并实践面向亚洲中小企业的B2B电子商务模式，他于2002年3月10日起在中国网站全面推行“诚信通”计划，从而在全球首创企业间网上信用商务平台，他发起并策划了著名的“西湖论剑”大会，使之成为青年企业家交流与成长的平台。2002年成为杭州市政协委员。

哈佛大学两次将他和阿里巴巴经营管理的实践收录为MBA案例。在2002年1月发布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了马云对阿里巴巴的核心价值的阐述，“马云认为阿里巴巴的价值不在于每天的浏览量是多少，而在于能否给客户带来价值。”以此来表明对阿里巴巴迅速发展的认可。

截至2003年5月，阿里巴巴会聚了来自220个国家和地区的200多万注册商人会员，每天向全球各地企业及商家提供150多万条商业供求信息，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上市场和商人社区，是全球B2B电子商务的著名品牌。

WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。

6.教师生涯失败案例 篇六

浪子回头金不换，我始终在等你们回头！

教育没有重来一次的机会

在我近10年的教育生涯中，最失败的例子无疑是我第一次当班主任时的学生季某。当时自己教育理念缺乏，教育经验也没有，仅凭学校开始培训班主任时，听的几节魏书生老师的讲座和年轻人的干劲和激情来管理班级。

刚拿到入学档案，就发现他的评语不好，不守纪律，习惯差。为了表示我重视他，我就让他当了卫生委员，并找他谈心，希望他在初中有个新的开始，新的表现。（反思：选择主要班干一定要慎重，品行不好，绝对不能让他当，否则，以后你就培养贪官了。）

他在我面前，一直表现不错。很积极，很主动。但是同学都反应他，管理上一塌糊涂，偏袒自己喜欢的女生，打击自己讨厌的学生。这还不算，在某一节课上，老师有个主题演讲叫“说出你爱的人”，他马上就大声说出自己班上一个女生的名字，全场哗然。而我事后问这个老师该如何处理，她轻描淡写的说，没

所谓啊，不要担心。我也就没当成件事，只是在班上也说，这个事没啥关系。结果，季某就开始公然和这个女生出双入对，搂搂抱抱。有几次被其他老师碰到，投诉到我这来，我质问他们，他们都不承认，直到有一次被我亲自抓到。（反思：初一的小朋友辨别能力不强，很容易断章取义，老师说没关系，他们就可以为所欲为了，所以老师说话一定要慎重。有选择的相信学生，现在的学生由于受各种不良咨询影响，撒谎已经成了家常变饭。）（反思:如果全班同学都知道的事情，你最后一个才知道，作为班主任是不是太失败了？）

后来因这件事，我撤了他的卫生委员职务，让他写了保证书和检讨书。并让他一个人坐在课室最后。学生也开始厌恶他和另外一个女生。（反思：没有考虑到他的心里，让他前后反差过大，使得他开始自暴自弃。这时应该很耐心的找他聊天，鼓励他，关心她。）

从此，他开始结交其他班不良分子，开始抽烟，偷东西。我亲自抓到他包里有别人的手机，并把他送到政教处去进行记过处分。（宽容是有限度的，我现在也是这样，严重违纪的，我绝不遮遮掩掩，一定交给学校处理。不要把宽容当纵容。）有些东西，确实我无法改变，比如说他的家庭，看到他父亲手上的两条大的黑龙纹身。你就知道他的家庭教育氛围是怎样的。教师节他们全家还送了鲜花给我，趁我不注意塞给我300元红包。拿人的手软，我第二天当堂宣布，他家长捐了300元班费。（班主任要擅长保护自己，要细心应对问题学生种种过往）

他始终很尊敬我，也许是因为我经常找他谈心，鼓励他，他知道我从没放弃他吧，及时送他两次去政教处投案自首。我常挂在嘴边的一句话就是：“你是一个人才，我相信你能成功的。”曾经有一次，我气急败坏，拽着他的衣领，和他说话。他一声不吭。从那以后，无论风吹雨打，他都一声不吭。（当一个孩子开始一声不吭的时候，问题就严重了，他的心门已经上了冷漠这把锁。）

后来终于出事了，周六凌晨，他骑着摩托车，前后各带一女生，闯红灯和一辆的士相撞。他重伤，一个女生死亡，另一个没事。事发之后，因为我保存了他历年的违纪说明书、检讨书。政教处也挂过号，学校对我没有任何指责，事发时间和地点都和学校没有关系，他的父母见到我一直在说对不起，对不起。当时的我说实话，真是有侥幸的心里，甚至也有一些快乐和轻松。但很多时候，我都在问自己，我没有责任么？教育无小事，一步错，步步错啊。如果当时，如

果当时，我问了我自己很多如果，可惜如果只是如果。

他休学一年，班上的状况好了很多，只是一个平时什么话都不说，成绩较差的女生，经常请假不来上课。直到有一天，我打电话给她妈妈说她没来上课也没请假，她妈妈才非常惊讶的告诉我，半个小时前已经送她进了学校。惊慌之余，她妈妈才告诉我：另一个车祸中的没受伤的女生就是她女儿。那辆摩托车就是她借给季的。后来这个女生转了一个学校，自己也轻松起来了。其他同学告诉我说，路上偶遇，还会主动来打招呼，感觉开心了不少。（反思：一个极端溺爱女儿的家长，居然在凌晨借摩托车给小男生带着自己女儿去飙车。不懂教育的家长其实有很多。反思: 转换环境其实很重要。）

也许是因祸得福，倒数第二名休学了，倒数第三名转学了。班级的成绩直上14名。我开始成了学校的著名班主任。表扬声声，我始终有清醒的头脑。对同一个学生教育没有重来一次的机会，也许你的一言一行就毁了一个人，一个家庭。

后来，他休学一年重读初二。成了校园的黑帮老大，面对批评他始终一声不吭。但他对自己的原班级还是有一点愧疚，始终没来惹事。我感谢他，对我的教育理念、班主任工作都有了一个大的促进。我始终

对学校有一丝亏欠，因为他培养了一大批的徒子徒孙，现在还在兴风作浪。

我在班上设立诚信制度，诚实守信的同学颁发诚信卡，设立及其严格的说明书制度、字数加扣字数，定期给家长布置种类繁多的家教作业，引入《弟子规》教学。其实都有他的影子。“善有善报，恶有恶报，不是不报，时间未到。”也是我常和学生提起的。

7.家长失败典型案例 篇七

一、一起纳税筹划失败的案例

中华会计网校的网站上刊登了一则《失败的纳税筹划引起补缴大笔税款》的纳税筹划案例, 具体情况如下:2009年底, 某电梯销售公司王会计在书店里看到一本《税收筹划大全》书籍, 发现书中一个纳税筹划案例与其所在公司情况很相似:近期该公司有一笔业务, 销售额近80万元, 按该公司以前的做法, 销售电梯将全部收入按17%的税率缴纳增值税, 以这笔业务80万元的销售额计算, 需要缴纳增值税=80×17%÷ (1+17%) =11.62 (万元) 。

就该笔业务, 该公司王会计介绍了自己的纳税筹划方案:根据《增值税暂行条例实施细则》的规定, 纳税人的下列混合销售行为应当分别核算货物的销售额和非增值税应税劳务的营业额, 并根据其销售货物的销售额计算缴纳增值税, 非增值税应税劳务的营业额不缴纳增值税;未分别核算的由主管税务机关核定其货物的销售额。如果公司与购买方签订合同时把电梯的销售价定为60万元, 电梯安装费定为20万元, 合同总价同样为80万元, 那么应缴纳增值税8.72万元[60×17%÷ (1+17%) ], 营业税0.6万元 (20×3%) , 合计9.32万元 (8.72+0.6) 。与11.62万元相比, 公司可少缴税款2.3万元 (11.62-9.32) 。这个方案得到了购销双方的认同。

王会计为电梯公司设计的纳税筹划方案可行吗?当地税务部门经过检查给出了否定的回答。在后来的税务抽查中, 该电梯公司被列为检查单位, 税务人员根据税收法规否定了该交易事项的会计处理, 给电梯公司开出了罚单。检查组作出的结论是:“你公司应补缴增值税2.3万元, 并将接受相应的其他处罚。”从而宣告了该纳税筹划方案的失败。

那么, 该纳税筹划方案失败的原因在哪里呢?

二、纳税筹划方案失败的原因

1. 根据《营业税暂行条例实施细则》第七条的规定:

“纳税人的下列混合销售行为应当分别核算应税劳务的营业额和货物的销售额, 其应税劳务的营业额缴纳营业税, 货物销售额不缴纳营业税;未分别核算的, 由主管税务机关核定其应税劳务的营业额, 包括:销售自产货物并同时提供建筑业劳务的行为;财政部、国家税务总局规定的其他情形。”该电梯销售公司的经营范围没有电梯安装业务, 也没有电梯安装业务的经营资质, 所以, 该电梯销售公司不能提供电梯安装业务, 只能将电梯安装业务委托给具有电梯安装业务资质的安装维保公司承担。在这种情况下, 该电梯销售公司不能提供建筑业劳务, 同时电梯安装劳务也不属于销售自产货物, 所以不适用《营业税暂行条例实施细则》第七条的上述规定。

2. 根据《增值税暂行条例实施细则》第七条的规定:

“纳税人兼营非增值税应税项目的, 应分别核算货物或者应税劳务的销售额和非增值税应税项目的营业额;未分别核算的, 由主管税务机关核定货物或者应税劳务的销售额。”该电梯销售公司不具有电梯安装资质, 不能承担电梯安装劳务, 其经营范围不包括销售电梯并兼营电梯安装, 所以, 也不适用《增值税暂行条例实施细则》第七条的上述规定。

3. 根据《增值税暂行条例实施细则》第六条的规定:

“纳税人的下列混合销售行为应当分别核算货物的销售额和非增值税应税劳务的营业额, 并根据其销售货物的销售额计算缴纳增值税, 非增值税应税劳务的营业额不缴纳增值税;未分别核算的, 由主管税务机关核定其货物的销售额, 包括:销售自产货物并同时提供建筑业劳务的行为;财政部、国家税务总局规定的其他情形。”该电梯销售公司不属于销售自产货物, 而且也不提供建筑业劳务, 所以不适用《增值税暂行条例实施细则》第六条的上述规定。

4. 根据《增值税暂行条例实施细则》第五条的规定:

“一项销售行为如果既涉及货物又涉及非增值税应税劳务, 为混合销售行为。除本细则第六条的规定以外, 从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销售行为, 视为销售货物, 应当缴纳增值税;其他单位和个人的混合销售行为, 视为销售非增值税应税劳务, 不缴纳增值税。”该电梯销售公司是以销售货物为主的企业性单位, 其附带进行电梯安装, 属于混合销售行为, 应当视为销售货物, 全额缴纳增值税。根据《增值税暂行条例实施细则》第十三条的规定, 企业性单位混合销售行为的征税“销售额为货物的销售额与非增值税应税劳务营业额的合计”, 所以, 该电梯销售公司应该按80万元计算缴纳增值税。

5. 根据《国家税务总局关于电梯保养、维修收入征税问题的批复》 (国税函[1998]390号) 的规定:

“电梯属于增值税应税货物的范围, 但安装运行之后则与建筑物一道形成不动产。对企业销售电梯 (自产或购进的) 并负责安装及保养、维修取得的收入, 一并征收增值税;对不从事电梯生产、销售, 只从事电梯保养和维修的专业公司对安装运行后的电梯进行的保养、维修取得的收入, 征收营业税。”此规定相当明确, 电梯的销售包括安装电梯行为一并征收增值税。

那么, 该电梯销售公司就销售电梯包安装的业务, 有没有纳税筹划的空间?若有的话, 该怎样进行筹划呢?

三、电梯销售公司安装业务的纳税筹划

1. 筹划方案。

将一项既涉及货物又涉及非增值税应税劳务的混合销售行为分拆, 拆成一项销售货物的交易和一项提供建筑业劳务的交易, 即将原来的一份销售包安装合同变为两份合同, 一份电梯销售合同和一份电梯安装合同。在电梯销售公司与客户谈好电梯的销售价格签订销售合同时, 与客户同时签订一份电梯安装委托合同, 即电梯销售公司受客户委托与电梯安装公司签订电梯安装合同, 分别签订电梯销售合同和电梯安装工程合同, 电梯销售合同只包含销售电梯的价款, 不包括安装费用。电梯销售公司向客户提供电梯销售发票, 电梯安装公司向客户提供建安发票。

本方案实施的前提条件是取得客户的同意, 客户出于对电梯产品将来运行出现问题的责任归属不清、相互扯皮的担忧, 可能会不同意委托签订补充合同的做法, 这就需要电梯销售公司在销售合同中明确其责任, 想办法解决客户的疑虑。当然, 如果该电梯销售公司业务量比较大的话, 也可以考虑自己成立一个独立核算的安装公司, 专门负责电梯产品的安装业务。其前提条件是:新成立的安装公司应申请建筑业施工 (安装) 资质, 这样的话, 可能更有利于打消客户的顾虑。

2. 筹划方案对各有关单位的影响。

(1) 对电梯销售公司的影响。在进行筹划前, 电梯销售公司与客户签订了销售包安装的合同, 不管合同的内容如何签订, 都需要按合同的总金额计算缴纳增值税。由于该电梯销售公司不具有电梯安装资质, 且营业执照的经营范围也没有电梯安装业务, 故电梯销售公司还需要与电梯安装公司签订安装工程协议, 委托电梯安装公司进行安装, 然后由电梯安装公司给电梯销售公司提供建安发票, 电梯安装费用作为电梯销售公司的成本费用列支。在进行筹划后, 电梯安装费用直接从电梯销售价款中扣除, 同样的支出, 筹划后可以直接缩小应该缴纳增值税的税基, 即可以不用负担电梯安装费用需要缴纳的增值税。就本案例而言, 假定该电梯销售公司80万元的销售业务中有电梯价款60万元、安装费用20万元, 在筹划前, 需要缴纳增值税11.62万元[80×17%÷ (1+17%) ], 在筹划后, 需要缴纳增值税8.72万元[60×17%÷ (1+17%) ], 同样是20万元的安装费用, 但筹划后节省税金2.9万元 (11.62-8.72) , 直接增加税前收益2.9万元。

(2) 对电梯安装公司的影响。筹划前, 电梯安装公司的客户是电梯销售公司, 筹划后, 电梯安装公司的客户是购买电梯的单位, 筹划前筹划后, 其收入不变, 业务内容及工程实施地点也不变, 所变的只是其服务对象变了, 其提供发票的抬头变化了, 所以, 上述筹划方案对电梯安装公司没有影响。

(3) 对电梯购买单位涉税业务的影响。根据《财政部、国家税务总局关于固定资产进项税额抵扣问题的通知》 (财税[2009]113号) 的规定:“以建筑物或者构筑物为载体的附属设备和配套设施, 无论在会计处理上是否单独记账与核算, 均应作为建筑物或者构筑物的组成部分, 其进项税额不得在销项税额中抵扣。附属设备和配套设施是指:给排水、采暖、卫生、通风、照明、通讯、煤气、消防、中央空调、电梯、电气、智能化楼宇设备和配套设施”。因购进电梯的进项税额不得在销项税额中抵扣, 不管取得的是增值税专用发票还是建安发票, 其交易额均纳入固定资产原值核算, 所以, 上述筹划方案对电梯购买单位的涉税业务没有影响。

四、案例启示

这起纳税筹划失败案例给我们的启示是:

1. 进行纳税筹划要熟悉税法。

本案例之所以造成筹划方案的失败, 最主要的原因是没有把握好该纳税筹划方案的要领, 法律条文适用错误。对电梯销售公司来讲, 把电梯安装业务从电梯销售业务的混合销售中分离出来, 该分离并不是仅仅在销售合同上把销售价款和安装费用分别注明就行了, 而应该将电梯的销售业务与安装业务完全分离开来, 否则, 只能按一并缴纳增值税的混合销售来处理。

2. 进行纳税筹划不能生搬硬套, 别人成功的纳税筹划方

案不一定适合自己的企业, 要结合企业的具体情况进行纳税筹划。比如本例中, 若该电梯销售公司不仅具有销售业务资质, 而且具有电梯生产业务资质, 其经营范围既包括电梯销售业务, 又包括电梯安装业务, 那么, 根据《增值税暂行条例实施细则》第六条和《营业税暂行条例实施细则》第七条的规定, 该电梯销售公司就不会被追缴税款并受到处罚。

参考文献

[1].国务院.增值税暂行条例.国务院令第538号, 2008-11-10

[2].财政部, 国家税务总局.增值税暂行条例实施细则.财政部、国家税务总局令第50号, 2008-12-18

[3].国家税务总局.关于电梯保养、维修收入征税问题的批复.国税函[1998]390号, 1998-06-29

8.盼望有一本名师失败案例集 篇八

休息的日子，我最喜欢逛书店，在教育专著这个专柜前翻翻新书。

我最喜欢看的是名师的教学案例，这个柜台里最多的也是这类教育专著。这类书或者是一位名师的教学著作，收录他本人的经典教学案例，涵盖教学的多个方面；或者是单一主题下（如作文教学）的名师教学案例专辑，收录的是不同名师同一主题的精彩教学案例。

翻阅着这些案例集，想象着名师们在各类公开课的舞台上，凭借精巧的教学设计，过硬的教学基本功，灵活的现场生成，演绎了一堂又一堂精彩绝伦的课堂教学，那真是心潮澎湃啊！虽不能至，心向往之，这应该是如我等寻常教师读完这类书共同的真切感受吧！

然而翻着翻着，我却慢慢感觉到有点麻木了：名师的教学案例实在是太精彩了，太完美了，精彩完美得让人望而却步。

我在想，什么时候才会有人出版一本失败的案例集呢？

这不是我酸葡萄心理在作祟。

首先，从概率上说，名师也有“上砸了”的时候。翻看一些教育教学杂志的封面人物介绍，会发现这些名师少则上过几十节，多则上过几百节的公开课。名师的业务修养高，设计出来的课堂教学自然是精美的；名师的现场驾驭能力强，展示出来的课堂教学自然是精彩的。但是教学毕竟永远是一门遗憾的艺术。即使是按照1%的概率去计算，名师也是有一些课是上得不够精彩的。当然，造成名师课堂不够精彩的原因有很多，不能够都怪罪到名师身上。教学怎么可能永远是一帆风顺的呢？就算是那些知名度很高、历经风云的老名师，他们真正广为流传的教学案例又有几个呢？出版一本名师的失败案例集，不正是向我们完整展示了课堂教学尤其是公开课教学的全貌吗？

其次，名师出版失败案例集，更展示了名师人格的完美。或许是考虑到读者购买的心理因素吧，又或许是为了维护名师的形象，现在出版的这些教学案例里是没有名师失误的。这又何必呢？子贡曰：“君子之过也，如日月之食焉：过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”名师展现自己的失误，就向日月一样，展示了失误，也收获了我等平凡教师对他们的敬仰：首先名师敢于展现失败案例，就向大家展示了名师对于教育教学认真与负责的坚定态度和念兹在兹的情怀，也展现了名师不掩盖自己缺点的人格。王崧舟老师曾在《诗意语文七讲》里回顾自己上《邱少云》时候的失败环节，张化万老师在一次讲座中曾分析了自己上《一个苹果》时候的错误评点。读到、听到这两位名师也会“败走麦城”，我的心里更多的是对这两位教师的敬佩，敬佩他们敢于直面的精神。

再次，名师出版失败案例集，对于我们这些平庸教师有更大的启发。名师那些经典的案例，固然可学的地方非常多。然而正是因为可学的多，我常常觉得无从下手。假如名师出版一些自己失败的案例，首先便给了我们自信：即便是名师上课也有可能马失前蹄，我们这些寻常教师，上几次失败的公开课又算得了什么呢？这样，我们上公开课时就没有那么大的心理压力了，面对课堂上的学生和后面的听课老师，我们也会更加有底气一些。而名师对失误案例的分析，也为我们指明了自己课堂上的失误可能在哪里，发生的原因是什么，如何进行修正等等，阅读这样一些材料，既是课堂技巧方面的详尽指导，更是教学方法上的生动启发。

真盼望着有一本名师的失败案例集啊！

9.企业选址失败案例 篇九

刘先生丝毫没有犹豫，当即拍板拿下了那个门面.然后组织人员对周边市场进行了详细调查分析，在这个店面附近，就有2家和刘先生所经营的酒楼同档次的餐厅，如果再进驻，刘先生觉得胜算的几率不是很大.结合商圈所在区域属性和的人员结构以及消费能力等综合分析，刘先生觉得做一家火锅店应该会很火!

刘先生凭着多年积累的经验，一切按照火锅店的装修布局和要求设计，很快问题出现了，负责施工的人员反映电力供应不足，不能满足中央空调和餐台电磁炉的供电要求.如果考虑电力增容，其代价将相当高，并且也达不到核定要求.后来只得改用分体空调和使用液化燃气作为餐台的燃料源.

10.采购谈判失败案例 篇十

(一)提出的供应商资格条件过于苛刻。

1.采购人提出过于苛刻或有针对性的资格条件排斥了其他潜在供应商，造成有效投标供应商不足。如某个精密空调招标项目，采购人要求“投标人必须有同样精密空调项目业绩，且该项目必须取得具备国家计量认可检测机构出具的检测报告”，在采购信息预告期间已经有不少供应商提出异议，但采购人拒绝修改，最后造成只有一家供应商符合资格条件, 导致有效投标人不足三家而废标。

2.采购人由于不了解供应商市场情况而提出不合理资格条件， 提出过高的注册资金、资质或资格要求，或附加不必要的认证范围要求等。如有个采购项目预算仅30万元，采购人竟要求供应商的注册资金达500万元;又如二级以上资质就能承担的项目要求必须具一级资质的供应商才可投标，诸如此类的限制容易导致参与竞争的供应商不足造成项目失败。

11.家长失败典型案例 篇十一

6月1日，2007中外企业集团国际年会在北京举行，面对外界一直尘嚣甚上的失败论调，TCL集团董事长兼总裁李东生的脸上并没有沮丧的表情，一贯温文尔雅的他坦言，TCL集团不想成为海外并购的失败案例，今年，他们将重点收复国内市场。

“企业国际化经营是一场艰苦的战役，要有打持久战的思想准备。”李东生说，他希望，TCL集团的两个海外并购项目能给所有准备走出去的企业积累海外经验和教训。目前，他们已经进行了深刻的反思。

“走出去”遇挫

李东生介绍，TCL的国际化历程经历了三个阶段。早在上世纪90年代初，TCL集团就开始以OEM（贴牌生产）形式为国际品牌代工。“因为这样的形式投资少、风险少，受国外市场的波动影响小。”1998年年底，TCL集团开始在全球新兴市场培育自己的品牌、销售网络和经济能力。“第一家工厂设立在越南，由于对国外市场不熟悉，亏损了18个月以后才开始盈利。”随后，他们陆续在周边的东盟国家展开业务，“因为这些国家和我们差不多，在那里开展业务我们有优势，拓展和复制都比较容易，这为TCL集团积累了海外经验。”

到了2000年，TCL集团的海外业务已经超过了国内的市场。

随后，几乎“所有品牌都有销售的欧美市场”深深地吸引了李东生的目光，2004年7月，TCL多媒体（TMT）并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司（TTE）。新成立的公司主要在欧美销售彩电。同一年，热情高涨的TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。

“成熟的市场和垄断格局是欧美市场的两个特点，如果以自己的品牌去赢得相应的市场定位，则需要很长的时间和巨大的投入。”TCL集团走海外并购这条道路，“目的在于以更低的成本和较少的时间和风险进入欧美市场。”李东生说，

尽管收购的是两家亏损的企业，但是，依照攻下越南市场的经验，李东生依然充满激情地宣称，要用18个月的时间在欧洲市场扭亏。

当时，法国汤姆逊彩电业务的亏损主要在北美市场，为此，李东升带领着他的高管们整天研究的便是如何集中力量搞好北美业务。“当时我看了欧洲的整合记录，觉得问题不太大，按照原有的系统运作，我做了最乐观的估计，2005年可以盈利100万。”这样的乐观缘自于一组数据，北美业务在2003年亏损约9000万美元，2004年更达到1.2亿美元，而同期的欧洲业务仅微亏100万美元。

到了2005年下半年，李东生发现，欧洲市场的情况也开始趋于恶化，虽然经过一系列人事调整，但始终未取得明显成效，当年亏损了800万。“我们发现存在很大的问题，但是由于准备不足，在那时竟然不知道问题出在哪里。”到2006年，TCL集团在欧洲市场的亏损达到了2.2亿欧元。

相反，当初不被看好的北美市场则取得了不错的进展。“2004年，北美市场亏损1.2亿美元，到2005年，亏损减少到4500万美元，2006年下半年，当期扭亏为盈，而今年的预期是全年扭亏为盈。另外，TCL集团在美国的市场份额一直保持在9%左右，销量居全美第三。”

中介机构提供的只是“面”上的东西

彩电行业在欧洲属于夕阳产业，“招人招不到，裁员裁不了”的局面让李东生很是无奈。因此，在很多时候，TCL集团自己的经理人连英语都不熟练，就被派到前线冲锋陷阵。

“在欧洲进行重组的时候，我们聘请了当地最好的机构为我们进行评估，对政策环境、市场环境等了解的不可谓不多，但是，这些机构给出的却只是‘面’上看得到的东西，欧洲市场上的潜规则，只有在并购的实际操作过程中才能够了解和理解。”李东生说，比如关于裁员的问题，就不仅仅是补偿高低的问题。

据悉，欧洲裁员的补偿标准是世界上最高的。员工除了得到法定的补偿外，还会要求增加一些额外补偿，超过10人以上的裁员，补偿的数额就要由资方与工会谈判决定。按照当地法律，劳方还享有3个月的预通知期，其间资方需继续支付工资。一旦劳资谈判时间被拉长，将直接影响重组进程。“谈判一直进行得很艰难，到2006年5月份我们更换欧洲团队的时候，和工会的谈判仍然在进行，并且很难控制当时的局面。” 李东生感叹道。

TCL集团的一位内部人士曾经表示，并购法国汤姆逊彩电业务之后，导致TCL集团出现亏损的主要原因有两个：一是欧洲的运营成本高、尤其是员工成本很高，而彩电行业近几年一直处于低利润时期；另外在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是TCL集团却继续大量生产普通显像管电视机。

“欧洲管理团队的经营不当，业务重组计划又受当地法律和工会的擎肘，导致了欧洲业务的巨额亏损和经营失控。”李东生说，“欧洲市场的重组代价非常大，已经为TCL集团带来了24亿港元的损失。”

相比之下，TCL集团在美国及墨西哥的业务比欧洲要好的多。

现在言败为时尚早

李东生至今仍然认为，现在言败，为时过早。因为，“TCL集团通过国际化并购，已经建立起了竞争优势，建立起了全球化的经营架构，获得了核心技术和专利，形成了全球供应链体系，突破了欧美贸易壁垒等。”

李东生透露，作为中国企业进军欧美、进行跨国并购的尝试，曾经陷入困境的TCL集团在欧洲的业务大规模重组目前已经基本完成，并与法国工会、法国政府有关部门就业务重组转型方案达成了一致。

据悉，在法国政府的协调和帮助下，重组方案终于得以顺利实行，为欧洲业务在2007年实现扭亏为盈创造了条件。在经历了欧洲业务巨亏后，TCL集团在资本市场上的步伐明显加大。日前，TCL集团发布公告称，向德意志银行发行1.4亿美元(约10.95亿港元)5年期的可轉债。这是TCL集团最近不到一个月内的第二次融资，也是李东生当初不想摊薄资金而选择贷款造成欧洲市场剧亏后的重新选择。

有分析人士认为，国内市场已经成为李东生决心要调整的重心。这从他在不到40分钟的演讲时间里强调了三次要恢复国内市场就可以看出。

日、韩汽车企业能够在国际市场上“攻城掠地”，稳固的国内市场为其提供了源源不断的动力，能够支持他们跑到对方的“后院”去竞争。但此前，TCL集团在国内的生存根基却正在动摇。

据悉，电话机早已经不是TCL集团的主要业务，TCL手机在国内市场上的销售也急剧萎缩，虽然TCL的彩电产量位居世界第一，但是平板彩电屏幕的生产与核心技术基本上没有掌握。“可以说，在很大程度上失去国内市场并且不掌握核心技术的TCL，虽然在国外的收入增长迅速，甚至超过国内市场的销售，但这个现象却意味着TCL的生命更加脆弱。” 有专家评论道。

“我们在国内市场一直很低调。”李东生坦言，事实上，由于受到国际市场的拖累，TCL集团中国区的业务已经出现了下滑。“对我们来说，现在的重点在于如何恢复中国市场。在发展国际业务的同时，要注重国内外的协同效应，巩固国内市场。”

据李东生介绍，为了收复国内失地，目前TCL集团在通讯业务方面正在践行“135”规划：自今年起，一年内成为国内最健康的手机公司；三年内成为国内最大的手机公司；五年内成为和国际品牌同台竞技并在中国市场首先胜出的手机公司。

“TCL集团国际化战略的选择是正确的，因为这让TCL快速进入了欧洲和美国市场，化解了国内单一市场的经营风险。”李东生说。