代理商的经营管理思路

代理商的经营管理思路（共8篇）

1.代理商的经营管理思路 篇一

商务经纪与代理专业教学改革思路探讨论文

论文摘要：《商务经纪与代理》专业在近年来的教学改革中以全面推进素质教育为重点，以培养学生创街能力和实践能力为主线、在进行市场调研、职业能力分析和裸程体系设计的基欢上，时商务经纪与代理专业的培训目标、人才挽格、扰业方向千进行了一系列改革，逐步形成了以市场需求为导向，以综合素质能力、核心素质能力和可持续发展能力为主线的能力培养体系。

论文关健词：实践教学 产学研合作 就业导向

随着我国加人WTO和世界经济的一体化，交易中的供求关系、购销关系、信用关系日趋复杂，经纪活动的沟通和中介作用也越来越明显和突出。我院商务经纪与代理专业的开设，为开展经纪知识的普及和推广，培养经纪管理实用型人才具有十分重要的意义。

1把握市场脉搏，以市场需求为导向建立特色专业

目前我国高校专业设置中缺乏商务经纪与代理专业，全国仅有几家职业技术学院培养该专业的高职学生，但其培养的经纪代理层次单一，跟不上中介企业多样性的需要，造成结构性需求比例失调，有些层次的经纪人才奇缺。基于我院是财经类的职业技术学院，我们把商务经纪与代理专业培养目标定位于培养德、智、体全面发展，掌握管理学、经纪学、商务代理基本理论和基本知识，熟悉代理技能及管理方法，具有必要的计算机与外语运用水平，能开展市场调查、分析、预测、营销工作，有较强的文字表达能力、公关协调和人际沟通能力的高级应用型人才。这一定位可以解决“本科留不下，中专用不上”的结构性矛盾，满足经纪组织的人才需求。

以就业为导向，积极探索“订单”教育。根据市场热点和企业用人需求的调查反馈的信息，以职业岗位群为依据，以职业技术能力为参照，采取“订单培养”的教育模式为企业培养适用。急用人才。从制定教学计划、人才培养、签订协议、接收实习到签订学生就业协议，以“一条龙”方式进行。形成了教师、学生和企事业单位技术人员在教学、培训、生产实践、科研和技术开发等多层面、全方位的紧密型合作局面，达到了取长补短、互惠互利的目的，实现了校企“双衰"。

2充分进行市场调研，探索特色人才培养模式

突出实训课的教学，以强化学生的动手能力，实践性教学环节占总教学课时的45%。在组织教学中，充分利用社会资源，加大与中介公司合作的.力度，聘请一些具有较丰富实践经验的负责人。经理，来院担任兼职教师，进行讲课或进行实训指导。

建立商务经纪与代理专业实训中心，模拟操作经纪管理事务。为加强商务经纪与代理专业的实习、实训教学，学院在现有的校园网、多媒体教室、电教中心、国际商务实训室等一批教学设施的基础上，建立商务经纪与代理专业专用实训中心，以保证实训教学的需要。

组织学生亲临不同行业经纪组织，进行经纪管理事务的现场实训，以增加其感性认知。在教学安排中，拟安排最后一学期全部进行专业实习，使学生将所学知识运用于实践，提高其处理经纪管理日常事务的能力。

3依托经纪与代理行业，走紧密型产学研结合之路

商务经纪与代理专业对人才培养目标、专业设置、培养方案、课程体系进行了优化改革，推行“双证书制度”，实现了技能考核与社会职业资格证书的接轨。根据专业特点，毕业生毕业时应取得的技能证书有：①经纪人执业资格证书；②金融理财师证书；③证券咨询分析师证书；④农产品经纪人资格证书；⑤房地产经纪人资格证书；⑥保险经纪人资格证书。

为了保证教学目标的实现，借助社会各界的力量，成立少专业教学指导委员会”。在专业定位和规划、专业及课程建设与改革、师资建设、教学设备、教师锻炼、学生顶岗实习、科研项目合作等方面，“专业教学指导委员会”提供了指导性意见，实现了“三个零距离”。即：专业设置与行业发展零距离的贴近，教学内容与职业需求零距离的配合，实践教学与职业岗位零距离的接触，为商务经纪与代理行业培养实用性人才。

为了提高学生的实践技能，在校内外与多家企业共建了专业实训中心。为了培养高规格的应用性专业人才，充分体现高职特色，建立了商务经纪与代理专业实训中心。学生通过在商务经纪与代理行业第一线的实习，提高了对本专业的认识，开阔了视野，学习目标更明确，取得了非常好的教学效果。同时，院系给以企业提供培训、技术指导、科研等方面合作。建立合作伙伴关系的企业有：平安保险公司、辉达房产中介公司、安徽省辉隆公司、甘宁公司等。

4综合素质的培养拓宽学生就业之路

商务经纪与代理专业以职业能力、技能为主线，围绕知识、能力、素质和个性的协调发展为目标，大力培养满足第一线所需的专业应用型人才。商务经纪与代理专业学生未来就业方向有。

4.1农产品营销和中介公司

农产品经纪人是从事农产品收购、储运、销售、以及销售代理、信息传递、服务等中介活动而获取佣金或利润的人员。实践证明，农产品经纪人是活跃农村市场，实现农亚增效、农民增收和增强农业竞争力的生力军。各种专业合作社和农产品批发市场为农产品经纪人大显身手提供了广阔的舞台，这个职业将是未来几年内又一新型热门职业。

4.2保险公司和保险经纪公司

随着我国保险市场经济体制的完善，人们的风险意识和法律意识逐步增强，对保险商品的需求也相应增加。但保险商品知识专业性强，使得人们对保险经纪人服务的需求不断扩大，社会对保险经纪人的认可程度也逐渐加强。进人21世纪后，西方主要保险集团大力实施全球化战略，这些都会影响和促进我国保险经纪人制度的完善和发展。因此，今后我国对保险经纪人的需求将会逐步增加。

4.3房地产营销和中介公司

随着城镇国有土地有偿使用和住房制度改革的逐步推进带来房地产业的繁荣。房地产经纪人和经纪机构也顺应房地产市场发展的要求，如雨后春笋般纷纷涌现。但与房地产市场和房地产中介公司的迅速发展相比，我国房地产经纪人员目前的数量和质量都跟不上市场发展的需要。因此，经过系统学习的房地产经纪人专业的大专毕业生将有广阔的就业前景。

4.4技术经纪和中介公司

他们是专门为技术买卖牵线搭桥的人，但绝不是简单的梢客。他们应当起到紧密连接技术持有方与资金持有方的作用，必须对市场有深刻理解，对于成果和资金的对接过程有很高的领悟力，同时还要有强大的策划水平，对项目进行包装、推销和实时跟踪的能力，并且还应具有广泛的法律知识。技术经纪人已经成为一种不可多得的热门职业。

4.5其他相关经纪和代理公司

学生在掌握了一定专业基础知识后，可随时根据市场的变化和需求，拓宽自己的择业领域，比如：文化经纪人、体育经纪人、证券经纪人等。

总之，我院在商务经纪与代理专业教学管理方面做了一些工作，取得了一定的成效，但仍有很多问题需要进一步完善、进一步探索，以此来提高毕业生的就业率和就业质量。

2.代理商的经营管理思路 篇二

一、该类行政诉讼审查的对象

仅限于裁决这一具体行政行为的合法性,并不包括裁决内容的合理性。

笔者在代理案件时,常发现许多律师同仁为被拆迁户挺身而出之后,代理的重点却放在大声谴责开发商补偿对价之低,痛陈被拆迁户生活之艰难,进而得出裁决结论不公正不合理,要求法院撤销或纠正等等。孰不知,根据《行政诉讼法》第五十四条之规定,除“行政处罚显失公正,可以判决变更”外,其他行政案件法院只进行合法性审查,即审查判断其合法或违法,而不审查判决其合理与否、公正与否。因此,明确法院审查案件的范围,是法官及代理人首先应注意的问题。

二、“合法性”审查的范围,

按行政诉讼庭审的程序,主要分为四个方面:受理裁决是否属于被诉行政机关的职权范围;裁决是否拥有充分的事实依据即证据;裁决程序是否合法;裁决适用法律、法规是否得当。

1职权范围:根据被拆迁房屋所占土地性质的不同,即国有土地或集体土地,拆迁裁决机关应分别是房管局、国土资源局。因此,如果在审判时发现裁决机关错误的,应直接判决裁决行为违法。同时需要注意的是,在审查能被诉行政机关的职权范围时,还应注意一个行政机关的级别管辖权限。以杭州为例:根据杭州市政府制订发布的《杭州市征用集体土地房屋拆迁裁决办法》的规定,裁决机关应为“市土管局”,即杭州市国土资源局。实践中,经常发现有市辖区的土管局越权进行裁决的,笔者以为此类越权行为同样应判定违法。

2事实依据:该块内容为审查重点,本文将在下面单独作展开论述。

3裁决程序:裁决程序主要审查是裁决机关是否依法召开协调会议、是否依法送达了会议通知、裁决下达时间是否在法定期限之内这几个方面。其中,对裁决下达时间超过了法定期限的(以杭州为例:依《杭州市城市房屋拆迁纠纷调解裁决工作程序》和《杭州市征用集体土地房屋拆迁裁决办法》,在本市范围内的拆迁裁决,无论国有土地或集体土地,裁决均应在受理后一个月内作出),实践中有的法院以此为认定为程序违法,有的仅认定为程序“瑕疵”,但不违法、不撤销。笔者碰到一个比较荒唐的案例是:根据被诉行政机关(即被告)自己提供的证据表明,裁决机关召开协调会议了,但此时竟然还没有受理裁决申请。最终,法院无奈只能判决程序违法。

4适用法律、法规:行政诉讼不同于民商事诉讼的一个特点是,其适用或参照的法律规范比较广泛。按规范性质分类,实体规范主要应审查:国有土地的,审查适用国务院、各省以及市县的(城市房屋拆迁管理条例>或(实施细则>是否全面,是否有遗漏,而影响被拆迁户的合法权利的;集体土地的,鉴于国务院、省都没有相应的条例,只能对照各市县自行制订的“征用集体土地房屋”的相关规章,审查适用时是否有遗漏。笔者在省内各市县办理拆迁案件的实践中,经常碰到的情况是,裁决结论有意或无意地违背了《浙江省城市房屋拆迁管理实施细则》第34条之规定,“凡拆迁人进行住宅建设的,应予原地段回迁”,剥夺被拆迁户要求原地回迁的权利。

只有上述四方面全部符合要求,即符合有权裁决、主要证据充分、程序合法、适用法律准确的,才应认定“裁决合法”,予以维持。

不符合有权裁决的,或主要证据缺乏的,或适用法律严重不当的(严重不当一般应指其适用后果造成了当事人实体权利的重大影响)或程序严重违法的(严重与否,应对照《行政许可法》所规定的作出一般行政行为的程序要求,其中剥夺当事人申辩权、听证权、救济权的,应认定为严重违法。

其他程序违法的,只能酌情认定为严重违法或一般违法)均应认定“裁决违法”并依诉讼请求撤销;符合有权裁决且主要证据充分,仅程序有瑕疵或适用法律不准确的,应酌情认定为“裁决违法”并予以维持。

三、裁决合法必备的主要事实依据

仍以杭州为例:鉴于《杭州市城市房屋拆迁纠纷调解裁决工作程序》和《杭州市征用集体土地房屋拆迁裁决办法》两者规定的事实依据基本相同,下面具体论述。

根据《杭州市城市房屋拆迁纠纷裁决办法》第六条之规定,“申请人为拆迁人的,应当提供以下证据和资料:(一)城市房屋拆迁许可证;(二)被拆迁房屋合法有效的权属证明或租赁关系证明;(三)被拆迁房屋的估价报告;(四)被拆迁房屋的拆迁安置方案”等六个要件。

(一)城市房屋拆迁许可证,该证据是拆迁进行的合法基础。审查许可证,应着重审查:1、有无拆迁许可证;2、拆迁许可证范围是否涵盖被拆迁户住房;3、拆迁许可证是否已过期失效,是否存在延长期限的情况;4、拆迁许可证是否经公告(未经公告的无效,特别在延期的情况下,实践中常有未公告的情况发生。)

(二)权属证明,应审查权限是属正确,有无遗漏共有权人。

(三)估价报告,这也是审查的重点。应审查:1、估价报告有无;2、估价报告适用的补偿标准是否恰当;3、估价报告作为中介性质的专家意见,事先有无征求被拆迁户意见、评估时有无实地上门查看、事后有无送达当事人并告知提出异议的方式和途径;4、估价机构是否具备相应资质,是否保持独立性、中立性。

(四)拆迁安置方案,着重应审查:1、该方案有无经拆迁主管部门备案许可;2、该方案所安置之用房,拆迁入是否有所有权或处置权;3、该方案是否显而易见地不可行(比如安置之房产未经综合验收,无法投入使用;或安置之房产因未足额交纳土地转让费用,无法办理产权证)。

四、裁决案件的诉讼时效

以笔者之经验教训,受理该类案件的委托时,首先要考虑的倒不是上述办案思路与细节,反而是诉讼流程的第一关,即案件能否被法院受理。而实践中,法院拒绝受理该类案件,主要的理由集中在“超出了诉讼时效”。为此,律师同仁在受案之时即应应认真审查诉讼时效问题。笔者将该类案件的三种不同时效情况及相应规定分述如下:

第一种情形:对于裁决书送达给当事人并告知了救济途径与方式(即诉讼权利)的,根据《行政诉讼法》第三十九条规定:“公民、法人或者其他组织直接向人民法院提起诉讼的,应当在知道作出具体行政行为之日起三个月内提出。法律另有规定的除外。”

第二种情形:对于裁决书未送达的,但当事人知道裁决事实及内容的(指裁决书正文内容);或裁决书虽送达,但裁决书上未载明或未通过其他方式告知不服裁决的救济途径和方式的,均应适用最高人民法院关于执行《中华人民共和国行政诉讼法》若干问题的解释第四十一条第一款规定:“行政机关作出具体行政行为时,未告知公民、法人或者其他组织诉权或者起诉期限的,起诉期限从公民、法人或者其他组织知道或者应当知道诉权或者起诉期限之日起计算,但从知道或者应当知道具体行政行为内容之日起最长不得超过2年。”

第三种情形:而对于裁决的事实根据不知情的,根据最高人民法院关于执行《中华人民共和国行政诉讼法》若干问题的解释第四十二条规定:“公民、法人或者其他组织不知道行政机关作出的具体行政行为内容的,其起诉期限从知道或者应当知道该具体行政行为内容之日起计算。对涉及不动产的具体行政行为从作出之日起超过20年、其他具体行政行为从作出之日起超过5年提起诉讼的,人民法院不予受理。”

这里需要注意的是,对于裁决书是否已送达的举证责任在于被诉行政机关,所以法院在审查立案时不应要求原告方出具送达证据。

3.代理商的经营管理思路 篇三

记者：作为十国大陆媒体代理商的代表，昌荣已经有长达十年的媒体代理经验。你认为中国大陆的媒体格局有些什么特征?

党郃：中国大陆的媒体格局跟世界上任何地方可能都不一样，我们的媒体大部分都不是以市场来划分，而是以行政管理的层次来划分。所以大陆有特殊的媒体格局，不过从整体来看，电视媒体始终都是整个媒体市场的主力，最近几年都占据接近50％的广告份额。

记者：既然如此，那你对大陆电视广告的发展有什么看法?

党郃：关于中国大陆电视媒体的发展，我们必须注意引一个基本的宏观背景，那就是中国大陆现在已经成为世界上最激动人心的广告市场，有数据表明最近几年中国的广告市场都将持续地以两位数增长。这一速度超过全球其他主要市场，包括美国、欧洲、日本等。

并且，有研究机构预测，中国在2015年左右将可能成长为全球第二大广告市场。在这个宏观背景下，大陆的电视媒体扮演着极为重要的角色。

在过去二十多年里，全国广告经营额的平均年递增率约为37％，这已经属于一个快速增长的速度。但是，电视媒体的增长更是令人吃惊，平均年递增率高达45％。这些数据说明了中国大陆的电视媒体将具有极大的发展空间，以及继续增长的可能。

二、CCTV在中国大陆电视媒体市场上扮演着极其重要的角色，必须充分重视CCTV这一媒体的特殊性。

记者：中国大陆的电视媒体有自己的特殊性，根据你多年的经验，你认为这种特殊性最明显的地方体现在哪里？

党郃：对，大陆的电视媒体的确具有很多的特殊性。最明显的就是，在整个电视媒体竞争的市场中，一直由占绝对领先地位的CCTV所主导。给你一个数据来说明，在大陆2000多家电视台，3000多个频道中，CCTV占据了三分之一左右的收视份额，营业收入也接近三分之一的份额，这是一个非常特殊的事实。这也说明CCTV在大陆的电视媒体市场中扮演着一个极其重要的角色。

记者：昌荣传播这么多年跟CCTV一直有着非常紧密的联系，已经连续多年被评为CCTV十佳代理公司，现在甚至成为了CCTV最大的广告代理商，那你认为CCTV的特殊性体现在哪些方面?

党郃：对于CCTV的特殊性，或者说区别于其它电视媒体最独特的地方，我们早就有过研究和总结，比如CCTV的商业广告具有极为强大的全国性影响力，这是任何其它电视媒体不可能做到的；再比如，在重大事件的营销中，CCTV具有不可争辩的公信力，就是说，大陆老百姓更相信中央电视台上面讲的东西，这个才是权威的，其它的电视台就很难就这样的力量。

三、作为媒体代理商，必须真正创造出代理的价值，必须将客户需求与媒体创新深度互动，在不断的创新中和企业、媒体一起成长。

记者：大家都有一种印象或者疑问，媒体代理公司对客户提供服务的价值到底在哪里?目前媒体代理市场还存在很多混乱现象，对此你怎么看?

党郃：大陆的媒体代理毕竟发展时间不长，只有20年左右的经验，而西方已经有100多年的经验。目前的确存在很多问题，媒体运作的不规范，代理公司激烈竞争，零代理这样的现象屡见不鲜。其实，问题的本质是，代理商给企业，或者给媒体提供的价值究竟是什么？

这就需要我们深入了解客户，判断客户的需求，理解什么样的事情对企业是真正有价值的。同时，—深入了解媒体，充分理解和掌握媒体运用的灵活性，媒体创新形式上的价值。代理商将两者的需求互动起来，以创新的想法或手段满足大家的需求，这样才有代理的价值。只要代理商充分发挥和体现自己的价值，经营就会不断正常化，就会越来越得到企业和媒体的认可。

记者：昌荣传播在长期服务客户的过程中，应该对有中国特色的媒体代理服务模式有深刻的体会，你认为媒体代理公司在服务上应该注意什么?

党郃：是的，昌荣的十年，也是伴随中国企业和媒体不断成长的十年，同时也是中国媒体代理经营模式不断创新的十年。我们可以说是媒体代理经营模式变革的参与者，以及发展变化的见证者。

在中国做事情，就必须基于中国的现实，基于对中国各种实际情况的了解和判断，要学习但不能照搬国际上的那套东西，必须找到自己的特色，这样才会发展。在实际的服务过程中．比如如何衡量一个媒体的价值，如何真正给客户做出一个好的媒体判断和选择，就不能照搬国际的理论体系，必须根据大陆电视媒体的实际情况，创造性地研究和策划媒体组合策略。

记者：作为CCTV最大的代理商，昌荣传播一定有很多成功的经验。能不能分享昌荣如何将客户需求与媒体创新结合，在CCTV代理经营上的一些创新的实战案例?

党郃：最近几年我们在这方面的确有一些值得总结的案例，这可能会对电视媒体代理商的经营有一些帮助或启发，我们也希望大家都一起来创新，这样才有发展。

我们的一个思考是，要不断将客户需求与媒体创新深度互动。现在的客户已经不满足于常规的媒体投放，媒体也开始不断考虑服务形式上的创新。在这方面昌荣传播一直在进行着各种尝试．比如最近几年的3.15特别节目，昌荣都是独家拥有其全部的宣传资源，对整个3.15特别节目进行了各种广告形式的创新和推广，给企业和媒体都带来了独特的价值。

还有一个经验，就是充分挖掘重大事件报道的广告价值。比如CCTV在重大事件的报道中就一直发挥着中流砥柱的作用，但其中广告价值的挖掘和充分利用也就是最近几年的事情。昌荣在2003年就为企业创造了一个奇迹，伊拉克战争打响后，我们在24小时之内就完成了统一润滑油的创意。制作到播出的全过程。“多一些润滑，少一些摩擦”获得当年最佳广告语，客户的销售也历史性地翻倍增长。这种快速反应和创新的能力是非常重要的。

当然，创新的思考和服务模式上的转变还有很多，吕荣传播希望跟企业。跟媒体一起在不断的创新中成长。

四、选择广告代理商，看它拥有的资源的同时，团队的活力很重要，还要评估它的专业执行能力，快速反应能力，团队创新能力等等。

记者：通常广告在选择广告公司合作的时候，都会面临很多困惑，以你在行业的经验、你认为广告主在选择广告代理公司的时候应该注意些什么?

党郃：不同的广告主，选择广告代理公司可能都有自己的标准和看法。但就大陆的实际情况来看，有很多广告代理商因为特殊的背景或关系，拥有自己的资源，很多公司也靠这种资源来生存。

我的建议是，代理商所拥有的资源是重要的。但更重要的是要评估代理商的专业执行能力，快速反应能力，以及整个工作团队的状态。最重要的是整个团队有活力，有创造力，才能突破性地去解决一些前所未有的困难，为客户提供真正创新的、有价值的服务。

记者：那你认为在双方方合作的过程当中，又应该注意些什么?

党郃：广告主与广告代理公司的合作，很多时候是一开始挺好，然后在服务过程中发现了一些问题，或者感觉服务的价值不大，这都是很普遍和正常的现象。

在双方合作的过程中，首先要注意的是，一定要明确广告公司的服务范围，广告主应该明确，广告公司自身也应该明确自己能够提供的服务是哪些，只有做你自己最擅长、最有优势的事情，你才可能服务好客户。

其次，广告公司要努力提供具有附加价值的服务，比如给客户提供我们所了解到最新的、甚至是未来的政策变化，最新市场动态，竞争对手的最新动作分析等。另外，在跟客户可能有关系的事件发生的时候，第一时间跟客户沟通解决方案，尽可能帮助客户处理突发问题。很多时候，这些附加服务和对客户的关心，往往会使客户感觉到跟你合作有更大的价值。

4.代理商的经营管理思路 篇四

选择品牌好比娶老婆，直接决定了你的家庭是否幸福和睦，你的老婆起码必须和你志同道合，必须有共同语言。因为你是代理商，你所代理的产品就是你的收益来源，也是你的事业的基础，所以你必须要慎之又慎地选择合作的品牌。

选择品牌先得认清自己的实力，经营大品牌当然获益的可能性比较大，风险也比较小；但大品牌经营的门槛一般比较高，供货折扣比较高，退换货等政策也往往比较苛刻，你需要有较强的资金实力做后盾。如果你自身实力不够的话，你亦无法和大品牌取得平等对话的权利，在合作谈判中可能会处于劣势。

选择品牌时候不仅要看该品牌的实力，也一定要清楚该品牌的潜力。你必须了解该品牌老板的经营思路、其创造品牌的决心，该企业是否有专业的营销队伍等。有的企业也只是以为做品牌好赚钱，抱着试试看的心理运作品牌，并没有什么长远目标。

行业内就出过这种笑话：广东某品牌在一些杂志上大张旗鼓做了几个月广告想创品牌，几个月后发现效益不行又回到从前的批发状态去了，苦了一批代理商。

还有，你要注意该品牌的产品特点，是否符合你区域消费者的身体特征和喜好习惯等。很多品牌的产品在南方畅销，在北方市场就不见得有优势，中国南北方女性体型差异很大。

陕西某代理商一年之内换了三个品牌，第一个品牌因为产品风格太欧化，不适合，在三个月后换了；第二个品牌做了约半年，价格太高，始终打不开多少市场，只好作罢；第三个品牌则刚做了不到三个月，该品牌的厂家就专门做外单加工去了，宣布不再做内销产品，该代理商也只好退出。一年下来，仓库里堆满了三个牌子的产品，资金精力投入了不少，却根本无利可图，你说这代理商累不累？

所以还是那句老话：没有最好，只有最合适。你应该选择最适合自己的、实力相当的品牌作为你的经营首选。

二、进行品牌的科学经营规划

品牌所有权是属于厂家的，你代理了，就拥有了区域的经营权，你可千万别把什么都寄托在厂家身上，所以，更多时候，你得靠自己。一些领先企业大都也只能对你提供一些经营理念上的引导，具体市场细节的执行，都得靠你自己。

如果你刚刚起步，你应该集中所有精力先做好一个品牌，切忌好大喜功；如果你已经有一定实力，你可以经营多个品牌。但你最好不要经营风格很雷同的品牌，尽量选择有不同定位的品牌进行经营，你要根据它们的特点对品牌进行有效的组合。你还要考虑淡旺季关系，保证淡旺季都有不同的经营重点。多品牌战略可以让你转移风险，增加和厂家谈判的筹码，也可以让你经营的产品能达到有效互补。服装代理商的四大经营方案

还有，你经营的品牌一定要有重点，有的品牌能给你的经营树立形象，但不一定会有很高的利润。有的品牌没什么名气，但经营利润却可能比较可观。你可以将形象品牌和利润品牌有机结合。

三、清楚的认识厂家

认清楚你和厂家的关系，有利于你进行灵活的决策。厂家和你的合作永远都是临时的，你们之间的关系就是利益关系。千万别让一些私人的义气因素来主导你的经营。

如果你经营不善，厂家可能会考虑撤换你；如果你经营太好，厂家可能会想收回经营权，改设分公司、办事处然后把利润据为己有，很多品牌厂家的区域经理都在虎视眈眈想取代你成为该市场的办事处经理。

四、公司化运作

代理商很多还停留在个体户批发商的地步，一手收钱一手发货，很多代理商不知道自己一个月利润收入具体多少、费用支出多少，不了解自己手中到底有多少货物，还是停留在夫妻店批发商的年代，这样的生意如何能做大？

5.代理商管理 篇五

评论 打印版 【现象】

Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。

Q企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。

考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80%者，即为合格。

由于产品使用寿命高达15年，过了3年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。

Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20%，市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。

历届营销总监为此十分头疼，也采取过许多管理办法。

办法一：三令五申＋私下沟通。

通知下发了一个又一个，大会小会也不断吹风。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下，最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。

办法二：绩效考核＋一票否决。

为使全员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了服务档案回收率的考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，最终罚不胜罚，不得不取消。

办法三：痛下杀手。

严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金（提货额的0.8%），少则几千，多则数万，对销售大户也决不手软。但挥泪斩将时有发生，最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，再次半途而废。

眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信息都不完整，服务质量怎能提升？

本文来自[第一营销网] ,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 难道这只能归结于代理制模式下，公司对一线市场控制力有限的体制原因吗？应该如何管理好渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢？

屡战屡败背后的三大博弈

把问题归罪于代理制销售模式，是典型的推卸责任的做法。

是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务？不是。那只能怪罪于Q企业本身。

对各地代理商的深度调查表明，Q企业围绕售后服务档案，厂商间已形成三种博弈：

博弈之一：服务成本

Q企业的售后服务档案设计过于繁琐，大大小小近二十个项目，有些明显没有监管与分析价值。安装或维修人员每天拿着这样的表格，在客户那里不花上十几分钟都填写不完。

一旦由于业务繁忙而疏忽了，过一阶段补填几乎是不可能完成的任务。许多细节都记不清楚，如果为此再跑到客户那里，人力物力成本就会大大增加。

面对这种情况，代理商有两种策略选择，一是遵守公司规定，这样成本大增却无补偿，收益为负；二是不遵守规定，这样可能受到处罚，收益同样为负。但受罚金额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相权，后者是最佳选择。

在这种厂商博弈之下，多数代理商都在试探公司的底线，今年比去年少交一点，明年再比今年少交一点，几年下来，售后服务档案回收率必然直线下降。

博弈之二：生存隐忧

Q企业近年来高调推行渠道扁平化，是代理商不愿返还售后档案的另一主因。

本文来自[第一营销网] ,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 经常性地更换代理和拆分市场，造成区域代理商人人自危。他们有意识地让本地信息不透明，使厂家摸不清终端专卖店的真实销售情况，从而保护自身利益。

虽然不上交档案，但他们都有自己的一笔简易账，哪个终端卖得好，哪个消费者是自己的客户，他们都一清二楚，当然这张底牌不会上交。

在此背景下，代理商同样有两种策略，一是遵守公司规定，这样虽可免受管理处罚，却增加了被拆分的可能性，威胁到了自身生存；二是不遵守规定，即使受罚也优于失去代理资格。两害相权，还是后者为好。

在这种博弈之下，小代理商不担心拆分，售后服务档案回收率反而较高，而管理相对规范的大代理商最为消极，甚至干脆硬挺，公开对抗。

博弈之三：法不责众

在前两种因素的共同作用下，Q企业遇到了别人很少遇到的难题——在渠道管理上已经形成了法不责众的被动局面，每年年末都不得不从宽处理。

于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样，积极配合也快速变成了消极应对：不返还售后服务档案已经没有任何损失了，反正大家都不交，怎么也罚不到我，但我遵守规定却成了“软柿子”，还会受到其他地区的嘲笑。

这又形成了厂商之间的第三种博弈：对多数代理商而言，不遵守这个规定又一次成为最优选择。

对内：扫清管理障碍

原因找到了，新一届营销团队制订了有针对性的解决方案，核心是改变业已形成的“代理商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈。

化繁为简，破解服务成本博弈

本文来自[第一营销网] ,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 1.精简了档案内容，只保留必要项目，从过去的18项减少到6项。

2.统一采用电子档案方式，利用企业内网系统传送，大大提高效率，明显降低代理商投入的成本。

3.对于返还总部的档案，公司均给予每份5元的服务补贴，增加代理商的收益。

这些做法看似简单，却使厂商博弈中代理商的心态发生了根本变化：遵守公司规定，有成本，但也有补偿，总收益为零，基本持平；不遵守规定却有受罚风险，收益显然为负。

这时候，代理商已不是两害相权取其轻了，而是一种无损和一种有害。于是，遵守公司管理规定成了多数人的最佳策略。

重建氛围，破解生存隐忧博弈

事实证明，Q企业推行渠道扁平化的时机还不成熟。在总部人力、财力、物力还有不足的情况下，强行扁平化已给渠道带来重创，造成总部工作量猛增、管理效率下降、销售下滑等一系列后果。

事实上公司早已意识到了这一点，逐步停止了这种激进式的改革。但代理商仍心有余悸，还是习惯性地向公司封锁本地区基础信息。

在此情况下，公司在不同场合、不同地区反复宣讲，上至老总下到业务员，均明确表示不再进行大规模扁平拆分工作，努力营造渠道稳定氛围。

通过“润物细无声”的细致工作，代理商的顾虑慢慢打消。既然返还售后服务档案不会增加被拆分的风险，所谓的生存隐忧也就不存在了，又一个双败博弈也就暂停了。

最终，公司初战告捷。实行上述方式的3个月内，售后服务档案回收率明显增加，从20%升至35%。

对外：奖罚分化，化解“法不责众”

本文来自[第一营销网] ,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 但是，为何扫清了在档案设计及政策导向上的内部障碍后，回收率还是不够理想呢？

这是因为多年来法不责众状态下的放纵，已使渠道管理积重难返。

那么如何重新管好一支历史形成的、已产生普遍颓废风气的渠道队伍？

必须要用创新的管理手段！

博弈学中的“公路超速行驶”问题，可以提供有益的启示。其简明要点是：当大多数车辆不按照规定限速行驶时（如每小时80公里），遵章车辆就会感到危险，即它成为一个明显的障碍物；反之，当多数车辆按规定限速行驶时，违章车辆的风险就会极高，因为它必须在守法车辆中窜来窜去。

结论是：违章是否成为普遍现象，由从众效应决定。

研究表明，50%是其临界点，管理者只要管好了50%的人，那么从众效应就能使其他人自发地向好的方向转变。

由此，也就有了“法不责众”情况下的博弈破解方式。

第一阶段：变罚为奖，取消僵化的绝对化指标

Q企业在售后档案上的难题，根源是遵守公司规定的代理商过少，远未达到临界点。那么扩大这一部分人的比例就成为首要工作，这只能通过奖励的方式加以引导。

为此，企业取消了80%返还率的要求，代之以相对化指标，把完成程度最好的前30名挑选出来，给以重奖。

这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”，但会极大地激发了其他代理商的积极性，后面的人开始跟了上来。

已取得奖励资格的代理商为保住奖励，也加大了工作力度，他们不觉中成为榜样，不少地区的档案返还率也达到了80%的原有标准。

本文来自[第一营销网] ,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 第二阶段：有奖有罚，增加必要的相对化指标

当部分地区开始参与“竞赛”后，企业就有了对落后者处罚的依据——别人完成得那么好，你为什么不行？

这时候除了继续保持对先进者的奖励，对落后者也开始采取措施：增加对最差30名的处罚规定。

实行有奖有罚，加速分层速度。原来抱成团抵制管理规定的代理商，开始分化成不同群落，大多数地区都受到了触动。

当50%以上的地区档案返还率大幅提升时，管理开始突破临界点。

第三阶段：不奖只罚，重订合理的绝对化指标

半年过后，多数地区取得了超过预期的进步。

此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场的起码要求。做到了可以给予表扬，但不再进行额外奖励。对于始终不积极的、已不足10%的“顽固不化者”，公司将加大处罚力度，严重者取消代理资格。

同时，根据目前档案返还率已超过80%的实际情况，公司修订了以前相对宽松的绝对化指标，提高了标准，规定档案返还率达到85%方为合格。

经过近一年的分阶段努力，多年的缠手问题迎刃而解，渠道未出现动荡，售后服务也做得更好。

渠道管理的“分层效应”

出现集体对抗管理的现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来，分而治之，不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论。

本文来自[第一营销网] ,转载请注明出处.Mystyle 2009-05-22 当违规现象比较普遍时，管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水，不知何处下手。这时候应加入催化剂，即利用奖罚等手段，借助利益的力量使其“分层”（当奖励手段出现时，违规程度弱的人与违规严重的人的利益已不再相同），然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施。

不管问题多么严重，被管理者中总有少部分人相对比较遵守规定，或易于改造，我们称之为“易感人群”，必须率先激励他们。

激励措施可以壮大“易感人群”的声势，进而影响“大众人群”形成从众效应，带动比例最大的普通人响应。

最后，当多数人都遵守规定时，再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”，采取强制措施。

Q企业过去方式的失误在于试图对多数人采取强制措施，站在多数人的对立面，必然激起他们的反抗，导致“法不责众”。“分层效应”类似于战国时期的“远交近攻”思想，其原理在于永远不同时与多数人为敌，而且借助新的既得利益者的支持，与原有顽固派进行对抗，可以大幅增加管理者的“管理权限半径”，增强强制力。

中国实行土地革命时也是遵循这一原则：先团结富农镇压大地主，再团结中农处理富农，最后依靠贫农改造中农，直至完全变成管理者希望的格局。（文章编号：3091018，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619）

6.代理商管理办法 篇六

第一章 总则

第一条 为加强XX有限公司（以下简称“公司”）产品代理商的统一管理，规范各地区代理商行为，确保公司目标任务的完成，特制订本管理办法。

第二条 本办法规定了公司代理商管理的相关事项，各有关单位应严格遵照执行。

第二章 代理商的条件

第三条 代理商是指按照公司管理规定，代理公司高压胶管等橡胶产品在所辖地市场推广、开发、管理、服务的交易商。

一、代理商应具备的条件：

1、具有独立的法人资格，并有对本公司产品的合法经营权，能够提供营业执照、组织机构代码等相关证件及材料。

2、拥有固定的营业场所，完善的经营组织机构。

3、在所辖市场拥有良好的市场信誉。

4、认同公司企业文化及发展规划，能够较好的执行公司管理规定及计划任务。

二、代理商需遵循的规章制度：代理商必须了解公司基本规章制度，重点学习掌握公司销售方面的规章制度，严格执行产品销售及货款回收中的相关规定。

第三章 代理商资格的取得与注销

第四条 代理商资格的取得：

一、有意向代理公司产品的，可先填写《代理商申请表》或书面申请并附上资质证明等材料，交„。

二、„收到申请后，在五个工作日内，组织相关人员对代理商资信及相关证件材料进行审查。

三、审查通过后，„..将《申请》及相关资质材料送主管领导审核，主管领导签字后，报总经理批准。

四、总经理批准后，双方签订代理协议。代理商缴纳相关代理费用，正式成为公司代理商。

第五条 代理商资格的取消

一、代理协议期满，两周内不续签的，即视为自动退出，代理协议终止，公司收回代理权。

二、代理公司产品不足一年，无条件退出的，需填写相关申请材料，报公司领导审核批准，账务核算结清后，终止代理。

三、出现下列情况的公司将收回代理权：

1、代理公司产品期间不能完成公司分配任务。

2、代理公司产品期间同时代理其他公司产品；存在不正当竞争行为。

3、不遵守公司相关规定，损害公司形象；不按时上报各类相关数据报表。

四、经公司审查同意，将代理权转让给第三方，代理费用不予退还。

第四章 代理商的权利与义务

第六条 代理商的权利

一、在所辖代理的经济区域，代表公司按照授权范围，行使产品销售、市场开发权利。

二、统一应用本公司规范，代理商形象、广告宣传、培训中可使用„„„„..的标志。

三、公司网站中可免费链接至代理商网页，为代理商进行宣传。

四、对代理商提供包括主要业务人员培训、专业指导等多种形式的人力资源服务。

五、自取得代理资格一年内无条件退出及被劝退的，获得退还全部加盟金权利。

六、享有公司相应奖励：货款两清前提下，享受„„„待遇。

七、公司负责货物的发运，并按照质量管理体系的要求，做好产品售前、售中、售后服务，确因产品质量问题引起的退换货要及时处理，产生的费用由公司承担。

八、公司向代理商提供相应的资质（纸质、电子）证明文件。第七条 代理商的义务：

一、代理商应维护„产品的信誉，严禁销售假冒产品。

二、代理商不得从事销售„品牌以外产品。

三、代理商应根据用户的实际使用条件，正确选择公司产品。

四、代理商应及时就产品的采购意向，与公司进行沟通，并签订书面合同。

五、代理商应就相关的市场信息，及时与公司沟通，以便于公司帮助代理商进行市场开发。

六、代理商应保证在授权期限和授权区域内，完成„„产品的销售额不得低于„..万元，完不成时，公司有权取消授权。

第五章 代理商的监管

第八条 代理商不得对外签订销售公司产品以外的各类合同、担保和借款，接受公司的监督和管理。

第九条 实行区域化管理，在公司划分的区域由代理商负责区域内的产品销售及销售网络的设置，不得跨区经营。

第十条 在经营区域内，要同公司各生产经营单位相互沟通，避免用户交叉业务和重叠，不允许相互竞争，最大限度的保障公司利益。

第十一条 必须围绕公司的产品进行推广和销售活动，公司比照对大客户的价格优惠政策提供产品；对公司不能满足顾客需求，而又必须通过对外购配套供应的产品，必须以书面形式向公司主管部门申请，经审核批准后方可进行采购。

第十二条 代理商须做好相关的业务管理，及报表报送工作。

第十三条 公司对代理商守法经营状况进行不定期检查，对不能完成经营目标、违反公司经营规定和违纪违法以及损害公司商誉的行为，公司有权视其严重程度终止代理。

第六章 附则

7.代理商的经营管理思路 篇七

昔日是业界的楷模，如今却成了反面教材，飞利浦的境遇让人叹惜!

近日，《IT时代周刊》获得可靠消息：由飞利浦代理商北京明辉伟业科贸有限公司(下称“明辉伟业”)董事长白建辉发起的“全国受伤害飞利浦代理商大会”，将于2009年11月8日在北京万豪酒店举行。截至11月2日，报名参会的代理商已有数十人之众，并呈增加趋势。据悉，这些飞利浦代理商之所以“受伤”，是因为飞利浦的渠道管理过于混乱，严重损害了他们的利益，且当问题被反映后一再回避。

目前，飞利浦只是强调聚会代理商所言不属实，也表示公司愿与之协商化解矛盾。

飞利浦这种不具直接效果的说法，激怒了更多的飞利浦经销商。有知情人士向本刊记者透露，事态正在恶化，很多代理商已经在清点飞利浦品牌的产品，随时准备清仓。与此同时，他们有的已开始收集证据准备对飞利浦进行申诉。

最新调查显示，受此事件影响，国内各卖场的飞利浦小家电产品销售已有明显下降迹象。市场分析人士认为，如果飞利浦不能妥善处理“渠道门”事件，将不仅影响产品销售，更严重的是损毁企业形象，从而带来一系列的市场灾难。

愤怒的代理商

明辉伟业最先竖起了反抗飞利浦的大旗。

据白建辉介绍，明辉伟业自2007年初开始做飞利浦北京地区的一级代理商，代理商品主要是剃须刀、小饭煲和电吹风等小家电，负责向该地区内的国美、大中及各大百货供货。据他透露，由于国美等渠道商要求21.8％的分成，加上70％的产品成本，代理商最多只有8％的毛利，且其他所有的成本还必须再从这部分毛利中扣除。

“如果大家都是这样的待遇，薄利也就罢了，可实际情况更为糟糕。”白建辉对本刊记者说，飞利浦对渠道的管理完全是人制化的，也忽略了代理商的利益。同样一款飞利浦产品，代理商的进货价要比渠道商高出8％－15％。如市场上较畅销一款型号为HQ7310弟4须刀，飞利浦给他的价格为520.87元，某些渠道商竟然只要384.67元就能拿到，二者差价达30％。南此导致代理商无法向下游发货，其地位名存实亡。

这种做法在诸多飞利浦代理商眼里被解读为：这是飞利浦惯用的做法，目的就是为了更大程度地压货，从而保持市场增长。

据了解，飞利浦对代理商的要求很高，其中有一条就是库存量必须在半年以上。这意味着，代理商没有上千万元的资本，根本无缘代理该公司的产品。而白建辉一年虽然能完成4000多万元的销售额，去年底同积库存却有1300万元!

“我们一年只能周转两三次，很难再做大。”白建辉说，过长的货物周转期导致许多产品滞销，最后只能亏本促销。

今年3月，不堪飞利浦压货和混乱管理的明辉伟业提出终止代理合作。白建辉称，飞利浦直到5月15日才给他回函，表示同意终止合作，但此后5个月内飞利浦却迟迟没有协调与新代理商的库存交接。在这期间，飞利浦还要求明辉伟业先打款进货保持卖场的货源，在后者7月份打款后又拒不发货。10月9日，飞利浦单方面通知卖场停止销售白建辉代理的小家电产品，白价值870万元的货物被冻结，200余万元应收账款无法收回，40多名导购人员的安置也成了问题。

据代理商介绍，飞利浦为了转嫁劳动成本，将公司的促销员都分散到各代理商处，卖场的促销员均由代理商提供，促销员的薪资福利也由代理商承担。

“全国半数以上的一级代理都不想做飞利浦的产品。”白建辉透露，早些年对飞利浦品牌比较忠诚的华东市场，很多代理商都已经放弃了飞利浦。而目前，在飞利浦长长的产品线上，小家电渠道的混乱并非个案，其大家电、音箱、电池等渠道同样弊病百出。

“飞利浦对市场的监管存在很大的问题，甚至可以说是放任自流。”一位不愿具名的飞利浦前代理商告诉本刊，这家外资企业在华实行区域经理制的营销管理模式，在北京、上海等地设有联络处，但这些联络处只管寻找代理商，不负责市场的维护与服务，所谓的区域经理从来没有被看见过做市场调查，更不用说亲自了解代理商们的疾苦。代理商们认为飞利浦的官僚作风只会不断加剧矛盾。并且，当别的企业因为金融危机而拿出自己的资源帮助代理商渡过难关的时候，飞利浦的代理商却还在为庞大的库存四处奔走，而厂商动不动就以“不予返利”来威胁要求合理待遇的代理商。

飞利浦否认指责

代理商已是各个“义愤填膺”，但飞利浦也有话要说。

飞利浦中国市场新闻发言人张彤华在10月26日澄清，公司确实与明辉伟业解除了代理关系，但事情并不完全像白建辉所言。她说，飞利浦不止一次与明辉伟业协商解约事宜，但并不顺利。明辉伟业在完成与第一家代理商交接后就提出许多附加条件，被拒绝后，明辉伟业便停止了与其他代理商的交接。

至于代理商的库存问题，张表示，代理商进货后就享有货物的所有权，不存在被飞利浦冻结的说法。飞利浦愿意通过与其他代理商交接的方式来帮助前代理商解决合理的库存，前代理商也有义务保持双方的正常沟通，及至完成交接。她同时强调，飞利浦在华与数百家代理商合作，代理商的一些不合理行为很难被监控。此外，张彤华声称公司的区域经理每天都在紧张地工作，到一线城市出差、调查也是家常便饭的事情。

针对上述解释，包括白建辉在内的一些飞利浦前代理商并不买账。

白建辉指出，张彤华有意忽略了两个问题：首先，明辉伟业与第一家代理商的交接还没有真正完成；其次，公司后来之所以“拒绝交接”，是因为飞利浦不遵守行业内的交接规则，强行收回渠道，将库存、费用等搁置不淡，无法协商。

其他一些观点则认为，飞利浦不能以“没有与一线渠道商存在协议”为由推脱自己在维护市场正常化方面的责任，这也恰恰是串货和乱价市场产生的关键因素。另外，飞利浦说自己的管理人员天天努力工作，积极调查市场，为什么这些令人震怒的事情从来没有主动被提起，也没有对代理商进行安抚?

如何收场

飞利浦方面表示，目前尚不便告知在华渠道策略是否有新调整，与代理商之间的纠纷也只属于一般商业问题，不希望被媒体过度关注。但这场渠道危机将如何收场，却已牵动人们的眼球。

从白建辉的态度看，似乎去意已决一他不仅是“全国受伤害飞利浦代理商大会”的发起人，而且把公司配送车队的车身上全部喷上“飞利浦欺压中国代理商、飞利浦还我血汗钱”等字样，并毫不掩饰地说：与会的代理商不排除联名与之对簿公堂。

孰是孰非，目前还很难断定。但有行业分析者预言，这场风波必将推动厂商刚供应链的重新调整。

今年6月，手机巨头企业诺基亚也曾遭遇经销商拒卖产品事件。来自全国各地的经销商齐聚长沙，集体声讨诺基亚，引起业界的广泛关注，但诺基亚坚决打击串货行为的态度也为它赢得了一致的喝彩。对飞利浦而言，有如此多的代理商心怀怨言，说明其渠道治理或多或少地存在问题。在渠道影响市场竞争结果越来越明显的今日，如何安抚“受伤的代理商”，并避免今后再出现同样的问题显得十分重要。

8.如何有效管理代理商 篇八

方案一:代理商在如今的市场营销竞争中,随着传统流通渠道的委缩,越来越多的厂家直供终端,因此需要大量的优秀本地营销人才,这时,很多精明的厂家首先考虑的是从代理商那里去挖人,因为代理商的业务人员是本行业的熟手,一进公司并能迅速展开工作,而且可能他本身在代理商那里也已经为公司做出了很好的业绩,所以很多代理商朋友感到非常困惑是如何管理自已的业务人员队伍和留住人才.以下几个方面: 1.用“心”管理

在现代的经营管理中,人性化管理已越来越多的被各企业在管理中广泛应用,人非草木,做为代理商和自己的业务人员朝夕相处,古话:遥远知马力,日久见人心,因此做为管理者一定要对下面的人处处关心,无论是工作中的困难,生活中的事情都要做到心中有数,要为业务人员做坚强的后盾,让他们在一线工作中时时有靠山,有安全感,并能在实际工作给足业务人员的面子,让他们感到他们和公司永远是一体.笔者曾遇过一个代理商的业务人员,为了在旺季产品仓促进卖场,签定超过公司规定的进场费而受到老板表扬之事,此业务人员久攻不下某卖场,公司规定进场费不超过2000元,可卖场态度非常坚决,一定要4000,眼开产品销售的旺季就要来到,这位业务人员只好妥协,签下合约,按照常理这一定是不能容许的,而合约送给这位代理商那里盖章时,这位代理商并没有马上发火,而是仔仔细细的研究了这份合约,发现产品的进货量远远超过公司的规定,更重要的是大大的缩短了帐期,因此他不但盖了章,而且还专门开会表扬的这位业务人员,同时告诫大家,超过公司规定的事情一定要先经过研究后才能决定.一件事情的发生,我们不要只看结果,更重要的是要了解过程,看出发生问题的本质和原因,不要过早下结论,很多时候问题能化解成好事.2.用“薪”管理

代理商的业务人员的工资大多是一月多少底薪,然后再加上业务提成就完事了,这样不十分科学,虽然代理商是小企业,但是在薪金方面一定要向大企业学习,把薪金进行多种分割,这样不但能更好的管理业务人员,还能体现公司的人文关怀.比如,把工资分割成,底薪,提成,出勤,交通,保险,事故,通讯,甚至于房子补贴费,让业务人员感到倍受关心,在夏天的降温费和冬天的取暖费等等,这样让业务人员感到不是就职于一个随时拔腿就跑的小公司.而是一个对未来非常充满希望的公司.3.酒桌会议

开会我们一般就会想到,宽敞明亮的会议室,整齐有序的桌椅板凳,管理者说话,底下的业务人员都在做工作笔记,全场谨然有序.做为代理商在这一点上不定要要学大企业,而把工作会议开到酒桌上可能效果会更好.在酒桌上,大家会非常放松,古人云:酒后吐真言.而做为管理者能和自己的业务人员在一个桌上喝酒猜拳,一下会使业务人员感到老板非常随和,工作中的酸甜苦辣都会边喝酒中边讨论,上下级的交流,在零距离中是最真实的,在中国很多生意是在酒桌上做成的例子比比皆是,是不争的事实.因此笔者建议:代理商朋友,把你们的工作会议开到酒桌上,一定效果不错的!笔者曾参加过一个代理商朋友的酒桌会议,席间大家互相猜拳行令,一个说:200克,一个说:一块五,一会说:四块二,一个回答:400克.说的不对就要喝酒,后来我发现该公司的每一位业务人员,对公司产品的价格表都倒背如流,原因是他们在公司聚会喝酒时不会输,真是让人叫绝!3.学习管理

在现代的营销竞争中,没有一定的市场营销知识,可能光凭人头熟,能说会到是不行的,因此不论是经销朋友还是业务人员都必需在工作中努力的学习,遇到问题要用科学的方法来分析和研究,光凭吃苦耐劳和小聪明是不行的,还需要有一定的营销知识背景,很多大的企业都经常对员工进行知识培训和知识竞赛活动,来提高员工的个人素质,因此让代理商朋友成为“学习型”代理商和“|学习型业务人员”对整个经营实体是有很大帮助的.4.出路管理

代理商的业务人员,大部分年轻人是有理想和事业心的,他们会在不断的工作中学习与成长,因次做为业务人员的管理者,应积极鼓励他们成长,大部分业务人员都有着同一的理想,相信有一天会自己成为老板,做为代理商来说是一件很好的事,不要害怕他们的流失会给自己经营的产品带来影响,而是要鼓励帮助他们创业和实现理想.笔者有一位好朋友,现在在做一个酒品牌的省级代理,他告诉笔者,他今天做到这一步,现有的分销网络的下级代理商,基本上都是他原来做二批商时,招得那些业务人员,他鼓励他们创业,让他们做小批发,分销的小区域代理,自己也和这些人一样,慢慢一步一步成长,原先那些人做到了地市级代理,而自己也变成的省级有名的代理商,他说,给业务人员出路,也是给自己出路!和自己原来的业务人员做生意,知根知底,减少很多不必要的环节,相互间都是非常诚信的!

总之,在现代经营管理中,代理商管理,多用换位思考的方式来进行管理,多种思维的方式来处理事情,简单的问题复杂处理,复杂的问题简单处理,关健是如何运用好人性化的管理,这样会使生意更加长久,会使生意越做越大.方案二: 依靠代理商分销的是中小企业普遍采用的销售方式，这样方式不仅可以让制造商解放出来，全心的去做品牌策划和产品研发，同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是，代理商不配合制造商的工作，和制造商进行博弈内耗，令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让代理商听制造商的话？如何才能使代理商和制造商二合为一，产生1＋1大于2的效益呢？笔者总结归纳了十多年管理代理商的经验，笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理代理商，代理商就会很乐意听从制造商的话。

一、帮助代理商做市场战略规划

代理商由于因其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。代理商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。代理商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。所以，我们在选代理商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及代理商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。

关键是我们如何才能让代理商接受我们的战略呢？我想代理商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果代理商不这样做会给他带来的损失时，代理商是不可能不按受的。因为代理商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？

按照以上思路，我曾说服过上百个代理商，目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各代理商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。

二、帮助代理商做市场，让代理商对制造商有依赖 市场发展战略制定好以后，代理商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与代理商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和代理商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，代理商的人进行市场维护，并要求代理商做好物流及资金的支持活动，同时制造商也应支持代理商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以代理商名义运作效果好得多，况且这样有以两方面好处：其一，让代理商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化代理商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了代理商的控制力。于是，就让代理商对制造商有了很大的依赖。

三、设计代理商的利润空间

要想很好的控制代理商，有一个原则-那就是不能让代理商太强大，代理商太强大就会对制造商有威胁（所以在选代理商时，最好不要选公司整体实力大于自己的代理商）。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给代理商设计利润空间，描绘代理商的发展曲线是制造商的必修课。

如何来设计呢？我的观点是：让代理商赚钱是不变的法则，但决不能让代理商赚暴利。所以我们在设计时，考虑代理商的欲望逐年递增的情况，设计代理商每年利润的增长幅度，设计出一个“鸡肋”，让代理商觉得：不做，转行吧-可惜；做-每年总有固定增长的收入。

四、有策略的对代理商进行培训

现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对代理商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好代理商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的代理商有点屈才了。我就目睹了5例转行的代理商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。给代理商培训是必须的，否则代理商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给代理商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升代理商的较高的理念，这样是不利于代理商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于代理商。

五、不断的对代理商进行思想的灌注

笔者向来憎恨传销-这种违法的行为，但笔者却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式。我经常让我的业务员去给我的代理商“洗脑”，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给代理商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。所以，制造商不断给代理商进行思想的灌注的工作犹为重要。六 帮助代理商提高日常管理工作的能力

中小企业对应的代理商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到代理商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。

七、制定规范的市场管理制度，并严格把关

代理商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。

八、适当把控品牌经销的期限和区域

在我公司现在有两种代理商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的代理商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他-中心城市可能也不保，不动他-还有大片的市场没做。另一种是代理商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引代理商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。

面对以上两种情况，均不利于制造商对代理商的管控，所以在给代理商划定区域时，一定要考虑代理商的能力，最好是一个地区设立一个代理商。这样可以让代理商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的代理商“猴子掰玉米”式的运作市场-做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到“分而治之”的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。

对于经销合同，最好一年签订一次，经销期限一次授权一年，这样可以增加代理商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让代理商明白一个道理，“制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作”。否则，代理商会不愿意签这样的经销合同的。

九、制造商要不断提升自身的品牌价值 最终，代理商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个品牌能否让他赚钱？你的品牌价值是不是本行业处于前列的？你的品牌是不是能得到消费者认可？消费者选购你产品的理由是什么吗？你公司将来的发展前景是怎样的？