集团公司大经营战略心得体会

集团公司大经营战略心得体会（精选8篇）

1.集团公司大经营战略心得体会 篇一

企业集团经营战略研究—海尔集团经营战略分析报告

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统

海尔成立物流推进部，建立物流控制系统，对集团各单位的原材料采购、储运、配送进行统一管理，实现了材料库存的日清日结，有效地降低库存材料的呆滞积压和帐实差异问题。

5、坚持“现款现货”制度

海尔为控制应收帐款的坏帐发生，统一实行现款现货的销售制度，禁止无款发货等违规行为，有效地加快资金周转速度。

6、建立《海尔集团资产管理平台》

海尔对所属法人单位资产的购置、评估、转移、报废等事项，实行统一上报审批制度，并定期不定期的进行检查，有效地防止了资产流失。

7、建立合同统一管理制度

海尔法律中心负责对集团的合同进行统一管理，通过制定统一的合同文本，限定合同金额的签批资格等措施，杜绝了各独立单位私自对外签订各种违规合同，有效地控制了违纪违规事项的发生。

海尔这一系列管理控制措施，是海尔战略目标得以逐一实现的有力保证。

通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向。企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性，有利于全面推进企业管理现代化。

2.集团公司大经营战略心得体会 篇二

一、物流业集团化经营发展的必然

物流集团的形成和发展并非朝夕之功,其成长发展过程少则几年,多则十余年,大多经历了由自发到自觉、由量的积累到质的升华的过程。改革开放以后,伴随着国家鼓励发展三产的政策导向,众多有识之士,抓往国家产业结构调整的有利契机,走上了摸着石头过河的物流经营之路。如宝供物流企业集团就是在改革开放初期的1994年诞生的,经过精心经营,至此,公司已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处,与国内外近百家著名大型工商企业结成战略联盟,为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务。

物流迅速发展,既有政策引导的结果,又有自身特点的优势,迅猛发展必然带来剧烈竞争。透视表面,物流的竞争实际主要表现在两大方面:一方面,竞争促使后加盟物流或需要调整方向的经营者寻找生存空间。另一方面,竞争不可避免地引来降价促销。其一,它要求物流生产经营单位,要不断降低成本,以维持一定的销售率,保证应有利润;其二,要在服务的优质化和多元化上狠下功夫,这样才可能抓住物流经营的主要方面。而在集中采购、大批量进货,统一加工、分别配送的基础上,产品和服务信息的专业性既是集团化物流经营的特征和便利,又正是物流竞争所追求的低成本、高效率的有效做法。因此,集团物流在成本的降低上比起单个、独立的物流生产经营单位也是大有可为的。

竞争促进了物流集团化的进程,物流集团的形成又给物流企业带来明显优势,除了集中、统一、大批量进货,减少企业原料成本开支;信息的服务,产品链的重新整合;产品集中或部分集中开发,节省劳务技术成本支出外,集团物流在目前的优势还表现在:统一格调,统一形象,系统的CIS设计,产生广泛的社会影响和口碑,容易获得社会的认同感,便于吸引和招揽客户,扩大经营。

物流集团化经营应正视困惑,大多物流集团是由单个物流企业经营成功之后迅速发展壮大形成的。随着规模的扩大,用工的增多,以及社会对集团期望值的不断上升,集团物流经营管理的困惑也随之明显,有的甚至成了集团进一步发展的桎梏、集团主要负责人的心病。不正视这些问题,不分析解决这些问题,物流集团将像泡沫经济一样干瘪,甚至萎缩、夭折。具体表现在:传统而薄弱的基础管理制约规模扩大。许多物流集团,在组建初期或只有一两家物流企业在传统的运输或仓储业务的基础上,随着雪球的越滚越大,集团规模的逐步形成,沿袭和扩大这种业务传统的经营方式或在管理上仍面对面直接指令的管理,越来越显得捉襟见肘,漏洞甚多,企业内部间配合协调常常脱节,职责界定不清,遇事推诿扯皮,对客户服务也因此显得挂一漏万,效率低下。导致这一切的根源是物流集团的基础管理滞后,没能与集团的形成、成长、扩大进行同步的调整、充实、提高和完善。

二、物流业集团化经营战略发展结构

(一)物流企业基地发展战略

物流业集团化经营战略发展应当以物流企业的核心竞争力的集中体现为核心,即建立大型高效的现代化物流基地,形成以现代化物流基地为枢纽的运作网络,为客户提供全方位的供应链一体化服务。建成后的物流基地不仅仅是现代化的储存、运输、分拨、配送、各种运输交叉作业的中心,同时也是增值服务中心,信息处理与信息发布中心,有一些基地还是商品的展示、交流、交易中心、金融结算中心,有机地把商流、物流、信息流、资金流整合在一起,形成一个高效的供应链服务平台,为国内外采购集团、生产制造企业及连锁流通企业提供服务,作为客户在中国或区域的采购中心、分销中心、物流配送和增值服务中心。

物流业集团应当建立以现代化物流基地为节点的网络。依托大型现代化物流基地,整合物流硬件资源和供应链各个环节,在供应链管理方面进行大胆的探索和尝试,比如帮助一些大型日化公司实现VMI,减少了运营风险,提高监控能力。

(二)物流业集团运输网络战略

在主要物流运营空间构造快速、安全、稳定可靠的干线运输网络,提高对客户的快速反应能力。建立一个深度配送网络,提供BTOB、BTOC的配送体系,提升客户终端的服务能力,从而形成一个由跨区域的干线运输网络、区域运输网络和深度配送网络组成的三级联动的运输与配送体系。特别是随着万村千乡工程的启动,在边远的乡村地区也应建立了运输网络和深度配送网络,实现了交叉理货。

(三)物流业集团科技战略

打造一个连接供应链上、下游的第三方物流信息集成平台,形成一个以订单驱动的、贯穿订单处理全过程的一体化信息服务平台,构建起支持供应链一体化的IT系统。同时,开发及引进具有国际先进水平的物流技术和设备,以形成一个高效的运作体系。比如针对日化家用电器、食品等供应链共赢的目标,通过与客户系统对接,成为其协作伙伴,不是单纯的买卖关系。

以信息化为纽带,整合供应链物流一体化,建立基于互联网的宝供物流信息系统,包括运输、仓储、核算等;实现与客户的EDI电子数据交换的多种模式,通过流程改造理顺了客户与物流企业运作的业务流程;建成以TOM(全面订单管理)为核心的3PL物流信息集成平台,开发与实施3PL的ERP—TOM系统并引进实施EXE/WMS;构建支持全球供应链双向一体化的物流服务平台,支持区域经济发展的综合性服务平台和行业供应链一体化的物流服务平台。从而实现与客户全程供应链一体化的信息合作。

三、物流业集团内部管理体制创新战略

(一)集团财务一体化运作

针对部分高度集权的企业集团,主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”,其中“财务审批”又同时体现了集团内部资源的统一调剂、充分共享,是企业集团化运作的根本目的之一,因此,结合企业集团的权力特点设计一体化的财务管理体系是有其必要性的,实践也印证了这是企业家最关注的部分。

(二)集团融资策略

根据“波士顿矩阵”,在一个企业集团内部不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块,当期现金流、预期收益等因素的不同表现对不同的融资渠道会表现出不同的影响,例如:现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险基金方面有优势,企业集团应协调利用成员企业的不同融资优势,求得整体融资效率、融资成本的最优化,这需要谨慎地、专业化地设计。

(三)成员企业管理平台标准化

集团内部的成员企业可能处于不同的业务领域或发展阶段,但是,为了保证集团统一的风格与形象,必须有部分基础管理制度、流程、标识要统一化、标准化,在个性化与标准化之间的平衡是在创立集团之初必须妥善处理的,只有这样,集团才有可能形成一个整体。

(四)人才需求向更深更高层次提升

困扰和制约集团物流质量、规模和档次提高与发展的因素很多,人才是其中最重要的因素。所以,建立人才培养机制,形成人才成长梯队,是集团物流旺盛战斗力,充满朝气活力的根本工作。现在信心十足的物流集团也有不少已经或正在建立自己的培训基地、培训中心或企业院校,拥有这些培训基地、设施,为人才的培养提供了舞台,其师资的选配、课程的科学设置,实用性、超前性、系统性知识的传授与掌握才是人才真正得以成长的根本。

(五)企业文化建设的再次升华

企业文化是企业精神、企业发展战略、企业立足之本的系统体现。企业文化既有表向的形式,更有内在、深层次的内涵。物流集团的企业文化建设不能满足于企业口号,随着物流集团的成长,企业文化的系统性和深层内涵应不断升华。物流集团企业文化建设,首先要练好内功,以增强企业凝聚力为主,杜绝和防止伴随集团的扩大而产生的林大鸟杂的帮派现象,要在净化风气,提高全员思想、业务素质的同时,建立和形成积极向上、关心集体、谦和学习、勇于创新、争先恐后的风气,把集团成员的个人目标和希望融和到集团的总体发展战略中,通过集团的不断发展壮大为成员创造更加广阔的发展空间,并实现其个人的目标理想。其次,物流集团在已形成规模的基础上,应谋求并实施可持续发展战略。可持续发展是集团由成熟走向辉煌的体现。减少对环境的破坏,减少对资源的浪费,争创绿色物流,这些都是集团物流谋求发展不可回避的课题。因此,培养教育集团员工树立环保意识,长期不懈地开展节能降耗活动,维护、美化集团生产和生活环境,即是物流集团企业文化建设的社会工程。此外,物流集团的形成发展,始终得益于社会各界的关怀、支持。物流集团在获得一定成功、获取一定利润之后,理应回报社会,恩泽平民。因此,物流集团应将支助弱小、参与公益、优惠酬宾当作自身企业文化不可缺少的组成部分,使员工的言谈举止,营销的推广策划,企业的大政方针,都贯穿感激社会,回报社会的精神。

(六)物流业同样渴望品牌

集团是规模的聚积,品牌是信誉的认同;集团可在较短的时间内形成,品牌必须经历持久的市场检验;集团多靠外延扩张,品牌更重集约发展,品牌物流的形成是集团物流的全面升华。而这里面服务的精选提炼,软件的全面、稳定、提高,更是打造品牌物流的关键。集团物流并非都能过渡到品牌物流,而品牌物流则展示了集团物流更加恒久、旺盛的生命。品牌物流也并非必须是规模庞大、实力雄厚、产品复杂的集团才有可能创建,只要服务富有特色、质量稳定可靠、市场空间广阔、顾客长期认同,物流企业均可力创品牌。

(七)集团发展应突破固有模式

物流集团从雏形到成型,规模的扩大或兄弟店的增加,大多沿袭始创人喜好的经营项目,形成一个固有的发展模式。按照这些固定的模式发展,投资风险相对较小,建设周期也不是很长,但在集团发展到相当规模,市场变得相对饱和的情况下,集团物流发展可能一筹莫展。因此,拓宽视野,借鉴成功企业的做法,以探导集团物流更广阔的发展领域,是积极向上物流集团永不间断的思考题。国内知名企业康佳集团提出城市不放,农村不让,海外赶上的开拓发展战略。这种战略是一种定额发展、主动转向战略。物流比起其他行业讲空间大得多。

参考文献

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[6]崔介何.物流学[M].北京:北京大学出版社,2003.

3.浅析跨国公司本土化经营战略 篇三

关键词： 跨国公司 本土化经营 沃尔玛 市场战略

1996年，沃尔玛开始瞄准中国市场，并预言“中国将会复制美国的成功，中国是沃尔玛在地球上惟一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家”。然而时至今日，沃尔玛的发展却不尽如人意，综合沃尔玛在中国11年的发展历程，笔者认为沃尔玛在中国的缓慢发展，对其合理的解释应该是“在寻求扩张的主导下，探索适应性在华经营，同时将企业核心竞争力不断本土化的过程”。而依托的战略思想则是“先摸索，求生存，再发展，谋赢利”。

一、本土化经营战略一：人力资源本土化

2007年2月，沃尔玛总部正式任命华人陈耀昌为沃尔玛中国区新任总裁，而此后紧跟着的一系列相关高层人事变动，表明了沃尔玛在总结前总裁张嘉声的执政经验后，开始有了新的方向和进一步的战略考虑。近年内开始实行的高校招生计划，则进一步表明了沃尔玛实施人力资源本土化的动机。

（一）人事变动将使中国区的领导管理更加高效

在中国区新总裁到任后，为避免前总裁时期的尴尬，总部任命Joe H atfield擔任中国区的高级顾问。这样不但可以避免种种限制中国区总裁领导权力的问题，而且Joe H atfield作为一个经验丰富的沃尔玛元老可以为其在征战中国零售市场的过程中提供很好的经验建议。

笔者认为，陈耀昌的到来，对于沃尔玛来说，是其利用本地人开拓中国业务的再一次尝试；而陈耀昌丰富的零售经验以及对中国本地文化的深刻理解，正是沃尔玛所需要的典型的中西合璧的人选，他可能给公司带来突破性的进展。

（二）应对人才流失，人才管理机制的适应性变化

据统计，沃尔玛是目前中国员工流失率最高的跨国公司之一。为了应对这种高成本的资源流失，沃尔玛近年内做出了一番努力：1．适应市场观念，沃尔玛为防止人才流失，开始用“终身合同”留人。从而吸引更多的优秀人才到沃尔玛，侧面刺激员工的归属意识。2．推行新的人才策略——建立人才储备。为以后更好更迅速发展，沃尔玛开始在各高校招聘应届毕业生，以作为其人才储备的重点发展对象。

二、本土化经营战略二：营销管理本土化

为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达6年的准备，包括专门从事中国市场的调研工作。虽然如此，中国市场的复杂性，微妙的处世艺术，居民的消费文化着实让沃尔玛在中国11年的缓慢发展过程中好好上了一课。但在不断的经历和探索后，沃尔玛的市场进攻战略开始作了适应性的调整。

（一）对中国“市场文化”的重新理解

1．正确处理与中国各地政府关系，以获取更多支持

沃尔玛在处理与当地政府关系时不够成熟，这也是沃尔玛在华扩张似乎日渐萎缩的重要原因。在遭受上海（与百联比较）和广州（与家乐福比较）挫折之后，沃尔玛的公关政策成熟了许多。近几年沃尔玛开店前都由重要管理层直接到当地考察和与当地政府部门主要负责人见面，加强沟通和重视度。

（１）特殊市场，特殊对待，破例建立工会和党支部

截至2006年9月，一向拒建工会的沃尔玛完成了“全面建立工会”计划。在当时全国30个城市中的62家沃尔玛分店全面建立工会组织。并且在2006年8～12月，沃尔玛已经先后在中国建立了5个党组织。从“工会门”到建立党组织，沃尔玛在华面对问题的态度发生了极大转变。为了在华获得平稳的业绩发展，聪明的美国零售大鳄正在逐渐变通，渐渐适应它的市场。

（２）改变缴税方式，获得地方政府“宠爱”

据了解，沃尔玛已经决定改变把结算中心放在深圳，各地分公司的税收由设在深圳的总部统一缴纳的传统避税做法。今后将把一部分沃尔玛店的营业税和增值税在营业地缴纳，以博取当地政府的“欢心”。

2．促进与消费者沟通，加强消费文化理解

与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。针对此，沃尔玛进行措施调整：

（１）放弃会员店方式，普及购物广场。作为本土化战略的重要一步，据悉，未来几年沃尔玛新开店将全部是更符合中国消费者休闲购物方式的购物广场，而山姆会员店近期内将不作考虑。

（２）提拔本地员工，加强与消费者沟通。沃尔玛开新店不但大量雇用当地员工，而且尽量提拔本地员工为新店领导。

（二）强化“合作市场”联系

1．逐步诱导供应商，实现低成本采购

沃尔玛对中国供货商的策略是“放长线钓大鱼”。即给出一个具有诱惑性的订单，此后订单会越来越大，直到企业的产能无力再承接沃尔玛以外的订单。而企业的订单和价格是成反比的。在美国，较大的供货商都有意控制沃尔玛对公司商品的采购量不要超过30%的警戒线，而这一点并没有引起更多中国货主的注意。这样的结果很可能迫使供货商处于非常被动的地位。

2．引鉴“韩国失利”，在华加强竞争合作

2006年末沃尔玛最终退出韩国。分析沃尔玛在韩国的挫折经历，有一个原因引起笔者的注意：即没能与韩国的合作伙伴建立良好的关系。借鉴经验，沃尔玛目前在中国的合作经营上取得了不错的成绩。

（１）纵向合作——庞大可靠的供应商集团

迄今为止，沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛不只大量买进供应商的商品，而且着重发展与供应商的合作伙伴关系。通过向供应商提供沃尔玛先进的零售技术、特有的管理软件“零售链”以及分享最新信息，使他们成为沃尔玛忠实的合作伙伴。

（２）平向合作——以深圳国际投资为例

在平向合作上，沃尔玛也采取了特别的策略。以其与深圳国际投资合作为例，在中国零售业开放后家乐福等外资企业显露出独资“野心”时，沃尔玛却坚持与中方地产商合作，充分利用合作方的优势，开始大规模的攻城略地。由于沃尔玛是专做零售的企业，而深圳国际投资与大连万达在地产开发上是强项，双方有效互补。

（三）细分市场，重新布局

市场细分。作为沃尔玛的看家手段，沃尔玛在美国创业之初就是从本顿维尔等中小城市开始的。截至2006年底，沃尔玛已经开始将注意力部分转移到一些二、三市场，尤其是经历了抢滩上海的失利后，它加紧占领中等城市中消费水平不错的市县。另外在抢占大中城市市场时，沃尔玛的经营策略也进行了变通，开始放弃郊区化模式经营，向市中心靠拢。

市场布局。目前，在中国有60多家沃尔玛购物广场，但分布极不均衡，而新增加的100多家好又多虽然参差不齐，却可以使它的销售网点更加密集，从沃尔玛的发展布局来看，沃尔玛可能会采取合纵联横的战略。即对于布点的策略上采取“点、线、面”的战略，这种战略会使连锁企业的竞争优势发挥到极致，物流成本、市场成本等同时有效降低，品牌影响力也会大大提高。

（四）新的营销策略——产品时尚化

随着中国经济的快速发展，消费者正在发生变化，生活品位正在不断提高，价格不会是消费者惟一的制约因素，而事实上，沃尔玛正是认识到这一点，不局限其原有的平价经营模式，打价格战，而是运用水平营销的思维开辟新的市场空间——“时尚”。沃尔玛新营销策略的象征：沃尔玛—大众的时尚。在美国，这种掺和时尚风潮，将平民形象变身，正是沃尔玛扩张顾客群、吸引高消费顾客的策略。可以肯定的是这种时尚营销在适应中国市场需求变化的情况下同样会被引入中国。

三、本土化经营战略三：技术优势本土化

先进的IT和物流系统为沃尔玛在美洲的零售发展提供了高效和便捷，沃尔玛凭借在华分店规模的扩大和中国政府政策的开放，其潜在的高技术将无可厚非地为它带来强大的竞争力。

（一）再论物流系统

在中国，沃尔玛的物流管理系统优势一直没有發挥出来，一方面，由于中国内地高速公路的发展水平还比较低；另外，沃尔玛自身缓慢的发展规模限制了技术优势。因此，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本，从而使它引以为荣的配送中心陷入尴尬。

然而，近几年沃尔玛在中国每年开分店的数量正逐渐增加，战略性的收购好又多，使它在中国的分店数量迅速增加了101家，数量巨大的门店资源正是沃尔玛所需要的。目前，深圳蛇口客罗配送中心已经无法满足沃尔玛那么多家店的订货量。据悉，沃尔玛下属的全资子公司盖世理位于浙江嘉兴的物流中心项目总投资2500万美元，建成后将成为华东地区最大的物流配送中心，从而沃尔玛拓展华东中国市场的“短腿”将迎刃而解。令沃尔玛强大的物流系统可以再现美国的成功。

（二）再论IT系统

沃尔玛强大的IT信息系统在中国同样受挫，究其原因，一方面由于中国的供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国也不可能充分发挥作用，因此其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严密配合，无法发挥应有的效率。

但依托中国高速发展的经济环境和越来越开放的政府政策，沃尔玛的IT系统正在逐步克服这些限制因素，目前中国区的高层领导们就是借助IT信息系统，直接通过卫星和总部的领导做工作报告和市场反馈，这样极大地提高了相互之间的信息传达和沟通能力。

（三）再论新技术开发应用

20年前，沃尔玛曾经要求供货商使用条型码，从而几乎单枪匹马地将条型码推广成功。如今正推动采用一种新的跟踪和识别系统——“射频识别”（RFID）技术，当你从货架上取下一种产品时，无线电信号便提醒商店雇员补货，并告知他在后库房什么地方能找到该产品；更重要的是顾客可以不用再排队付款，通过RFID技术，电子浏览器将浏览你的购物车中的物品，自动地从你的银行借记卡中划款。随着中国市场的开拓，RFID必将在不久的将来引入中国，其普及应用所带来的高效和随后带来的低成本将是无可厚非的！

四、总论：沃尔玛留给跨国公司的实证分析

回顾沃尔玛在中国11年的发展历程，则是一个典型的跨国公司从对于市场文化的陌生到熟悉市场并做出战略调整的过程。对于大型跨国公司来说，最重要的已经不是资本和技术问题，在中国这个庞大的市场上也同样不存在市场需求潜力的问题，更重要的是对中国独特的消费文化、消费习惯和市场环境的适应。沃尔玛留给跨国公司的实证是：如何在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从人力资源、营销管理、市场开拓、技术优势等方面大力实施“本土化”的经营战略。

[参考文献]

[1]张纪康．跨国公司与直接投资[M]．上海：复旦大学出版社，2004．

[2]林波．沃尔玛为何失意广州[N]．新快报，2006-09-18．

[3]刘晓丹．世界500强在中国：沃尔玛在华发展简介[R]．2007-2-6．

[4]赵凡禹．沃尔玛零售业真经[M]．北京：北京工业大学出版社，2006．

[5]虞立琪．零售业的狼与兔子生存法则[R]．2006-6-7．

[6]朱甫．沃尔玛与家乐福[M]．北京：中国经济出版社，2006．

4.集团经营战略研讨会议制度 篇四

经营战略研讨会议制度

（草稿）

第一条 为提高集团经营决策水平和效率，及时准确掌握中介市场运行情况，分析研究经营管理中的重要问题及发展趋势，提高集团业务经营的分析研究水平，为战略决策和集团经营提供支持，经研究，制定本制度。

第二条 参会人员：

会议由集团董事长、总经理、各公司副总经理、总经理助理、总监级以上高管人员参加。

根据相关议题，会议将邀请公司董事、专职顾问、专家学者、同业高管、行业组织相关人员、监管领导等人员参加。

会议议题涉及具体问题，相关的集团、公司各部门和各机构负责人列席会议。

第三条 会议实行季度例会制度。会议时间为每季度第3周的周五，会期半天至一天。根据需要，可临时召开专题调研会。

第四条会议内容：

（一）领会学习市场监管宏观政策；

（二）研究分析对集团经营、发展的作用和影响；

（三）分析研究保险市场的总体运行情况及存在问题；

（四）分析研判近期市场发展形势，研究讨论经营对策；

（五）对保险中介市场发展现状与趋势进行分析判断

（六）对集团发展的重大问题进行专题研讨，提出解决办法，明确发展方向；

（七）探讨和创新集团与主体公司之间、与同业之间的模式和思路。

（八）第五条会议组织程序：

（一）会议由集团秘书室统一协调，提出会议议题，准备相关材料，确定会议地点，通知特邀专家，并于会议召开前5个工作日通知参会人员。

（二）会议由董事长主持会议，总经理秘书进行会议记录。

（三）参会人员应根据议题充分研究准备发言材料。

（四）会后秘书室整理形成会议纪要，发送参会人员。

第六条本制度自发布之日起执行。

5.集团公司大经营战略心得体会 篇五

上海烟草集团 跨国经营战略研究报告

一、上海烟草集团概况

上海烟草集团是以上海烟草公司为核心企业，以上海烟草行业内其他企业为紧密层，以上海烟草投资控股企业为半紧密层的特大型企业集团，是一个以卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的企业集团。2007年，集团核心企业上海烟草集团公司卷烟产量达到245万箱，实现税利248亿元，其中利润160亿元；净资产达到342亿元。

集团拥有“熊猫”、“中华”、“上海”、“红双喜”等一批名优卷烟品牌，在实施了与北京卷烟厂的战略性联合重组后，还拥有了国内混合型卷烟第一品牌“中南海”。集团的卷烟主业业务涵盖了从原材料生产到对卷烟零售终端批发甚至到卷烟零售的全过程，企业的价值链几乎反映了产业价值链的全部环节。

集团在全国12个省区建立了10个优质原料基地和7个定点采购点，为上海卷烟工业持续发展提供了原料保证，集团还在上海地区建立了拥有27000余家零售终端的卷烟销售网络体系。

二、国际化经营现状

1、已开展业务

与英国加拉赫集团的合作是上海烟草加速扩张重要的一步。这次双向商标许可合作对于双方推进国际化发展战略都具有重要的意义。根据协议，上海烟草集团公司将授权许可加拉赫属下的俄罗斯利卡吉—杜卡特公司生产“金鹿”牌卷烟，并由该公司负责“金鹿”在俄罗斯国内市场的销售。同时，加拉赫公司授权许可上海烟草集团公司生产“梦菲思”牌卷烟，并通过上海烟草集团公司在中国境内的销售网络进行销售。

2、进一步提高国际化经营水平的必要性分析

目前，上海烟草集团的国际化进程处于起步阶段，国际化经营水平还有待提高。阻碍进程的原因有以下几点：一是中国的烟草专卖制度将本国烟草市场隔离于世界烟草市场之外；二是上海烟草对于国际烟草市场行情不熟悉；三是卷烟具

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

有很强的品牌属性，消费者对品牌的依赖感强，忠诚度比较高，“口味”一旦形成，难以改变，卷烟产品的品牌转换性较差。

随着经济全球化脚步的加快，经济一体化趋势越加明朗，中国烟草市场随着中国加入《世界烟草控制框架公约》的全面开放，只要国外先进的烟草企业进入中国的烟草市场，就必然会对既有的市场进行不同程度的分割，从而造成中国烟草市场份额的减少和收益的损失。中国烟草企业只有充分运用世界贸易组织确定的一系列有关贸易的规则，针对不同的市场采取不同形式的跨国经营，才能通过国际市场份额的增加，弥补国内烟草市场和收益的损失；并不断提高中国烟草企业的国际竞争力。

3、开展跨国经营的可能性分析

上海烟草集团在卷烟业务上存在一定的优势，实力雄厚，品牌体系强盛而完善。生产管理与技术开发能力国内领先，拥有国内一流的城市卷烟销售网络的管理能力，拥有与行业主管部门、所在地方政府良好的关系，已基本具备了跨国经营的经济基础、政治基础、经验基础。

三、企业经营环境分析

（一）宏观经营环境

1、国际烟草业加速全球化、垄断化

由几个跨国公司掌控全球烟草市场的趋势日益明显。菲利普·莫里斯公司（PM）、英美烟草公司（BAT）、日本烟草公司（JT）这三家巨头就控制了世界烟草市场的40%以上的市场份额，如果不计算中国烟草市场，则占到全球60%的市场份额。国际烟草市场基本上被几个大的烟草寡头垄断，而且发展的趋势是他们的市场份额还将不断扩大。

2、混合型、低焦油型、淡香型卷烟已经占居了世界烟草市场主流

随着全球禁烟、控烟运动的持续高涨，烟草消费者对自身健康的关注，烟草企业不断推出低焦油、低危害的烟草产品以适应政府法规的要求和满足消费者的需求。

3、国际烟草产业与主要烟草市场加快向第三世界国家转移

随着欧美发达国家禁烟运动的深入，法律环境对烟草商限制的日趋严峻。欧盟的禁令包括：限制使用自动售卖机，禁止出售包装少于19支卷烟的香烟。爱

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

尔兰政府于禁止在公共场所吸烟。法国将烟税提高了18%，德国议会也批准提高烟税，提高的幅度甚至更大。无论在欧洲还是在北美这些传统烟草市场上，各大烟草公司面临着大量的诉讼案件，要求他们支付与吸烟有关的疾病的赔偿金。

与此同时，第三世界国家则蕴藏着巨大的消费潜力，比如印度有10亿人口，卷烟市场远未达到饱和状态；中国则是世界最大的烟草市场，烟草销量占到世界的1/3。由此，把产业全部或部分向人口众多的第三世界国家和地区转移，就成为世界烟草巨头们事关未来生死存亡的大事了。

4、WTO的影响

虽然加入WTO后，由于受关税减让和非关税壁垒逐步取消的影响，中国烟草业将受到一定程度的冲击和影响，WTO同样给中国的烟草企业带来了机遇：

一是有利于中国烟草业拓展国际市场。加入WTO后，根据有关最惠国待遇和国民待遇的原则，中国烟草产品在135个缔约方享受多边的、无条件的、稳定的、长期的最惠国待遇，将大大改善中国烟草贸易的国际环境，为中国烟草业参与国际市场竞争提供更多、更广泛的机会。

二是有利于统一开放、竞争有序的大市场的形成。中国面对“遵守规则，开放市场”、“公平贸易，自由竞争”和“非歧视性贸易原则”，将促使其首先拆除国内市场的区域壁垒，建立起大流通的市场体系，在公平竞争中实现优胜劣汰，最终培育出一批能在国内、国际市场上同跨国烟草公司展开竞争的优势企业.三是有利于中国烟草企业降低成本。随着烟叶、二醋酸纤维丝束、卷烟盘纸、烟草机械及科研检测仪器等进口关税的降低，卷烟生产成本将会随之得以降低，企业技术改造和装备水平也会得到加强和提高；

四是有利于中国烟草企业真正成为市场竞争主体。WTO市场规则的制定都是以把企业作为独立的市场主体为前提的，界定了企业在市场竞争中合法主体的地位，为企业直接参与市场竞争提供了广阔的战场。

（二）中观经营环境

1、专卖垄断保护下的烟草财税体系

新的卷烟消费税方案出台后，对进一步规范企业的经营行为，促进行业公平竞争，推动烟草行业加快结构调整，阻止部分卷烟生产企业规避税收，减少国家税收流失行为等方面，发挥了积极的作用。从企业实际经营情况分析，税率调整对实力雄厚、产品结构以一、二类卷烟为主的企业影响较小，但对产品结构主要以三、四类卷烟为主的企业影响较大。

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

2、法律环境分析

中国的烟草采取专卖制度，把国家列为烟草专卖的唯一主体，其最终目的是国家通过对烟草行业的垄断经营，保证国家的财政收入。不是光对烟草制品，而对烟叶的种植、收购和调拨，烟草制品的生产、卷烟纸、滤嘴棒，烟用丝束，烟草专用机械的生产和销售，进出口贸易和对外经济技术合作也均作了严格的统一管理制度，就连对烟草制品的运输也实行许可证制度。这对于国际战略造成了一定的限制条件。

3、社会文化环境分析

中国是世界最大的烟草市场，虽然经过多年的宣传，“吸烟有害健康”的警示语可谓人人皆知，但并不妨碍众多烟民这种有害的嗜好，这其中，社会文化的影响至关重要。

在中国，“烟文化”中居于突出地位的就是香烟的社交功用，“香烟一递，说话和气”，因此时常会遇见某人并不抽烟，但袋中仍常备卷烟的现象。少数领导们办事也经常需要“烟酒烟酒（研究研究）”，于是香烟这种举世公认的“有害商品”堂而皇之地成了最常见的礼品之一。另一方面，改革开放、富民政策不但使一部分人先富起来了，而且使显富、露富行为成为一种时尚。在高档消费品尚不十分丰富，而且大部分人的消费品味不高的情况下，香烟成了很能体现一个人消费实力的载体，于是部分高价香烟便得到了部分先富起来的“成功人士”的宠爱。

随着跨国烟草巨头的进入，新的生产、管理经验的引进，特别是在市场营销上，国内外厂商纷纷着力塑造各自的品牌形象，以维持或扩大各自消费者的忠诚度。在长时间、高强度的，以广告、公关、赞助等形式出现的品牌宣传中，消费者逐渐接受并认同了各种卷烟的品牌形象以及其所代表的特定群体的个性、性格、思维以及生活方式，由此，卷烟已经完全超越了其本身作为产品的原始功能，而深入到不同人群的特定文化中，文化一旦形成，并在卷烟制造厂商的不断的重复和强化中得以巩固，则社会成员无时无刻不在接受无声的指令，因此看似荒谬、非理性的选择就变的可以理解了。

4、技术环境分析

随着人们健康意识的不断增强，对人体危害轻、安全性强的卷烟必然会成为广大烟民的首选，这类卷烟将占据世界烟草的主流市场。从社会责任的角度来讲，关注消费者健康、降低烟草中的有害物质已经成为当今中国烟草企业在满足市场消费的同时不可推卸的责任。

卷烟工业企业一方面积极创造产品差异化竞争，另一方面努力实施卷烟降焦减害工程。许多企业围绕“一高两低”（高香气、低焦油、低危害），在卷烟“低

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

害”领域展开了新一轮的科技竞争。有的企业通过产、医、学、研结合，建立起卷烟减害研究新模式，利用物理降焦技术和传统医药添加技术，加大科技投入，在卷烟低焦油、低危害技术领域不断创出新成果。

四、企业价值链分析

1、原材料采购供应

上海烟草集团的发展历来受到烟叶原料的制约，为此，公司通过实施跨地区合作，加快了烟叶原料基地建设。目前，公司在12个省区建立了10个烟叶基地和7个定点采购点，确保了上海卷烟生产有了一个较为稳定的“粮仓”。尽管如此，在国内流行的烤烟型产品中必不可少的云南优质烟叶的供应上，尚未建立起有效的保障机制。由于其特定的气候、土壤等作物环境，使其在目前烤烟流行的中国烟草市场上不可或缺且不可替代，因此，云南各地的烟草公司（法定的云南烟叶的唯一合法收购者，也是云南烟叶的合法供应商）的议价能力大大增强。所以，要以对原材料产地投资的形式达到此环节的增值。

2、产品生产

在生产环节上集团相对于国内外的竞争对手，优势并不明显。目前因为地理位置的原因，劳动力价值较高，机械操作环节占了大部分。可考虑生产环节分散，一部分转移到国内劳动力价值低的地区，一部分转移到靠近原材料产地的地区，一部分转移到劳动力更低的周边国家，且实现最终产品在该国家的市场开拓。以以上方式实现此环节的增值。

3、物流配送

上烟的物流目前主要由上海海烟物流发展有限公司和上海烟草储运公司承担。海烟物流具有集货、储存、选拣、分拣、配送、流通加工、信息服务等功能，不但拥有对上海市场中卷烟零售门店的配送能力，同时也具备了对华东地区客户的直送能力。但是由于海烟物流采用了先进的自动化物流系统，运行成本较高。上海烟草储运公司作为集团旗下专业物流公司的主要负责烟叶自然醇化期间的存储及运输。产地分散以后，可实现最近物流配送，降低此环节成本。

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

五、跨国经营战略

1、战略基于总成本领先

（1）从全球的趋势看，烟草产业的税负将进一步提高。政府无论从增加财政收入的角度还是从控制吸烟的角度，绝对有动力不断提高烟草税负。

（2）随着烟草专卖制度的不断弱化，特别是在可以预期的未来，卷烟流通体制改革后，原先卷烟价格中由于市场垄断所产生的垄断利润必将消失。

（3）随着市场的发展，消费者的成熟，卷烟市场必将呈现出更为理性的消费观，对价格与价值严重背离的高档卷烟需求将大幅减少，卷烟将更多被消费者视为快速消费品而不是身份、地位的象征，这同样会降低中国烟草产业的整体卷烟价格水平。

以上三种因素作用的最终结果就是，烟草生产企业的获利空间将大大减少，而成本就变成唯一的、企业可控的、可以增加企业获利的因素。所以任何着眼于未来市场的中国卷烟生产企业必须追求可持续的成本优势。

与其他快速消费品行业类似，卷烟产品的特性决定了烟草行业是一个规模经济明显的行业，这种规模经济不但来自于采购、生产、物流、渠道等方面，更重要的是，在产品同质化程度严重的情况下，品牌几乎是卷烟唯一能够差异化的要素，国内外烟草企业在树立、维护、提升各自的卷烟品牌时，不惜代价，与品牌相关的研发、宣传、促销等费用，构成了相当大的一笔固定成本，因此，规模的扩大意味着有更多的产品分摊固定费用，这是总成本领先战略的必然要求。所以，在总成本领先的战略范围内，上海烟草集团必须实施扩张战略，迅速扩大规模，达到规模经济。

2、国内并购重组

实行国内扩张，才能走入跨国经营的阶段。国家烟草专卖局采取将北京卷烟厂的全部产权无偿划拨给上海烟草，使上海烟草快速取得市场份额与生产能力。

中国卷烟生产企业目前最为稀缺的资源并不是优质原材料、技术或者是渠道，而是生产配额：按照国家烟草专卖局的规定，每个卷烟生产企业都拥有一定数量的卷烟生产上限指标，不得超过指标数量进行生产，该配额是计划分配的，与企业能力、市场份额无关，而且基本上不作大的调整，配额数量不得转让。在这样的配额制度下，企业扩张首先就要解决生产配额的问题，如果无法取得生产配额，那通过市场渗透扩大市场份额实现企业扩张则无从谈起。如果采用兼并收购的战略手段，在兼并目标企业的同时，取得该企业的生产配额，则这个问题迎刃而解。

（1）实现与被收购企业的资源共享与互补

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

上海烟草集团虽然目前在卷烟市场上颇为得意，但并不否认仍有许多方面存在不足，如产品线中缺乏15-30元/条的中高档卷烟强势品牌，混合型卷烟技术的薄弱以及由于历史原因造成的集团部分品牌在全国不同卷烟企业的混用等等。通过兼并收购，集团可以充分利用被兼并企业的经验曲线效应，在短时期内，获得所缺乏的技术、品牌以及市场经验等要素；而集团则能够发挥自身的优势，与被并购企业在生产、管理、市场、技术等方面形成协同效应，最终达到扩张后集团整体的提升。

（2）最大限度的降低进入壁垒

兼并收购可以降低公司在市场渗透时所遇到的竞争强度。中国烟草产业目前的现状是卷烟生产企业往往在当地市场都是强势企业，卷烟品牌在当地市场都是强势品牌，如果不采用兼并收购的方法，在集团扩张过程中往往会遇到目标市场中强势企业、强势品牌的全力反击，大大牵制企业的扩张资源，延缓扩张的时间，使集团无法到达战略目标。一旦在某个目标市场受到的反击过于强烈，不能按计划完成扩张的战略布局，还会给其他主要竞争对手以可乘之机，使企业腹背受敌。而采取兼并收购则可以兵不血刃的解决这些问题。

兼并收购可以妥善解决被兼并企业所在地政府关心的地方税收问题。保留被兼并收购企业的法人资格，使其在卷烟经营中产生的税收仍然留在当地，这样就会大大缓解地方政府的忧虑，消除或降低政府所设置的进入壁垒，甚至在兼并收购完成后，还能赢得当地政府各方面的支持。

（3）降低企业运行成本

卷烟生产企业的运行成本中设备折旧与人员工资所占的比重非常大，而设备折旧费用大也主要是因为采用了生产效率较高的卷烟机械，根本也是为了节约人员工资。公司由于地处上海，本地工资水平较高，在兼并收购过程中，可以有意识的选择工资水平低的地区的卷烟生产企业，使集团一些低价格品牌的生产可以向被兼并企业转移，从而实现集团整体的成本领先。

兼并是手段，整合是本质。企业购并的目的是通过对目标企业的运营来谋求并购企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了购并目标的一半。因此，上海烟草集团在实施规模扩张的同时，应注重集团内部系统资源能力的整合，使上烟的优势资源能够快速、充分的输入到被重组的企业，并使这些资源充分激活而成为被被重组的企业的竞争优势。为此，在并购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与集团的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

3、致力于打造世界级大品牌

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

（1）技术创新：控制香烟中有害的焦油含量，已经成为直接关系烟草行业生存的焦点。上海烟草集团经过对烟叶配方、过滤嘴的一系列改造，已经在综合降焦技术上取得重大突破，其低焦油卷烟产量和比重已经双双位居全国卷烟同行首位，并全面掌握了对烟气中三种主要有害成分的检测。

（2）控制系统：上海烟草行业开发出的独特的 POS 机系统，零售终端只要在这个机器上面输入自己想要的货物，就可订货。通过这套系统，哪个门店在什么时候卖掉什么香烟网络上全部一清二楚，对市场的实时监控变得轻而易举。

（3）品牌建设：烟草品牌是烟草文化的体现。在市场经济条件下，品牌是烟草企业竞争的致胜法宝，良好的品牌能为烟草企业带来不可估量的财富。

4、进入印度市场

目前的规范不允许国际烟草公司在印度建立商店，不管是直接还是间接。但印度政府可能会像自己在2007年对酿酒公司实施的做法那样，不再要求烟草业遵循许可证规范。印度政府的这个举措也将给政府提供将烟草业的制造、营销与零售向国际烟草公司开放的方式。

上海烟草集团可做好充分准备，在印度许可证制度取消后率先进入市场，携印度合作者共同建立制造工厂，其运营成本低，本地需求量大（印度卷烟业在2006-07的销售收入大约为1750亿卢比）。可在印度生产外国卷烟品牌，并在全球市场出售。

5、对供应商投资

全球主要的烟草机械由欧洲少数几家供应商所垄断，因此在烟机采购上，国内的卷烟生产企业明显处于弱势，可以对欧洲供应商投资的形式开展跨国经营。

6、与国际烟草公司合作

建立子公司进入发达国家的市场几乎不可能，因为消费者对原有品牌的依赖造成了很强的进入壁垒。所以，可以对国家烟草公司投资、购买股权实现资本增值；开展契约合作形式拓展国际市场，如互换品牌生产、互换销售渠道等。

六、风险规避

行业有害的特征导致政府对行业管制越来越严厉。上海烟草集团虽然目前技术创新已达到国际先进水平，但只有更大限度得解决健康和香烟市场需求的矛盾，持续创新，才能最大限度地规避此风险。

另外，国际合作所在国家的政策风险是必须重视的，因为烟草行业的特殊性，上海烟草集团跨国经营战略研究报告

必须取得当地政府的支持才能实现平稳合作。

6.公司发展战略和新年度经营计划 篇六

⑴公司发展战略：2012年公司将继续执行“以森林资源为基础、以人造板加工为龙头”的发展战略。集中优势资源做好三期生产线，积极寻找替代品，开发竹板材等新型人造板及建材板种，进一步壮大企业人造板规模，同时做好森林资源的集约化经营，进一步发挥林地的综合效益。

⑵公司新年度经营计划

①充分发挥设备和技术优势，开发低密度板、宽幅板、异型板、模压板等具有高附加值的新产品或优势板种。

②以人造板厂组织结构调整为契机，开展永人厂人事制度改革和流程再造工作。从人员调整、岗位设置、制度完善及监督考核等方面进行整改，向一线倾斜，精减管理机构，降低管理成本。充分整合与挖掘内部资源，提高全体员工的积极性和创造性，提高工作效率。

③加强成本控制，通过技术改造降低生产成本。

④以永安为核心，扩大收购范围，努力做好原料收购工作；认真抓好堆场管理，降低损耗，提高原料利用率，特别要通过低密度产品的研发和批量生产，降低木质原料用量及依赖，确保三期不因原料短缺而出现停产。

⑤进一步拓展市场，重点做好做大海西市场。注重提高产品品质，巩固和提高“永林蓝豹”品牌影响力，通过与工厂用户对接服务，大幅度提高市场占有率。

⑥吸收先进林业经营管理理念和模式，运用现代科技，制定规范标准，提高营造林机械化水平，降低营造林劳动力成本；设立种源中心，选取优质种苗，提升营造林质量。重新调整护林区划，严格选聘优秀护林员，创新护林模式，提高护林成效。

⑦因地制宜，科学制定林木短期、中期、长期相结合的经营规划，即满足公司林产加工业对木材生产的需求，又满足社会对珍贵树种日益增长的生态需求和用材需求，推进林业可持续发展，实现生态效益与经济效益双赢。

⑧加强竹林管理，进一步明晰毛竹林产权、规范毛竹林管理，明确职责，制订专项管理考核措施，认真安排，积极落实，制定具体的工作方案，依据工作方案，按照先易后难的原则，逐个单位地解决毛竹管理问题，以确保公司林地经营的稳定与安全，维护公司的合法权益不受侵害。

㈢资金需求情况

随着公司2012年三期人造板生产线达产以及公司森林资源结构性调整开发利用，对资

金需求将增大。预计共需资金约4亿元。公司将以经营性流入资金、银行贷款、变现闲置资产及出售金融资产等多种融资渠道保证上述业务经营和战略发展的需要。

㈣公司发展面临的风险和对策

⑴风险

宏观调控风险：国内金融紧缩及房地产调控政策的延续，将对公司的相关业务产生影响。林业政策调整风险：天然林禁伐、控制低产林改造、提倡择伐为主、皆伐为辅的林业政策的出台，对公司的木材生产和木质原料供应产生重大影响。原料紧缺风险：原料竞争加剧，成本大幅上涨，加大公司经营压力。财务风险：资产负债率较高，资金需求量大。

⑵对策

①密切关注政策调控和市场变化，及时调整经营战略。

②加强内部控制，提高风险管控能力。优化激励机制，加强人才培养和团队建设，提高管理水平。

③争取采伐政策的突破，在低产林改造、发展经济林项目及苗木种源上寻求突破。推进珍稀树种园建设，通过林地新造、林下套种、定向培育等方式，积极培育香樟、芳香樟等乡土珍贵珍稀树种以及园林绿化树种和大径材，结合中间利用杉木、马尾松、桉树等中、小径材，提高林地生产力和产出率；特别要在去年开展的金线莲项目试点工作基础上，加大推广力度，扩大种植规模，不断提高经济增长点。

④扩大原料收购半径，加强仓储管理，降低损耗，提高利用率。

⑤盘活林地、林木资产，提升盈利能力，降低财务费用。

3、本年度天健正信会计师事务所有限公司未出具非标准审计报告。

4、报告期公司投资情况

㈠报告期内公司无募集资金投资情况。

㈡报告期内非募集资金投资重大项目情况

公司2008年5月15日2007年度股东大会审议通过《关于公司21万立方米中密度纤维板改扩建工程及配套16万亩速生桉树原料林基地项目建设的议案》，同意投资建设21万立方米中密度纤维板改扩建工程及配套16万亩速生桉树原料林基地项目。截止2011年12月31日，该项目完成投资45846．07万元，其中：21万立方米中密度纤维板改扩建工程已建成投产，配套16万亩速生桉树原料林基地项目处于建设期。2011年，21万立方米中密度纤维板改扩建工程项目实现销售收入25873．81万元，实现利润347．81万元。

㈢报告期内公司无投资理财情况。

5、本年度利润分配及资本公积转增股本预案

经公司第六届董事会第十一次会议审议通过：经天健正信会计师事务所有限公司审计，本公司2011年度净利润为－47173689．49元，加上2010年未分配利润10968207．05元，2011年度末累计未分配利润为－36205482．44元。鉴于公司2011年度亏损，本年度拟不进行利润分配，也不进行资本公积转增。

公司独立董事认为：鉴于公司2011年度亏损，本年度不进行利润分配，也不进行资本公积转增，符合公司客观实际。

上述预案尚须经公司2011年度股东大会批准后实施。

6、报告期内公司未发生重大收购、出售资产及长期投资事项。

7、报告期内公司未发生委托理财及衍生品投资事项。

8、公司与关联方存在的债权、债务来往：

截止2011年12月31日，福建省汇洋林业投资股份有限公司欠本公司应收账款

9804598．45元，属经营性占用；福建省永惠林业有限公司欠本公司应收账款6041320．00元，属经营性占用；福建永林竹业有限公司欠本公司其他应收款286089．19元，属非经营性占用；公司欠福建省永惠林业有限公司其他应付款172208．21元，属经营性占用；公司欠永安市笔架山陵园管理所其他应付款7177191．71，属非经营性占用。

5．2 主营业务分行业、产品情况表

单位：万元

5．3 报告期内利润构成、主营业务及其结构、主营业务盈利能力较前一报告期发生重大变化的原因说明

适用 √ 不适用

§6 财务报告

6．1 与最近一期年度报告相比，会计政策、会计估计和核算方法发生变化的具体说明

适用 √ 不适用

6．2 重大会计差错的内容、更正金额、原因及其影响

适用 √ 不适用6．3 与最近一期年度报告相比，合并范围发生变化的具体说明适用 √ 不适用6．4 董事会、监事会对会计师事务所“非标准审计报告”的说明

适用 √ 不适用

公司董事长：吴景贤

7.集团公司大经营战略心得体会 篇七

一、巨人集团和海尔集团的多元化之路

1. 巨人集团

1993年, 中国电脑行业遭受“外敌入侵”, 电脑行业开始步入低谷, 巨人集团遭受重创。为了培育新的支柱产业, 巨人集团踏入大热的房地产和生物保健洪流, 直接迈向非相关多元化经营之路。

1994年, 巨人集团计划巨人大厦破土动工, 但仅靠电脑单一产业结构, 根本无法支持大厦所需资金的三分之一。史玉柱瞄准大热的生物保健行业, 计划巨人集团跨入高利润的生物工程领域, 以赚取利润反哺巨人大厦。但由于公司财务管理不利, 加之1996年7月, 全国保健品市场需求下滑, 巨人保健品销量也急剧下降, 巨人生物保健产业遭受巨大打击, 巨人大厦因资金短缺未能如期完工, 导致巨人集团陷入严重的破产危机。巨人集团的非相关多元化之路以失败告终。

2. 海尔集团

海尔集团多元化经营战略的创新运用, 堪称中国企业的成功典范。海尔集团多元化发展历程可以分为相关多元化发展阶段和非相关多元化发展阶段。1984年至1997年期间, 海尔集团处于相关多元化阶段, 海尔集团从单一电冰箱逐步涉足几乎全部的家电行业。海尔集团在相关多元化经营取得巨大成功的同时, 开始进行非相关多元化经营, 首先以控股青岛第三制药厂进入医药行业, 然后以推出整体厨房、整体卫生间产品, 逐步进入家居设备行业。截止2012年底, 海尔集团已涉足生物、软件、物流、金融、房地产等十三个产业群。

二、海尔集团与巨人集团多元化经营的比较分析

1. 核心竞争力

强大的核心竞争力是成功实施多元化经营战略的前提保障。海尔集团在专业化经营阶段, 严抓产品质量, 实施全面质量管理, 注重核心竞争能力的培养。海尔集团不断发展壮大自己的主营业务—家电, 实现原有产品的深度和广度全面发展。没有发展壮大主营产业, 核心竞争力不具优势, 无法为多元化经营提供保障, 企业很难在新领域经营成功。巨人集团的多元化经营并未考虑核心竞争力的成熟度, 它在原有主营行业遭受危机时, 为寻求支柱产业跨入高利润的生物保健行业和房地产业。巨人集团的多元化不是在具有强大核心竞争力的基础上实施的, 而是为了培育核心竞争力实施多元化战略, 完全忽视了核心竞争力与多元化经营战略之间的内在关系。

2. 多元化经营动因

(1) 分散经营风险

海尔集团和巨人集团实施多元化战略都是为了分散经营风险, 但是最终结果却是相反的。海尔集团采取的是“东方亮了再亮西方”的理念, 即是在做强原产业之后, 再进入与这个领域相关度高的行业;而且在进入一个新的领域之后, 都争取成为该领域的领跑者。海尔集团在做好冰箱之后, 才把业务拓展至与之相关的电冰柜、空调, 最后扩展至整个家电行业和其他非相关行业, 以此增强了海尔集团抗风险能力。

巨人集团的策略类似于“拆东墙补西墙”理念, 在遭受电脑行业的打击之后, 为分散经营风险, 跨入生物保健行业和房地产行业。为了筹集巨人大厦的建设资金, 巨人集团企图借助刚起步的生物保健行业赚取的利润作为巨人大厦的建设资金。巨人集团并不是在做强原有产业之后再涉足新的行业, 而是为了新行业的发展, 再步入其他新的行业。

(2) 协同效应

根据范围经济理论, 范围经济的实现会产生协同效应, 能否形成协同效应是多元化成败的关键。协同效应的实现并不是无条件的, 如果旧的管理体制与新涉足行业所需的管理体制存在较大差别, 协同效应很难实现;如果企业在采取多元化经营战略时, 新旧产品的核心研发技术能够相互借鉴, 就能形成技术协同效应。海尔集团在取得专业化经营成功的基础上, 开展相关多元化经营, 由于相关产业之间在管理、技术等方面具有相似性, 容易形成协同效应, 使新产业在管理、技术等方面获得优势, 以取得多元化经营的成功。

巨人集团则是盲目实施非相关多元化经营, 忽视协同效应实现的条件。计算机行业、生物保健行业和房地产行业是非相关的行业, 很难在管理、技术等方面实现协同效应。步入新的行业, 要重新学习该行业的管理体制、营销模式及技术研发等, 无疑会增加经营成本, 又没有支柱产业的支持, 多元化经营很难获得成功。

(3) 内外部影响因素

企业内外部环境因素对多元化经营战略的影响是不可忽视的。如在上个世纪, 海尔集团抓住国家鼓励企业兼并重组的机遇, 创新以“海尔文化激活休克鱼”理念先后兼并国内十八家企业, 拓展企业多元化经营的发展空间。海尔集团根据企业发展内部环境, 依次进入与原有行业高度相关、中度相关和低度相关的领域。巨人集团采取多元化经营战略是因为外部环境变化的冲击, 由于计算机行业受到外部入侵, 导致其跨入利润较高的生物保健行业和房地产行业的追捧浪潮中, 但是在新行业毫无优势可言, 导致多元化经营很难成功。

三、多元化经营战略管理建议

1. 强化企业核心竞争能力

企业核心竞争力的培育是实行多元化经营战略的先决条件, 企业根据核心竞争力的成熟度决定实施多元化的时机, 在实施多元化的过程中应采取适当策略来强化核心竞争力, 防止核心竞争力被削弱。

在企业可用资源有限的情况下, 多元化经营可能会削弱主营产业。因为不同行业的不同的市场模式、管理体制, 可能会打破企业原有的分工方式。如果企业涉足的领域过于分散, 投入主营领域的资源可能会被削弱, 以致弱化核心竞争力。所以, 企业必须认识到强化核心竞争力是一个动态过程, 要在发展中强化核心竞争力。

强化核心竞争力, 应重视人才的培养。依靠所涉足领域的行业精英不断提高各行产品的技术含量, 才能保持竞争优势。此外, 资源整合也是强化核心竞争力之必须, 通过对企业内外部资源的调整, 增加核心产品附加值, 加快产品的更新, 适应市场发展需要, 以保持竞争力。

2. 注重协同效应

多元化经营战略的实施要注重扩展领域与现有资源之间的匹配程度, 即能否形成协同效应。由于资源的有限性, 公司集团应时刻注意各行业之间的资源冲突和管理跨度, 公司应从自身核心竞争力出发, 先扩展至在管理、技术等方面容易与原有产业形成协同效应的新行业, 提高资源使用率, 待核心竞争力发展成熟, 并有剩余资源时, 再根据宏观环境, 选择跨入相关性低的产业。

为实现多元化方式与现有资源相匹配, 企业首先应规划多元化的规模大小, 防止核心业务所需资源受到剥削和从属业务的“喧宾夺主”;其次应重视人力资源的协调, 企业应随时调整管理层的组织架构, 使管理层能够调节各行业的发展以符合多元化经营的总目标。

3. 重视内外部环境

外部环境对多元化经营战略实施结果的影响不容忽视, 如果企业不顾外部环境的变化, 盲目采用多元化经营战略, 很难达到预期的经营目标, 给企业带来生存负担。但如果企业罔顾企业内部发展状况, 被社会宏观环境牵引, 盲目跟风, 企业多元化经营也很难获得成功。

海尔集团获得多元化经营的成功, 从内部看是其在多年专业化经营之后, 企业自身的核心竞争力已经具有相对的优势, 能为多元化经营提供资金支持;从外部环境看国家大力支持多元化经营, 而且“十二五规划”扩大内需、居民消费能力提高等良好的宏观环境都是海尔集团多元化成功的外部推力。巨人集团因内部管理的独裁和外部环境的冲击走上多元化之路, 最后也因为内部管理体制弊病的暴露和市场需求的冲击导致其多元化的失败。

摘要：当前企业竞争愈加激烈, 专业化经营战略已不能满足企业发展的要求, 因此, 多元化经营战略自被引入我国企业管理以来, 备受管理者青睐, 但实践者不计其数, 成功者屈指可数。借鉴海尔集团多元化经营战略的成功运用和巨人集团的失败教训, 总结影响多元化经营成败的因素。

关键词：多元化经营战略,海尔集团,巨人集团,比较研究

参考文献

[1]王庆利.企业多元化经营战略的分析[J].中国商界, 2011 (2) .

[2]郑胡阳.多元化战略对公司经营业绩的影响——海尔多元化案例分析[J].时代融, 2012, 24:193-194.

[3]李小芳.多元化战略探析——海尔集团和巨人集团多元化战略成败的比较[J].现代商业, 2014 (2) :109.

8.集团公司大经营战略心得体会 篇八

【关键词】数字出版；多元化经营；SWOT分析；战略群模型

【作者单位】刘海阳，江苏凤凰科学技术出版社。

当前，移动互联网、社交网络等新兴媒体全力构建数字内容传播的新格局，传统纸质图书出版滞涨的趋势越来越明显。作为新业态多元化经营的重要一环，数字出版受到各家出版集团的重视。但是，传统出版集团在数字出版战略制订、实施过程中，对现实情况的分析和自身优势的把握还存在诸多问题，这些问题如果不能彻底解决，数字出版战略的制订势必会产生盲目性，相应的多元化经营效益也将难以有效实现。因此，如何围绕多元化经营进行数字出版转型、如何实现数字出版市场的突围等问题，成为当下凤凰出版传媒集团（以下简称“集团”）发展转型所面临的重大课题。

一、集团的多元化经营

集团的多元化经营伴随着集团的诞生而产生，集团成立伊始就积极探索集团化、多元化、跨地区发展和资本运作的思路。经历十多年的发展期，集团的多元化经营备受出版界关注。

1. 集团多元化经营的动因

集团采用多元化经营的动因主要有以下几方面。

（1）追求范围经济。集团通过收购、兼并、投资等方式，不断扩大企业的资产规模，丰富盈利手段，增强了自身的获利能力和市场竞争能力。另外，通过向上、下游企业的扩张，集团在纵向产业链的垄断方面具备了一定的市场话语权，这是集团实施多元化战略的重要动力。

（2）提升核心竞争能力。集团通过实施多元化经营战略，有效地提升了自身的核心竞争能力，如内容创新能力、技术融合能力、组织管理能力等。其中，内容创新能力是集团发展的动力，即集聚优质作者资源、内容资源、编者资源打造品牌出版工程、主题出版物的能力，充分实现内容的聚集整合；技术融合能力表现为利用技术手段对企业进行集约化、精细化管理，改进企业内容生产方式，为客户提供一揽子解决方案；组织管理能力反映为企业的集团化能力，包括合理的激励机制、内部培养计划及管理方法等。

（3）培育新业态。在新一轮的产业结构大调整中，一方面，集团的主营业务特别是图书发行业务面临规模难以持续放大、存量亟待调整的风险；另一方面，由于出版业目前的竞争相对激烈，下属各家出版社在图书市场占有的份额相对稳定且不具有垄断性话语权，行业平均利润率出现下滑趋势。这些促使集团涉足其他领域，以达到调整产业结构的目的。

（4）分散经营风险。随着数字技术的快速发展和人们阅读习惯的变化，读者对内容的需求日渐趋向多样化、个性化，图书的单品种印数越来越少，实体库存越来越多，这样就加大了出版集团的经营风险。而实施多元化经营战略，可以帮助集团分散因传统图书行业进入衰退期而带来的市场萎缩风险。

2. 集团多元化经营的风险

集团实施多元化经营战略的动机之一就是分散经营风险。但是，在实施多元化经营战略的同时，企业受自身或外在因素的影响，有可能在分散经营风险的同时增加了其他方面的风险。

（1）高负债风险。资金是企业发展的血液，是企业生存和发展的基础。首先，不管集团采用何种形式实施多元化经营战略，都是从熟悉的领域跨入陌生的领域，要投入巨额的资金。其次，进入新领域会造成内部管理成本增加和外部交易成本转移，从而增加集团的资金需求。因此，如果出版集团过度追求经营多元化，不考虑自身的经济实力，往往会因为跨领域经营不当而陷入高负债的危机。

（2）市场风险。一方面，开发新产品或者拓展新业务时，常因短时间内市场局面难以打开导致前期的市场推广费用过高；另一方面，新产品或者新业务在市场推广进入发展期后，又可能面临同质化产品的冲击等困难。因此，出版集团必须拓展新的营销渠道，促使相关营销网络建设不断加强和完善，但多元化经营会增加市场推广的难度和成本。

（3）管理风险。集团实施多元化经营战略后，相对原来的专业化经营而言，管理与内部协调的工作更加复杂。因多元化经营涉及领域各不相同，其在管理理念上会产生冲突，从而使得管理效率大大降低。因此，出版集团实施多元化经营战略不当会导致管理风险加大。

（4）制约主业发展风险。企业的资源是有限的，实施多元化经营战略后必然导致出版集团资源重新配置。在专业化经营战略指导下，出版集团可以集中其人力、财力、物力在图书行业精耕细作。但是，当出版集团实施多元化经营战略后，因涉足的领域较多，企业容易出现资金分散、人力资源配置捉襟见肘等问题。因此，出版集团在实施多元化经营战略的过程中，要避免过度多元化，否则会制约出版主业的发展。

二、集团的数字出版产业SWOT分析

1. 数字出版产业的特征

随着数字技术广泛应用、数字出版商业模式不断涌现，数字出版作为一种新兴产业的经济特质逐渐显现，并具备以下特征。

第一，以信息和知识为生产对象。数字出版产业的生产、流通和消费都围绕一定的数字内容展开。

第二，以创意为核心资源。创意是数字出版产业发展的根本源泉，以创意为源泉的数字出版产业改变了内容创造的传统模式，实现了从精英向大众的转变。

第三，以获取读者注意力为目标。从产业运营的角度看，数字出版产业是注意力经济，是以获取受众的注意力进而获得商业利益的经济形式。

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2. SWOT分析

（1）优势（Strength）

第一，内容资源。目前集团拥有8家出版社，年出版图书和电子音像制品10000 余种，累计出版图书、电子音像出版物等20 万余种。在长期的发展中，集团内各家出版社形成了自身的出版特色，如江苏教育出版社的教育资源、江苏科技出版社的专业资源、江苏少年儿童出版社的少儿资源等。

第二，资金实力。集团是国内出版企业的领头羊，经济实力雄厚，抗风险能力强。随着下属两家上市公司的成功上市，集团的融资优势更加明显，这是重大数字出版项目顺利实施的重要保障。

第三，公共关系。集团是地方国有企业，隶属于江苏省政府。下属的各个出版社、市县新华书店与地方新闻出版局、地方宣传部门、地方教育部门等行政管理部门有着良好的信息沟通关系。由于在公共关系上具有突出优势，集团与中央、地方的教育、科技、文化等行政部门建立了密切联系，并与国内外著名的内容提供商、技术公司等建立了良好的战略合作关系。

（2）劣势（Weakness）

第一，内容资源整合能力不强。数字出版时代，内容具备话语权显得格外重要。尽管集团在内容板块取得一定成绩，但很难在文学、生活、教育等内容细分市场占据垄断地位。同时，对外缺乏有影响力的内容发布平台，对内下属各社的数字出版业务开展进度参差不齐，内容资源库建设缓慢，这导致集团的内容整合能力不强，从而成为限制其数字出版发展的最大劣势。

第二，技术研发能力缺乏。从数字出版发展的历史看，技术供应商在相当程度上推动和主导着数字出版产业的发展。技术的研发和应用对数字出版企业来说至关重要，相对于技术公司而言，集团因缺乏核心的技术，在技术探索上处于弱势地位。

第三，缺乏新媒体运营能力。集团传统业务依靠政府垄断资源优势，或者靠吃稳定的市场份额，没有太多流量思维。各子公司运营的微博、微信承担着企业品牌的宣传工作，但大多数企业营销号最终沦为微博版、微信版的企业新闻发布工具。

（3）机遇（Opportunity）

第一，政府大力扶持。在数字出版发展的过程中，政府主管部门努力引导数字出版产业健康发展，如推进新闻出版单位建立现代企业制度和法人治理结构，引导大型出版集团做大做强，努力打通数字出版产业链等。

第二，数字出版市场快速发展。近年来，数字出版市场的迅猛发展得益于终端技术的不断发展和移动互联网市场的爆发，移动阅读成为部分出版单位数字出版收益的主要来源。

（4）风险（Threat）

第一，原有出版行业核心地位动摇。一方面，尽管数字出版的市场不断壮大，但其中与出版业相关的内容市场只占总产值的2%，在数字出版业务发展前期企业很难获得相应的收入回报；另一方面，数字出版产业一旦代替传统出版行业，将打断原有教育出版主业依靠地方教育资源的价值链，新进入行业的技术企业参与市场竞争，出版集团不再具有垄断优势，从而导致收入下滑。

第二，自身的特色难以形成数字出版规模经济。寻找适合自身的数字出版商业模式，对于集团来说非常重要。目前，市场上成功的数字出版产业发展模式包括亚马逊模式、苹果模式、盛大模式、知网模式等，但它们的成功难以复制，盲目借鉴不但难以取得成功，反而会带来巨大风险。

3.策略建议

笔者通过SWOT分析，对集团的数字出版战略提炼出如表1所示的SWOT矩阵。

三、集团的数字出版战略群模型分析

考虑到SWOT分析的局限性，笔者进一步引入“战略群模型”概念对集团的数字出版战略进行分析。

1.集团数字出版产业发展的现状

集团将数字化战略作为“集团六大战略”之一，其下属的上市公司凤凰传媒2015年年报中显示：凤凰出版传媒集团数字化建设的主要成果包括存量资源数字化、数据库建设、云计算服务、网游出版、数字教育服务、多媒体出版、移动阅读、数字印刷等，营收约4.2亿元，毛利约2.7亿元。

内容资源库建设方面，科技社内容资源库累计入库图书 2500 本、入库图片 30 万张，教育社基础教育50 万道题入库；数字版权方面，各出版社广泛与中国移动、亚马逊、当当、京东、苹果、掌阅等主要电子书销售平台合作；网络营销方面，各出版社充分运用网媒、自媒体、APP、其他网络渠道等扩大传统纸质图书的影响力，通过微博、微信营销平台加大对重点板块的立体开发和推送力度，促进传统出版与数字出版融合发展；凤凰创壹教育云平台（100VR）上线，囊括了 49 个专业大类460 门三维互动数字化精品课程，基本实现职教课程全覆盖；凤凰学科网成功引进好未来战略投资者；凤凰大数据中心销售收入突破 1.8 亿元，利润突破 4000 万元；与华为签订战略合作协议，共同打造“凤凰云平台”。

2.战略群模型分析

一方面，我们通过对集团数字出版产业营收的分析，可以看出，集团目前的数字出版营收较低，占集团整体年收入比重较小，作为出版传媒板块的龙头企业，集团数字出版方面的话语权远远弱于其他领先企业，如移动等电信运营商以及知网等数据库销售商；另一方面，在举国文化产业大发展的背景下，数字出版行业收入规模逐年快速增长，2012年数字出版产业规模已经超过传统出版产业规模，其中网游、手游、彩铃、移动阅读等业务处于快速发展阶段。

因此，从整体上看，考虑数字出版市场迅速繁荣和集团数字出版业务的影响力较弱两方面的因素，笔者认为目前集团的整体数字出版业务处于“战略群模型”的象限（1）位置。见图1。

在图1中，象限（1）中的业务属于问题业务，需要对其进行仔细分析。目前，集团是全国出版传媒行业的龙头，但在数字出版领域尚未充分发挥潜力，且不具备参与竞争的实力。因此，要充分认识到数字出版将给未来出版业带来巨大变革，数字出版是未来最具成长性的板块，也是机遇最多、风险最大的板块；集团未来仍然要将坚挺主业放在重中之重的战略位置，在发展数字出版战略的思路上，应采取整体推进、局部先行的做法。

第一，重点通过横向一体化战略来增强集团在数字出版领域的话语能力，包括采取并购或合资等手段拥有一批具备内容优势、平台优势以及技术优势的企业。

第二，在数字出版业务取得快速发展并具有一定市场话语权，且集团未来的数字出版业务处于“战略群模型”的象限（2）位置时，可以重点采取同心多元化战略和纵向一体化战略，包括改进内容生产方式、加快内容资源建设、构建多元发布平台等，实现集团出版主业的全面转型。

“十三五”时期是文化产业发展的加速转型期，文化产业转型升级既受转变经济发展方式的驱动，也受科技与文化加紧融合的推动。现代数字技术、网络技术在文化产业领域的广泛应用和创新趋势无法阻挡，文化与科技深度融合给文化产业的发展方式、产业模式带来重大变革，促进文化产业加快转型。数字化等新技术迅猛推进，为出版业创新发展提供了巨大机遇。传统出版业借助数字技术、互联网、移动互联网等与其他产业融合前景广阔，为出版业的大发展提供了持续动力。但同时，数字出版的发展也给传统出版及其发行模式带来了挑战，传统出版的传统优势将被严重消解。数字出版作为新兴产业，尚无成熟的大规模盈利模式，出版业的战略思维、产业模式、投资方式面临严峻考验。笔者认为，国内出版传媒集团只有重视文化创新、技术创新，加强数字化的业务融合，加大数字技术的引进力度，加速数字化的转变过程，努力改造产品的业务结构和市场结构，才能真正实现未来出版产业的转型。

参考文献

[1]裘晓东，祁俊云. 企业集团多元化经营战略[M]. 北京：经济科学出版社，2012.

[2]周斌，数字化时代的出版传媒战略定位[J]. 江苏教育通讯，2009（6）.

[3]班子嫣. 出版集团多元化发展之路探讨[J]. 出版参考，2008（16）.