案例海尔

案例海尔（共8篇）

1.案例海尔 篇一

海尔物流案例分析

当现代物流在中国碰上全面的体制冲突时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片现代物流的蓬勃园地，并绕开了中国的体制困扰，在海外和方兴未艾的第三方物流接上了口，可以说是在中国企业中第一个完成了现代物流对一个制造业企业的全面改造。

在海尔国际物流中心的中央控制室，海尔集团副总裁梁海山演示了一笔商用空调订单快速运作的全过程：3月25日，成都百货大楼通过海尔电子商务平台下达了55台商用空调的订单，海尔的物流采购部门和生产制造部门同时接到订单信息，在计算机系统上马上显示出制造部门的缺料情况，采购部门向压缩机供应商在网上发布订单，配送则根据网上显示清单4小时内及时送料到工位。3月30日，55台空调成品入库，在海尔国际物流中心，这批定制产品正在准备出库和配送。

海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标；

海尔物流示意图

海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。

目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。

先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。

另外，海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ”，可以实现以下目标：、为订单而采购，消灭库存

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达 15 万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了 73 ． 8 ％，仓库面积减少了 50 ％，库存资金减少了 67 ％。2、双赢，赢得全球供应链网络

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了 20 ％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达 32 ． 5 ％、实现三个 JIT（just in time 即时），即 JIT 采购、JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步流程

目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送；生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4 天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便来考虑问题。为解决这 个问题，海尔成立了物流推进本部，专业从事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负 责。该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业从事海尔全集团的物流活动，使得 采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部 分从事的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。因此，海尔计划在尽可能短的时间内，摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系，目前，海尔正努力建设企业内部的物流事业部门，并在为海尔集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业物 流最终成为海尔的物流企业。

2.案例海尔 篇二

占地面积:6437 m2

空调使用面积:约1.5万m2

选用机型:KX4全直流变频多联机组

工程造价:460万

投入使用时间:2012年10月

1 工程概况

鲁邦国际风情街位于山东省青岛市城阳区正阳中路与春城路交汇处, 是青岛北部商业核心区——城阳正阳路上第一座多功能、综合型的大型风情购物街。总投资5.1亿元, 项目总建筑面积92746 m2, 街区定位于欧式风情街, 突出欧洲特色商业街的建筑风格。鲁邦国际风情街是由沿街商铺、商务别墅、室内商铺、酒店式公寓等多种业态组成的欧陆风情商业步行街。本案充分发挥城阳市中心区位优势, 设计具有独特坡地建筑风格, 传承青岛欧式建筑传统, 商业发展具有良性商业业态链, 通过科学的商业经营管理机制, 齐聚休闲、购物、餐饮、娱乐、观光、体验、商务、居住八大功能, 浓缩青岛特色吃住行游购娱国际元素, 满足消费者物质层面和精神层面的全部需求。

2 工程意义

该项目是青岛北部商业核心区——城阳正阳路上第一座多功能、综合型的大型风情购物街, 是集休闲、餐饮、娱乐、旅游、观光、购物、体验为一体的充满活力的、具有青岛城市元素和情结的“青岛坡地风情欧式商业步行街”, 其必将成为城阳“黄金大道”——正阳中路上的地标性项目。

3 产品特点

(1) 环保健康:采用新冷媒R410 A, 不破坏大气臭氧层;

(2) 高效节能:全直流变频压缩机, 卓越能力控制高达190级;

(3) 环境舒适:直流变频风扇, 无级变速控制, 减少室温波动 (最高50级) ;

(4) 节省空间:超群的紧凑性设计, 可达24 HP为一体化母型机;

(5) 节省资源:冷媒回收运转, 最大限度减小维修浪费;

(6) 设计自由度高:两级过冷循环技术, 实现业界超高的25℃过冷度, 增强系统延展性;

(7) 整机使用寿命长:采用毛细管和电磁阀相结合的油分离技术, 保证回油效果。

4 应用效果

鲁邦风情街属于典型商业类项目, 对于空调产品的安装维护、节能、制冷制热、静音、装修效果都有很高的要求。三菱重工海尔对应项目的各项特点为其配备了KX4超级多联楼宇空调系列产品, 该设备有效利用空闲空间, 产品采用绿色环保R410 A冷媒, 具有清洁、不燃、制冷效果好等特点;全直流变频压缩机、高频直流电机, 能效比与国家标准相比提升60%;Mente PC电脑监控、7段故障代码显示等功能, 维修维护更简便。该设备满足了综合型的大型商业步行街的节能降耗等多种需求, 给客户带来显著的经济效益, 目前设备使用效果良好。

本刊点评

本次项目三菱重工海尔以适用甲方商住办公一体式楼盘多样化需求的KX4系列多联楼宇空调赢得客户的青睐。

3.海尔：“再造”海尔兄弟 篇三

近日，在微博上，许多无节操的海尔兄弟新形象图“侵占”着屏幕，原来这是海尔集团发起的一场“海尔兄弟”新形象创意征集活动。尽管在大赛公告中，红字提醒“为了小朋友的健康成长，提交稿件中含有儿童不宜的内容将被删除”，却仍然挡不住网友们满满的“恶意”。

而相对于这些无下限的“搞基”作品，正经好作品的传播度就低得多，这是好事不出门，坏事传千里吗？显然不是。或许这正是一场精彩的营销传播活动。活动正因为在网友的恶搞之下才被各种媒介扩散，成功演变为热门事件。随之带来的影响：一是提升网友的参与度，引出一系列的热议话题；二是海尔借势这个形象活动，开发出了《海尔兄弟》这一经典动画在互联网时代的潜在价值；三是淡化了海尔“老成稳重”的品牌形象，使自己青春起来。

其实，再造“海尔兄弟”，也是海尔“无交互，不海尔”改革的一个缩影。海尔作为传统家电行业的领军企业，面临的挑战是巨大的。在传统媒体受众和影响力日益萎缩的今天，海尔推出一系列交互式活动，运用互联网思维，增加情感纽带，来拴住大众的心就十分重要了。众所周知，“海尔兄弟”是一代人的童年记忆，网友们的恶搞也纯属娱乐心态，这次活动可以唤回大众记忆，让海尔的形象更具亲和力和人格化，这正是海尔所期待的。

4.海尔案例分析0 篇四

一 海尔背景分析

（1.）海尔洗衣机的发展概况。

与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.（2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。

（3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？ 问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？

①兼并方是否有现实的偿债能力。这是一个最现实的问题。只有具有这个能力，才能再去谈企业的更进一步的发展。

②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。只有使被兼并企业在短期内走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。

③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。因为这关系到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。

④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。这决定了被兼并企业今后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。⑤兼并方是否有优秀的管理团队。利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。在本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。

⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。企业文化对企业经营的成败关系极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。企业文化的功能得到充分的发挥。而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。

二．爱德背景分析

（1.）爱德洗衣厂的概况。

（2.）爱德陷入困境的原因

问题1．爱德洗衣机厂经营不善的原因

①使用不合格的零部件。可以说，这个原因是爱德恶性循环的的开始点。在生产过程

中，使用不合格的零部件，更进一步是采用“关系户”零部件，导致了产品的质量差，进而影响了产品的形象，造成了声誉的负面影响。

②不重视开发新产品。经营来的利润不用在开发新技术和新产品上，生产单一的产品，满足不了多元化市场的需求，必然遭到市场的淘汰。

③没有规范的管理制度，生产质量管理不到位。经营者不懂技术的开发，不采纳技术

人员的建议，缺乏规范的管理制度，对员工的行为没有约束，导致工厂的没落。④缺乏一种必要的企业文化。一个企业必须有自己的核心价值观，这是一种“德”的标准，没有一种这样的文化，员工就不会与企业形成一种心里契约。正是爱德的员工，乃至管理者忽视这样一种文化的建设，使企业一步步走向了灭亡。

（3.）爱德如何改变局面

（4.）选择与海尔“合作”的优势

问题2．如果你是爱德集团的高层领导，怎么改变这种局面？被海尔兼并是否是最好的出路？

①严格控制零部件的采用。不合格的零部件一律不予采用，摆脱“关系户”的不合格

零件，积极采用标准合格的零部件，甚至可以提高标准，从而提高洗衣机的质量。②积极研发新的先进的生产技术。加大对技术开发的投入，积极进行技术革新，提高

洗衣机的技术含量，从而提高其核心竞争能力。

③产品的多元化发展，适应市场的潮流。要积极改变单一的生产模式，寻求多元化产

品生产的策略，追上市场发展的步伐。

④积极引进新的管理人才和科技人才。改变，摆脱家族式经营方式，加强高层人员的素质与管理意识培养，或是引进新的高素质的管理与科技开发人员，为企业注入新的血液。

⑤树立强大的品牌，建立自己的品牌效应。在提高质量的基础上，通过宣传等方式逐

渐树立起自己强大的品牌，挽回因质量差而造成的负面影响。

⑥建设先进的企业文化。企业文化具有提供思想保证，增强向心力、提供精神动力，形成凝聚力、提供智力支持，开发创造力的作用，重视企业文化的形成与发展。被海尔兼并是最好的出路。原因如下：

首先，从爱德集团自身来看，生产技术的落后，家族式经营，管理制度不全，缺乏先进的企业文化等，这些根深蒂固的弊端导致了爱德要进一步发展，将会遇到很大的困难，举步维艰。在当时那个竞争激烈的市场条件下，这样下去必将被市场所淘汰。

其次，海尔本身所具有的优势。海尔当时是中国最大的白色家电制造商，拥有优秀的品牌，先进的经营方式，海尔的生产，质量管理模式等可以弥补爱德的缺陷。再加上海尔对于恢复爱德洗衣机厂时间上的承诺。

最后，在当时的广东，有许多的大牌家电企业，从爱德要恢复自身实力来看，那些家电企业跟爱德的地理位置重叠，选择海尔，不光是因为海尔本身的强大，可以借助海尔来占据南方的市场。

三．顺德海尔的成功整合所体现出的海尔管理模式。

问题5．海尔管理模式体现在哪些方面？

①质量超前。海尔产品的高质量，包括世界第一，性能优越，满足个性化，提高满意度这四个方面。海尔以一种超越世界标准的质量模式来提高产品的质量，并通过漫画等方式将“质量第一”深深烙进每个员工的脑海中。

②OEC管理模式。即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

③市场链机制。将洗衣机的生产分为156道工序，明确每个员工的责任，目标层层分解，量化到人，使每个员工对自己负责的程序承担起责任。

④吃“休克鱼”的低成本扩张模式。面对本身性能较好，可以解决债务的企业，利用自己的品牌，在硬件上不花一分钱，实现控股。

⑤用海尔的文化同化原企业的职工。案例中，海尔就是在顺德海尔的建立发展中，将海尔的企业文化，运用到管理当中去，使自己的文化去影响原职工。

问题6．海尔企业文化在整合爱德过程中所起的作用。

①创新文化。伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔的创新正好弥补了爱德缺乏新技术的这一缺点。

②羞耻文化与6S大脚印。整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养这6种标准，是它文化的表现，没做到的人，会在脚印上自我反省。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。

③质量文化。永远以追求质量第一为标准，坚决杜绝不符合质量标准产品的出售，这也

正是爱德所没做到的。

④以人为本的文化。海尔的人力资源开发从一开始就本着是“人人是人才”的理念。在兼并爱德后，仍用原来的职工，并积极改变员工的态度，实行激励措施等，体现了以人为本。

海尔兼并爱德，给爱德带来的巨大变化又是什么？

问题4．顺德海尔短期内迅速恢复并扭亏为盈的原因是什么？最关键的是什么？

①最基础的是爱德的基础设施仍然具有可用性，可以在原来的机器上进行生产。②成功实现了文化的整合。其一是有一个优秀的领导团队。优秀的领导者及其文化整合意识和能力的提高是新企业文化形成的推动器。他们能作为两种文化链接和整合的桥梁，能自上而下地加速整合的进程，并通过进一步的发挥自身的楷模效应，使所有员工都有意识地跨越各自文化的樊篱。以赵振中为代表的领导者将海尔的企业文化、经营方式与当地的情况相融合，逐步实现了文化整合的目标，并且在兼并之初就勤勤恳恳埋头苦干，对所有员工起到了楷模作用，激励了企业员工。其二是遵循了企业文化整合的整体性。顺德海尔将价值观、行为方式、制度、物质等方面的整合工作协调配合，整体一致，并制定相应的规章制度，严格贯彻执行，使企业的各项规范制度与企业文化倡导的理念和价值观保持一致。③实现了科学有效的管理。导入OEC管理，全厂普及6S运动等。

④充分利用了海尔的经营资源。利用海尔的产品开发能力和营销网络，积极与本部保持联系，推动市场的发展。

⑤重视产品质量，并以漫画的形式将海尔的质量意识灌输到原企业员工的脑海中。最关键的是：海尔优秀的企业文化在顺德海尔的整合和应用。

顺德海尔提出了符合企业发展战略的文化主张，明确了企业文化发展的理想目标，并且制定了符合并购企业文化主张的规章制度并严格执行，加速了员工的认同过程，引导和约束了员工行为，使员工行为符合新文化的要求，从而实现了文化整合的目标。

四 分析总结

问题7．走“吃休克鱼”这种发展道路的企业应具备什么优势和条件？

①拥有成熟的经营模式和管理经验。面对休克鱼，我们需要用成熟的管理经验和模式去引导。只有自己形成了自己的管理，才能在面对兼并休克鱼类型企业时，从容的去进行管理。

②有一套属于自己的先进企业文化。有属于自己的市场，营销，创新，服务文化，才能将自己的先进文化理念应用到被兼并企业中去，实现文化上的同化。

③有市场美誉，它包括知名度，信誉度，美誉度。只有做到自己的名牌，才能靠自己的无形资产去盘活有形资产。

小组成员

 案例展示：高敏

 PPT制作：罗玲、田野

 资料整理：夏璞、钟依娴

 案例分析：王愈琴、黄灿、侯丹

5.海尔客户关系营销案例 篇五

海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM网站，按地域和产品查看销售信息。作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。“那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。”

如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM（客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。

就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。

C：客户

海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前 1.6 万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系

国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003 年 1-4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。

负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。同时，CRM 信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。

张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低

价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220 升、价格在2000 元左右的产品，功能上需要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。以国美销售的海尔产品为例，其中 70％-80％是应消费者需求而定制。

张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”M：管理

和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998 年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。

在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984 年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了 10 家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。

在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。

周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。

周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的 Call Center（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997 年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29 个省市纷纷成立了电话服务中心，2000 年省市范围扩大到了 34 个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由 IBM 和吉林大学合作研发的 CRM 系统。事实上，在此之前海尔就采用了 SAP 的ERP 系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对 CRM 系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM 技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的 CRM 网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。

周云杰说，CRM 是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

6.市场营销学-海尔案例 篇六

一、企业简介

1、商标：

2、公司名称：海尔（Haier）

成立时间：1984年

3、重要人物：张瑞敏，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官

4、产业：家用电器

5、广告语：一个世界一个家；真诚到永远。

二、企业背景：

海尔的前身是一家生产普通家电产品，濒临倒闭的集体小厂。1985年，成立海尔股份有限公司，引进德国先进技术和设备，生产电冰箱产品。经过十几年的艰苦奋斗，现己发展成以家电为主导产业，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元。1999年12月7日，英国《金融时报》公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一入选企业截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

三、市场环境

经过市场十几年的大浪淘沙、优胜劣汰，我国电冰箱生产厂家已经由最初的200多家减少到目前的30多家；企业规模逐渐扩大，企业经营开始形成了初步的营销观念，品牌效应相应提高，越来越重视服务营销；海尔、容声、新飞、美菱等老牌冰箱生产企业控制了近70％左右的国内市场份额；而凭借技术优势新上马冰箱项目的飞利浦、春兰、小天鹅等新军，打着更新换代的旗帜，直接向第一集团的名牌企业公开挑战尤其是以伊莱克斯、松下为代表的国际品牌对中国冰箱巨子的冲击更是激烈。

3、产品优势定位（P）：

抛开这款三门无霜冰箱的独特功能和竞争优势来说，海尔的服务一直是全球知名的，不管是售前还是售后服务，海尔都做到了堪称完美，张瑞敏砸冰箱事件就是一个很好的例子。海尔无霜三门冰箱当然也具有这一强大的竞争优势。

但是作为一款新的冰箱入市，海尔无霜三门冰箱最大的竞争优势还是在于产品的独创性和功能的突破性，当众多冰箱企业正面临着市场洗牌而谋求发展转型时，海尔却通过“三个门全无霜技术”实现了对当前冰箱产品的新一轮技术升级，不仅开创了全球冰箱业的“全无霜时代”，也确立了中国企业在全球市场的领导者地位和在消费者心目中独特的地位。所以，在选择了产品技术独特和功能强大的优势后，海尔高质同价的整体定位掀起了“零结霜”的流行浪潮，同时也证明了海尔作为家电产业的领航者所具有的影响力与水准。

五、营销战略：

（一）产品策略： 产品策略主要是指企业以向目标市场提供各种适合消费者需求的有形和无形产品的方式来实现其营销目标。其中包括对同产品有关的品种、规格、式样、质量、包装、特色、商标、品牌以及各种服务措施等可控因素的组合和运用。种类：海尔集团根据顾客需求设计了多款三门无霜冰箱。这些不同型号的冰箱在整体功能上大体相当，但为满足不同顾客的不同需求海尔还是在冰箱的容量、颜色、保鲜要求、耗电量、冰冻室容积、面板材质上做了不同的设计。设计：全风冷设计，突破传统冰箱霜层与水气结霜的原理，以扇形风机促进水气循环，隐藏式风道让变温室不再受霜层困扰，蒸发器能更好的为冷冻室服务。采用变频风冷技术，让冷藏室（或冷冻室）里的水汽保持动态循环而不结霜。冷藏门体专门设有密封医药盒，让药品与食物隔离，不串味、更贴心。LED冷光源设计，低能耗，寿命长，灯光亮度高，照明均匀，不怕有阴影更不怕影响冷藏室温差。可翻转设计，可根据食物自由调节，满足对大冷藏空间的需求。密封湿度果蔬盒设计新，独立空间给与果蔬更适合的存放环境，精心呵护，不串味更健康。变频设计，海尔无霜三门冰霜匹配变频压缩机，更能有效减少能量消耗，更节能环保，有效降低噪音的产生。还采用全温区设计，消费者可随需调节保鲜空间，实现10℃到-18℃的超宽自由变温，并可随时补充冷冻室和冷藏室，保证充足的冷冻保鲜空间。此外，由于采用无级变频技术，该冰箱能根据食物多少自动调节制冷量，有效减少能量消耗，可以省电10%，而其噪音比国家标准低27%。性能：无霜作为该产品的最大亮点，省去了除霜的麻烦，省时又省力。从根本上解决了冰箱易结霜的难题。保鲜，采用变频风冷技术，让冷藏室（或冷冻室）里的水汽保持动态循环而不结霜，保持食品保鲜的湿度，避免了普通直冷冰箱内水汽凝结在蒸发器上结霜，导致冷藏空间内的水汽密度变小，而食品表面水分散发，最终导致食品保存变质。Vc保鲜，集保鲜、保湿、杀菌防臭于一身，给果蔬增加水分，其中的活性酶融菌还能起到杀菌，除臭的作用，果蔬新鲜不串味。密封医药盒，冷藏门体专门设有密封医药盒，让药品与食物隔离，不串味、更贴心。LED冷光源，低能耗，寿命长，灯光亮度高，照明均匀，不怕有阴影更不怕影响冷藏室温差。可折叠搁物架，可翻转设计，可根据食物自由调节，满足对大冷藏空间的需求。密封湿度果蔬盒，新鲜科技，独立空间给与果蔬更适合的存放环境，精心呵护，不串味更健康。变频设计，海尔无霜三门冰霜匹配变频压缩机，更能有效减少能量消耗，更节能环保，有效降低噪音的产生。

品牌：①品牌定位：海尔这款无霜三门冰箱的品牌定位依据的是该产品的产品特征和产品的利益诉求来进行的定位，即“无霜“功能作为它最大的利益诉求点。②品牌名的确定：海尔集团下有许多品牌如海尔，卡萨帝，统帅等。海尔集团采用品牌扩张的策略，利用”海尔“品牌的知名度，让这款产品上品牌搭便车，用最低的成本就是这款产品打响了知名度。③品牌管理：海尔正确的品牌定位持续保持了它与顾客的沟通，不仅如此海尔还投入了大量时间和金钱在中央台去做广告。去创造顾客知晓以及顾客偏好和忠诚。强势品牌的管理，不光注重在广告的投入上，更加注重的是顾客对品牌的体验，通过顾客对该品牌的亲身体验来加深品牌在顾客心中的地位。如2011年7月在卖场实录的 小两口选购海尔无霜冰箱。服务：差异化服务：随着进来价格竞争的激烈化，和产品的同质化。就在海尔在2010年5月推出首款无霜冰箱后。全国各个家电企业也在不久就推出了无霜冰箱，如美菱、松下、美的、西门子、小天鹅等品牌海，尔集团如何能够在激烈的竞争中保持自己的优势地位呢？那就是服务的差异化。海尔首先是拥有良好的服务硬件环境，海尔收购了青岛的日日顺电器服务公司，日日顺电器服务公司的主要业务是为在国内分销的家电产品提供售后服务及增值客户服务。其次是高品质的服务人员，再次是快速有效的服务供应流程做到售前、售中、和售后服务的一体化。海尔冰箱在售前就通过各种形式的广告告知消费者关于无霜冰箱的价格、功能、质量等相关信息以便消费者的选购。在售后，做到送货上门，和产品“三包”。并且在全国设有自己的维修中心，只要消费者的一个电话，海尔就将提供上门维修服务，能在服务中提供给顾客比竞争对手更加稳定的高质量和高效率的服务，也就是这样海尔的服务的全国家电行业中是做的最好的。

（二）价格策略：主要是指企业以按照市场规律制定价格和变动价格等方式来实现其营销目标，其中包括对同定价有关的基本价格、折扣价格、津贴、付款期限、商业信用以及各种定价方法和定价技巧等可控因素的组合和运用。

1定价：采用撇脂定价法：

海尔无霜三门冰箱采用撇脂定价法以高价推向市场。如海尔的一款BCD-268WBCS和BCD-268WBCZ网上售价6079元，BCD-268WSV网上售价5319元。海尔为何能以如此高的价格出售其新产品呢？

首先，使用这种策略的产品的质量和形象必须能支撑它的高价位，并且有足够的购买者愿意在高价位下购买。据国家信息中心数据显示，海尔全无霜三门冰箱上半年以超过30%的市场份额遥遥领先。消费者表示，冰箱升级换代首先选择海尔无霜三门冰箱，相信海尔冰箱会给自己带来前所未有的夏季保鲜体验，海尔的国际国内形象足以支撑它的高价位。

其次，竞争对手不能轻易进入市场和影响高价位。伴随着家用冰箱不断的升级换代，冰箱的功能再也不是一个简单的储存食物的工具，而是成为家人沟通感情以及家庭营养健康的阵地。消费者需要保鲜能力好、低碳节能、健康省心等多重功能集一身的冰箱，正是这种理念的产物，消费者需求的变化决定了冰箱技术的演进。无霜冰箱技术上的创新不是竞争对手在很短时间内就能学会的。折扣：海尔无霜三门冰箱，抓住2011年的国庆“黄金周”。对购买冰箱的消费者，可以在现场抽奖，如果抽中就有机会免费出国旅游。通过这种方式给予消费者折让。虽然不是价格的折让，但这种优惠方式不仅使海尔在国庆档强足了眼球，还保持了海尔高端产品的品牌形象。

（三）分销渠道策略：主要是指企业以合理地选择分销渠道和组织商品实体流通的方式来实现其营销目标，其中包括对同分销有关的渠道复盖面、商品流转环节、中间商、网点设置以及储存运输等可控因素的组合和运用。

1、渠道设计：①分销的渠道：海尔无霜三门冰箱，属于冰箱类的高端产品。所以在渠道的选着上海尔是尽量的缩短了自己渠道的长度。首先是选择了在自己的专卖店销售的零级渠道。海尔集团收购日日顺，把他编排在自己的渠道下，扩大了海尔集团对市场的占有。日日顺的收购完善了海尔集团的销售网、物流网、服务网。是它自己的渠道逐步一体化。其次是选择了与国美、苏宁这样大型的电器零售终端合作的一级渠道模式。②直销的渠道模式：海尔集团利用现在的电子商务和互联网资源。抓住机遇，积极探索实践“人单合一，双赢模式”，建立B2C的网店。一方面，海尔将自己的高端产品，如海尔无霜三门冰箱，展示在网店上。另一方面，也可以销售自己的产品。这种渠道的开拓顺应了时代的发展潮流，也得到了80、90后的青睐。

分销与直销两种营销模式在消费者市场上是互补的,只要从根本上分别加强两种营销模式的管理,最大程度地发挥各自的优势,满足其各自消费者的需求,就一定可以解决相互争夺客户,相互损害利益的矛盾,并达到共赢的营销目的。

2、渠道管理:一方面，海尔集团对日日顺的一系列收购让海尔电器基本完成销售网、物流网和服务网在资本层面的整合。提高了海尔集团对下游渠道的管理和控制。另一方面，加大与国美，苏宁这些大的电器零售巨头的对话，让他们在进行人员推销的时候主推海尔无霜三门冰箱。

3、营销物流的管理：海尔集团整合自己的资源和优势。以客户为中心，做到零库存下的“即需即供”。海尔整合集团内分散的28个产品事业部的采购，原材料和成品的配送职能，率先提出了三个JIT的管理。通过他们，海尔形成了直接面对市场的、完整的、以信息流为支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

（四）促销策略：主要是指企业以利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望，促进产品销售的方式来实现其营销目标，其中包括对同促销有关的广告、人员推销、营业推广，公共关系等可控因素的组合和运用。

1、广告：①在视频广告上广告语“海尔冰箱，天下无霜”一语双关。突出海尔无霜三门冰箱无双的市场地位，是冰箱史上的一重大突破，海尔无霜三门冰箱以它的“无霜”为诉求点，把“无霜”作为这款产品的最大卖点，正好满足了广告受众的需求。海尔的无霜冰箱广告从整体上来说是理性诉求的广告，他的广告目的性明确，能直接的满足目标顾客群的需要。②广告媒体的选择：海尔为推广这款新产品，选择的广告媒体主要是电视台，并主要选择的是收视率很高的中央台。

2、公共关系：海尔集团在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作了212集科教动画片《海尔兄弟》。海尔也是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。海尔做的通过这些公益事业加强了它与消费者之间的非销售沟通。使海尔的产品和品牌在消费者心目中留下了很好的印象。这在无形之中扩大了购买海尔冰箱的顾客数量，同是是培养了一大批潜在的顾客群。同样也在无形中扩大了海尔品牌的价值。

7.海尔过冬术 篇七

行业性下滑

2004年底, 海尔集团年销售收入首度超过1000亿元, 此后的三年中, 其销售收入的年增长率却只有3%～5%, 直到2007年才上升到1180亿元。

为了扭转这一局面, 海尔集团董事局主席张瑞敏在2007年6月发起了“第四次流程革命”, 在这一工程的带动下, 海尔集团的销售业绩和利润增长率在2008年上半年快速回升。然而, 从2008年10月开始, 情况剧变。广州海尔工贸有关人士表示, 2008年上半年, 只有空调的外销出现了下降, 但进入10月后, 内销的压力越来越大, 冰箱和洗衣机等传统优势产品的销售增长也出现大幅下降, “我们的销售人员要完成任务似乎已不可能了。”

事实上, 这是场整个行业的寒冬。中国家电协会理事长霍杜芳指出, 2008年9月后, 国内的冰箱、空调产量都出现了大幅下降, 洗衣机的增长也几乎陷入停滞。行业人士预计, 2008年12月份和2009年上半年, 这一形势将更加恶劣。

“1+1+N”调整

2008年以来, 海尔集团的人事调整不断, “新”人员的能力也将成为海尔能否安然过冬的关键。

2008年2月～4月, 由于2007年度业绩和2008年第一季度业绩未达到目标, 青岛海尔原总经理王召兴、总经济师和副总裁张智春、负责冷柜业务的张世玉三位创业元老离职。随后, 一批“外脑”高管开始成为张瑞敏的上宾。

按照海尔集团最初的设计, “1+1+N”模式中, “外1”是外部专家, “内1”是原来的内部干部, “N”是员工团队, 集团高薪聘请了国际著名咨询公司的成员担任集团、部门、各本部的助理等职, 常年为海尔国际化担任智囊。

张瑞敏曾表示, 由于“内1”受到能力的限制, 或者由于太封闭了而做不好手头的工作, 再来一个人很可能是一个双赢的局面。然而, 这种带有理想色彩的管理模式出现了变数。外聘的人力资源部负责人 (原IBM公司) 在数月前离开了海尔;12月初, 海尔电器的财务总监叶伟明也以个人原因离职。近日, 海尔集团内部传出消息, 陈广乾也已因“身体原因”决定离职。

有消息称, 2008年12月底前, 海尔集团会有多达7名副总裁的位置出现变化, 这是海尔集团2007年6月启动“1000天流程系统创新”工程后最大的一次人事调整。有业内人士认为, 其实外部专家的观点大多浮在表面, 他们对海尔真正的问题都难以看到, 风格也与海尔的企业文化格格不入。

冬天的转机

面对袭人的冬意, 家电下乡成了海尔过冬最暖的棉袄。

在2008年前9个月中, 除了奥运会和流程创新创造的销售收入和利润提高外, 在试点的家电下乡中, 海尔是最大的受益者。

商务部的信息显示, 在三省试点的一年中, 财政部用3亿元补贴拉动了接近30亿元的内需, 其中海尔的产品销售占比达40%, 这中间海尔集团自身的三四级市场销售渠道“日日顺”发挥了重要的作用。海尔投资控股的日日顺电器连锁目前拥有江苏、河南、安徽、山东等多家分公司, 在全国各地拥有近5000家专卖店, 2008年的销售收入有望超过100亿元。

随着家电下乡2008年12月开始在安徽、河北等新进入的14省市, 2009年2月1日开始又将扩展到全国31个省市, 在前期的14省招标中, 海尔集团共有超过80款产品中标。家电下乡在资本市场迅速有了反应。随着海尔15款洗衣机全面中标后, 海尔电器的股价在过去的20天内上升超过100%, 目前股价已上升到1港元左右, 暂时摆脱了“仙股”。

除此之外, 海尔集团旗下公司过去一年半的流程创新也让公司拥有了更稳健的现金流, 也为海尔接下来的扩张创造了条件。

消息人士指出, 由于采取日清制, 海尔即便与国美等强势渠道合作时也可以在最短的时间内回拢资金, 虽然这在一定程度上限制了其销售收入的增长和渠道的积极性, 但目前在家电企业中, 海尔的现金流和库存一直处于最好状态。

8.海尔弯道超越 篇八

只有淡季的心态 没有淡季的市场

主要观点

在IT界，只有永恒的变化，没有永恒的第一。即使是淡季，别人看到的是疲软，我们看到的是机会。

金羽中: 最近业界有一种说法，认为PC产业近半年来陷入了一种“热闹中的疲软”，厂商动作频繁但市场反应不一，多年来都较为火爆的暑期市场今年似乎也没有热闹起来。有人开始悄悄嘀咕着“PC进入衰退期了”，你对此有什么看法？从家电进入PC的这一年多来，最大的感悟是什么？

高以成: 我并不同意PC产业进入衰退期的看法，我认为，即便是市场增速不像以前那么快了，但市场的总容量并没有缩小，同时一些相关及细分的产品恰恰在高速增长。

目前的PC市场之所以表面上看起来有些平淡，是因为今天的市场充满着很多不确定的因素，PC芯片从奔腾4到双核，这是一个大跨越，再加上上游企业产品更新速度确实比以前快了许多，消费者也好，下游厂商也好，都需要一段时间来消化，都或多或少存在着一种观望的心理。

而对于今年暑期市场表现出来的平淡，我想，每一轮的市场疲软既代表着结束，更预示了下一轮机会的来临，如果以被动的心情来看是一种痛苦，如果以主动的心态思索则是一种机遇。事实上，我们认为暑促一点儿都不淡。在7月15日、16日那一周，海尔的台式机和笔记本电脑同比销量至少增加了50%。海尔的双核普及产品大获丰收，7月份笔记本电脑的销量同比增加了3倍多，是上一个月的两倍。这就像赛车一样，只有在弯道区，你才有可能超越对手。假如PC企业仍然采用惯性思维，单纯考虑价格战，则市场一定会疲软，海尔在家电领域经历过这样的情况。

做PC一年多来，我感受最深的是这个市场变化之快。用户需求的千变万化，上游企业举措不断。你只有一只手抓着用户，一只手握住上游，不断创新，才能立住脚。

金羽中: 今年上半年芯片厂商所爆发的“核战”使得很多PC企业非常被动。一些企业已背上了沉重的库存，有的则不敢贸然跟进。所谓“神仙打架，百姓遭殃”。PC产业是否会进行大洗牌？

高以成: 不错，一个企业走向死亡一般有三个致命因素: 应收款、不良品和库存。如果库存的问题解决不好，就可能会活活拖死一个企业。海尔在这方面很注意。我们在传统家电行业有21年的打拼经验，明白企业只能去适应而无法改变市场这只无形的手。

在进入IT产业的第一天，海尔就一直注意保持库存的合理性，现在，海尔笔记本电脑库存控制在7天以内，台式机库存控制在10天以内，虽然与国际先进水平相比还有一些差距，但是已经在国内领先了，这就是为什么英特尔酷睿2一发布，我们就能在第二天将产品推到全国的核心竞争力店面终端的根本原因。但我们清楚地知道，机会只是短暂的，而企业创新的体系和模式才是长久的。在IT界，只有永恒的变化，没有永恒的第一。这一波你做到了第一，下一波你就可能不是第一。

金羽中: 这也正是我们所关心的，海尔看起来在双核和酷睿这一波是跟上了，但是又怎么能保证步步都跟得上呢？

高以成: 表面上，海尔是在紧跟上游企业英特尔的变化，实际上是在考验我们以市场为中心的订单反应机制和以店面为核心的营销体系。英特尔今年有两步棋，一是推双核，二是推酷睿。很多厂商依靠惯性思维，认为英特尔推出新产品后6个月才能达到量产，因此他们的第一步是清理库存，而海尔在别人还在清理库存的时候就依靠零库存管理和终端销售模式的优势，跟上了英特尔的节奏。从经验上来讲，如果前两步节奏能跟上，以后就很容易做到步步都能跟上; 如果哪一步拉下来了，就有可能步步跟不上，这一点我们还是很有信心的。

既是海尔赌酷睿 也是酷睿赌海尔

主要观点

海尔赌酷睿，是因为酷睿将带来产业格局的颠覆；酷睿赌海尔，是因为海尔是其惟一的选择。

金羽中: 说到跟上游厂商的节奏，我们觉得海尔确实动作幅度挺大，尤其是这一次的酷睿波。7月底，海尔国内首发酷睿2处理器PC，8月底，又将承担酷睿2笔记本电脑处理器Merom的首发任务。业界有一种说法，认为海尔其实是在赌酷睿，不知道您对此怎么看？

高以成: 确实有人说海尔在赌酷睿，我也听到有人说酷睿在赌海尔，我觉得这两种说法都有道理，海尔与酷睿应该是“互赌”。

首先，海尔一定是在赌酷睿。表面上看，酷睿的发布不仅是PC产业一次历史变革、产业升级，同时也是用户对需求革命性的二次颠覆。以前，CPU的发展过分强调了主频的提高，但以牺牲静音环保等相应的指标为代价，酷睿却带来了性能的提升和功耗的降低。上游的产品颠覆，会带来渠道的颠覆以及产业格局的颠覆，这对海尔是个难得的机会。

从海尔的角度看，虽然海尔在白电领域是一个全球化的顶级品牌，但是在电脑领域此前海尔电脑大多采取的主要是跟随策略，而此次与戴尔担纲酷睿2全球首发的任务，海尔就是要从一个“跟跑者”变成“领跑者”。同时，酷睿2的全球首发还加快了海尔电脑从一个国内品牌向国际品牌的转变。最近，我们接到了来自韩国和欧洲的大笔订单，有一个国家一次性就订10万台笔记本电脑和60万台台式机，这些都得益于海尔酷睿的全球首发为我们带来的影响，说明这一把赌对了。而且，以往每隔半年英特尔才会给海尔一个惊喜，而从今年5月海尔获得英特尔颁发的“双核平台转型杰出领导奖”，到7月份酷睿的发布、8月份笔记本酷睿2的首家上市，再到10月份英特尔创新大会上海尔12英寸笔记本电脑的发布……可以说，英特尔给海尔的惊喜越来越多、越来越快了。

而从英特尔的角度来说，酷睿也确实是在赌海尔。一方面，由于英特尔推出新产品的步伐越来越快，PC厂商已经疲于应对，这时候，英特尔特别需要一条“鲶鱼”，在PC厂商中产生“鲶鱼效应”；另一方面，酷睿2的价格最低也要180美元，相应的产品最低也要5999元以上，而这一价格段需要有非常强大的品牌拉力，能够销售如此高端产品的只有海尔、联想、HP这主要的三家，而联想和HP都同时结交了AMD，海尔无疑是最好的选择；第三，英特尔的新产品和新技术，能够迅速产生轰动效应的领域是消费领域，真正推动双核普及的是3C渠道，这一点也是英特尔下赌海尔的一大原因。事实上，英特尔也没有赌错，在海尔的带动下，所有大PC厂商上酷睿的时间整整提前了6个月。

如果说，386造就了康柏;486成就了戴尔;而奔腾成全了联想;那么,酷睿是否会造就海尔呢?

金羽中: 我相信海尔对酷睿应该不仅仅是“赌”，对于大多数PC厂商而言，芯片的每一次重大进化都代表着一种变革和机会，海尔对此有何更深层的思考。

高以成: 确实，酷睿是一个颠覆性的产品，产品颠覆的同时就是渠道颠覆，最后促成行业的洗牌。一方面，酷睿可能带来数字家庭的升级和普及。以往，由于CPU速度的限制，用户更多的是把电脑作为学习、娱乐的工具，而每一次CPU的更新，不过是把用户的使用体验往前推进了一步。现在，酷睿带来了40%的性能提升，功耗却降低了40%，这种高能耗比会加速3C融合的速度。用户可以由过去被动地看节目，而转为主动地做节目给别人看；所有的家电都可能会融为一体，一个智能中枢不仅遥控家里的冰箱、洗衣机、而且可以遥控灯光的明暗、窗帘的开启等。可以说，数字家庭的产业模式开始清晰起来。

另一方面，功耗的降低，能带来笔记本电脑向大、小两极发展，甚至可能出现笔记本电脑取代台式机的效果。目前的笔记本电脑市场上，14英寸产品一枝独秀，12英寸及其以下的产品线较短，一个重要的原因就是为CPU的速度和散热所限制。而酷睿的最大进步就是节能，它使英特尔第一次从“强调速度”转变为“强调能耗”。我预测，酷睿2的问世，一方面会推动12英寸、10英寸、7英寸等小尺寸笔记本电脑的普及，另一方面，17英寸、19英寸笔记本电脑也会慢慢取代一些台式机。当然，台式机不会被笔记本电脑完全取代，在农村市场、中小企业市场，台式机的空间仍然很大。

还有一点我们也不能忽视，酷睿的“节能”效果可能会带来产业的新一轮洗牌。当前我们的政府对节约能源格外重视，国家统计局对今年上半年GDP指标做的总结中，明确指出要加大节能降耗和环保工作的力度。降低能耗，生产环保型产品应该是PC产业今后的责任，也是决定胜负的一个重要筹码，谁最先跟上了酷睿，谁就多了一份先机。

倡导差异化竞争 戴尔与丰田是榜样

主要观点

戴尔的直销及其与上游供应商良好的合作关系，是很值得学习的; 而丰田的“看板管理”则对企业的流程再造及控制库存产生了很大影响。

金羽中: 在电脑领域，海尔不仅站住了脚，而且发展势头不错。现在回过头来看，海尔电脑对海尔整体品牌的发展有什么价值呢？当初预定的目标是否已经达到？

高以成: 很多人认为海尔做电脑只不过是凑热闹，实际上我们思考的问题已经不是该不该做电脑，而是如何把电脑做强做大。海尔是一个传统的消费类品牌，如果没有新鲜的内涵注入进来，这个品牌就将面临着老化的危险。海尔希望给自己的品牌加入年轻、时尚、科技的元素，而电脑正是承载这些元素的最佳载体。

另一方面，做电脑也是顺应海尔用户需求的结果。根据我们的调查，国美、大中等3C卖场一楼最好的位置，几乎都是数码产品的天下。从3C卖场的产品销售情况来看，今年春节期间，电视占到30%，手机和电脑分别占有17%和13%，仅这三项就达到了60%。春节过后，情况略微有所变化，排在前3位的仍是手机、电脑和数码产品。海尔做PC一方面是品牌发展的需求,同时也会加固海尔传统产品在渠道中的地位，所以整个集团把电视、电脑、手机作为海尔的核心业务来发展。

目前看，海尔的策略初见成效。海尔有1.2亿用户，每年新增用户4000万，如果海尔能做好笔记本电脑这种高技术的产品，那么在冰箱、洗衣机等产品智能控制面板的设计上，海尔品牌就会更值得信赖。以前，国外客户选海尔，首先询问的是冰箱、空调等产品，如今，他们首先提到的是海尔的电脑产品、电视和手机，之后才会顺便看看空调、冰箱等。我想，如果放眼全球市场的话，IT业正是春天。

金羽中: 海尔一直倡导差异化竞争，而从某种程度上看，差异化意味着市场细分，这似乎与工业社会的特点规模化是一个悖论。你怎么认识这对矛盾？在海尔PC业务的发展中，你觉得有哪些企业是值得海尔学习的榜样?

高以成: 我认为无论是细分化还是规模化，关键看你想要的是什么。过分追求细分化而丧失了规模化的厂商，最终会被其他厂商所吞并；相反，只有规模没有细分正是PC业今天的现状：同质化竞争，价格战惨烈。我认为，一个优秀的企业，应该是两者的统一体。就像人需要手和脚，才能够跑得快、抢得多。如今，70%的购买者并不完全关心PC的配置、构成，他们想要的就是一种与众不同的感觉，这也正是海尔走差异化道路的前景所在。

有两家企业是我所推崇的，一个是戴尔，虽然它的直销模式暴露出了一些问题，但直销以及戴尔与上游供应商良好的关系值得海尔学习；另一个就是丰田，丰田的“看板管理”方式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的模式，转而采用的是一种以市场需求为主的倒流程体制，看的不是那块“板”而是市场上真正的“单”。这种管理方式对海尔的流程再造、控制库存影响很大。海尔因此明确了企业以市场和用户为中心的理念，正所谓春江水暖鸭先知，我们对市场的理解，都是到零售终端，直接与用户和客户交流得到的。如果不是以用户为中心，我们

不可能把PC的盘子做得更大。

总裁感悟: 做IT很辛苦

早几年，PC行业是家电厂商淘金的宝地，他们直奔丰厚的利润而来，羡慕着PC业“钱好赚”；而这几年，经过几轮“撞墙”以后，再也没有家电厂商持“好赚钱”的目的来PC业淘金了， PC业确实到了“理智冷静”的阶段。但是海尔，却恰恰是在这个阶段大举进攻PC业的。这一年来，高以成应该感悟颇多。

“做IT很辛苦！”高以成说，做电脑一年来，他已经深切感觉到了“IT产业与家电产业的完全不同”。他说，在家电产业，如果一个企业品牌实力很强，那么上下游的供应商就都可能会以它为中心，这个品牌也就可能会成为一个利益的分配者。但是IT产业却大有不同，还带着一些“计划经济”的色彩，就是说，上游厂商掌握着资源分配的权力。“一方面用户每天都在改变，上游供应商也在不断变化，IT企业必须得脚踩两只船，而且要两只船都踩得稳、踩得准。这太难啦！”高以成感叹道。

因此，这一年来，海尔既要把握CPU作为产品核心的价值，又要开发独特的用户需求，在用户与上游厂商之间，海尔施展着平衡的法术。“我们看得很清楚，对海尔来说，要想抓住PC产业的新机会，就必须要做到两手抓，即一手抓用户需求，一手抓住上游资源。如果过分抓住上游，就会陷入同质化的竞争；如果只看用户需求，但得不到上游的供货，你的想法也无法实现”。看来，海尔电脑这一年的成功，与高以成“脚踩两只船”的深刻感悟不无干系。

采访手记: “黑马”难当

海尔近一年来在PC市场的表现，被业界公认为是“黑马”，所谓“黑马”者，《辞海》上面的解释是：原来不引人注目，而在比赛中一举夺得冠军的马。以“黑马”冠以海尔，足可见业界对海尔的认可，这其中不仅包含了惊叹、羡慕、关注等情感，甚至还包含了些许畏惧。

但是，从海尔的角度而言，我相信，“黑马”并不好当。

从不引人注目到备受关注，在感到荣耀倍增的同时,压力也不会小，这是其一；其二，一朝成名之后，如何在今后的比赛中“朝朝有名”，以满足观众被提起来的胃口，这是关键，也是难点。

其实，对于海尔来说，革命还刚刚开始。就如高以成所言，万里长征刚刚走到延安，今后考验它的路还很长。海尔一直感到庆幸的是，“赶上了好机会”，这个机会包括“数字家庭”、“双核”和“酷睿”等英特尔不断推出的新技术、新概念，说白了，海尔实际上是搭上了英特尔自身求变的“顺风车”。就像高以成自己说的那样，英特尔在酷睿上是在“赌”海尔。但是，海尔面临的挑战也很严峻，一方面，“IT没有永恒的第一”，海尔这一次踩对了英特尔的鼓点，并不等于次次都能踩得对，强化自身的实力才是最重要的；另一方面，我们也可以看到，海尔目前的机会是建立在英特尔的变革上，虽然说作为产业巨头，英特尔的牵引一向具有权威性，但在市场需求与技术实现都存在多种变数的今天，我们其实已经很难判定英特尔会不会“永远都对”，如果连英特尔的机会都在“缩水”，那海尔的机会也会变化。

所以，海尔的日子其实也是一半是海水，一半是火焰。海尔现在要更多地去考虑核心竞争力问题，更多地去考虑如何开辟新战场以增加对上游厂商的议价能力问题，甚至要更多地去考虑在消费领域打下天下以后如何延展到其他领域保天下的问题。