留住人才管理规定

留住人才管理规定（精选8篇）

1.留住人才管理规定 篇一

加强人力资源管理吸引留住有用人才

张富贤

联系电话：***（新鑫矿业股份有限公司喀拉通克铜镍矿

富蕴 836107）

人力资源是当今社会最有价值的资源，人力资源在市场经济的竞争中已成为主体，而企业文化又是吸引人才资源的重要因素，其本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，主张将发挥人的主体作用，即培育进步的企业文化作为人力资源开发管理的主导环节。一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，更在于企业文化是人力资源开发的内在依据，是人力资源开发的理论依据。也就是说，企业文化制约人力资源的开发方向和目标。

铜镍矿建矿以来一直注重企业文化的建设与发展，不仅在于具有浓厚的文化底蕴，更重要的是促进人力资源的持续和谐发展，吸引留住企业有用的人才，能为新疆有色的腾飞提供人才保证。

第一、实施“人才强企”战略，积极开展员工培训工作，主要加强青年员工的学习教育培训力度和深度，通过学习增强他们的参与感，增强企业的凝聚力，提高其综合素质，把员工培训视为实现铜镍矿可持续发展的重要措施之一，创建了“追求员工能力和价值提升”的育人机制。

第二、制定合理的人才需求计划，拓宽人才招聘渠道，根据企业职工的年龄结构过于集中且偏大，最终会面临着人员的断层现象，对关键性岗位人员实施知识更新计划，根据企业的发展前景，制定了3—5年的人才补充计划，采用现有人员知识更新培训、学历继续教育、校企联合办学等多种形式，阶梯式为企业培养了一大批急需的采矿、冶炼、选矿、机电、地质、测量等专业技术人才，同时不断加大对核心关键人才的激励力度，合理调整企业人力资源结构，制定合理的人才需求计划，扩充企业青年人才队伍，为他们施展才能提供了广阔的空间。

第三、人才的优化配置和适时激励，合理配置人力资源。每名员工从性格、气质、兴趣到专业都有很大差别，各有所长，因此，强化人才的合理配置，根据不同的工作要求选择人才，使其各尽所长，这对企业的发展有着积极影响。否则很难实现既定目标，又会使人才产生消极情绪，降低工作效率，这其实是一种浪费。人力资源的合理配置有三种情况：一是正常补充，是针对企业员工离职、退休、死亡等情况所作的补充，这种情况岗位责任明确，可比照原有员工的要求对新员工提出约束。二是替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又有所区别。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作确实以前就有，故岗位职责并不难确定。三是企业发展的需要，我们根据实际情况及岗位情况，合理安排人员和引进人员，将合适的人放在合适的岗位上，做到“人尽其才”。

第四、大胆培养和使用青年人才，建立合理的用人制度。打破传统的论资排辈和领导任命式的用人制度，重视培养青年人才，“用事业留住人才”给青年员工一个充分发挥自己才干的空间，建立绩效考核机制和科学的职业发展引导体系，在公平公开的竞争环境下为青年员工提供一个能者皆上的舞台。我矿许多有才干、有能力的青年员工都相继得到了重用，70后、80后相继走向领导岗位，近几年毕业的大学生也成为企业的骨干力量，被列为后备人才使用计划。事实证明，这些青年员工能很快适应新的岗位，担负起领导责任，为企业的持续发展提供强大动力。

第五、制定公平健全的薪酬体制，吸引留住有用人才。待遇低、分配不合理是人才流失的主要原因之一，据了解，新入企业的大学生一段时间内，如果在工资待遇上感觉不公平，会严重影响他们的工作积极性，甚至使他们跳槽。健全的薪资政策与制度，是企业人力资源管理过程中一项重大决策与基本建设，对于员工的工作态度和行为有很大的潜在影响，它能够鼓励职工提高工作积极性，从而提高工作效率。因此，我们在综合考虑企业的经济效益、支付能力、社会总体物价水平以及职工责任、贡献、能力、职称、资历、学识等因素基础上建立起新的薪酬体制。比如，每年在工作中表现突出、做出重大贡献和取得突出业绩的技术人员、在岗技术工人享受了铜镍矿每月300-500元的特殊技术津贴，通过近几年的运行，极大地鼓励广大职工学习专业知识、立足岗位成才地氛围，激发技术管理者、专业技术人员和专业人才的工作热情。

第六、积极建设企业文化，增强企业凝聚力。任何一个企业在寻求发展的道路上都需要忠诚、能共患难的员工，因此作为企业领导，就要懂得用人留人之道，以人为本善待员工，真正激活员工内在动力并使之持续增值，就需要规范化、人性化的机制保障。没有规矩不成方圆，刚性化的制度约束固然重要，但一个稳定、有长远发展意识的企业则应采取制度化与人性化管理相结合，坚持企业机制建设与文化建设有机融合，懂得用荣誉和待遇激励人才，用关爱和尊重感召人才。为人才发展营造良好的氛围，充分调动员工的创新创效积极性，提升其成就感和汇报企业的忠诚度，从而增强企业的凝聚力和竞争力。

总之，人力资源是企业发展的后备力量，只有加强对人力资源的管理力度，合理开发、吸引、留住人才，激发其生产能动性，充分挖掘他们的学习和创新潜能，发挥专业技术人才在企业中的骨干作用，给企业源源不断地注入有效地发展养分，增强企业的发展后劲，才能不断提升企业的核心竞争力，促进企业的快速持续发展。

二00九年十一月二十日

2.留住人才管理规定 篇二

一、人才的概念

中共中央、国务院在《关于进一步加强人才工作的决定》中对人才的标准界定为:“只要具有一定的知识或技能, 能够进行创造性劳动, 为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设, 在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献, 都是党和国家需要的人才”。然而对于追求效益的企业而言, 人才是一个狭义的概念, 谁能够为企业的生存与发展做出贡献, 谁就是企业的人才, 而某一专业或门类的人才越是稀缺, 其价值就越大。对于企业来说, 最具有价值的是核心人才和青年骨干人才。

二、人才流失的原因分析

从人力资源管理的角度来说, 以追求更高的生活福利为直接目的的流动性, 是非职能性的流动;由于人际关系失调、用非所学、用非所长和人才积压浪费而引起的人才流动, 属于职能性的流动。基于上述原因导致企业所需的人才的不断流入流出。目前, 企业特别是国内企业人才流失的主要原因可以归纳为四点:一是薪酬、福利制度缺乏弹性, 核心人才的薪酬福利待遇与一般员工的薪酬福利差距不大, 不能反映出核心人才对企业的突出贡献, 尤其与外资、合资等企业比更缺乏吸引力, 不能满足核心人才追求更高待遇的愿望;二是缺乏合理的职业生涯规划和培训充电机制, 职业的发展方向不明确, 自身素质不能在工作中得到提高, 员工对前途失去信心;三是晋升机制不规范, 公平性、公正性和透明度不高, 严重挫伤了人才的积极性;四是有些企业缺乏融洽的内部环境和积极向上的企业文化氛围, 人才对企业的认同感和忠诚度不够。

三、创新留住人才的工作方式方法

当然导致企业人才流失的因素还有很多, 有外部环境的诱惑, 也有内部环境的影响。针对这些因素, 企业必须树立正确的留人理念, 构建科学合理的留人机制, 尊重人才、尊重能力, 给优秀人才提供施展才能的广阔空间和舞台, 做到既留人才又留人心。

(一) 树立正确的留人理念

1.人力资本比物质资本更重要。对于一个企业而言, 决定它能否在激烈的市场竞争中立于不败之地, 能否逐渐壮大并成为市场强者的不再是机器设备、庞大资金的硬件投入, 而是人力资源, 是掌握现代科学技术的高素质员工队伍, 是人才。而财力资本也要靠人力资本推动才能增值, 人力资本的价值通常也正是通过物质资本的增加来体现。随着知识经济时代的到来, 人才对企业的贡献率也越来越大, 成为促进或制约企业发展的最重要因素之一。在美国, 企业董事会中不带有物质资本的独立董事, 已占到40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧, 人才是企业发展的最佳动力源泉。

2.用好人比选好人更重要。左有伯乐, 右有造父, 前者会选马, 后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚好念经”, 而不注重开发本企业员工的积极性、主动性, 不注重在自己身边发掘优秀人才, 尤其是有潜质的人才, 严重挫伤自身员工的积极性和主动性, 从而白白浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置, 给他广阔的空间和舞台, 才能让企业的每一名员工能充分发挥他们的才能, 这样, 优秀的人才才不会流失。

3.物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点, 市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代, 对于人的认识是:人是由经济诱因来引发工作动机的, 其目的在于获得最大的经济利益;经济诱因在组织的控制之下, 因此, 人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作, 人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事, 力图用最小的投入取得最满意的报酬。人的情感是非理性的, 会干预人对经济利益的合理追求, 组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念, 企业必须对员工实施物质激励和精神激励相结合的方式来强化其积极性。

4.留人更要留人心。现在一些企业习惯性地认为留人就是不让其离开, 为了达到这个目的, 就在劳动合同、劳动协议上动脑筋, 其实这是一种非常错误的做法, 殊不知“身在曹营, 心在汉”, 就算想方设法将其留在了企业, 他若对企业已经失去了信心, 出工不出力, 当天和尚撞天钟, 那样才是对人才对企业最大的浪费。所以留人不仅要留住他的人, 更要留住他的心, 这样才能实现人才价值的最大化。

(二) 建先进的留人机制

1.建立利益驱动机制, 以待遇留人。人才的劳动贡献与劳动报酬是否成正比, 是人才是否愿意留在企业要考虑的首要问题。因此, 企业应制定和完善合理的薪酬政策, 建立利益驱动机制, 满足不同层次人才的物质需求, 增强对人才的吸引力。健全科学合理的激励、约束机制, 制定核心人才和骨干人才的长期激励政策, 完善各项福利措施, 如股票、年金、车辆、住房等, 以待遇留人, 充分调动人才的积极性。

2.建立科学的人才培养、使用机制, 以事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能, 人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人, 人人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间, 要留住人才, 让人才有用武之地, 就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力, 有才华的人会把事业作为自己的第一追求, 所以应该让想干事、能干事的人有事干、干成事, 这也是目前国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才, 但是事业却能长期留住人才, 如何创造良好的事业环境, 这正是国企更应该思考的问题。

3.制定长期的职业规划, 以职业生涯留人。要使每个人都有适合的岗位, 有全面的培训, 有系统的学习, 有整体的关心, 给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯, 这是留住人才的最好方法之一。因为对于一个人来说, 职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以, 科学的职业生涯对于人才来说, 就是给他成功的阶梯, 大多数人才在这个时候都会安心留下。微软公司、宝洁公司人才流失率低于5%, 原因就在于此。

4.建和谐的企业文化, 以情感留人。文化力就是竞争力, 文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合, 文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化, 企业文化本身必须给人以无限想像的空间, 同时又有实现理想的机会存在。人才在为企业服务的同时, 除了薪酬等利益之外, 更重视追求的是发展自我、完善自我, 使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有自身的文化或一味地追求利润, 而忽视了员工的精神需求, 就是给人才加薪, 那也只能是留住人才一时, 却留不住人才一世。

(三) 搭建广阔的留人平台

1.公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一名员工来说都应该是公平的。目前我国的人才市场化程度还不高, 企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔, 而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比, 我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境, 所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部, 人们的不满往往是认知上的不平衡, 而不是能力上的差异, 所以最终将导致人才的流失;而留下的人也不会因此就获得平衡, 如同一个天平, 缺失了一方, 另一方也会有不平衡感产生。

2.参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区, 就是要求员工成为企业的附属品, 不能朝秦暮楚, 这种思想实际上是未将人当作一种资源来看待。但人是活化的资源, 不是物, 个人的能力也是多方面的, 作为社会的一分子, 他在有能力的情况下, 应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则, 应该允许人们到更广阔的天地去施展才华, 毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

中共中央《关于人才工作的决定》中指出:“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。当今世界, 多极化趋势曲折发展, 经济全球化不断深入, 科技进步日新月异, 人才资源已成为最重要的战略资源, 人才在综合国力竞争中越来越具有决定性意义”。当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进, 不断地创新、调整。只有留住企业的优秀人才、留住骨干员工, 企业才能更好地前行。

参考文献

[1].罗伯特·H·沃特曼等著, 欧阳晖译:《寻找与留住优秀人才/哈佛商业评论精粹译丛》, 中国人民大学出版社;

[2].陈红, 王景波:《如何留住人才》, 北京大学出版社;

3.留住人才管理规定 篇三

每當企業家與我談到Talent Management，我也頗有同感，但有多少企業真正做過並且能夠務實地落地執行、產出績效呢？別說專案落地了，「菁英人才管理」對於多數人來說都還是只是一個概括模糊的概念，今天就來跟大家聊聊到底什麼是 Talent Management，簡單而言就是三大主要步驟：找出人才、發展人才、留住人才！

找出人才

「當你見到一位有潛力的菁英人才時，你能辨識出他的潛能嗎？如何辨識呢？」世界著名策略大師拉姆·查蘭在《領導梯隊》中所說：「如果一開始就選錯了人，不論在人才培育上花了多大的力氣，都無法強化公司的領導人才庫。」

九宮格是目前許多企業採用的選才方式，右上角是我們所謂的菁英人才。根據我16年的經驗，菁英人才的比例大約是15% （當然每個企業的情況略有不同） ，九宮格的橫軸與縱軸分別是：績效VS潛力。

績效

關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicater） 也就是我們傳統稱的「硬指標」，這個部分每個公司自有其判斷的標準，在這裡無需贅述；但是有一種是絕不可取的，就是大家因為要分獎金，為了公平起見就大家輪流拿A。

潛力

潛力（Potential）是什麼？在不同文化背景的公司有著不同定義，通常每個層級或關鍵崗位都應有其明確的勝任力，就是能夠勝任該工作的能力， 多是指「軟實力」。如果是為了培養接班梯隊，那麼就要考慮結合下一崗位所要求的勝任力，來評估員工是否具備晉升至下一層級的潛力。

關於勝任力產出的方法，目前市場主流可以分為3種：

A.專家訪談法：

透過資深的顧問訪談目標族群及相關人員後產出；

B.卡片分類法：

內部專家小組，通過勝任力卡片分類找出共識；

C.自行決定法：

由企業自行產出。

有了標準，評量是關鍵，因為人選錯了怎麼發展都沒有用。評鑒中心是目前全球公認信效度最高的評量方法。透過情境模擬， 融合多種測評技術，專家團隊從多個角度進行全面考察，從而得出客觀、公平的判斷。當然對企業來說，團體報告也是絕不可少的！透過團體報告更可以清楚地發現在特定族群當中普遍缺少的能力有哪些，並進一步分析背後的原因是什麼。

Define（識別）：

確認評量對象是誰？評量哪些能力？

Design（設計）：

設計量身訂制的模擬情景背景內容與腳本！

Deliver（實施）：

透過真人實境的互動，觀察行為與行動（類似一日總經理）；

Development（發展）：

客制化的個人發展指南，作為後續發展的依據。

發展人才

人才發展分為2大方向：個體發展VS團體發展。

個體發展部分，客制化的評鑒中心會針對菁英人才提供個人專屬診斷報告，又稱之為個人發展指南，是後續人才發展的重要依據，多數企業會依此設立個人發展計畫，並配合外部教練進行一對一輔導。

團體發展中多數企業選擇培訓課程，這是性價比較高的發展方式。但是什麼主題才是人才所需要的？勝任力扮演了非常重要的角色。透過勝任力體系搭建， 進一步建置企業學院，明確各層級所需的能力，進行系統的培育與發展，是多數企業採取的方式，其中當然也少不了與企業文化相關的團隊課程。

麥肯錫的人才發展報告中明確指出，人才養成需要3年時間來培育，在開始就需要架構出一套完整的體系。一個好的人才發展體系需要滿足以下3方面：「能不能、會不會、想不想」，頭痛醫頭腳痛醫腳的方式是絕對不可取的，唯有通過系統性、多元化的人才發展方式方能事半功倍。

留住人才

企業留才，有競爭力的薪資與福利是基礎，但同時需要兼顧外部競爭與內部公平，平均主義的大鍋飯時代早已成為過去式，菁英人才要的是按績效付薪，以及快速的晉升機制。

菁英人才比一般員工更關心個人職業生涯發展，如果在企業內部沒能提供明確的學習與發展通道，人才選拔也沒有清楚明確的客觀標準，只是依靠上級主管的主觀意識，說實話真的很難保證客觀公平，對人才來說更增加了離職的藉口。

因此，無論評價的方法是什麼，重要的是能夠讓員工們感到公平公正客觀，所以在接班梯隊與高管的選拔過程中，評鑒中心扮演了至關重要的角色，不只是協助企業公開、透明地選拔人才，並且為人才提供了清晰的學習與發展路徑。

每一家企業或組織都有自己的目標與戰略，為了完成年度目標並配合戰略發展，必須規劃相應的人力資源體系和戰略，團隊的強弱對於業績達成與戰略落地有著密不可分的關係，因此我真的很贊同：「不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友！」菁英人才管理是人才戰略中很重要的一環，如果你不希望你的隊友都是豬，那麼請嚴肅思考及面對這個問題。

4.留住人才管理规定 篇四

企业如何留住人才

（作者：王一名）

（昨天，是从原来单位离职两周年的日子。感恩的同时，也感慨于众多优秀的同事不断地离开。21世纪，人才最贵。企业所有问题当中，人的问题是第一位的。做企业，人走则止。）

做咨询、讲课，很多企业家都会问一个问题：如何留住人才？

这恐怕是所有企业都会面临的问题，大到500强，小到刚刚创业的公司，都无法避免人才流失的窘境。

而老板们得到的答复，也五花八门，不同领域的专家从不同的角度给出答案。企业文化专家会说，创造一个良好的氛围；人力资源专家会说，设计良好的晋升通道；激励大师会说，做好激励；薪酬绩效专家会说，设置薪酬晋升体系……

应该说，这些方法都有作用。但做企业，不能从专家的角度来考虑问题，而要从企业家的角度、从员工的角度来考虑问题。把种种的答案汇总，概括起来，无外乎以下三个方面：

第一，给够钱。听起来很俗是吗？

没错，但人就是那么俗。现在房价那么贵，油价那么贵，娶个媳妇那么贵，养个孩子那么贵，哪一点不要钱？

很多企业家天天把梦想、使命挂在嘴上，但员工一谈钱的问题他就着急——你们就不能想点伟大的事情？把眼光看长远一点？

拜托——大哥，一屋不扫，何以扫天下？我连自己的老婆孩子、老爸老妈都顾不过来，你凭什么让我胸怀天下？修身，齐家，治国，平天下，这是有次序的。在您这儿干活儿累死累活也就认了，但如果让我的妻儿老小都跟着受罪那就是您做老大的不合格了！

企业家真的那么有使命感，就要先把身边这些兄弟姐妹度了，然后才是普度众生——每家企业都度了自己的员工，这个世界上不也就没那么多人需要度了么？马云伟大，是因为马云只有百分之一的股份，其它的都分了。很多企业天天给员工打鸡血，喊口号，跳舞，就是不动真格的。短期这种方法或许有效，但长期来看，注定无法长久。那些美丽的愿景泡泡，不过是欺骗员工的精神鸦片而已。

天天只给精神刺激，通过培训来洗脑，却不让员工赚到钱，这类公司，我把它叫做传销型的企业。

第二，给认可。

钱解决人的物质需求。打仗的时候，大军未到，粮草先行。做公司也一样。员工不用天天想着下顿饭怎么解决，下个月住哪儿的时候，才能没有后顾之忧的冲锋陷阵。

但物质解决了，随之而来的就是灵魂的需求。

人作为一种社会动物，需要被认可。金钱是硬件，认可是软件。对于努力工作、业绩出色的员工，领导是否能给与及时的认可至关重要。

很多领导者认为，我们和员工之间是雇佣关系，我给钱，你干活，我们一手交钱一手交货，哪有那么多事？再说了，大家都是成年人了，天天搞那么多肉麻的干嘛？

如果这么想，说明你离一名优秀的管理者还差的太远。管理是要越简单越好，但也远远没有那么简单。一名员工的努力、成绩，从公司的角度看不可能处处体现为金钱的回报。这时候，认可和激励，必须随时跟上。你想要什么，就要即时的鼓励什么；不想要什么，就要即时的反对什么。千万不可模棱两可，搞秋后算账那一套。

如果员工做了好事却得不到奖励，做了坏事却得不到处罚，那么，公司里做好事的就会越来越少，做坏事的就会越来越多。长此以往，不堪忍受的员工必定会离你而去。

第三，给发展机会。

金钱解决物质上的需求，认可解决精神上的需求，两者都是现时的需求。发展要解决的是员工成长的需求，是未来的需求。

让员工获得发展和成长，第一个要给予培训。

对公司的重要员工，通过培训让能力获得进一步的提升。

人之所以快乐，是感觉到自己在成长。在这个激励竞争的时代，对自己负责任的人都知道，不进步就意味着落后，不成长就意味着被淘汰。因此，都希望学习更多新的知识、新的技能。

因此，公司要给优秀的员工提供更多的培训机会，并且，让员工认识到培训是公司对于业绩优秀者给予的奖赏，而不是强令推行、人人参与的摊派。很多员 3

工最郁闷的事情，就是所服务的公司像一个压榨机，自己以前学的东西慢慢被压榨干净，却没有新的东西补进来。只出不进，早晚要亏空。

所以，我们把自己的课程体系叫做365自动运转系统，含义之一，就是说企业人每天都要有进步，就是每天进步一点点那个概念。有很多企业把这句话都挂在嘴边，但却舍不得投资于员工的成长。老板自己宁愿买个奔驰宝马，也不愿花万八块钱送员工出去学习。

这个观念不改，企业不会有大的出息。历史和现实都在那儿摆着——蒋介石有黄埔军校，毛泽东有抗日大学，杰克·韦尔奇、任正非、马云都有自己的企业大学，你有什么？

员工获得发展的第二个途径是承担更多的责任。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。书本上，课堂中学到的东西，要拿到实践中去验证。根据彼得原理，在管理上，任何一个人，终有一天会到达一个自己能力所不能及的岗位。但也正是在这种重担子的压力之下，人的能力获得了提升。就像一颗种子，经过重重地压力破土而出。就像一条虫子，经过重重包围破茧而出羽化成蝶。

5.怎样留住人才 篇五

须在尊重人才的价值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特长，安排适当的领导岗位、聘任技术职务，使人才有价值“认可感”、受“信任感”；二是给任务、压担子，让人才攻关键、解难题，使人才有“成就感”；三是表彰奖励有重大贡献的人才，使人才有“光荣感”；四是待遇从优，使人才有“幸福感”、“满足感”。

真情招人，即在引进人才时要有真情实意。山不厌高，水不厌深，不要为装点企业门面而故作姿态，招摇引贤，不要为粉饰企业外表而狡诈虚伪，盲目骗才。没有真情的吸纳人才，实际上是对人才的变相扼杀。

真诚用人，即在使用人才上要诚心诚意。周公吐哺，天下归心，不能嫉妒外来的和尚会念经；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真诚的使用人才，是对人才的最大伤害。

真挚待人，即在对待人才的态度上要重情厚谊。只愿君心似我心，定不负相思意，不可急功近利，对人要求过高；更不可求全责备，容不得人一点过失。放弃真挚的体谅人才，即是对人才的直接驱逐。

企业在管理上要严格、规范、精细化，为人才构筑出施展抱负的平台，并能健全学习培训机制，为其搭起自我加压，自强素质，不断提高业务技能的桥梁，充分激发敬业激情。

同时，要在工作、生活和学习上多与之沟通、交流，加强引导，并及时排忧解难，努力营造出用才、爱才、惜才的良好氛围。

人才是企业的灵魂，只有留住人才，用好人才，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强，永远立于不败之地。

领导应有容人胸怀

发挥人才积极性六原则

一个高明的领导人，对待下属人员要善于在信任中运用他，以充分发挥他的积极性。

1、用人要做到工作与才能相适应。要了解下级能干什么，从而委派到最能发挥其特长的地方，扬长避

短，发挥人才优势；

2、工作与人的性格相适应。对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质，难易程度，所需学历、能力、经验等，据此安排适合这项工作的人，使其发挥专长；把不同性格的人放在不同岗位上，不仅

各得其所，各遂其志，更有利于长处的发挥；

3、人员搭配要取长补短。在人员搭配上，要运用知识互补、能力互补与性格互补的原则，以便互相取

长补短，共同提高；

4、要定时进行必要的人员交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大胆地让人家去工作。对于

聪明的老板来说，企业的人才就好像自己的账目上的金钱，要做到心中有数，并运用恰当。

5、允许人才选择岗位。在满足企业需要的条件下，允许个人根据自己的特长、爱好，选择岗位。

6、要加强对各类人才的管理。建立起一套行之有效的人才选择、使用、保护、交流、升降、培训等制

度。

建立人才坐标系，动态进行人才标记

什么是优秀人才？不同的企业有不同的标准。通常，我们定义为：

1.可持续性地创造价值和业绩；

2.能够不断提升个人能力，与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队；

3.在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致。

但是真正长时期符合并达到这些标准的人才并不多，大多数人才基本上符合其中的某个条件。所以，企业应该用自己对优秀人才的标准定期扫描现有员工，及时调整对优秀人才的标记，让80%的资源流向创造出80%的价值和业绩的那20%的员工。

就我所服务的企业而言，每年都会对员工进行价值的重新评价，包括员工短期价值和长期价值的动态评估。根据我们对优秀人才定义标准的细分子项，依据客观数据和事实相应比较，来最终确定每个员工的综合价值，保持人才库中员工的评级和人才坐标的动态变化。每年将人才标记结果和评价内容通知个人，让企业和个人都非常清楚地了解今后向哪个方向进行改良。只有在这个基础上，谈保持和创造人才才有现实意义。否则，对象搞错了，既劳民伤财又浪费感情。

遵循2/8原则，优势资源倾向优质人才

企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言，我们主要是将投入到人力资源利润的80%用于企业20%～30%的人才。但在优势资源倾斜的同时，也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进行竞争的职务和岗位，一定要进行比较和竞争，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。

及时给予优秀人才优质经济回报和发展机会

及时的奖励胜过无数甜言蜜语，毕竟这是个现实的经济社会。当然，这要求企业具有很强的发展与赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比较丰厚的回报，稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励，相比较而言，及时比数量更加重要（尽管数量也不可忽视）。对于发展机会或者尝试机会，虽然企业可能会为此付出一些代价，但成功的几率还是非常大的。

个性化精神奖励

除一些大众化的福利奖励外，企业也要看重精神上的鼓励和慰问。毕竟，现在是追求经济利益的社会，此时，真诚就显得更加珍贵。因此，奖励也要有企业自身的个性化特色，才能激发员工产生发自内心的震撼。

例如，对于公司的重要骨干，高层在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭或父母的困难，并给予一定程度的解决，这种带有深厚感情的激励比金钱更能触动人心。从人力资源的角度考虑，只要用心去关心员工，总有各式各样的方法来体现。譬如，一封老总签名的住院慰问信和礼金，一束带有全体员工签名的生日祝贺花篮……

建立利益共同体和长期利益分享计划

对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，公司高层一定要以宽广的胸怀来接纳，并建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。

通过这种长期利益与风险共享的机制，提高重要员工的跳槽壁垒；而通过一定的退出机制，也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法则。如员工虚拟持股计划和骨干人员的期股分红计划等，就是很好的机制。

发展接班人和人才梯队计划

发展接班人，是我所在企业每个管理者的一个关键业绩指标。接班人必须接受一定的考核并通过后，才能作为其栽培者的业绩。因此，公司每个重要岗位，或难以短期培养的长期专才岗位，都随时伴有1～2个接班人。另外，根据企业实力，保持一定的人才梯队。这就需要在企业的人才培训和开发方面，必须投入大量资源来实施。通过这些人才的“雁”形匹配，可以形成及时补位，对于那些优秀而又具有过分差异化个性的人才，公司可以降低对他们的依赖性，保持对优秀人才的优势和主动。

始终保持一定压力，使企业占据对人才的可控地位

从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，得到企业的不断满足后，所受到的压力也在逐渐淡化，其个人欲望的高速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。因此，对于任何人，都要对他进行评估和反馈，因为任何人都有一定的缺陷。

企业在给予他们相应回报的同时，必须让他了解到自己的弱点和其他优秀人才在这方面的优势，保持一定的淘汰和轮换压力。压力的建立，往往与接班人培养或人才梯队培养等形成一定冲突，所以必须谨慎处之。保持“适度”压力，可以让优秀人才戒骄戒躁，清醒头脑。当然所谓的适度，并没有现成答案可循，属于管理中的“艺术”部分，是每个企业人力资源管理的不断追求。

发展是硬道理

6.国企如何留住人才 篇六

有这样一个事例：张经理是某国有企业人力资源部的负责人，近段时间他却颇为烦恼，几位到公司一年有余的大学生要跳槽了。原因不仅仅是单位的用人机制和用人标准不科学，育人机制缺失，而且更为重要的是他们认为这里的成长空间狭小，发展前景不明朗。

这是最近发生在温州港务集团有限公司的一件事。温州港务集团成立伊始，就十分注重引进高素质人才，但是人才引进来了，却迟迟不制定一套科学规范的用人、育人和留人机制，不仅缺乏“人尽其才，才尽其用”的良好氛围，而且也不积极构建优秀员工事业发展的平台，提供员工进一步提高自身素质和技能的机会，致使人才的成长空间相对比较狭小，人才对企业缺乏认同感。

从这个事例中我们可以管中窥豹，现代社会真正意义上的人才更注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业有认同感，而不是报酬、福利或其他因素。现在许多国有企业已经意识到人才的报酬问题，也提出了高薪聘请高素质人才的要求，这固然很好，但除了报酬之外，更重要的是要靠事业留人，靠激励留人，靠感情留人。

一、靠事业留人

1、进一步深化国有企业改革。过去由于体制方面的原因，国有企业对人才的使用有一种垄断性，因而忽视了“以人为本”的用人之道，在一种并不良好的环境中以低成本利用着高价值的人才。然而，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和劳动力市场建设步伐的不断加快，国有企业的人才垄断已然被打破，国有企业的人才逐渐流失。如果任其发展下去，不远的将来国有企业将濒临人才危机，甚至最终走向衰亡。所以，国有企业要想吸引人才，留住人才，就必须深化国有企业改革，改变以往不科学的人才理念，建立健全科学规范的选人、用人、育人和留人机制，积极构建优秀员工事业发展的空间和平台。

2、要建立市场经济条件下的企业核心文化。在企业人力资源管理中，企业核心文化的建设非常重要，起着凝聚企业所有能量的巨大作用，他的成功与否，直接关系到一个企业是否步调一致的前进，成为新时期企业竞争能否取得先机的重要保证。分析那些成功企业的人力资源管理经验，不难发现，许多优秀人才被企业深厚的文化氛围所吸引沉淀下来。深圳华为CBO任正非认为，“搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，让员工能强烈地感受到。当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。”华为的企业文化主要体现在3月通过的《华为基本法》上，其中明确规定：“认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富”（第二条），“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障”（第五十五条）。正因为有了这种尊重人才、重视人才的良好企业文化氛围，才使得华为积聚了那么多优秀人才为之努力奋斗。

3、帮助员工发展个人事业。每个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是鼓励每位员工制定一个适合于个人的发展计划，并尽力为他们提供机会和服务。不妨在日常谈话中，在评估员工业绩时经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法，以支持员工的职业生涯规划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工的具体想法和需求，把教育和培训一股脑儿地抛到员工身上的做法是不明智的。只有当员工个人的发展计划与公司的发展战略相一致时，员工才会对企业产生认同感，对自己的工作感到满意，从而最大程度地调动员工的工作积极性，

二、靠激励留人

1、用良好的福利政策吸引人才。良好的福利政策包括除薪金以外的企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训机会、企业出资的保险和其他福利津贴项目。专家认为，人才在工作中寻找的无非是三个方面的回报。一是现实的回报；二是工作的挑战；三是自身的发展。这三者必须相互支持和补充，在此，高薪和福利各有千秋，而从企业留住人才并进而营造持久的竞争优势出发，优厚的福利意义深远，这也正是国有企业最吸引人的地方。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。不过，企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致，随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之变化。

2、用共享企业发展成果来留住人才。在一个企业的分配政策中要让员工感到自己的付出与回报平衡，这样才能让员工对工作感到满意，也才能发挥团队的最大潜力。对优秀的人才还要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，让员工共同分享企业发展完成利润指标后剩下的利润，而不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的。尤其是股份制企业，采用劳动股份制这种激励机制，让员工分享股权，使他们成为企业的股东之一，这样就能最大限度地调动员工的工作积极性，使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。最终不仅可以留住人才，还可以使企业得到持续的发展。

3、用升职和授权来激励人才。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。因为内部员工熟悉内部工作程序和环境，工作上可以驾轻就熟，很快进入角色。同时，也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。同样，授权也是企业管理中有效的激励方法，授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时承担责任。当一个人被信任时，就会迸发出更多的工作热情和创意。对一些有能力和晋升机会的员工，在一时没有职位空缺的情况下，让他担任需要长时间才能完成的特殊任务，赋予他更多的权利和责任，而不规定工作时间和要求，那么就会最大限度地发掘他的智慧和潜力，同时也会得到很多意外的发现和惊喜。

三、靠感情留人

1、关注有“新看法”的员工

员工对工作环境的满足感是员工留下的正面因素之一。为了使企业对员工更具有吸引力，除了继续深化国有企业改革，建立真正意义上的现代企业制度外，我们还要实行厂务公开，允许员工对资源分配以及经营决策有更大的发言权，企业领导层要经常征询员工对公司发展的意见和建议，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问明确领导层的看法和态度。对可行的意见和建议，要尽量采用实施。

企业的管理层往往注重如何改进由上往下的沟通。然而，对于企业一般员工来说，更重要的是如何反映他们的声音。因此，使员工更容易下情上达和改进企业不同部门间的沟通，对于提高员工的工作热情十分重要。员工了解本身工作在整个企业所占的地位之后，将会提高对工作的积极性。

2、对员工要信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。如果你必须得改变计划，你就要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。丧失信任通常会导致员工失去忠诚。所以，公司对员工的管理行为要信守诺言，答应做到的一定要能够做到，否则就不要答应。

3、要多表彰员工

日常工作中，人们都很在乎自己在领导心目中的形象和领导对自己的看法。领导的表彰往往具有权威性，是员工确立自己在本单位的价值和位置的依据。员工很认真地完成了一项任务或做出一些成绩，从内心里都盼望或期待着领导给予肯定。如果领导没有关注或给予公正的表示，他就会产生“反正领导也看不见，干好干坏一个样”的想法。领导的表彰可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。所以，在工作中要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。要以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。而且，奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。同时，奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

4、允许员工失败

7.如何留住人才 篇七

在企业中, 每年都有员工辞职。我们先来分析员工跳槽的原因:企业有令不行, 有禁不止, 管理不到位;工资收入较低;工作强度大, 心理压力大;个人才能没有发挥的空间, 没机会提职;企业成立时间长, 资源倾向老员工, 提职论资排辈, 新人受重视程度低;找到更适合自己的工作;以这个工作为跳板, 以便找到更好的工作。在跳槽的员工中, 特别是管理人才、专业技术人才的流动弊大于利。主要表现在:刚入职的员工心理不稳定, 老员工对企业信心不足, 破坏企业的凝聚力与向心力;生产效率降低;商业机密存在泄露的危险;离开的员工对已培训资源的浪费;替换成本增加。所以, 在强调以人为本的今天要留住人才, 首先要采用合理的制度, 其次要善于用人, 知人善任, 最后不要闲置人才。

一、用合理的制度留住人。

无论是国内还是国外, 用合理的制度留住人方面, 均有许多成功的典范。例如;作为国有企业的中兴通讯有着良好的用人原则, 他们健全的培训体系和“三条跑道”的职务体系为员工个人的发展提供了舞台。中兴通讯始终坚持完善良好的人才成长环境, 建立了三级培训体系, 为员工们提供了更大的发展空间, 公司建立了管理、技术、业务三条跑道的发展体系, 分别对应于管理、研发和市场人员, 这三条序列既平等发展, 又可交叉选择。员工一般都有能找到最适合自己个人特长的岗位, 并实现合理流动, 使人才的特长得到有效的发挥, 为员工的发展提供了公开、公平、公正的竞争条件。员工在努力工作中实现自己的价值并得到企业相应的报酬与提升, 最终与企业形成了利益共享、风险共担的共同体。

又如国内的著名国企。为了培养和留住专业技术人员, 设立了一些特殊的制度和发展体系。对于招进的专业技术人员, 在专业部门接受培训和锻炼之后, 可以有第二次选择岗位的机会。专业技术人员在职业生涯中, 企业设立了三种发展方向。第一种行政管理岗位的经理, 第二种专业技术人员。第三种项目经理。按照这三种发展方向, 设立了相应的工资结构。第一种工资结构, 按行政级别设立相应的工资。第二种, 按专业技术级别设立工资结构。对于专业技术人员中有突出贡献的专家型人才, 基本工资和平时奖金参照行政级别, 年底奖金和行政人员有差别。第三种, 岗位级别比普通专业技术人员高, 设立项目奖, 奖金根据项目承担的责任进行分配。企业对专业技术人员进行内培和外培。在培训中设立奖惩制度, 如专业技术人员参加某项考试, 通过则单位报销全部费用, 反之自己负担全部费用。正是通过这样的机制, 企业不但留住了人才, 而且实现企业的长远发展。

在国外如日本, 员工自入厂之后就有相关的培训机制和福利制度, 人才在入厂之后有职业发展和提升的空间, 建立完善的福利制度, 解决职工的后顾之忧, 自然增强职工的稳定性, 减少其流动性。

可见, 合理的制度是留住人才的必要的手段。

二、善于用人, 知人善任

春秋时的管仲指出:“明主之官物也, 任其所长, 不任其所短。故事无不成, 而功无不立。”就是说清醒的用人者善于用人之长, 不用人之短, 这样办事才能成功。中国历史上有不少善于用人, 知人善任的故事。三国时期的刘备, 知人善任, 桃园三结义, 三顾毛庐, 广纳天下贤士, 最终成立了自己的蜀国。萧何月下追韩信, 共同辅佐刘帮, 建立了西汉。人才是企业发展的重要因素。印度的塔塔集团十分清楚一个道理, 那就是要提高效益, 离不开人的参与, 要靠人去正确、合理、充分地使用。塔塔创办企业初期, 就注重寻找能人当他的助手。在企业发展中期, 塔塔为寻求技术专家, 遍寻欧美, 最后在美国找到了知名的专家筹建钢铁厂。塔塔广招天下贤士能人的政策引来一批批的杰出人才。他们为塔塔的发展壮大做出了卓越的贡献。

总而言之, 对人才的经营与储备, 是企业对未来最经济、最有效的投资。而善于用人, 知人善任才能实现人才的经营与储备, 才能使留住人才成为可能。

三、不要闲置人才

人才闲置是人才流失的重要原因之一。要想留住人才, 不要闲置人才。

现在不少的用人单位都存在着这样的现象。单位招进一批急需人才。但是用了几年之后, 却发现这些人才不仅业绩不突出, 而且跳槽的趋势越来越明显。我们来分析一下这种情况出现的成因, 无外乎这几种情况:一、招的是特殊岗位, 由于体制的关系, 给不了人才相应的工资待遇。二、培训机制跟不上。三、招进的人才没有提升的空间, 单位提职论资排辈。三、没有相应的奖惩机制。四、人才和企业没有建立情感, 企业也没用企业文化感染人才, 留住人才。五、人才在发展的过程没有才尽其用。而在中国的历史上, 袁绍闲置人才, 手下许攸、高览、张郃投奔到当时尚处于劣势的曹操麾下, 曹操对竞争对手的人才前来投奔能够不计前嫌、大胆使用, 帐下便出现人才济济的局面。综上所述, 企业没有人尽其才, 才尽其用, 正是因为闲置人才造成了人才的流动。

8.企业如何留住人才 篇八

关键词：企业管理;人力资源;人才管理;对策

二十一世纪企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源成为了现代企业实现发展的重要战略性资源，需要企业领导和管理者提起重视，打造一支高素质的人才队伍，才能让企业在激烈的市场竞争中取得优势，帮助企业实现发展。然而，目前部分企业面临的一个严重问题就是人才流失现象严重，非常不利于企业的稳定发展，这就需要企业管理者引起重视，抓住原因，对现有人才管理机制进行优化改革，不断提高人才管理和激励水平，从而使企业留住人才，最终实现企业在新时期的稳定持续发展。长期以来，天冠企业集团一直致力于人才的培养和发展，并且取得了一定的成效。

下面针对企业人才管理问题展开讨论。

1 导致部分企业人才流失的原因

1.1 员工缺乏足够的成长空间

优秀的人才总是会希望通过发展自身来实现自我价值的提升，这就需要有广阔的职业发展空间来满足他们能力的发挥，一旦员工意识到在企业当中不能实现自我价值的提升，没有成长机会便会选择离开。这也是导致部分企业人才流失的一个重要原因。再加上企业对人才培养和发展不够重视，人才看不到未来发展的希望，自然会选择跳槽，人才严重流失导致企业不能稳定发展。

1.2 员工的薪酬福利得不到保障

在现代企业的发展过程中，薪酬是影响人员流动的一个重要因素，企业如果没有一套完善的薪酬和绩效考核制度，不能为企业员工的发展制定合理的薪酬，一旦员工感到不公平的存在，就很可能造成企业员工流动。合理的薪酬福利是企业员工得以生存和发展的经济基础，更是企业对人才的肯定，如果员工在企业当中连最基本的薪酬福利都得不到满足，就很可能选择离开去寻找能够取得更好待遇的企业。

2 现代企业在人才管理和人才激励方面存在的问题

2.1 在招聘人才时过度看重学历，忽视了员工的能力

从目前的情况来看，很多企业在进行人才招聘的过程中存在误区，过于看重学历而忽视了人才的实际工作能力，部分企业管理者还认为学历、证书等就是人才能力的证明，在进行人才招聘时没有进行必要的专业操作能力考核就录用，导致招聘的人员难以胜任实际工作岗位，既浪费了企业的成本，又不能为企业创造实际的价值。这样的现象会给那些工作能力强但是学历较低的人才带来压力和不平衡，造成人才流失。

2.2 缺乏科学的人才激励机制

人才的发展需要科学合理的激励制度作为保障，才能激发员工工作的积极性。然而目前企业在人才管理激励方面还存在一些问题。

首先，薪酬分配制度不合理，激励手段单一。

主要表现在企业没有形成科学的薪酬制度，薪酬的制定缺乏统一的标准和规范，相关的配套绩效管理体系也不够完善，薪酬激励方面的手段也比较单一，导致薪酬激励制度难以发挥效用，不利于提高人才的工作积极性。

其次，缺乏必要的精神激励制度，没有为人才提供充足的发展空间。

企业大部分员工都是为了生存、挣钱才來企业工作，缺乏对自身价值的挖掘，造成了人才资源的严重浪费，如果企业加强对人才的精神激励，帮助员工认识到自身的价值，非常有助于人才提高工作的积极性，踏踏实实的在企业工作，从而有效减少人才流失。

3 新时期企业留住人才的建议和对策

3.1 加大人才引进力度，为人才提供充足的发展空间

多年来天冠集团一直以带动产业发展和技术进步为己任，从事着大量的产业技术攻关与项目开发工作，因此对人才的需求量也比较大，实践证明企业的人力资源优势不仅仅体现在人才的数量方面，更多的是体现在人才的综合素质、工作能力和人员结构方面。这就需要企业加大力度引进人才，并且为人才的发展提供充足的空间。

在这方面天冠集团一直做得很好，首先，本企业不断拓宽人才引进渠道，通过各种人才交流会、专场招聘会、校园招聘会等招聘人才。

其次，集团能够根据自身发展的实际情况优化人力资源结构，根据科技项目的需要对人才的数量和类型进行合理的配置，实现人才结构的动态平衡，最大限度发挥人才的效用，从而满足集团发展的需要。

然后，为了最大限度的发挥人才的价值，企业要为人才提供充足的发展空间，在企业范围内营造一个尊重人才、尊重知识的良好氛围，并且为员工的发展提供必要的物质保障，如合理的薪酬、完善的工作设备、和谐的工作环境等，从而能让人才全身心地投入到工作当中，进而提升工作的质量和效率。

3.2 加大人才培养力度

企业要想留住人才，必须重视人才的长期性培养，让员工感受到自身的价值和自我发展的空间。这就需要企业根据职工的个人情况为其制定合理的职业生涯规划，为员工提供充足的发展空间，以满足职工自我提升的需要。

首先，在知识经济时代，企业必须认识到每一名企业员工都有必要不断学习和提高自身的知识水平和工作能力，才能更好地为企业的发展服务。天冠企业一直都十分重视和爱护人才，积极地为他们创造学习条件和环境，用知识武装企业的人才队伍，在人才培养方面投入了大量的资金和精力，比如由集团公司出学费，选送有潜力的人才进修，进行在职硕士教育，以提高其专业水平和技术能力，从而提高人才对企业的忠诚度，能够更好地为企业的长期发展服务。

其次，企业还可以根据职工的个人发展需要制定科学的培训制度，比如可以采取工作轮岗、平调，以及培训、进修等方式，不断扩充员工的视野和知识面，从而成长为推动企业进步发展的重要力量，找到自身的发展方向，从而增强对企业的归属感和忠诚度，减少人才的流失。

3.3 设置和企业战略目标相一致的人力资源战略规划

只有当个人目标与企业目标大道一致时，个人的能力才能得到最大程度的发挥，企业的目标才能高效的达成，由此可见设置和企业战略目标相一致的人力资源战略规划和目标有助于企业留住人才、挖掘人才、发展人才，从而使企业的人力资源队伍保持生命力和创造力。

在这方面天冠集团也采取了一系列措施，比如在进行新技术和新项目的研发时，企业全面实施课题制，由专业技术人员对有发展前景的课题进行攻关和研究，对课题负责人进行公开竞聘，鼓励企业员工积极参与，引导人才发挥自己的潜能进行科技研发，并将自己的个人价值渗透到科研目标当中去，有助于人才明确自身的发展方向，从而提高工作的积极性。

另外，企业还根据自身的实际情况建立了一套完善的内部晋升机制。通过科学的内部晋升制度，可以让员工看到自身在企业发展的空间，相比外聘管理岗，内部晋升更有助于提升企业内部工作人员的积极性，还可以改善企业人才闲置和人才不足的状况。

随着职务的晋升，员工的社会地位、薪酬待遇、个人荣誉感等都会大大提升，提高员工个人的成就感，从而增加员工对企业的忠诚度，非常有助于企业留住人才。

3.4 建立合理的薪酬激励制度

合理的薪酬激励制度是一个企业吸引和留住人才的基本保障，也是满足企业员工基本物质需求的根本要求，因此，企业有必要完善薪酬激励制度。

第一，坚持以人为本的原则，根据员工具体的工作岗位制定科学的薪酬福利制度，满足人才最基本的物质需求。

第二，将员工个人的收入和业绩相挂钩，建立科学的绩效考核体系，根据企业各部门的实际情况制定相应的考核标准，并做好考核结果的反馈工作，让员工及时知道自己在工作中存在的缺点以及今后努力的方向，最后再根据员工的具体工作表现来确定他的个人收入。

第三，建立形式多样的薪酬体系，尤其对于特殊的或者对企业有突出贡献的人才，可以给予年薪制和股票期权等待遇，从而留住人才。

参考文献：

[1]郭喜艳.关于企业如何留住人才的探讨[J].新西部（理论版），2012（07）：64+59.

[2]郑道斌.中小企业如何留住人才[J].企业改革与管理，2012（12）：57-58.