公司活动组织流程

公司活动组织流程（精选10篇）

1.公司活动组织流程 篇一

公司年会流程简介模版

一、时间：

xxxx年x月x日晚17:00

二、地点： xxxx

三、主题：

xxxxx！----xxxx年迎春晚会

四、参会人员：

公司全体员工及其直系亲属、供应商代表等

五、晚会内容：

1、总结表彰：董事长、总经理、各中心总监发言、优秀员工表彰；

2、年会节目：节目表演，穿插抽奖、晚会节目颁奖。

六、晚会流程

（一）入场

16：00-16:45：入场，全体参会人员提前到达，按指定排座就座，等候晚会开始，同时播放司歌音乐PPT

（二）开场

17:00：主持人开场，宣布大会正式开始，全体起立，面向国旗司旗，升国旗唱国歌，升司旗，唱司歌，歌毕请坐。

（三）总结表彰

1、请董事长、总经理分别致《开幕辞》，制造中心总监、综合管理中心总监作述职报告，各约5分钟。

2、请获得2014优秀员工者上台领奖，并请综合管理中心总监、制造中心总监、直销总监xxx分别为各自中心员工颁奖(摄影师拍照)(播放颁奖背景音乐)

3、请获得2014优秀部门长者上台领奖，并请总经理为其颁奖(摄影师拍照)(播放颁奖背景音乐)

4、请获得2014最佳销售奖者上台领奖，并请总经理为其颁奖(摄影师拍照)(播放颁奖背景音乐)。

5、请获得2014最佳技术建议奖者上台领奖，并请技术部经理为其颁奖(摄影师拍照)(播放颁奖背景音乐)

6、请获得2014工龄奖员工上台领奖，并先后请直销总监xxx、制造中心总监xxx、综合管理中心总监xxx、深圳研发、运营中心财务主管、股东代表xxx颁奖颁奖、（摄影师拍照)(播放颁奖背景音乐)。

7、请获得2014最忠诚奖员工上台领奖，请总经理为其颁奖。（摄影师拍照)(播放颁奖背景音乐)。

8、请获得20147家优秀供应商上台领奖，请综合管理中心总监、采购经理为其颁奖。(摄影师拍照)(播放颁奖背景音乐)

9、请歌瑞姆管理顾问公司后总上台领奖，请董事长xxx为其颁奖，后总发言3分钟。(摄影师拍照)(播放颁奖背景音乐)

10、晚宴15分钟

（四）节目表演，穿插抽奖

节目1：渠道部---舞蹈《快乐指南》（4分钟）节目2：直销部——歌曲《相亲相爱一家人》（4分钟）节目3：生产部、技术部----小品《白娘子传奇》（17分钟）节目4：财务部---《魔术》（3分钟）抽幸运奖20名(优秀员工抽取)节目5：品质部---歌曲《潇洒走一回》（4分钟）节目6：总装车间----《现代舞》（5分钟）节目7：客服部----小品《招标**》（8分钟）节目8：歌曲《跪羊图》（6分钟）

抽三等奖3名（获最佳销售奖员工抽取）

节目9：市场部----歌曲《阳光总在风雨后》（5分钟）节目10：渠道部---小品《土豪，我们做朋友吧》（17分钟）节目11：爷孙俩——二胡、萨克斯合奏 节目12：《魔术》（10分钟）

抽二等奖2名（8分钟）（获最佳技术建议奖员工抽取）节目13：直销部--歌曲《同手同脚》（4分钟）

节目14：市场部---《一个极具争议的文艺舞蹈》（5分钟）

抽一等奖1名（5分钟）（获忠诚奖兼优秀部门长员工抽取）

节目15：渠道部---歌曲《青藏高原》（4分钟）

节目16：综合管理中心---歌曲《明天会更好》（5分钟）

晚会前三名节目评选、颁奖

最后，主持人对本次晚会做简要总结，宣布晚会闭幕。(会堂播放离席背景音乐《我要飞得更高》)

xxxx

年xx月x日

2.公司活动组织流程 篇二

关键词：业务规范,流程,问题,优化

原标题:海正公司业务流程的探究与分析

一、引言

早在19世纪, “科学管理之父”泰罗就运用科学的、量化的方式有效地解决了工作程序、劳动节奏、劳动技能等诸多因素对劳动效率的影响, 提倡管理者应仔细分析生产过程, 并在生产过程中寻求“最佳的工作程序”, 尽量让工人掌握标准化的操作方法、使用标准化的工具、设备及材料, 将繁琐的生产过程流程化、步骤化、标准化, 以提高劳动效率, 降低企业成本。随着泰罗管理思想的普及与蔓延, 很多企业都开始把企业生产的作业工序进行流程化、标准化, 并产生了所谓的劳动分工。

劳动分工是社会经济活动的划分和独立化、专业化。具体地说, 分工是人们在经济活动中的技术和劳动的联合方式, 简称劳动方式, 它属于生产力的范畴。早在1776年, 亚当·斯密的《国富论》中就第一次提出劳动分工的观点, 并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动效率和增进国民财富的巨大作用。这个观点在当时起到了很重要的作用, 因为分工可以提高效率, 所以到20世纪初亨利·福特就把生产一辆车分成了8, 772个工时, 分工论成为统治企业管理的主要模式。

在这样的大背景下, 发展到21世纪的今天, 工作的流程化、标准化及工人的分工作业已经是每个企业必不可少的管理手段。但是, 海正公司却生活在一个封闭的环境中, 管理思想的缺失与管理发展潮流的严重脱节, 使得海正公司问题重重, 并且一度危机四伏。海正公司是一家以技术为主的企业, 其中一部分业务是做大型设备的维修。本文针对设备维修业务, 进行分析探讨业务流程与业务规范对海正公司的影响。

二、海正公司目前业务规范、业务流程存在的问题

管理学上说, 业务规范是指针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事务所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象具有可重复性的特点, 业务规范是解决定性、程序性强、重复性高这类问题的有力手段, 是大多有技术背景、以经验为基础, 概括提高工作程序的处理方法。在一个大的业务中, 不同环节的业务规范即形成了所谓的业务操作规程、或者业务操作流程。

为了便于各位读者对本文的理解, 在这里把海正公司设备维修的基本业务流程简述如下:首先, 设备的修前检查, 了解设备的状态;其次, 根据设备状态, 确定修理方案、做好计划;再次, 进入修理阶段, 即设备拆解、清洁、板件的检查维护, 包括所有零件更换、翻新、装配;最后, 调试、测试各种指标。原则上说, 每个步骤必须按照相关的工艺标准、操作规程开展, 每个步骤的操作人员更应该掌握这个步骤必备的技能, 这样才能够使工作达到预期要求, 实际情况却与预期大相径庭。

(一) 业务流程只有框架, 缺少详细的标准与要求。

说到业务流程, 海正公司有没有?答案是有, 正如前文所描述的基本步骤, 在企业的相关制度中规定了第一步是什么, 第二步、第三步是什么, 但是第一步工作该如何开展, 具体工作要求是什么, 工作完成的评判标准是什么, 却没有详细的规定。正是因为没有详细的规定, 业务人员在操作过程中, 各人各异, 同样的一个步骤, 有的人完成需要两天, 而有的人却仅仅需要两个小时, 差别在哪里?是操作两天的技术差吗?还是两个小时的人员效率高?非也, 每人工作的标准不一样。因为企业只有步骤, 没有标准, 所以, 这个步骤具体操作到什么程度, 全凭操作人员的责任心与对工作的重视程度。就拿大型设备拆解前检查这一个环节举例来说, 对工作敷衍了事的员工会只进行外观检查, 也就是所谓“看”;而尽职尽责的员工不仅进行外观检查, 在拆解之前, 还要进行大量的指标测试、软件测试, 再进行数据记录与分析, 自然需要两天。当然, 每一步骤操作的详尽程度对后续工作的延续、影响也不尽相同。长此以往的结果是什么?当然, 既然公司没有明确的规定, 在人自身惰性驱使下, 本来工作两天的也变成了两个小时, 兢兢业业的员工也逐渐的开始敷衍了事, 后果是公司产品和服务质量的下降。当然, 这里仅仅拿拆解前检查这一个环节进行了举例说明, 其他环节同样存在类似的问题, 在这里, 不再一一赘述。

(二) 工作流程中分工不够明确。

在目前海正公司的业务运营中, 分了几个小项目组, 一个项目可能8个人, 也可能10个人, 每个项目组负责不同设备的维修。这个分工看似没有问题, 但由于每个小组的修理流程雷同, 每个小组中的人员都要进行修理前检查、拆解、清洗、维护等各个步骤。进一步说, 每个小组的成员都要具备拆解、清洗、维护、检查、装配等所有步骤所需求的技能, 了解各个步骤的注意事项, 方可能保证工作保质保量地完成。显然, 这种分工及技能掌握方式与社会上逐渐细化分工的发展趋势不符, 由于内部分工不明确, 缺少专业化, 小组内部每个员工都参与每个步骤, 每个步骤都没有明确的责任, 少个零件、缺个板件, 工作过程中损坏备件, 甚至越修越坏的现象比比皆是, 严重影响了设备修理的效率与质量。

(三) 缺乏有效的计划与控制。

在缺少明确标准与流程的前提下, 如果相关职能部门监管力度够大, 计划做的周密, 进展过程控制的严格, 估计员工也会按照公司的预期开展工作。什么是计划与控制, 计划是事先对未来应采取的行动所做的规划与安排, 而控制则是为了保证各项行动按计划开展, 对各项行动进行监视的过程。计划与控制两者相得益彰, 可以说计划是保证组织做正确的事, 而控制是保证组织正确的做事。

但是, 海正公司目前的状况是有的职能部门避重就轻, 人浮于事, 有计划, 但计划制定的不够细密, 纰漏太多, 在各个环节的执行上缺少有效的监督与控制, 最终导致每个环节的实施过程出现偏差, 最终偏离了预期的目标, 进而屡屡出现时间延期问题, 重大质量问题, 客户投诉问题, 这些问题无一不影响着公司的声誉与市场。

三、海正公司业务流程存在问题的原因

(一) 管理意识缺失。

海正公司技术管理人员和职能部门的管理人员, 几乎都是由理工科出身的技术人员转变而来, 本身缺少相应的管理知识, 而公司层面管理类的培训没有及时跟进, 所以很多管理人员仅是按照以前的习惯或者经验进行操作, 并没有真正地从管理的高度上或者说本质上考虑问题、分析问题, 从而解决问题。即使管理该业务的分管领导也没有经过系统的管理学知识的培训, 管理知识的缺失成为海正公司发展的瓶颈, 导致了很多管理漏洞的存在。

(二) 业务流程的不可复制性。

就本文所分析的海正公司设备维修这项业务, 不同于其他任何厂家的业务, 包括其操作步骤、操作规范、操作细则都有其特殊性, 在社会中很难照搬或者复制其他企业的业务流程。唯一的解决途径就是要根据以往的经验或者规律形成自己特有的流程或者规范, 然后指导员工执行。

当然, 组织结构的欠合理性、有效考核标准的缺失、职能部门人员配置的不够合理等原因, 都直接或者间接地影响着海正公司各项业务的开展。这些对管理知识本来就缺失的管理者来说无疑是一个巨大的挑战。

海正公司创立起初, 维修的设备很少, 业务量也小, 即使业务流程不清晰, 也不会有太大的影响。但是, 随着海正公司业务量的增加, 维修设备的种类、数量增多, 流程的不清晰、不规范、分工不明确等带来的不良后果也日见端倪。频繁的工程延期、客户投诉、质量事故等一度让海正公司的相关领导顾此失彼、焦头烂额, 公司领导曾经多次“就单个问题解决单个问题”, 但只是扬汤止沸, 并未釜底抽薪。在这种状态下, 公司领导决定对维修设备这一业务进行深刻分析, 并提出了实施方案。

四、重新梳理业务流程实施方案

(一) 加强相关管理人员的培训, 提高管理意识。

针对海正公司管理人员管理意识不足的状况, 海正公司通过外聘培训老师、送相关管理人员外出进修的方式, 使相关管理者具备管理知识, 树立管理意识, 提高管理水平, 更促使他们从管理的高度出发思考问题、分析问题。

(二) 完善业务规范及标准。

业务流程, 同人类的一切知识一样, 来源于人类的实践活动, 是随着人类社会实践的发展和科学技术的进步而不断发展起来的。人们在协调群体活动以实现一定目的的过程中, 根据管理任务和管理对象的情况, 制定出达到既定目标的活动方式或者说活动程序。如果按照这种方式, 达到了既定的目标, 就说明它是有效的, 这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复, 就逐渐在头脑中固定下来, 变成了有效的业务流程。按照这个思路, 海正公司根据行业的相关标准, 总结以往的工作经验, 分析其中的规律, 对设备维修这一业务的每个步骤提出明确的要求及标准, 甚至对操作方法、工艺标准都做了非常严格的规定。以前文提及的设备维修前检查环节来说, 此次优化的流程中详细规定了必须进行外观检查、不加电检查、通电检查、所有的指标测试检查等各详细要求, 并辅以表格化的管理手段, 每个步骤都制定了详细的工作记录表格等。

(三) 合理调整组织结构, 做好专业分工。

海正公司对公司的组织机构进行了详细分析, 将从事雷同业务的几个小组合并成一个较大的部门, 在部门内部根据工作的需要、员工的水平及特长, 确定了每个基础工序的操作人员, 即拆解工序操作人员、清洁工序操作人员、零件更换工序操作人员、装配工作操作人员等。电气性能的检查人员只负责设备性能检测、检查、修理。这样分好工后, 每个工序的人员只掌握所负责工序的操作规范及标准即可, 既便于培训员工, 也提高员工的可替换性, 从而大大提高了维修的质量及效率。

(四) 加大职能部门的计划控制作用。

在梳理设备维修业务流程的同时, 海正公司也梳理了相关职能部门的职责, 并确定了一定的考核指标, 要求在做好计划的同时, 更要做好过程的监督与控制, 在每个步骤操作完毕之后, 相关职能部门必须进行检查、确认, 并在相关表格的记录文件上签字, 做到及时反馈, 确保每个项目保质保量地完成。

通过以上四个方面的改变, 海正公司设备维修的业务流程基本梳理清晰, 并在公司全面的作了贯彻与实施。每个操作人员都学习了业务流程, 他们需要充分理解这些业务流程, 包括流程的业务意义和目的, 使得这些业务流程通过切合他们理解能力的方式得以展现。

五、结束语

管理学中的权变思想认为, 不存在一套在任何时候、任何条件下都适用的管理方法与业务流程, 管理过程一切都处于变化之中。对于流程运行中存在的问题, 我们要积极分析并及时反馈, 以促进流程的持续改进。管理人员和决策层更重要的职责是制定出业务流程的规则和约束, 员工可以根据实际情况对业务流程做出迅速修改。为了激励员工, 公司设立了合理化建议奖, 有效地促进了员工对流程优化的参与与支持。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.

[2]唐鑛.人力资源与劳动关系管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2014.

3.设计完整的公司内部流程 篇三

中国的民营企业发展最多只有30年的时间，已经涌现出了众多营业规模数十亿、百亿的企业，毫无疑问将会有更庞大的民企航空母舰出现。快速发展的民营企业需要有一个全面、与时俱进的管控模式作为支撑，而其内部流程的特点和问题是管控模式中一个重要方面。

在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多的具体问题。举例来说，在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订，这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制。

很多民营企业并不存在一套完整的管理流程，当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。这些企业往往沿用粗放型的方法来进行管理，它们以往在各自领域取得了一定程度的成功，但由于缺失对关键流程的梳理和定义，这些成功无法进行复制，企业也无法取得可持续的竞争优势。

完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一。这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。对于缺乏这些流程的民企来说，当务之急是建立这些流程。

建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不是仅仅记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责：

R（Responsible）负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。

A（Approve）决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。

S（Support）支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。

I（Inform）需被告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。

C（Consult）需被咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。

RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措最好只有一个“R”角色，保证没有责任的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。

一旦关键流程制定完毕，除需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。许多民营企业甚至更进一步，延请外部咨询公司来帮助梳理、设计完整的管理和业务流程，并请第三方认证机构进行长期的审计和认证，使流程的实施能够自始至终、一以贯之。

（谢祖墀：博斯咨询公司大中华区董事长）

（编辑：绳 娜 snn0001@126.com）

4.公司活动组织流程 篇四

广东这边的企业都非常重视开业庆典日期，会精挑细选一个黄道吉日，开业庆典活动一般选择在当日上午的10点左右开始，广州策越广告活动策划公司提前搭建好舞台音响等设备，提别是音响设备，启动仪式设备调试好，各礼仪小姐和主持人及节目表演人员彩好排，化好妆，定好位。嘉宾会在8:30—10:00陆续来到活动现场，音响播放暖场音乐，礼仪小姐8点20就要就位，引领来宾签到戴胸花就坐。军乐队分列红地毯两侧奏乐迎宾直至庆典活动开始。

开业庆典仪式舞台环节流程如下：

1：时间快到预定时间时，主持人幕后音播报离活动开始还有几分钟，提醒嘉宾就坐等候开始。

2：震撼龙鼓表演开场，敲响活动序幕。

3：大气上场音乐响起，主持人登台宣布开业庆典活动开始，介绍各位到场嘉宾。

4：各位领导上台讲话致辞。

5：政府代表或特邀嘉宾上台发言。

6：主持人宣布剪彩仪式开始。邀请领导和特邀嘉宾上台剪彩。（礼仪小姐提前拿好托盘、金剪定位）

7：主持人带领现场嘉宾一起倒计时，剪彩的同时，音乐响起、礼炮开炮。

8：邀请领导和嘉宾上舞台合影留念。

9：邀请嘉宾到新厂/新公司参观。

5.公司活动组织流程 篇五

作为西南地区第一套大型炼化一体化项目, 四川石化于4月20日全面开展项目建设土建施工, 将在2011年12月、2012年5月, 相继投产炼油装置和化工装置。截至2009年10月16日, 四川石化公司炼化一体化项目100万m3原油储备库、60万m3原油罐区共16座储罐基础施工全部结束。同一天, 四川石化炼化一体化项目化工区地下管网施工经检验, 焊接一次合格率为100%。四川石化公司根据炼化一体化项目工程管理流程, 编制了《中国石油四川石化炼化一体化项目管理手册》, 开发了工程项目管理信息系统, 为各参建单位提供了快速、可靠的项目协同运作平台, 在实现项目计划与实际信息的即时交流与传递、动态分析项目执行情况和整体优化资源的同时, 全面提高了计划、组织、协调、指挥和控制的效率和效益, 实现项目管理标准化、规范化、透明化、流程化。各施工单位广泛应用抛丸除锈、清水混凝土、防渗漏等施工工艺, 有效保证了项目质量。四川石化针对现场项目进展情况, 每季度组织质量大检查, 每月组织工程质量专项抽检;每周工程例会上讲评参建单位的质量管理状况, 进行质量问题曝光, 质量优秀予以奖励。与此同时, 委托第三方质量检测单位对工程建设装备和材料进行专项质量抽检工作, 保证重要进场物资质量。

6.中国远洋物流有限公司的关账流程 篇六

上市融资能有效解决公司成长中的资金链问题。许多公司上市后资金紧张的局面得以缓解,但新的问题随之而来:如何吸引新的投资者?如何让投资者得到更高的回报?要解决这些问题,需要上市公司及时准确地披露其财务信息,以便投资者依据相关信息进行投资决策。

国内上市公司多为集团公司,信息披露所需的报表往往由其子公司逐层合并汇总产生。子公司的数量越多,对公司财务信息披露的时效性和报表质量准确性的要求越高。要达到上市公司信息披露的各项要求,规范、合理、高效的信息披露流程至关重要。这套流程可称之为“关账流程”,解决的是从财务信息披露的会计截止时点至财务信息对外披露或上报上级公司的时点之间的流程规范问题。

2 关账流程的应用目标

为达到上市公司的财务关账和报告时间要求,向投资者和股东提供全面准确的财务信息,财务关账和报告流程的优化改进工作是必要的。

中国远洋物流有限公司旗下子公司共24家,财务报表上报时间为财务期末关账时点后15天。实践证明,通过优化关账和报告的流程,能有效提高公司财务数据和报告的质量,并有助于加快现有财务关账和报告速度。

3 关账流程推广设想

中国远洋物流有限公司希望通过关账流程这一试点项目,总结一套符合本公司实际情况的、高效的标准关账和报告流程,并在整个上市公司范围内进行推广。

4 关账流程的主要内容

关账流程的主要内容有:关账流程图、关账时间表、流程日程安排表、关账期间岗位职责描述书等。

4.1 关账流程图

关账流程图为财务人员提供关账活动的整体概览,并展示各个账户关账的基本步骤和主要活动及对各个步骤负责的岗位。

关账流程图分为年度关账流程图和季度关账流程图,每套关账流程图包括根据财务报表账户类别而绘制的子流程图,每个子流程图细致描述各部门各岗位在关账期间的步骤、时间及顺序、数据提交截止日期、关账活动重要里程碑及报表提交日期。

4.2 关账时间表

关账时间表用简单扼要的方式列出关账活动,供财务人员于期末关账期间作关账备忘录之用。

关账时间表分为年度关账时间表和季度关账时间表。关账时间表以日历表的形式展示数据收集截止日期、重要关账活动及其完成日期和财务报表提交日期等。

4.3 关账流程日程安排

关账日程安排表为财务人员提供期末关账活动清单。财务人员完成各项关账活动后需要进行记录,确保执行关账活动规定步骤无遗漏。财务部负责人可利用此表对期末关账的进度进行跟踪监督,确保报表按时保质提交。

关账流程日程安排分为年度日程安排和季度日程安排。关账流程日程表与关账时间表相比更为详细,它列出需于各关账日完成的关账活动及相关负责人员。

4.4 关账岗位职责描述书

关账岗位职责描述书明确列出相关财务人员(从财务总监到出纳)在关账期间负责的具体事项,为其在关账期间的活动提供指导。

5 关账流程操作中财务人员的职责

为保证各项关账流程按照设计步骤严格执行,需要对相关财务人员和岗位作出具体的职责描述。

5.1 财务总监

财务总监负责期末财务关账和报告提交的全面管理,其在关账期间的具体职责如下:审核批准经财务经理审核的重大营业外收支、其他业务收支及重大汇兑损益;审核批准其他减值准备金的提取;对年(季)度营业收入和成本、销售费用和财务费用等重大会计科目进行最终审核;对长期股权投资的重大调整、重大投资收益和重大减值准备进行最终审核批准;负责审阅和签署年(季)度合并财务报表及其附注。

5.2 财务经理

财务经理负责财务部年(季)度期末关账的具体操作和管理,确保各科目的及时关账和财务数据的准确性,其具体职责有:审核部门备用金;审核核算非业务往来人员提交的其他应收(付)账款清理汇总;审核营业外收入(支出)和其他业务收入(支出)凭证,对重大收支报财务总监批准;审核销售软关账的分析结果,批准收入调整及审核收入核算人员出具的期末销售收入调整分录;复核企业资源规划(ERP)主管所做的汇兑损益的模拟核算结果;在会计经理复核的基础上,对工资额度、职工辞退福利和应付职工薪酬科目进行再次审核;复核经会计经理初审的长期股权投资调整、投资收益、投资减值准备和其他减值准备,并将重大调整报财务总监批准;将年末需分摊的费用报财务总监并确立费用分摊原则对下属公司进行分摊;审核会计经理复核后提交的年(季)度合并财务报表及其附注,并提交财务总监审核签字。

5.3 会计经理

会计经理负责审核总账会计和其他会计人员提供的期末关账分录(合并分录),负责收入及成本费用的审核与关账,审核子公司和联(合)营单位的报表并负责出具年(期)末合并财务报表,其具体职责如下:复核分析管理费用明细,变动趋势并与预算作比较;复核营业外收入(支出)和其他业务收入(支出)凭证,如有重大收支报财务经理和财务总监批准后入账;在销售收入软关账后对收入数据进行分析并将分析结果提交财务经理;审核由总账会计编制各往来科目的重分类和账龄并分析其合理性;复核资产会计准备的固定资产相关分录包括固定资产增减变动、折旧和减值准备金以及固定资产账;复核资产会计准备的无形资产相关分录(包括无形资产增减变动、摊销和减值准备金以及无形资产账);审核出纳提供的现金盘点调节表;审核出纳编制的银行余额调节表;审核总账会计预估的利息收入及支出和提取的其他减值准备,并将重大调整报财务经理和财务总监批准后入账;审核由总账会计计算的应缴税款(包括流转税、递延税和所得税等);审核总账会计计提的坏账准备分录;提取其他减值准备金并提交财务总监审核;与总账会计共同复核联(合)营企业当期财务报表,并对总账会计计提的长期股权投资调整、投资收益及投资减值准备进行复核;复核子公司提交的第1版财务报表及附注,主要复核内容包括报表钩稽关系、利润完成情况、现金流量表、母公司与子公司的对账结果、子公司间财务往来以及子公司提交的人工成本、趋势分析、非经常性损益、减值准备;复核总账会计编制的合并抵消分录、合并报表及报表附注和由总账会计在子公司提交第2版报表及附注的基础上调整的年度合并财务报表及其附注;向财务经理提交年(季)度合并报表及附注。

5.4 总账会计

总账会计负责期末分录和合并分录的制订和应缴税款的计算,并对子公司年(期)末财务报表进行初步复核,协助会计经理出具年(期)末合并财务报表,其具体职责如下:对预估收入进行入账;计算并录入各项应缴税款(包括流转税、递延税和所得税);预估定期存款的跨期利息,交会计经理审核后录入利息收入及支出账户;根据编制的往来账龄分析计提坏账准备和分录登账;与会计经理共同复核联(合)营企业的当期财务报表并按权益法调整长期股权投资及确认投资收益,计提长期投资减值准备;将财务总监审核批准的其他减值准备金登账;录入长期股权投资调整、投资收益及投资减值准备分录;复核子公司提交的第1版财务报表及附注,主要复核内容包括报表钩稽关系、利润完成情况、现金流量表、母公司与子公司的对账结果、子公司间财务往来等;根据母公司及子公司报表,编制合并抵消分录、合并报表及报表附注;根据集团或上级公司发出的对账清单,协同子公司进行内部往来及关联交易的核对及调整;根据子公司提交的第2版报表及附注,对年度合并财务报表进行再次调整并报会计经理审阅批准。

5.5 其他财务人员

其他财务人员出具所有期末实际销售收入调整分录,交财务经理审核后录入销售收入调整分录;编制母公司与子公司间应收(付)款项的对账清单,并发送给各子公司;根据出纳提供的银行水单(对账单),调整银行大额未达账及应收(付)等往来款;出具(录入)所有费用分摊(预提)分录;核销部门备用金。

5.6 资产会计

资产会计负责期末关账期间固定资产和无形资产相关的计算和关账,其具体职责如下:手工计算税法口径的固定资产折旧和无形资产摊销金额;计算固定资产折旧,并在进行固定资产减值测试后提取固定资产减值准备金;准备固定资产增减变动、折旧和减值准备分录;计算无形资产折旧,并在进行无形资产减值测试后提取无形资产减值准备金;准备无形资产增减变动、摊销和减值准备金分录。

5.7 出 纳

出纳主要负责现金和银行未达账的调节,期末借支和支票清理等工作,其具体职责如下:提交现金盘点调节表供会计经理审核;编制银行余额调节表;收集银行水单(对账单),交于其他相关财务人员,供其及时调整大额未达账;对所有支票(临时借支)和银行回票进行梳理,检查借用支票及临时借支是否已经核销。

6 关账流程设计的现实意义

中远物流有限公司的实践证明,上市公司按照关账流程进行操作有以下的现实意义:(1)提高上市公司报表信息披露的效率和质量;(2)减少人为干预,避免信息失真;(3)要求新进财务人员按照流程规范操作,有助其尽快适应工作。

7.如何注册公司 公司流程 篇七

2）没有不需要注册资金的公司（只有个体工商户没有注册资金的要求）。

注册流程

一)公司的形式：

有限责任公司，最低注册资金3万元，2个（或以上）股的东。

新公司法规定，允许1个股东注册有限责任公司，又称“一人有限公司”（执照上会注明“自然人独资”），最低注册资金10万元,并且一次缴足，登记费用是注册资金的千分之八，比如注册资金10万元登记费是800元，最低是50元。

注册资金可以分期缴足，详细条款参考公司法第二十六条。

二)注册的步骤：

1.核准名称：

到工商局领取一张“企业（字号）名称预先核准申请表”，填入你准备取的公司名称(一共5个)，工商局会检索是否有重名，如无重名，即可使用并核发“企业（字号）名称预先核准通知书”，费用是30元(可以检索5个名称)。

2.租房：

租写字楼的办公室，民用房屋不可以注册的(北京)。

签订租房合同，并让房屋的产权人提供房产证复印件，再到税务局买印花税。税率是年租金的千分之一，将印花税票贴在合同的首页。

3.编写公司章程：

可以找人代写，也可以从工商局的网站下载“公司章程”样本，修改后，由所有股东签名。

4.刻法人名章：

到刻章社，刻法人名章(方型)费用15-20元。

5.到银行开立公司验资户：

携带“公司章程”“工商局的核名通知”“法人名章”“身份证”到银行去开立公司帐户(是验资帐户，将各股东的资金存入帐户)，银行出据“询征函”“股东缴款单”。

6.办理验资报告：

拿着“股东缴款单”“询征函”“公司章程”“核名通知书”“房租合同”“房产证复印件”到会计师事务所办理验资报告，费用500元。

7.注册公司：

到工商局领取公司设立登记的各种表格填好，然后将“核名通知”“公司章程”“房租合同”“房产证复印件”“验资报告”一起交给工商局，一般3个工作日后可以领取执照(各地时间略有差别)。

8.刻制公章：

凭营业执照，到公安局指定的刻章社，刻公章，财务专用章，费用120-180元。

9.办理企业组织机构代码证：

凭营业执照到技术监督局办理组织机构代码证，费用30元。

10.开基本户：

凭营业执照，组织机构代码证，去银行开立基本帐号（同时注销验资帐户）。

11.办理税务登记：

领取执照后的30日内到当地税务局申请领取税务登记证(国税,地税)费用分别是10元，40元。

12.领购发票：

服务性质的公司使用地税发票，销售商品的公司使用国税发票。

各地的费用会略有不同。

全部办理完成需要20-30天。

北京注册有限公司的条件和流程说明

2009-7-30 20:37:36

注册公司如果是注册有限责任公司，那么办理有限责任公司注册前，你应当具备注册公司的一些基本条件，包括：

1、股东符合法定人数（2人以上）；

2、股东出资达到法定资本最低限额（根据行业的不同有所不同，一般三档：10万，30万，50万）；

3、股东共同制定的公司章程；

4、有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构；

5、有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。

有了这个基础，你就可以按照下面的程序办理登记了。

首先，你需要向公司注册登记机关申请名称预先核准；申请名称预先核准，应当提交下列文件：

（一）有限责任公司的全体股东或者股份有限公司的全体发起人签署的公司名称预先核准申请书；

（二）股东或者发起人的法人资格证明或者自然人的身份证明；

（三）公司登记机关要求提交的其他文件。

公司注册登记机关自收到文件后，一般在10天内作出核准或者驳回的决定。公司登记机关决定核准的，会发给《企业名称预先核准通知书》。

如果获得核准，接下来，你要准备好有关申办材料，到公司所在地工商登记部门去办理登记，这些材料一般包括：

1、申请报告；

2、全体股东指定代表或者共同委托代理人的证明（委托书）以及被委托人的工作证或身份证复印件；

3、企业名称预先核准通知书；

4、股东的法人资格证明（企业法人需加盖发证机关印章）或者自然人身份证明；

5、公司董事长签署的企业法人设立登记申请书；

6、股东会决议（全体股东盖章、签名）；

7、董事会决议（全体董事签名）；

8、监事会决议（全体监事签名）；

9、公司章程（全体股东盖章），集团有限公司还需提交集团章程（集团成员企业盖章）；

10、载明公司董事、监事、经理的姓名、住所的文件以及有关委派、选举或者聘用的证明，其中包括：（1）任命书（国有独资）；（2）委派书（委派单位盖章）；（3）公司法定代表人、董事、监事、经理任职证明；（4）法定代表人的暂住证复印件（指外省市身份证）；

11、具有法定资格的验资机构出具的验资证明或国有资产管理部门出具的《国有资产产权登记表》；

12、公司住所证明，租赁房屋需提交租赁协议书，协议期限必须一年以上（附产权证复印件）；

13、集团有限公司需提交成员企业加入集团决议书；

14、法律、行政法规规定必须报经审批的项目，国家有关部门的批准文件；

15、国务院授权部门或者盛自治区、直辖市人民政府的批准文件；

16、相关的其他材料。

当然根据你的实际情况，有些材料是不需要你提供的，如任命书、委派书等等，这是国企需要的。但是还有些材料还得要根据工商部门的要求另行提供，比如你的公司属于饮食行业，需要卫生局的批准，那么你可能要到卫生局去办理一些手续。

下面是可能你要跑到的政府管理部门以及需要办理的手续：文化局：文化经营项目许可证审批。

卫生局：食品及公共场所卫生许可证审批。

商委：烟、酒类专卖零售许可证、粮油资格、食品交易和农贸市尝展销会的审批。科委：科技经营证书的核准审批。

技监局：企业、事业、机关和民办非企业代码登记。

财政局：财政政策登记、受理小企业贷款信用担保登记。

提交了这些材料以后，需要等待管理部门的审核和批准，一般不会超过15天。等到你拿到了工商局的《企业法人营业执照》，那么你的公司就算正式注册成立了。然而，事情并没有结束，根据法律的规定，你还要在规定的期限内办理其他一些相关的手续，如到税务部门办理税务登记。

是不是被以上繁琐的手续吓了一跳呢？其实不用害怕，有些事情看起来很麻烦，其实并不难办，真正难办的其实是那些看起来很容易办的事，比如找几个好的合作伙伴。当然注册公司时办理这些手续太烦琐，而且需要非常专业的知识，很多的企业家都不会亲自去跑直接交由代理注册公司的服务商，他们更加的专业更加的高效，而且，可以对您公司的后期经营和管理提出一定意见和辅助，但是，在选择注册公司服务商商时要选择正规的有合法注册资质的公司来代理，就像百利来国际这样的服务商，已经成功注册超过万家的公司了，切勿贪图便宜。，一般不到一个月，就可以把全套手续办得妥妥当当。

8.公司员工招聘流程 篇八

流 程

工作内容

说 明

1旧职位空缺 或 设立新职位

空缺职位申报

用人部门向行政部人力资源管理员申报

3核实该用人部门定岗定编

人力资源管理员负责

4制定招聘计划

行政部经理负责

5报主管副总经理、总经理批准

行政部报送

6完善职位说明书

人力资源管理员负责

新职位，由人力资源管理员负责编写《岗位说明书》

7确定工作要求和期限

用人部门提议，主管副总批准

8在公司内部选聘

行政部负责协调

9成立招聘小组

9.公司活动组织流程 篇九

关键词：人力资源管理；问题；对策

中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）23-2-2

0 引言

经过改革开放，经济及社会都获取了显著进步。从行业现状来看，电子商务日益表现出发达的倾向。与之相伴，物流行业也加快了原先的发展速度。从经济角度来看，市场急需优质性的物流人才，用来服务于物流行业。

1 相关基础理论

1.1 物流管理

物流管理包含了如下内涵：物流生产的进程中，物质资料会依照特定规律予以流动。在这种基础上，采纳科学性的物流管理思路来规划物流，做好物流各步骤内的协调及组织、监督及控制等。物流管理设定的根本目标为：在最大范围内，优化调配日常各流程的物流环节。这样做，才能减低耗费的物流总体成本，确保协同配合达到的质量最佳。减小物流成本，从根本入手提升了企业可获得的经济成效。从现代角度来看，现今物流行业根植于信息及控制论、系统论等理论之上。

1.2 人力资源管理

人力资源管理（Human Resource Management）：采纳科学的流程用来监管人力资源。结合人力及物力，适当调配各阶段内的人力资源。经过合理调配，确保符合了最合适的物力及人力比例。与此同时，还需适当调控或者诱导心理及行动，发挥出潜在的能动性。优良的管理实效为：能够人尽其才，吻合企业根本性的培育目标。

2 安能物流现有的人力管理状态

2.1 安能的员工招聘

对于安能物流，现已构建了招聘职员的特定程序。详细来看，若某岗位有待增设新职员，则预备好申请表，部门经理应能填写表格，明晰招聘事由及有待聘任的总人数。经过填表流程，再去递交审核。总监经过审验，确认可批准这个申请表，而后人事部还需核验提交上来的岗位说明。招聘人员获取了信息，先要经过沟通，明确给出来的岗位难点、日常工作职责、应拥有的胜任状态。针对于任职者，就要符合拟定的流程及需要。在全方位衡量之后，才可确认招聘时段及渠道，设定必备的招聘步骤。

2.2 安能的培训

培训内容和方法：

①新员工入职培训

对于入职职员，先要明确现今的公司状态、人事政策及福利、公司运营的总体规程、根本的机制等。同时，还需介绍配套性的安全防控措施。招聘者应能带领新职员前来参观，从概要上了解企业。这样做，才能吻合宏观层次内的认知需要。

②培训管理常识

从目前来看，培训管理常识的流程针对于所有职员，也包含新职员。培训要点设定为根本的管理常识。在培训流程中，可邀请高层讲师并提供亲身实践的机会。案例教学可用来累积经验，指引实践思路。经过管理培训，提升了职员拥有的总体管理水准。在各次培训时，都可借助讲座予以落实。

③培训业务常识

培训业务常识也覆盖于所有职员。在培训进程中，先要明晰日常各流程的配套业务，新入职的职员才能明确物流报价、日常业务范畴、有待协调的各类事项等。明确工作流程，摒除了被动依赖的陈旧思路。经过这种改进，就摒除了单一操作的弊病，这种基础上解析了可供操作的流程及新模式。在了解市场时，还需注重避免并且防控片面的思路。对于物流营销，要增设立体性及多方位的新颖营销途径。从业务角度看，要靠拢于多元化，采纳多样的视角。

2.3 安能的薪酬体系

2.3.1 薪酬构成

安能物流公司的薪酬包括基本薪资、绩效薪资、岗位津贴和员工福利四大块，基本薪资以当地人力资源与社会保障局的标准为准，比如目前重庆区的标准是1250元，重庆安能的基本薪资即为1250元/月的标准；绩效薪资包括全勤奖、年终奖、个人单项奖、团队奖、创新发明奖等；岗位津贴和员工的从业经验、学历水平和职级等息息相关；员工福利主要有员工生日礼品、国家法定节假日的小礼品、团体旅游等。

3 安能物流公司人力资源管理存在的问题

3.1 安能招聘存在的问题

3.1.1 招聘前没有进行工作分析

笔者发现在安能物流的招聘过程中，用人部门经理频繁地更改招聘要求以及所需岗位的工作内容和主要职责。用人部门在准备招聘时不够专业，随意性太强。在招聘的先期，没能拟定有待招聘的岗位，没能明确规划。梳理运作时，也缺失了根本性的支撑。在这种状态下，一旦更改了原先某一流程的招聘，企业将耗费更高先期的总体运作成本。经过数次的变更，增加额外更高的招聘消耗，效率也并不很高。

3.1.2 招聘时没有进行人职匹配分析

在安能的员工花名册中，笔者看到在2014年的3月和4月的连续两个月中，安能员工因为绩效合不合格而被淘汰的员工占当月招聘中人数的8%左右，这个数据充分反应安能新招的员工中很多不能胜任工作，同时也说明安能的人职匹配分析工作在招聘过程中实施不当，需要改善。

3.2 安能培训存在的问题

3.2.1 培训前准备工作不足

培训前期没有给员工相关资料和员工手册预习，导致员工考试试卷很多不及格，近两个月的培训进行了4次，累计计算后及格率平均在65%。课后访谈员工，大部分人反映对考试内容不熟悉。

3.2.2 培训过程中讲师水平不够

根据培训完成后讲师评估表中学员对讲师的建议以及平均分85-90的成绩，可知学员对讲师的满意度不高，说明讲师水平需要进一步提升。

3.2.3 培训使用的方法过于单调

笔者实习的两个月中，安能物流公司为员工进行的培训只采取了一种方法，即利用多媒体进行课堂授课。长此以往，讲师和学员都对培训产生疲倦，最终让培训流于形式。

3.3 安能绩效管理存在的问题

3.3.1 绩效考核方法不当

安能公司对一般员工的考核中由部门负责人负责，带有一定的主观性，对于考核成绩不能达到员工个人的相对公平。在笔者实习期间，有员工到人事部门寻求公平对待，说明员工的考核方法需要改进。

3.3.2 绩效考核指标过多

在安能的绩效考核中，笔者发现总部对运营经理的要求是完成KPI指标中的95%及以上，而KPI指标多达15项以上，几乎没有运营经理能完成此任务。

3.3.3 绩效考核结果应用不科学

绩效考核结果应用中，安能会根据结果进行政策和制度的调整，但是实际过程中，笔者发现，一些政策和制度有变化时，宣传不全面、不及时，导致情况突然变化时，很多员工不知道制度的改变。

4 改进安能物流公司人力资源管理的对策

4.1 招聘的改进

根据安能公司招聘中出现的对岗位不明晰、招聘重复造成成本浪费的问题，招聘进程中还需明晰新增设的职位状态及真实需要。在接收申请后，各部门应能彼此协同，详尽解析多层次内的岗位职责。分解细化的目标，这样即可明确个体职员的深层需要。针对各个目标，应当探寻缺失人员的岗位，寻找拥有相应能力及水准的最佳人才。这样做，相关部门即可明确现今急需的某类人才。

4.2 培训的改进

4.2.1 完善培训前的准备工作

培训中参训者对培训内容不熟悉的问题，可在培训前提前一周或者半月通知参训者培训的全部流程，在每月月初将本月或本季度培训计划张贴在公告栏，同时让部门负责人也通知员工，确保培训信息下达的及时、准确，让员工有足够的时间来预习和准备。

4.2.2 提高培训讲师的水平

对于培训讲师，一方面采取360度考核的方法优胜劣汰，评估者为参训者、人事部主管和部门经理，对不合格者进行培训，培训师可以外部聘请，也可以内部评选，根据公司实际情况选择外部聘请还是内部推荐。

5 结论

结合安能物流公司人力资源管理的问题，可以总结国内物流行业普遍的问题，那么这些问题该如何解决是本论文的意义和价值所在。总之是让人力资源管理的体系有机统一，环环相扣。最后要追求创新性，创新尤其体现在人力资源管理的培训版块，很多课程不能一直沿用以前的流程，要不断开发新的课件，跟上时代的步伐。运营模式也要不断创新，这样才能更好地盈利，为公司积累足够资金去吸引人才。

参 考 文 献

[1] 秦言.关注知识经济[M].天津人民出版社，1998.

[2] 蒋明新.人力资源开发与管理[M].西南财经大学出版社，1999.

10.公司活动组织流程 篇十

一、现代企业对数据管理的认知

1.管理层对数据管理的重视是前提

任何企业的持续经营必将产生大量的数据,企业能否便捷、实时、高效地收集、利用这些数据,对决策支持、管理层次减少与授权程度等都有着显著的影响。无论在企业发展的哪个阶段,无论是战略层面上或是执行层面,数据管理对于企业决策都扮演着举足轻重的角色。因为它可以帮助企业解决战术层面上现有业务中的常态问题以提升业绩和运营效率;或者帮助企业思考战略性的新机会以把握业务增长或关注新业务中的新问题以在战略层面更好地赢得竞争格局。相反,如果数据应用只停留简单的汇总和流水账式的通报,缺乏对客户、业务等方面的深入分析,决策者往往只能凭着自身的判断来运作,而企业所面临内外部环境的不确定性也越来越大,这些都极易诱发决策失误并产生扩散效应。

因此管理层的重视就显得尤为重要,一方面,数据获取、分析、处理需要调用内外部资源,而管理层的重视是触发资源实际调配的重要前提;另一方面,决策者也有意愿以数据为依据来实施决策。企业对各业务模块数据的设计与分析、运用和理解能力,势必成为其核心竞争力之一。越来越多的公司设立了首席信息官(CIO)或类似职位,来统领公司整个数据管理业务,就是对数据管理重要性的直接诠释。

2.明确数据收集的来源及种类是基础

对于任何一个组织而言,数据来源无外乎两个方面,一是组织外部数据,主要包括政治、经济、社会、科技、行业、市场、竞争对手、上下游客户等;另一方面是组织内部数据,主要包括财务、工程、服务、营销、销售、人力资源、商务、供应链等。虽然说数据来源宜越多越好,但具体到企业决策时,所需的数据一定是有明确指向的,否则,必将带来不必要的人力物力财力的消耗。所以,明确数据来源、种类与决策的对应关系是科学进行数据管理的基础。

3.有效数据结构对管理决策的支持是关键

一旦上述有明确种类和来源的数据收集、整理完成以后,就为企业决策提供了理论上的坚实依据,那么数据的具体构成要素就要显著依赖于决策的不同目的了。通常以够用、不产生干扰、高时效为基本依据;同时也需兼顾要素间可相互进行逻辑校核,比如技术进步和替代者高度相关;而财务数据与销售商务数据同样高度正相关;而对手的情况与销售、营销的情况可能负相关。这样,对于今后一段时间内企业运营的预测,就能判断其是否相互协调一致或者是否合理。

4.理性认知、不盲目夸大数据管理的作用才是王道

大数据时代背景下,企业商业活动对数据的依赖日趋明显,但说到底,数据有无价值以及价值大小最终都会因决策目的不同而不同。什么是面向企业的真正“价值”,界定起来并非易事,它必将受到企业战略目标的影响,受到业务的限制,受到资源以及实现能力的约束等。这就需要企业的核心管理者,站在企业战略的高度,明确决策目的及依据来界定和数据相关的业务问题[2]。

二、P公司业务流程数据及决策链:

1.P公司背景介绍

P公司(Power&Water Solutions,简称PWS)是一家具有独立法人资格的子公司,于20世纪末在中国建立,主要从事流程工业自动化系统的生产和销售,目前占据着该细分市场的领先地位。其母公司是一家在全球各大区域均有业务的美资跨国企业,距今已有100多年的历史,服务多个工业和个人消费领域,如油气,电力,以及工具等。

P公司历来非常注重计划、预测管理,基本上每个月都会从公司各个方面收集年度至今的实时数据,并筹划接下来的月份和年度剩余月份的计划。内容涵盖了从市场、销售、运营、财务,人力资源等各方面,并及时吸收和应用一些成熟的技术来加强各项职能。在近两年经济环境不利的情况下,该公司仍能继续保持领先,甚至提高了行业标杆的标准。可以说,跨国公司想成为“敏捷的恐龙”,透明畅通的数据信息流及精练的组织结构就是其“血液”和“骨架”。本世纪初至今,P公司籍着中国经济飞速发展的东风,以业界著名的品牌与服务、卓有成效的管理,取得了突飞猛进的业绩。

2.P公司业务流程数据及决策链

如果按业务功能划分的话,P公司目前主要的业务流程可以简单分为以下四大模块:

公司业务运营过程中产生的数据信息是相关决策支持的主要依据,结合上图,以下针对P公司四大业务模块运营过程、产生的主要数据及对应的相关决策支持点做分类描述。

(1)项目招投标业务:销售团队跟进或拜访客户获知招标相关信息,然后根据公司整体销售战略评估是否投标,如果投标则要根据标书要求拟定技术方案和报价(如有需要则可向项目管理与工程技术人员咨询)、评估潜在供应商和项目风险并做出初步成本预算;同时获取商务信息及财务资源(投标保证金),参加投标并进行技术和商务方面的澄清(范围、交货期、技术确认等),等候评估和最终开标结果。一旦中标,销售人员召集项目执行团队(分配项目经理)进行商务和技术谈判并最终签订合同。当然,若投标失败,同样需要分析原因并记录相关信息。

此项业务运营过程中产生的数据主要如表1所列,对于不同的决策点而言依据的数据信息构成不同,比如,在决策是否投标时主要依据的是公司整体销售战略中关于项目竞争程度、项目重要性、公司年度销售目标甚至与其他企业的合作需求等信息,作为管理决策者而言必须有明确的意识及相应的数据收集、处理、分析的方法。就P公司目前项目中标率大于60%、市场占有率第一来看,这部分业务在运作过程中,对相关数据的收集、整理、分析基本做到了全面且重点突出。

(2)项目执行:通常是根据项目类别,把项目对应分配给不同的项目管理小组,由项目经理组建执行团队并根据销售移交的资料和早期的介入(了解项目背景,以便更早熟悉客户)进一步建立和完善项目文档,制定主计划。召集人员参加开工会和设计联络会,讨论和最后确认项目整体进度安排和软硬件配置。进而安排人员参与组态设计及物料选型与订购,同时告知生产调试人员该项目排产的大致信息。计划人员会在第一时间将该项目列入主计划表中,并依据主计划和项目经理的反馈,每个月跟踪并更新项目的关键信息记录归档直至项目结束,据此作为整个公司销售额、毛利等主要财务指标预测的基本依据。生产主要是根据主计划,安排场地进行集成安装,以满足设计要求和项目进度,配合项目组完成客户工厂验收,并负责包装发运、协助客户进行现场开箱验收,无误后签署开箱验收报告。

此项业务运营期间涉及到的数据信息主要如表2所列,此处主计划节点决策所依据的“客户需求”这一要素往往具有很大的不确定性,项目交货期虽在合同中有明确规定,但实际项目执行过程中发货期却经常变动,这都给计划与预测、成本及财务管理、资源调配等带来极大的不利影响。

(3)工程设计、服务业务:工程部门根据标书内容进行系统功能设计,一般可分为设计组态和优化控制,前者是根据客户提供的设计资料,按进度要求完成控制方案的组态;优化主要是提供一些业界先进的方法、思路对已有的设计方案或控制逻辑进行改造,以提升现有设备、系统的效率或精度。

现场服务主要是负责控制系统运达后的恢复和调试,保证受控设备按控制方案启停和运行,配合用户进行整体联调联试,完善控制方案,直至项目顺利投产、验收并签署现场验收移交证书和收集竣工组态资料。

质保期结束后,有年度服务、应急服务以及800服务热线等提供给客户,以差异化的价值来满足客户需求,毕竟一套工业系统需服役多年,需要厂家不间断的支持和服务。同时,为了获取客户真实的感受和评价以提高客户的满意度和服务质量,每次服务结束,会请客户对服务作反馈报告;在公司层面,有质量部门主导的月度抽样电话随访,年度的分类用户会及聘请第三方调研机构去随访客户。

这部分业务涉及到的数据信息主要如表3所列,从近几年反馈来看,工程特别是服务质量得到了客户真心的认可,净推荐值均超过90%,说明各主要决策点所需关键信息能及时有效地传递。

(4)产品生命期衍生业务:

产品生命期衍生业务是指在产品生命期内派生出来的业务,其中,备品备件主要是满足客户更换零部件的需要,同时也是维护企业自身品牌形象和增强客户信心的行为;当设备运行一段时间后,软硬件需要升级、改造以达到更好的运行效果(即设备改造升级)。用户一旦有新增的设备或设施,为了统一和简化管理,往往倾向于使用同一种系统(即一体化需求),这就带来了业务扩展的机会。当客户现场具有同一公司的其他产品时,统一由某一销售人员来提供所有这些产品的接口服务,以化解客户多头联系的烦扰,满足客户对同一公司多产品集成服务的需要。

这部分业务涉及到的数据信息主要如表4所列,备件和升级由于是自家公司的“熟地”,“单产较高”,而由专人维系的备件价格体系运作良好,也为公司“开荒”(新项目、新客户)提供了大量支援;为了简化用户接口和简洁流程,联通双方各不同业务单元,提升效率,或发现离散信息所得不到的提示和机会,公司目前针对重点客户推出了多品类产品集成服务。

在此期间需要与客户沟通,往往由专人负责一片区域,定期或不定期拜访客户,发现客户的“痛点”,寻找潜在的机会,并提供技术方案、报价和交货期以供用户评判和选择,继而合同签订进入新一轮业务循环。

三、P公司在数据管理方面有待进一步完善之处

整体看来,P公司在日常业务运营过程中非常注重数据的分类收集及加工处理,而且各项管理决策也主要是依据业务流程中产生的大量客观、详实的数据来制定,运营状态良好。下面从数据管理的理念、技术和实施三个方面,对其提出几点完善的意见,以期“百尺竿头,更进一步”。

1.理念上——加强全员数据管理意识

高层需要对宏观环境、行业趋势等“大数据”有更敏锐的“嗅觉”;执行层要能结合各自的工作岗位和职责思考数据对公司业务可能的影响,进而从数据中挖掘出跟业务相关的信息和价值、并应用到产品、服务的设计上。公司员工不需要都是“数据科学家”、“数据分析师”这样的专业人才,但是对于数据重要性的认识、敏感以及科学有效的处理能力还是非常重要的。一个好的管理者,自己可以不懂数据分析,但要擅长于发现从数据到价值的具体业务问题,擅长于督促鼓励自己的数据分析团队深刻理解业务。

2.技术上——采用、优化先进的技术手段

公司现有数据收集及处理平台有售前项目追踪工具(EET)、售中项目执行工具(PMIS),售后服务管理系统(SMS)、文档管理系统(DMS)和工作流(Workflow)以及企业资源规划系统(ORACLE)等。除了充分、高效地利用好这些平台之外,还需要持续关注业务流程是否通畅、内外部用户需求的变化与匹配等,充分利用现有计算机、信息技术、统计学专业的软硬件方面的技术成果及相应的分析模型,来进一步完善和改进现有工具或平台。比如,基于移动互联的广泛应用,利用微信群,QQ或其他通讯工具来实时交流,提高用户体验等做法已成为常态。

3.实施上——齐抓共管、全力以赴

相对于人的因素,上述技术层面要简单很多,如何调动员工的积极性,引领大家,以科学的理念、先进的技术为手段,认真用心做事,是一门学问。管理者需统筹考虑员工的各项需求,结合资源约束条件,来具体实施各项业务活动。

备品备件价格表、升级要求,一体化需求、CRM相关信息,多

(1)构建合理有效的数据结构

通常意义上,业务数据的结构维度,时间、状态(连续量)和方向(离散量)这三维是必不可少的,因此要基于不同的决策目的,来据此构建合理有效的数据结构。

(2)协调收集的“广撒网”与数据处理的“重点捕鱼”

很多情况下,人们看不清,甚至也无法判读未来走向,于是最基本的逻辑就是普遍“撒网”。针对P公司而言,虽然其在数据管理方面已经做得比较完备了,但比如在招投标业务中关于客户基本情况的信息采集就可以更进一步对客户做忠诚度调查,包括供货范围、时间周期、中标可能性等,通过售前的项目预测管理系统来统一收集、处理潜在项目的主要信息以提高是否投标决策的科学合理性。但业务执行层面,需要把成本控制在合理的范围内以及能否通过用户友好地实现等都是判断数据价值的标准,也就是说,独立业务单元需要协调数据管理成本与效益的问题。

(3)加强员工在数据管理方面的素质与能力的专业培训

包括对数据管理的理念认知方面的培训、员工的工作态度等方面的加强,尽量避免人为因素所导致的预测准确度降低;以及常用数据处理技术方面的培训等。以期员工在日常业务运营中善于思考、发现工作中的改善点及需要的数据支持等,进而提交给专业的数据挖掘、系统设计方以改进。善于发现问题有时候比解决问题更重要,建立数据与业务决策之间的关联是从数据到价值转换过程中最重要的一环。

(4)加强及时沟通以保证数据更新的时效性

数据管理的周期也很重要,目前看技术的发展已经让数据量的大小不再成为制约因素,那么基于任务的时间敏感度、重要性、预算及成本、工作量等来选取合适的时间段是计算机科学和人类智慧的共同体现。通常,一个受关注的短期任务以天、周作为标签比较合适;而周期为长达半年,甚至一年以上的项目,可能以月、季度为宜,从而将项目从开始到结束的所有重要节点及文档全部包括进去,能实时更新和查询,也能方便汇总处于某一种状态的所有项目,这对统筹安排和全局化处理问题提供了极大的便利和可靠性。

参考文献

[1]徐子沛.大数据[M].广西师范大学出版社,2012.