政府采购业务流程图

政府采购业务流程图（精选8篇）

1.政府采购业务流程图 篇一

采购业务流程

<初始化>设置参数 ；2 创建收货地址代码；3 创建采购员代码；

<业务处理>

收货业务处理：1 编制采购计划 ； 2 录入采购申请单 ； 3 审批 ；4 供应商确认通过； 5 录入拷贝采购订单；6 录入收货单； 7 收货单的确认，即仓库人员验货；8 收货单更新库存（发票的录入以及过账）

退货业务处理：1 检查到货品有问题需要退货；2 录入拷贝退出申请单；3 审批；4 供应商确认通过；5 录入拷贝退出业务单；6 退出业务单的确认，即仓库人员验货；7 录入拷贝退出单；8 退出单的确认；9 退出单更新库存（红字发票的录入以及过账）<查询和报表>业务订单及报表的查询；2 收货日、月、年报表；3 订单日、月、年报表 4 其他报表

销售业务流程

<初始化>设置参数；2 创建送货地址代码；3 创建销售员代码；4 创建销售地区代码 <业务处理>

发货业务处理：1 接受客户的销售询价；2 录入报价单；3 审批；4 客户确认通过； 5 录入拷贝销售订单；6 仓库备货；7 录入拷贝发货单；发货单的确认，即仓库人员发货； 8 更新库存（发票的录入以及过账）

退货业务处理：1 收到退回的货品；2 录入拷贝客户提交的退回申请单；3 审批； 4 录入拷贝退回业务单；5 退回业务单的确认，即仓库人员验货；6 录入拷贝退回单； 7 退回单的确认；8 退回单更新库存（红字发票的录入以及过账）

<查询和报表>业务单据查询；2 发货日、月、年报表；3 订单日、月、年报表；4 其他报表

注意：括号中的内容可省略，重点黑体字部分

2.政府采购业务流程图 篇二

1 批量集中采购的改革历程及采购流程

1.1 批量集中采购的改革历程

我国批量集中采购制度改革大体经历了三个阶段:第一个是批量集中采购的萌芽期, 这个阶段表现为联合集中采购, 特点是需求汇总, 公开招标、跨部门等, 故被认为是批量集中采购的萌芽期;第二个是批量集中采购试行期, 《财政部关于进一步做好中央单位政府集中采购工作有关问题的通知》 (财库[2009]101号) , 《财政部关于做好2010年中央单位政府采购计划和执行编报工作的通知》 (财库[2009]173号) , 《关于进一步推进中央单位批量集中采购试点工作的通知》 (财办库[2011]87号) 等文件的出台初步进一步推进了批量集中采购制度, 构建了我国批量集中采购制度的基本框架;第三个是现阶段的批量集中采购的成长完善期 (2011年后) , 《2011年中央单位批量集中采购台式计算机和打印机基本配置参考》 (财库[2011]18号) , 《中央行政单位通用办公设备家具购置费预算标准 (试行) 》 (财行[2011]78号) , 《进一步推进中央单位批量集中采购试点工作通知》 (财办库[2011]87号) , 《完善台式计算机和打印机批量集中采购试点工作补充通知》 (财办库[2012]340号) 等陆续文件的出台进一步完善了批量集中采购制度。

1.2 批量集中采购的流程

现行批量集中采购的组织程序可分解为:上报计划、汇总计划、下达计划、公开招标、供货验收五大部分, 具体程序如图1所示。

2 批量集中采购业务操作问题研究

在探究了批量集中采购的改革历程及采购流程后, 我们有必要进一步了解一下批量集中采购业务操作问题。批量集中采购业务操作涵盖了需求管理、配置标准管理、采购供货付款、监督管理等方面。

2.1 需求管理

为了更好的做好批量集中采购, 我们要首先搞清楚批量集中采购的试点范围, 预算标准和协议供货的控制等。

2.1.1 试点范围

目前通用办公台式计算机、打印机全部实行批量集中采购, 用于科研、测绘、检测等业务工作的所有专用台式计算机、打印机也要纳入批量集中采购试点范围。

2.1.2 预算标准

在预算标准方面, 通用办公用机的经费标准严格执行财政部规定, 超过预算标准购买的专用机 (用于科研、测绘、检测等业务) 经费预算要经预算主管部门核准同意方可采购。

2.1.3 协议供货的控制

由于批量集中采购公开招标方式比较缓慢, 周期太长, 所以某些采购可以采用协议供货方式, 但是通过协议供货方式购买的通用办公和专用台式计算机、打印机数量要控制在本部门上年购买同类品目总数的10%以内。

2.2 配置标准管理

批量集中采购实行配置标准管理, 在实务中, 主要有以下几个方面的配置标准:一是财政部发布的基本配置标准, 要求各中央单位遵照执行;二是中央部门制定的配置标准, 通用机配置标准应在《基本配置标准》中对应档次的技术指标口径基础上调整确定, 原则上一年内保持稳定, 专用机配置标准应按《基本配置标准》中对应的指标口径调整确定, 同时要明确预算金额上限, 但不得指定具体的品牌、型号;三是中央单位单次采购特殊配置 (台式计算机和打印机预算总金额分别在50万元、30万元以上) 。四是计算机组件配置, 个别单位批量购买主机、显示器等计算机组件的, 可以纳入批量集中采购范围, 其配置标准应与《配置说明》中相应档次的技术指标口径相一致。

2.3 采购供货付款

采购供货付款业务操作环节要在兼顾配置指标的基础上更多侧重于供货、验收及问题解决和资金支付。

2.3.1 制定当期配置指标

执行批量集中采购要结合工作需要、市场行情、产业发展状况等诸多因素确定, 努力实现物有所值的目标。

2.3.2 供货、验收及问题解决

各中央单位应根据当次中标结果, 及时与中标供应商或代理供应商签订采购合同, 不得拖延或拒绝验货。各单位经办人验货时要认真填写验收单, 经办人填写验收单。集采机构统一协调解决中标产品的供货、验收、维修服务等问题。

2.3.3 资金支付

验货后要按照合同规定及时付款, 不得延期支付。

2.4 监督管理

监督管理主要对供应商综合评分及其交付产品进行质量抽检, 对中标供应商的违规处理和执行情况通报等。

2.4.1 综合评分

批量集中采购机构应在上次中标供应商提交的验收单情况和各中央单位书面反映的中标供应商服务情况进行汇总, 经综合评分后作为下轮评标活动的评价因素。

2.4.2 质量抽查

批量集中采购机构可对中标供应商的交付产品在总数量5%的比例内进行质量抽查, 以此进一步检验部分供应商的履约能力和批量集中采购产品的质量情况并为以后批量集中采购机构作为参考依据。

2.4.3 违规处理

对中标供应商虚假承诺或拒不按合同履行义务的行为, 根据各批量集中采购机构提供的对有关中标供应商商品质量及服务情况的报告, 严格按照政府采购相关制度规定严肃处理。

2.4.4 执行情况通报

对中央部门及下属单位逃避批量集中采购改革试点、拒绝验货及拖延付款等行为, 适时进行批评处理并予通报, 以此来规避未来批量集中采购的风险。

参考文献

3.政府采购业务流程图 篇三

关键词：MIS；仪器设备采购；业务流程；CBR；知识重用

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2007)16-31088-03

The Development of the MIS for College's Apparatus Purchasing

SONG Zu-hui

(Anhui Personnel Test Administration,Hefei 230061,China)

Abstract:On the basis of detailed analyzing the apparatus purchasing management information system of apparatus department of laboratory of Anhui Economic Management University, the paper designs it as six modules. Meanwhile, the three-tier architecture of the system is designed. They are program planning、procurement planning、contract managing、payment managing、statistical query and the management of outlay transferred by the school. Meanwhile, by studying representation and reuse of business process. This paper presents case-based intelligent design method, improving the system capability to solve the problems. Selecting Microsoft Vc++6.0 and SQL Server2000 as developing tools, the paper eventually makes the system become true.

Key words:MIS;apparatus purchasing;business process;CBR;knowledge reuse

随着我国高等教育的快速发展，国家和高校自身的科研经费投入越来越多。而这些科研经费中（包括一些国家级、省部级的科研项目经费）大部分资金都是用来购买仪器设备。仪器设备购置经费的增长使学校教学、科研、管理等各方面的环境都得到了较大的改善，学校的办学水平进一步提高，对高校发展和人才培养起到了很好的促进作用。然而，高校实验室设备处仪器设备采购的管理往往是很复杂的、繁琐的。随着高校对仪器设备采购投资的增加，利用传统的手工方式管理将会变得越来越困难。为了更科学、合理地管理和使用各类科研经费，我们开发研制了“高校仪器设备采购管理系统”，本文介绍其业务流程、功能及其中的业务流程设计知识重用技术。

1 仪器设备采购的工作流程

高校仪器设备的采购过程是一项科学的系统工程,在严格的规章制度和执行程序规范下,各科室既分工明确又相互联系、相互依存。业务流程图如图1所示。

仪器设备采购管理的工作流程如下：

(1)设备处将学院递交来的项目及相关内容导入到设备处的项目库中；

(2)处办公室对项目库中的项目进行受理、汇总、归类,并组织相关人员对这些项目进行审定,主管副处长对审定通过的项目进行审核签字, 立项审定后生成采购计划初稿交给采购计划编制人员；

(3)设备科的采购计划编制人员根据采购计划初稿并结合实际具体情况来编制最终的采购计划。编制过程中可能需要对采购计划进行拆分或组标打包；

(4)自购付款管理人员对学院送来的自购申报单进行管理,增加自购付款记录时,也应及时减少对应经费卡的余额；

(5)设备处的领导对经费卡信息、项目信息、付款信息、合同信息以及采购计划等多种信息进行综合统计查询。

2 系统功能

功能结构设计主要是对系统的功能进行分解，功能分解的过程是一个由抽象到具体、由复杂到简单的过程。通过业务流程分析,确定该系统的主要功能模块如图2所示。

图1 仪器设备采购业务流程

(1)项目计划制定

A导入。为了减少手工录入,设备处将各学院递交来的多个项目直接导入到设备处的项目库中；

B增加、修改、删除。对单个项目进行的操作；

C立项审定。主管副处长对审定通过的项目进行审核签字, 立项审定后生成采购计划初稿交给采购计划编制人员；

D查询。包括简单查询（局限于按照一个字段）和高级查询（支持多个字段按照“与”、“或”、“非”等任意逻辑匹配进行查询）。支持模糊查询。

E报表打印。 提供多种备选报表格式供用户选择选择，用户也可以按照自己要求自定义报表格式。

图2 系统功能结构图

(2)采购计划编制

A生成。 根据已审定的项目来生成采购计划初稿；

B拆分。购买大型仪器设备时,往往是分开购买仪器设备的零部件,这就需要对采购计划进行拆分；

C组标打包。为招标方便,需对拆分后的结果进行组标打包来推荐同一供应商和执行人；

D删除记录。删除单个采购计划；

E删除项目。删除项目对应的所有采购计划；

F审核是对编制的采购计划进行审核。查询可以根据一个或者多个字段条件的任意逻辑匹配对采购计划信息进行查询。支持模糊查询。

(3)合同管理

对与供应商签订的合同进行管理, 主要包括对合同的增加、修改、删除、浏览、查询、合同审核、数据导出和帮助等功能。其中合同审核后不准修改和删除,且对应的采购计划就相应地被执行。

(4)付款管理

既对合同的付款进行管理,也对学院自购的付款进行管理。主要包括对付款的增加、修改、删除、浏览全部、查询、对帐、数据导出和帮助等功能。其中对帐是指对选定的采购卡在一段时间内的收入与支出情况进行核对，并计算出该段时间内的总收入与总支出。为了与校财务处对帐方便,对帐期间一般选为会计期间。

(5)校拨经费管理

对经费卡的基本信息和学校对经费卡的划拨情况进行管理。

(6)设备采购经费使用统计查询

是按年度统计各年的校拨经费、项目已安排经费、合同签订经费（明细表汇总）、已支付费用，同时显示对应年度的详细信息，并可将统计查询的结果按照所需格式打印出来或者导出。

(7)采购经费使用情况统计查询

与对帐功能相似,设计的目的是为了使对帐功能独立。

(8)合同及付款统计查询

对合同及及合同的付款情况进行统计查询，其主要功能是查询、统计分析、报表打印、数据导出等。

(9)采购计划统计查询

可按项目代码、供应商、执行方式等条件对仪器设备的采购计划进行查询和统计分析。

(10)仪器设备采购项目统计查询

可按年份、学院、付款情况等条件对仪器设备采购项目进行查询和统计分析。

3系统体系结构

本系统采用经典的三层体系结构，各层的主要作用为：

A表示层。本系统采用图形化的用户界面，windows式界面显示风格，表示层包含所有系统中的图形、用户界面类和窗口类。

B应用逻辑层。具体可以进一步细分为领路对象子层和服务对象子层。其中领域对象子层是那些能够满足应用需求的领域概念的对象集合，服务对象子层则包括提供数据交互、打印报表、安全性等功能的服务对象。

C存储层。它是一个可以持久化的存储机构，本系统采用的是关系型数据库，用于存储系统中所有需要保存的永久性和暂时性数据。

本系统三层结构及引用关系的实例如图3所示。

图3 系统体系结构

4 业务流程设计知识重用技术

信息系统业务流程设计是一个继承与重用设计知识的过程，常常需要借鉴已有的典型业务流程模型和业务流程图，因此系统分析和设计人员在长期的项目实践过程中形成的业务流程分析和设计的知识和经验，可以作为案例按照一定的数据结构保存下来，形成案例库。开发一个新系统时，可以利用基于案例的推理（Case-Based Reasoning,CBR）技术从案例库中抽取与新系统要求相符或者相识的业务流程模型和流程图，作为业务流程设计时重要的参考，这样可以打打简化系统设计人员的工作负担，提高系统开发效率。

4.1案例的表达

从信息系统业务流程设计的特点考虑，所建立的案例表达既要包括企业及其业务过程的特征信息，又要包含企业组织结构、功能业务、工艺流程与产品构成、管理方式和具体业务的管理方法、各个管理活动之间的数据联系、资源约束和活动的相关性等具体信息。经过综合分析，论文对信息系统业务流程设计知识以一种结构化的形式加以组织，形成了业务流程设计案例库。

定义1 业务流程案例（Transaction Flow Case,TFC）指在符合企业业务流程实际和满足企业业务流程要求条件下所获得的各种流程设计参数、图形数据和其他相关信息。业务流程案例CASE可以表示为一个五元组，即(CASE-ID,CASE-ENTERPRISE-TYPE, CASE-TRANSACTION-GENERAL, FEATURE-LIST, FEATURE-LIST, CASE-CONTENT)组成。用巴科斯-诺尔范式（BNF范式）描述如表1所示。

由于企业业务流程难以通过具体的数据进行量化描述，再加之流程中的不少属性值多为模糊型数值，所以在业务流程优化过程中引入基于案例的推理（CBR），通过建立案例库存储适合不同行业、不同部门的最优业务流程案例，对以后新建设一个系统、进行业务流程分析和设计是十分有利的，不仅省时省力，而且要周到、科学。不过，由于不同企业和部门的业务流程千变万化，总存在这样或者那样的差异，多数情况下只能找到类似或者近似的案例，因此需要系统分析和设计人员结合企业实际、经验和新技术的要求，通过利用IBM公司开发的IBM WBI等业务流程分析工具包并结合系统分析员手工方式进行对已检索出来的历史案例进行适当的修改和优化，最后得到满足实际需要的解。

表1 用BNF范式描述业务流程案例

4.2相似度和业务流程推理过程

对于给定目标案例，如何从案例库中检索和选择最为相似的案例决定了案例推理系统的学习和推理性能。案例间的相似性度量是检索的关键。在案例间相似度的评估中，通常建立一个相似性计算函数对当前案例和旧案例进行比较。在CBR系统中，大多数案例检索都使用的最近邻算法。结合设备采购系统业务流程重用的特点，这里也采用这一方法。

定义2 假设案例X={X1,X2,…,Xn},Xi(1≤i≤1)是它的特征值，Wi是其权重。X是n维特征空间D=(D1*…*Dn)上的一点，由于在设备采购业务流程中，X,Y多为模糊值，如业务流程图的特征描述、组织的目标等，此时以模糊值进行定量描述来求解相似度，求解公式为

Sim(X,Y)=e-|f(x)-f(y)|

其中f(x),f(y)分别为相应模糊变量的隶属度函数。

设备采购业务流程的案例推理过程如图4所示。其中的关键技术环节是①检索：依据一定的算法从当前案例库中找出最接近的案例作为建议解。②重用：建议解（业务流程建议方案）被重用并通过实践加以检验，使其科学合理和符合实际需要。③修正：根据企业实际需求、新技术等具体情况对建议解进行必要的修正和优化，直到满足要求为止。④记忆：优化后的解作为新的案例充实到案例库中，形成知识。

5 结束语

对安徽经济管理学院实验室仪器设备采购管理系统选用Microsoft Vc++6.0和SQL Server2000作为开发工具，最终实现了对安徽经济管理学院实验室设备处仪器设备采购管理系统的开发。本系统是针对安徽经济管理学院设备采购实际情况开发的，但是其中采用了数据检查、分析和许多输入工作由系统自动完成的作法，减少了用户输入工作量，使得数据准确性和工作效率都大大提高。

以先进计算机技术为支撑的安徽经济管理学院仪器设备采购系统，改变了传统的手工管理模式,加强了设备处信息的共享，提高了仪器设备采购管理工作的效率，基本满足了信息时代对管理工作提出的新要求,同时也起到一定的辅助决策作用。该文还进一步提出了基于CBR的流程设计智能化方法，尝试着进行设备采购业务流程设计知识的表示与重用，提高了系统开发的效率。系统界面清晰明了、使用简单方便，运行在校园网上，通过身份验证、权限设置等多项措施保证系统的安全性和数据的合法性、完整性和有效性。该系统具有较好的实用性和推广价值。

图4 基于CBR的业务流程重用控制过程图

参考文献：

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4.材料采购招标业务流程 篇四

一、业务目标

1、确保采购活动符合国家法律、法规和企业内部规章制度的要求；

2、强化采购过程管理，确保采购物资的数量、质量符合企业生产需要，合理保证工程进度，促进企业实现发展战略；

3、保证采购资料及数据记录的真实、准确、完整；

4、加快资金周转，降低采购成本，防止资金占用，提高经营效率。

二、业务风险

1、采购过程不合法或违反有关的规定，可能使企业遭受外部处罚、经济损失或信誉损失；

2、采购物资数量、质量、交付服务不能满足规定需要，影响工程进度安排及企业发展目标；

3、采购环节未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致经济损失；

4、采购资料不完整或数据记录不准确，影响成本核算，可能影响企业的经济效益；

5、采购工作效率不高可能导致资金占用、成本增加，影响企业的生产经营效率。

三、业务范围

该业务主要描述了材料采购招标的相关流程，主要包括采购政策管理、采购订单及合同的审核与签订等内容，本流程所述之采购，原则上只限于公司自用的材料，若分包商以包工包料的形式供应的材料，则不在物资部门的采购工作范围之内。

四、业务流程描述

1、采购政策管理

1.1 采购工作依据《采购计划》进行，《采购计划》由工程管理部按照项目实际情况需要进行编制，子公司物资管理部门对各工程管理部的《采购计划》进行汇总平衡，按本单位的财务预算确定总的《采购计划》，由物资管理部门负责人签字批准。

1.2 各级子公司物资管理部门负责集中进行物资采购、设备及料具租赁。1.3 在集中采购的原则下，物资管理部门根据物资的不同类型及地区经营的特点、项目个数的分布等情况，确定本单位各部门、项目部对各类材料的采购权限及具体的处理方式。

1.4 大宗材料、贵重材料集中由子公司物资管理部门统一安排供应商选择、采购招标、合同签订等工作，各施工现场都严格遵从集中采购制度。

1.5 零星材料采购由物资管理部门按供应商管理流程选择合格供应商。

2、采购订单的审核

2.1 子公司工程管理部物资计划人员组织编制《采购计划》，分别经项目经理、项目总工审核签字后报子公司物资管理部门。《采购计划》主要内容包括材料的品种、规格及有关之技术、质量、安全及健康和环保要求，所需数量和进料时间，在工程开工初期提交物资部门等。如果根据工程的实际情况需调整原《采购计划》，子公司工程管理部物资管理负责人通知上级物资管理部门，并提交新的经项目总工签字批准的《采购计划》。

2.2 各级子公司物资管理部门对工程管理部的《采购计划》进行汇总平衡，按本单位的财务预算确定总的《采购计划》，由物资管理部门负责人签字批准。

2.3 采购计划经子公司领导审核通过后，方能由物资管理部门负责实施材料采购的下一步流程。

2.4 当工程合同规定企业需协助业主在货源地、收货地或工作现场进行检验 时，由工程管理部在《采购计划》中明确，各级公司在邀请供应商报价时加以规定以满足业主检验的要求。

3、优先供应商采购程序

3.1 向建材集团提供采购计划书，确定本次供货清单的品种、数量、供货方式等。

3.2 调整采购计划书内容（去除建材集团已供货内容），向集团建材销售公司提供采购计划书，确定本次供货清单的品种、数量、供货方式等。

3.3 调整采购计划书内容（去除优先供应商已供货内容），进行招标准备。

4、发放投标邀请

4.1 子公司物资管理部门根据调整的《采购计划》，对符合条件的三家及以上材料供应商发出《招标邀请书》和《招标文件》。

5、接受投标

5.1 投标人按照《投标邀请书》和《招标文件》的要求递送标书，子公司物资管理部门接收投标书。

6、开标和评标

6.1 评标小组负责按照《招标文件》规定的评标办法和标准，遵循公开、透明的原则，严格执行《分包招标开标程序》，对投标文件进行开标和评审，并对开标过程进行记录及存档。

6.1.1 根据同类型项目市场价格对各家报价进行分析比较，通过谈判确定价格。

6.2 评标小组完成评标后，写出书面《评标报告》，推荐中标候选人。其中“评标小组评审结果”、“推荐的中标候选人”、“评标小组全体成员签字”三栏需要所有评标小组成员共同填写。

7、确定中标人

7.1 子公司物资管理部门将《评标报告》报子公司领导审批签字后，确定最终的材料供应商中标人。

7.2 由子公司物资管理部门向中标人发放《中标通知书》。通知书必须经招标人盖章确认后生效。

8、采购合同的订立与审核

8.1 子公司物资管理部门负责起草材料采购合同文本。

8.2 公司实行合同评审制度。子公司物资管理部门负责牵头材料采购合同的评审工作，组织法务、财务、工程管理、安全等部门参与合同的审核会签。

8.3 合同审批程序

8.3.1 申报。各级子公司的委托人在授权范围内签订材料采购合同，填写“材料采购合同签约申报表”（一式二份），报子公司领导审查批准。

8.3.2.签订。子公司所有分包合同均由总经理签订，或由授权的子公司分管合约的副总经理签订，在未经总经理授权情况下，任何项目部、任何人均无权签订合同。

8.3.3 材料采购合同加盖公司公章或合同专用章后生效。报送至集团企管合同部进行备案、存档。

9、机械设备及周转料具的租赁

9.1 子公司工程管理部机械设备及周转料具管理岗位编制《机械设备及周转 料具租赁计划》，经项目经理、项目总工分别审核签字后报子公司物资管理部门，经子公司物资管理部门平衡协调后，确认对外或对内的租赁方式。

9.2 各级公司物资管理部门根据《机械设备及周转料具租赁计划》，对供应商的选择参见材料采购流程。

9.3 关于评标及定标过程，参见材料采购流程。

9.4 关于租赁合同的编制、审批与签订过程，参见材料采购流程。

五、主要控制点

1、采购计划的制订与审批。

2、发出邀请申请与接受投标。

3、开标和评标管理。

4、中标人的确定与审核。

5、采购合同的订立与审核。

5.公司采购业务流程和管理制度 篇五

采购业务流程及管理制度

（讨论稿）

为规范公司采购工作，提供公司采购工作的计划性、科学性，保障公司生产和经营活动的正常进行，特制定本《采购业务流程和管理制度》。

1.目的为保证公司日常办公事务及各现场工作的物资需要，提高采购工作的质量管理，特制定本管理规程。

2.范围

各部门工作所需的生产资料和辅料、小型机械和设备、备品备件、办公设备、办公用品、清洁用品、工服劳保用品、印制表格标牌以及工程所需的配件、材等.3.职责

3.1 供应部负责对各类物资的采购工作.3.2 财务部派专人负责需采购物资的复审工作.4.程序

4.1各部门每月5日前将所需常规或急购物料按照品名、数量、规格、型号等项填列于《月度采购申请表》内，报部门经理初审签字后，转报分管领导签字核准，再经总经理签署批示后，由供应部及时与相关的业务单位联系,落实物料、质量和价格, 并进行比较后，再及时组织物品的购入,物料到位后,及时发放有关部门或现场或通知有关部门领用，接收或领用人员必须签字；需入库的及时入库，并办理入库手续。

4.2对急购物品,使用部门可提出并填写《临时采购申请表》，供应部要按使用部门《临时采购申请表》要求的时间及时采购.(特殊情况可先购后批，并按采购流程补办手续),确保公司及各现场的正常运转.4.3 对一些规格、型号、技术要求高的特殊配件和物资的购买,可请示总经理批准,委派工程、技术人员共同外出配合购买,以便确认规格、型号、鉴别质量.4.4 严格选择采购渠道,无论是否采用招标方式，均应选择至少三家以上供应单位，进行生产资质、质量、价格及供货期限等比较，不得擅自变更.4.5 对一些单一品种物资的选择,也要本着质量好、价格合理、服务优良的原则,签订供应意向,以保证长期稳定的关系.4.6对常规物品尽可能参照周期使用需求量,做到计划购买,防止库存积压.4.7对一些大宗物资要索取“三包”手续,签订三包条款以保证包修退换的执行,必要时留10%尾款.4.8对大宗物资的采购,必须由二人操作,并由财务部安排一人参与，从询价到落实,从质量到价格均由三人共同负责完成.4.9供应部采购员要负责对物料使用随时回访,了解物料的使用情况,质量是否合格、优良,如发现质量问题,及时与供方联系退换,对确不守信誉、质量无保证的渠道,不再合作.4.10为提高资金利用率,便于质量低劣物品的退换,对采购的物品尽可能采取延期付款的方式来制约.4.11库管员要对物资质量把关,对手续、证件不齐或不合格的产品，有权拒绝入库或者在入库单上注明质量不合格的情况，确保对不合格物品的退换起到监督作用.4.12供应部采购员要及时报帐,核销物品采买的手续,不许拖拉压票影响财务部结帐.4.13对采购工作要有高度的责任感和事业心,对所分配的采买任务要认真负责、吃苦耐劳，提高工作效率,当日的工作当日完成,不拖拉,不借外出购物办私事,否则一经发现严肃处理.4.14采购员要刻苦钻研有关业务知识,全面掌握各种物资的使用性能、使用部位、规格型号等,分析掌握市场行情,把握市场脉搏，做到心中有数、业务熟练，以保证最大限度的降低采购单价和成本.4.15 采购员要认真填报《物料结算统计表》.4.16 库管员应认真填写《物料入库单》，并经采购员、库管部门负责人三方签字交由供应部，作为报销依据。

4.17 树立敬业爱岗精神,遵守财经纪律,对所购进物品的质量、数量、价格等认真负责.4.18杜绝损公肥私、中饱私囊,对营私舞弊、收受回扣或工作不负责任造成重大失误呵和经济损失者,由当事人负责赔偿,并处罚款,同时申报企管部立即与其解除劳动合同.5.实施

5.1本流程和制度自公布后实施.5.2公布实施后，由供应部和生产保障中心领导监督执行。

库房管理制度

.目的为了加强对物资的管理、核算、监督物资的入库验收、在库养护、出库复核,特制定本管理规程.2.范围

本规程对库房物资管理作了具体规定,适用于物资库管员.3.职责

3.1 库管员负责库房物资的验收、养护、复核工作.3.2.物资调拨员协助工作.3.3.部门经理负责监督.4.程序

4.1物资的验收入库

4.1.1采购员购回所需的物资后,应及时地把《采购申请单》、发货票和必要的规格型号数据、质量合格证、保修卡等连同物资一并交于库管员进行把关验收.4.1.2库管员应从数量、规格、型号、质量包装、产地及价格等方面详细核对,对一些贵重物品,质量要求系数严、规格型号细的物品,可由库管员直接请工程技术人员验物.4.1.3对一些确实无法提供合格证的产品,为了确保产品质量,库管员应填写《产品质量检验合格证明》,经技术员或使用人认可,部门经理核准方可入库.4.1.4物资验收合格后,把发货票转交物资调拨员填写《入库单》.4.1.5 库管员在办理完入库手续后,应及时反馈于请购部门,以备及时领用.4.2 在库养护

4.2.1库管员应熟悉掌握物资的性能、特性、分类情况,妥善保管各种物资,并要分类上架存放,做到摆放整齐,仓位通畅,对不宜架存的物资要堆垛整齐,并采取防潮措施,便于发放.4.2.2 对所管物资要熟悉存放位置,经常检查,防止霉变、生锈、虫蛀、鼠咬及差错事故.4.2.3 实行物卡管理制度,卡物相符对位.4.2.4 每天上班后要清扫库房卫生,做到物架、物资、地面无尘土、无污迹、无杂物.4.2.5 对返回的废旧物资及时填《废旧物资回收清单》,以便统一处理.对库存的物资,要经常分析库存结构,掌握库存动态,对超储积压物资要定期填列《超储积压物资报告单》,注明原因,呈报大厦总经理酌情处理.4.2.6 对库存短缺的常规备用物品,按月列出《请购单》,补充库存.4.3 出库核实

4.3.1 物资出库必须凭物资调拨员开据的《出库单》,凭票发物.4.3.2 物品出库时,应对品名、数量、规格、型号再次核实,防止错发.4.3.3因工作急需,对“物到票未到”的无价格物品,经经理认可后,可由对方打欠条,暂领走,待办理入库手续后及时转办出库手续.4.3.4 库管员对逐项业务票据,对照核实无误后及时记入保管明细帐,如发现差错及时找有关人员纠正处理.4.3.5 每月25日为月终结帐盘点日,必须逐类逐项实际盘查,物资调拨员协助并监督执行,如发生差错，及时查找原因,落实纠正.4.3.6 物资出入库单据,按月分类装订成册、编制号码,妥善保存备查.5.监督执行

6.业务流程图 篇六

步骤具体操作事项负责部门

1、搞清楚客户借款行、融资主体、额度、期限、保障措施、资金用途、还款来源、资金监管措施、再融资渠道、处置预案、可接受的融资成本、时间要求。

1、基本资料：营业执照、组织机构代码证、税务登记证、章程（最近1个月内提档章程）、征信报告 法定代表人、实际控制人、股东身份证复印（有法人股东的，收集一套法人股东的前述资料、最近一个月的征信报告）

2、核查用途及额度：（1）短期A：实现目标需要筹集的资金，其他资金的来源。B：用款项目的具体情况。（2）承兑汇票A：核查清楚出票办理人的承兑汇票为哪一笔贷款做的 回报及票据期限、金额、保证金比例；是否已签署承兑协议、保证金协议及担保合同（收取相关合同的复印件）。B：核实清楚出票人的出票行、汇票收款人与出票人的 关系、从借款到汇票贴现所走流程及账户；出票账户和收款 人账户的账户类型、名称、账号、预留印鉴章、购买转账票据 情况、是否开通网银。（所有资料加盖借款人鲜章）（3）转贷业务 A:核实原借款合同及相应的担保合同、抵押合同、抵押物的产权证（拍照原件留复印件），了解抵押物的价值 情况，是否能做顺位抵押。

3、核实还款来源：（1）A：计划还款的时间。B：能提供哪些可靠的还款来源。C：能提供哪些担保措施。（备注：所有资料加盖借款人鲜章）（2）A:留复印件），确认大概的放款时间，了解新贷款的品种（是流贷还是汇票，分别的金额），流贷的支付方式（是否受托支付），汇票收款人与借款人的关系。B：客户能提供的其他担保措施。

1、准备初步的风控方案：

2、A、分析企业经营状况，确定经营性收入 和现金流能否覆盖借款本息；

B、确定抵押物、质押物能否抵押登记、价值是否足值；

C、确定资金及用途监管方案；

D、确定实际用款人是否有其他产业及 经营状况；

F、确定企业的再融资能力；

3、再融资方案：根据企业的经营状况、反担保条件，确定在企业不能按时还款的 情况下，是否可以通过银行或者其他小贷 公司进行再借款后退出；

4、并购处置方案：根据企业的经营状况、反担保条件，确定在企业不能按时还款的 情况下，是否可以通过处置资产、股权并 购后，寻找合作伙伴合作经营或转售。根据业务金额3000万以上开股东会

进行评审；投资、转贷业务通过上评审会

讨论，承兑、保证金业务通过汇签即可。

1、签批确认方案；

2、如有提议增加担保，修改方案；

3、再与客户沟通。（业务部）借款保证合同、居间协议、股东会决议（有法人股东的准备一份法人股东的决议）、收款确认书及相关授权委托书。

通知客户带上借款人的公章、财务章、法人

章，借款人股东、法定代表人到场，有法人股东的带法人公章；保证人到场签字；

有企业担保的带上企业公章、法人签字、企业 担保的股东会决议上股东签字。

有保证合同的通知公证处到场（给公证处准备一份借款人和公司的基本资料即营业执照、组织机构代码证、税务登记证、章程的原件核实，留加盖公章的复印件、双方的股东会决议）公证。保证人为个人的：带个人及配偶的身份证、户口 本婚姻情况证明，配偶到场。

:预先在合同需要签署的地方进行标注，指引客户签署合同）

1、房产抵押所需资料：抵押登记申请表

（房管局领）、申请人双方身份证明（自然人身份证原件及复印件，公司营业执照和组织 机构代码证复印件加盖公章）、房屋产权证及 复印件、抵押合同、借款合同、抵押人的股东 会决议、借款人决议、公司介绍信及经办人

身份证原件复印件、房产价值确认书或评估报告、借款人和抵押人的公章。

（备注

2、股权质押所需资料：

（1）股东名册上加盖公司鲜章

（2）股权质押合同（几个股东准备几份— —分开交）

（3）身份证原件（出质人《股东》和质权人 经办人身份证）及复印件签字按手印）

（4）到窗口领取股权出质设立登记申请表（几个股东准备几份分别填写股东占股比例）委托书代理人证明包含在里面。（5）股东亲自到场

合同及权利凭证交至风控部，确认后同意

放款、存档。

1、将业务审批表、合同、转款委托书等财务部要求的资料交至财务部；

2、财务确认居间费用到账，即可放款。

了解企业的生产经营情况及重大事项、征信情况（按月收集一次）

了解抵押物、质押物的变动、毁损、贬值等情况

7.政府采购业务流程图 篇七

一、国有企业采购与付款内部控制的概述

采购是国有企业生产经营的首要环节, 是生产经营的基础, 为了保证采购与付款业务的有序进行, 防止出现舞弊和错误, 保证采购与付款业务记录的真实、可靠, 国有企业必须建立完善的采购与付款业务的内部控制, 从而实现采购与付款业务职责分离, 各负其责, 降低采购与付款业务的采购成本, 提高工作效率。

新时期的国有企业生产经营活动活跃, 采购业务数量大而且次数频繁, 建立一套完善的采购与付款业务制度, 对严格按照规章制度执行采购程序, 环环相扣, 提高采购效率, 降低采购成本, 防止舞弊, 记录真实、可靠等, 尤为重要。采购与付款业务主要流程为:编制采购计划请购、计划审批、询价和采购方式的选择、供应商的确定、与供应商签订合同、采购计划实施、财务结算付款和账务管理、货物验收、入库等。

二、国有企业采购与付款业务内部控制及业务流程设计

(一) 确定采购与付款业务的控制环境

首先, 采购与付款业务的控制环境是公司整体控制环境中的一个具体业务环境, 本文在确定该业务控制环境时, 应根据国有企业的实际情况从组织结构、岗位设置、职责权限、职务分离、评价与考核制度等几个方面进行确定和梳理确认。

(二) 评估采购与付款业务的潜在风险

国有企业风险评估是识别和分析那些影响目标实现因素的一个过程, 该过程包括控制目标制定、风险识别、风险分析、风险反应等四个步骤。首先国有企业应该通过不同的方式和方法识别公司业务活动中存在的各种风险, 这些方式方法包括集体讨论、问卷调查、专家咨询、调查研究等, 识别风险基本程序:从明确业务层次控制目标开始, 到确定业务流程目录, 到描述业务流程, 到识别并确认风险;其次国有企业根据企业实际情况对于己经确认的风险分析其发生可能性大小和影响程度;最后分别采取不同的风险反应对策, 包括:回避风险;降低风险;分担风险;接受风险。

国有企业采购与付款业务循环中主要的潜在风险如下:

1、缺乏有效的采购计划管理机制, 采购部门不考虑库存的合理性和经济性而盲目采购造成资金占用不合理。

2、缺乏有效的供应商管理机制, 采购部门对供应商的选择失去必要的监督和控制, 导致采购成本升高, 采购质量出现问题, 签订采购合同条款不能保护企业的利益。

3、缺乏有效的采购价格管理机制, 采购人员权力不受限制, 导致腐败, 比如故意高价采购, 采购不合格的货品材料等。

4、职务分离不彻底等因素导致采购的材料货品与合同规定不相符。

5、出现人为差错或舞弊, 产生重复记账, 记录不全, 账物不符等情况。

国有企业应根据上述的控制目标, 分别将采购与付款业务中的潜在风险进行一级划分:战略风险、法律风险、授权风险、执行风险、财务风险等, 另外根据实际控制需要, 进一步将各个一级风险继续分解为具体风险, 并按发生概率把风险分为极小可能、较小可能、较大可能、极大可能, 按风险影响程度分为高、中、低、轻微四类。

(三) 确定采购与付款业务的控制要点

采购与付款业务的控制要点是指对该业务的控制目标及防范潜在风险具有重要作用的控制点和关键控制点。国有企业采购与付款业务的三个末级流程对应的控制要点分别确定如下:

1、在下订单流程中, 控制要点主要有:计划、请购审批、询价、招标、合同审批等;

2、在验收入库流程中, 控制要点主要有:验收入库、拒收、审批分析等;

3、在审核付款流程中, 控制要点主要有:输入、审核付款、稽核。

(四) 国有企业采购与付款业务内部控制流程设计

控制模式由内部控制流程图和内部控制政策表组成。内部控制流程图由规定的流程图符号表示, 直接地反映控制点和业务流程之间的关系。内部控制政策表则透过图表的形式体现了控制要点、控制主体、控制目标、潜在风险和控制政策之间内在的逻辑关系。根据国有企业采购与付款业务的内部控制设计内容, 将采购与付款业务的控制模式通过内部控制流程图和政策表反映如 (图1) :

(五) 制定控制要点的控制政策

所谓控制要点的控制政策, 就是通过采用一些控制方法、技术、手续等使得各个控制要点能够避免其存在的潜在风险, 从而实现控制要点的控制目标, 这些控制方法、技术和手续统称为控制政策。比如请购审批控制要点、验收入库控制要点以及审核付款控制要点等, 针对其潜在风险分别制订相应的控制政策。

1、采购计划控制要点的潜在风险和控制政策。

潜在风险:采购计划责任部门不能科学合理地编制采购计划, 计划目标与实际目标不一致, 库存冗余。

控制措施:

①采购计划部门建立严格的计划编制制度, 根据发展目标的实现需要, 结合库存和在途情况, 根据实际需求, 准确、及时、科学地安排采购计划, 防止采购过高过低;

②采购计划要纳入采购预算管理, 并经相关负责人审批后, 作为企业刚性指令严格执行。

2、请购审批控制要点的潜在风险和控制政策。

潜在风险:负责采购业务的部门和人员未经授权或授权不当;重复采购;采购不够集中, 丧失数量折扣、服务优惠等机会;采购的材料违反相关政策法规规定。

控制政策:

①对采购业务建立严格的授权审批制度, 明确审批人对采购业务的批准方式、权限、程序、责任;

②请购单必须经过请购、仓库和采购多个部门负责人共同签字审批才生效;

③尽量做到规模采购、集中采购, 保证采购价格合适, 临时采购必须说明原因;

④采购业务必须符合法律法规和公司管理制度。

3、验收入库控制要点的潜在风险和控制政策。潜在风险:验收入库的材料货物质量不合格、数量有误、规格等不符合;入库单填写错误、遗漏、未及时传送。

控制政策如下:

①质量和数量的检验应与采购职能分开, 材料的采购与接收职能分离;

②入库单须连续编号、仓储部门保管好存根以备查, 不得损毁作废的入库单;

③入库单及时准确地传递给相关部门, 尤其月底的入库单不能跨期传递;

④入库单上各责任人需签字, 以分清各自责任。

4、审核付款控制要点的潜在风险和控制政策。

潜在风险:支票的没有经过授权人签字;货款错误支付给其他人;应付账款会计记录不正确, 产生错误的或重复的登记。

控制政策:

①严禁未经授权的人员签发支票;

②支票签字和应付账的记账职务分离;

③对于经过审核将付款的供应商发票, 需要加盖“款己付讫”章, 避免重复付款;

④应付账款记账凭证的填制和审核应分开。

三、结语

新的形势下国有企业内部控制模式无论多么完善, 在实践的过程中都必然要得到不断的修正, 即在执行过程中, 会形成关于实施效果和问题的不同信息反馈, 国有企业有必要根据这些反馈的信息及时调整内部控制模式, 然后再执行, 再反馈, 再修正, 依此反复的过程, 内部控制才会不断完善, 才会越来越有效。

参考文献

[1]傅日红.基于供应链管理的采购与付款内部控制探析[J].当代教育理论与实践, 2013 (11)

[2]张道珍, 程亚兰.信息化环境下基于BPR理念的企业内部控制探讨——以采购与付款业务循环为例[J].财政监督, 2013 (17)

8.业务流程外包：是福？是祸？ 篇八

将流程外包出去不是很难的事情，但外包给谁、外包的业务流程如何管理？

中国加入ＷＴＯ后，中国企业面临很大的发展机遇。纵观当今世界发展趋势，全球经济化出现了第二波，许多欧美企业把产业外移到东南亚和中国在内的亚洲市场。在当今世界各大企业都纷纷将制造基地转向中国的大趋势下，产业外移中的一个最显著的特点就是外包。原来的做法是一个企业“一条龙”从头到尾什么都做，现在产业细分使价值链发生了很大变化，企业逐渐把一些不是自己强项或成本较高的业务外包出去，走ＯＥＭ或ＯＤＭ之路。可以说，外包已经成为全球企业界的一股潮流。

业务流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）是随着企业将业务职能，如应收账款科目和采购科目的管理和最优化移交给第三方，由第三方基于预先确定好的一套执行标准和原则来管理这些活动而应运而生的。

虽然业务流程外包（BPO）依然是外包领域中的新生儿，但是根据Everest研究院的调查结果，它已经占据了整个外包市场超过三分之一的份额了。在2005年，美国的外包市场是3.62亿美元，而业务流程外包是1.29亿美元，占36％，这足以说明业务流程外包的强势。

中国也早在上世纪90年代就开始了BPO业务，近两年国内用户的BPO需求日益增长，打算外包的业务活动范围也逐步拓展。但是，把什么样的业务流程外包出去？如何选择合适的BPO供应商？怎样管理外包出去的流程？等一系列问题一直困扰着中国企业。

今天我们同时邀请来了复旦大学软件学院的赵卫东教授及AMT研究院外包研究小组的冯小骏先生，请他们来谈谈对业务流程外包的认识和建议。

许多人对IT外包这个术语比较熟悉，那么，业务流程外包（BPO）与传统的IT外包有什么区别呢？

赵卫东：IT外包是将企业中原先由IT部门实现的IT业务外包给其他公司实现，是目前最普遍的一种外包形式。业务流程外包(Business Process Outsourcing，BPO)是指专注于具有核心能力的业务，基于外包合同把一些非核心的、非战略性的业务流程长期外包给外部的专业化服务公司，利用他们的专长和优势提高企业的整体效率和竞争力。BPO与IT外包在很多方面有明显的区别，主要体现在业务范围和对企业的影响等方面。

首先，针对外包的业务范围，外包分为IT外包和流程外包。IT外包指支持业务的IT工作外包，如网络建设与管理、网站运营与维护、软件开发及应用等。而流程外包则是将企业价值链中的职能，如人力资源、客户服务、销售营销、财务与会计、贷款服务、培训等发包给企业之外的服务提供者，BPO通常更加复杂。尽管某些BPO可能包含IT管理（业务流程需要IT的支持），但这些外包的业务与IT是可分离的。

其次，两者对企业的影响也不同。相对于IT外包，BPO能对企业产生更深层次的影响。效率不高的IT部门会给企业带来额外的负担，将IT外包出去可以减少企业在IT方面的支出和风险。BPO外包出去的不仅仅是一个部门，而是从流程的角度上将企业非核心的业务进行外包，把整个流程外包给更专业的公司。对于企业外部而言，因为BPO是企业之间在流程层次上的合作，IT外包仅仅是技术层面的合作，通过BPO可以帮助企业整合供应链资源，促进企业与供应链中相关企业建立战略协作关系，这对于企业的长期发展是具有重要意义的。同时，由于BPO涉及的因素更多、更复杂，BPO相对于IT外包具有更大的风险，管理不善的BPO可能导致企业效益甚至信誉的损失。

BPO和IT外包是在功能、范围和影响等许多方面都有区别，但两者之间并不矛盾。Garter Group认为BPO外包的业务是IT密集型的业务，也有人认为BPO是IT外包的一种高级形式。

冯小骏：服务外包分为信息技术外包服务（ITO）和业务流程外包服务（BPO），它们都是基于IT技术的服务外包，ITO强调技术，更多涉及成本和服务，BPO更强调业务流程，解决的是有关业务的效果和运营的效益问题。BPO往往涉及若干业务准则并常常要接触客户，因此意义和影响更重大。

从经营范围来看。ITO可以包括产品支持与专业服务的组合，用于向客户提供IT基础设施，企业应用服务，或同时提供这两方面的服务，从而确保客户在业务方面取得成功。在最低程度上看，外包将包括某些IT管理服务，ITO则被进一步细分成数据中心、桌面、网络与企业应用外包等。BPO是“把一个或多个IT密集型业务流程委托给一家外部提供商，让他拥有管理和控制选定的流程。以上这些业务是基于已定义好和可测量的方法来执行的。”被外包给ESP的业务流程包括物流、采购、人力资源、财务会计、客户关系管理、或其他管理或面向消费者的业务功能等。

目前，外包被认为是一种大势所趋，对许多企业来说，外包还是将麻烦转到别人身上的有效途径。那么，您认为业务流程为什么要外包？意义何在？

赵卫东：大部分企业非核心业务流程效率相对低下，成本较高。BPO不仅可以帮助企业降低成本，还可以提高企业经营的灵活性，使企业运营更加高效。采用BPO可以实现这些流程高效率、低成本的管理和运作，提高企业绩效，并促进企业业务变革。

BPO还可以使企业业务有更好的柔性。通过BPO扩大了企业经营规模，使企业专注核心业务。美国管理咨询公司DiamondCluster International调查表明，当问及BPO带来的好处时，许多企业甚至把解放内部资源，提升效率和生产力排在前面，而降低成本则位居其次。由此可见，随着BPO服务商在特定业务流程上的专业化程度不断提高，企业已经不仅仅将BPO作为控制成本的手段之一，而是依靠外包流程提升行业竞争力。

BPO使企业无需进行高昂的技术投资即可体验新技术带来的竞争优势，从而避免了为优化流程而进行的盲目投资。此外，依靠外包服务商的服务、资源，企业可以发现并开拓新的业务，减少风险，从而带来新的商业机会。

冯小骏：企业之所以选择外包的原因是相信外包服务创造价值。在一份普华永道关于外包的调研报告中写道，绝大多数（87%）被访者同意外包服务确实按照最初的业务规划创造了价值，无论是部分还是全部，并且绝大多数企业表示会继续使用外包服务，而且大多数将会增加外包服务的应用范畴。

几年前，外包只是为了节省成本，而今天外包意味着获取人才和保持业务灵活性。一般来说，企业选择外包会综合考虑以下因素：降低成本；出让一些别人更擅长的业务活动；增加业务模式的灵活性；获取人才资源；改进客户关系；细分市场的扩张；帮助企业发展新产品/服务；地域扩张等等。

由此可以看出，当今企业选择外包的原因不能一概而论，除了传统的降低成本因素，其他越来越多因素影响了企业做出了外包的选择。

业务流程外包可以给企业带来这么多的好处，让企业对之趋之若鹜。但也存在一些企业管理者搞不清楚自己想把什么样的业务流程外包出去、应该把什么流程外包出去，便随意上马的现象。您是怎样看待这种现象的？

冯小骏: 这确实是目前外包服务市场存在的现象，在普华永道关于外包服务市场的调研报告中显示，13%被访者表示没有实现预期收益，而56%的被访者表示只实现了部分预期收益。

我认为造成这种现象主要有以下几个方面的原因：

一是外包企业对外包目的的理解不够全面；

有些企业最初想选择外包服务的时候是出于降低成本的考虑，但是当某项业务外包出去以后却发现影响了企业的战略或运营，由此可以看出外包企业选择外包时没有梳理清楚自己选择外包的目的。

企业选择外包有时候对企业来说一项重大选择，应该谨慎对待。企业需要梳理自己选择外包的目的，以及评估外包实施后对企业产生的影响，然后权衡利弊。

一般企业选择外包的目的包括：降低成本；出让一些别人更擅长的业务活动；增加业务模式的灵活性；获取人才资源；改进客户关系；细分市场的扩张；帮助企业发展新产品/服务；地域扩张等等。

二是外包企业自身缺乏经验。

企业在选择外包通往成功的路上，存在许多自身障碍，其中最主要的是缺乏经验。曾有调研报告显示，在企业外包成功之路上的企业自身障碍因素中缺乏经验占到第一位。

综上，我们可以看出企业若要选择外包，必须要提高重视程度，仔细考虑外包服务选择的目的，并做好风险评估，努力处理好影响外包成功的各个因素。

赵卫东：这种现象确实是存在的。外包是企业发展到一定阶段应对激烈市场竞争采用的一种商业模式，对企业发展有着重要影响，但并不是所有的流程都适合外包。关于流程外包的时机、范围以及服务商的选择，传统的分析方法是交易成本理论，但这种分析方法操作起来比较复杂。另一种方法是从外包涉及的企业、服务商、流程本身等因素考虑外包的选择。

流程外包需要站在企业战略的高度，与企业的长远发展策略一致。不能把外包作为企业遇到困难时所采取的权宜之计，也不宜跟风模仿。

外包服务商的能力也影响外包的效果。企业对外包的预期效果能否实现取决于服务方是否真正符合服务协议。只有全面了解服务商，进行仔细地比较，才能保证外包的成功。对于外包服务商而言，是否有足够的业务专长和经验，是否有良好的信誉，是否与企业具有相容的文化等都是企业要考虑的。企业在选择承包商时不仅要考虑承包商的目前情况，还要考虑承包商公司的发展潜力。

一般来说，BPO还要考虑流程本身的性质。核心且重要的流程一般不进行外包，这些流程一旦外包出现问题就可能让公司损失惨重。对于非核心且不重要的流程，一般都可以选择外包，这已被很多企业所采纳。对于核心但不重要或非核心但重要的流程，需要进行慎重的考虑，企业需要进一步结合自身与承包商的合作情况进行分析，才能确定是否适合外包。具体的做法可以参考沃顿商学院Ravi Aron教授的收入差距模型，此模型的核心是对业务流程为企业创造的价值进行评估，确定流程对公司的重要性，然后再确定流程是否需要外包。

BPO是存在一定风险的，包括外包服务商与企业的利益冲突、文化冲突、知识产权保护等等。因此随意做BPO是不理智的，同时在BPO的过程中也需要注意一些问题，如加强与承包商之间的合作，BPO实施过程的跟踪和控制等等。

当今，很多企业已经走上了业务流程外包的道路，但是要获得成功并不是件容易的事情，外包出去的流程就能撒手不管吗?究竟应该如何管理已经外包出去的流程？

冯小骏：外包出去的流程不能不管。

首先，所有的外包项目实施周期中的主要步骤都被认为有相当的困难性，实施周期中的各困难环节包括：战略发展、商业案例开发、外包交易构架、管理外包业务转移、持续的管理和监督、合同期间的变革管理等等。在这中间，管理外包业务又是最困难的。

其次，经研究发现，真正的成功源于外包企业和服务商之间的协作，因为：

＊ 外包发展日趋成熟，无论对于买方还是卖方都需要建立以协作为特征的新型外包模式；

＊ 成功的外包企业表现出与外包商之间良好的协作关系，而良好的协作也将帮助企业成为高绩效的外包方；

＊ 获取独立的具备资深经验的合作伙伴去帮助建立这种新的协作模式将使外包企业自信从容地走向成功。

再来谈谈如何管理已经外包出去的流程。

从管理方式上看，外包企业与服务商之间应该选择更协作的方式参与到外包管理当中来。

从外包企业管理行动上，首先，要了解外包业务流程的特点，主要包括外包业务流程与其他流程相关信赖性，业务流程本身的复杂性，以及业务流程的战略地位；第二，我们要了解控制机制的各种组成部分，例如合同、服务商关系管理；第三，了解了外包流程的特点和控制机制的方方面面，就是要把外包流程的特点和控制机制的设计配合起来。

赵卫东：目前，很多企业已经走上了BPO的道路，但这并不意味着企业BPO后就可以撒手不管。如何与BPO服务商的沟通，如何管理已经外包出去的流程呢？需要解决企业和外包服务商的沟通协调、风险管理、资源整合和跟踪评估等问题。

美国管理咨询公司DiamondCluster International发表的2007年度BPO研究报告表明：32%的企业过早地终结了一项以上的境内BPO业务，34%的企业则提前解除了一项以上的离岸BPO业务。究其原因，企业与BPO服务商之间形成孤岛是导致合作破裂的主要原因。例如BPO外包方以没有节约成本为由要求与服务商解除外包关系，外包服务商则认为外包方将流程细节引入其内部并频繁改变战略使他们无法继续按照合同提供外包服务。为解决上述问题，BPO外包方与服务商需要共同参与日常事务，共同构建战略合作关系。

流程外包必须考虑资源整合问题，即BPO服务商的资源和企业其他业务流程使用的资源的整合。例如外包服务商需要升级现有系统以支撑CRM的相关流程，就必须整体规划，以集成企业现有的ERP等系统。

合理应对BPO后发生的转变，例如离岸流程外包服务商的时间冲突，需要协调任务交接，此外还要约定解决其他可能产生的冲突。

BPO从根本上讲是为了实现低风险和长期高回报，然而在实际的BPO过程中，由于BPO本身的复杂性，企业将业务分配给多个外包服务商时都会面临风险。因此提高企业对外包流程的风险管理能力相当重要，通常企业和外包服务商会协商制定出可度量的标准来管理以降低风险。