岗位轮换管理规定

2024-11-19

岗位轮换管理规定（共8篇）

1.岗位轮换管理规定篇一

《关键岗位人员岗位轮换制度》

第一章总则

第一条为加强内部控制，防范操作风险和道德风险，特制定本办法。

第二条本办法适用于信息网络中心各关键岗位。第三条本办法所称关键岗位是指在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。关键岗位依据岗位职责、业务处理权限、业务流程环节、发生风险概率和可能发生的损失等因素认定。

岗位轮换是指根据风险控制工作需要，有计划地安排关键岗位工作人员定期或不定期调换工作岗位的一种制度安排。

第四条岗位轮换和强制休假工作遵循“集中管理、分级负责，统筹规划、分步实施，加强监督、落实责任”的原则。

第二章岗位轮换

第五条岗位轮换期限

（一）定期轮换。关键岗位人员在同一岗位连续工作时间达到轮换期限，须实施岗位轮换。依据岗位承担的风险责任和业务复杂程度等因素，轮换期限分为1年、2年、3年、4年、5年共

－1－ 5个档次。

（二）不定期轮换。组织实施机构根据实际工作需要可以不定期地安排关键岗位人员进行岗位轮换。

第六条岗位轮换方式

（一）本院区本部门内轮换；

（二）本部门跨院区轮换；第七条岗位轮换流程

（一）制定轮换计划。各部门每年年初制定部门内人员的岗位轮换计划，并报人事行政部备案。轮换计划包括轮岗人员名单、轮换岗位、轮换方式、轮换时间等内容。

（二）宣布轮换决定。岗位轮换安排以书面形式通知轮岗人员并由其本人签收，轮岗人员应按通知要求及时到新岗位任职。

（三）落实交接手续。岗位轮换按我司有关规定办理交接手续，并在主管部门负责人或指定专人的监督下进行工作移交。

（四）变更劳动合同。实行岗位轮换的人员须变更劳动合同的相关内容。

第八条对因特殊原因不能按时实行岗位轮换的人员，需经网络中心主任批准。

第九条实行岗位轮换的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件。

第十条实行岗位轮换的人员1年内不得回原岗位工作。

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第三章管理监督

第十四条岗位轮换为网络中心内部工作由网络中心分工负责。

年初制定岗位轮换计划，XX负责督促部门实施岗位轮换并对人员的岗位轮换资料进行维护和管理。

各院区副主任负责组织实施本院区的岗位轮换和强制休假工作，以及对关键岗位人员的业务管理、岗位培训和监督检查。

第十五条关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换，对无正当理由不服从组织安排的人员要进行说服教育；对经说服教育仍拒绝服从岗位轮换决定的，交人力资源处理。

第十六条各副主任负责人对本院区关键岗位人员的岗位轮换和强制休假工作负责，对因未按规定实施岗位轮换或强制休假而出现工作过失或发生案件的，要追究有关直接和间接责任人的责任。

附属表格：

关键岗位人员岗位轮换情况统计表

－3－

工作交接表

－4－

5－

－

2.岗位轮换管理规定篇二

1 高校基层教学管理工作存在的主要问题

近年来, 随着高校扩招, 办学和招生规模的不断扩大, 高校各二级学院在课程安排、考试安排、成绩录入以及教学文件的管理等方面的工作量成倍增加, 基层教学管理工作人员也在逐年增加。现在的普遍做法是在教学管理中大家各自分工, 各管一块, 其有利之处是各施其责, 分工明确, 一定程度上避免了相互推诿, 人浮于事的现象, 但这样的做法也暴露出不少问题, 主要表现为以下几个方面:

其一, 忽视了教学管理工作的关联性与系统性, 不利于教学管理水平的整体提高。高校基层教学管理工作, 包括教学计划的制定、课表的编制、考试 (包括补考、重修) 的安排、成绩的录入及相关教学文件的收集整理, 等等, 这些工作一环扣一环, 是相互关联的整体。现有的基层教学管理人员各自分工, 每个人都严格按照分工履行工作职责, 即每个人只做份内的事, 份外的事基本不知也无须知道。这实际上是把教学管理工作的有机链条割裂为若干部分, 每部分各自为政, 缺乏必要的横向联系。正因为如此, 在实际的教学管理过程中就会出现不少问题。比如某学院一位老师往教学管理系统中录成绩时发现根本找不到自己所上的那门课程, 于是该教师就告知了该学院管成绩的教务员, 由于前期的工作不是该教务员所做, 所以该教务员就不知道问题出在什么地方, 只好请教另外一个教务员, 另外一个教务员说那不是自己范围的事, 你去问教学秘书, 刚上任不久的教学秘书说那不是自己做的, 自己不知道, 没办法管理成绩的教务员只好去找主管教学的副院长, 副院长指定某某去处理此事, 最后依靠院长的行政权力才使问题得以解决。这本是一件并不复杂事情, 如果管理成绩的教务员对系统中的教学任务安排的操作稍有了解的话, 三五分钟便可解决, 也就不必绕这么个大圈子了。教学管理工作直接为师生服务, 繁重而琐碎, 一件件具体事情若不能高效率地解决, 势必会影响服务质量, 引起师生不满, 从而给教学管理工作带来负面影响。

其二, 基层教学管理事务的复杂琐碎, 决定了基层教学管理人员的分工很难均衡, 从而引发基层教学管理人员之间的矛盾与不满, 不利于工作的开展。基层教学管理管理事务大致包括以下内容:安排每个学期的总课程表、日常调停课管理、学生的学籍管理、教室管理、期末考试管理、补考重修缓考及补修考试管理、成绩管理、教学相关材料的管理、毕业生相关事宜的管理, 等等。上述内容的每一项都包括很多具体琐碎的内容, 比如每学期都要进行的补考重修缓考及补修考试管理, 具体操作时要先对前学期不及格及缓考人员及以需要补修的人员按课程进行整理汇总, 根据汇总的结果将公共课名单上报教务处, 并对专业课部分安排考试的时间地点和监考员, 而后通知学生, 并从教学档案中找出相应的试卷写印刷单印刷试卷, 考试结束后对试卷一一整理交给改卷教师, 而后再回收试卷并进行整理, 在教学管理系统中录入成绩, 打印纸质的成绩单一一归档, 然后还要筛选并汇总出需要重修人员的名单。一项工作要涉及很多方面, 不但烦琐且持续时间长。要想把这些复杂琐碎的工作非常平均地进行分工几乎不可能。况且一般的教学副院长都是从高学历高职称的普通老师而来, 他们一般都没有基层教学管理的工作经验, 对教学基层管理人员的具体工作不太了解。因此, 实际工作中, 基层教学管理人员彼此间工作量的大小轻重会有较大差别, 从而带来一些难以避免的矛盾与冲突, 影响学院和谐发展, 也给基层教学管理工作带来隐患, 不利于高校整体的教学管理工作的开展。

其三, 工作内容长期的固定性与流水性, 不利于基层教学管理人员创造性地开展工作。“长期从事某一项工作的人, 会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。”[1]高校基层教学管理人员也不会例外。高校基层的教学管理人员流动性小, 晋升难, 不少人员在一个岗位上一干就是很多年, 有的甚至达到数十年之久。这种数年甚至数十年如一的工作, 渐渐地消磨了他们的工作热情, 不利于其创造精神的培养与发挥。

其四, 基层教学管理中明确分工、各管一块的做法使教学管理中一些突发事件的处理遇到问题。高校基层教学管理人员是普普通通的教职员工, 他 (她) 们同时或为人夫或为人妻, 或为人父或为人母, 或为人子或为人女, 总之, 他们的角色具有多重性。多重的角色身份决定了他们也会有大大小小的工作外的事情要处理, 他们也会有头疼脑热生病的时候, 因此, 他们有时会因这样那样的实际原因而向单位请假。当个别基层教学管理人员请假不在岗的时候, 他 (她) 所负责的工作还需要处理。基层教学管理人员的分工使别人不太清楚非自己负责范围的工作该如何处理, 因此别人根本无法接着开展工作, 往往造成一些问题无法及时妥善地得以解决。

2 高校基层教学管理人员实行岗位轮换的必要性

笔者以为, 要有效解决以上几个困绕高校基层教学管理工作的问题, 必须实行当前不少大企业中早已推广应用的岗位轮换制。“所谓岗位轮换, 也称为工作轮换、职务轮换, 指对同一人在不同岗位进行在岗培训的一种管理技术。”[2]高校基层教学管理人员实行岗位轮换制度的优越性与必要性主要体现为以下几点:

第一, 实行岗位轮换, 有助于高校基层教学管理人员全面正确地理解教学管理工作。有人说:你一个苹果, 我一个苹果, 交换后仍是一个苹果, 但你一种思想, 我一种思想, 交换后每人都有两种思想, 你一项技术, 我一项技术, 你教我, 我教你, 每个人获得两门技术[3]。高校的基层教学管理工作是一个有机的整体, 各个组成部分相互联系, 因此也具有很强的相通性。实行岗位轮换, 实际上增加了彼此间的横向联系与沟通。高校各二级学院的每个基层教学管理人员都可以学到其他两至三人的工作技能, 他们可以清楚地知道另外一些具体工作如何处理, 遇到问题能够快速地找出问题的症结所在, 提出科学合理的解决办法。一定程度上避免了人浮于事或多头管理带来的麻烦, 从而提升教学管理水平, 提高师生满意度。

第二、实行岗位轮换, 有助于消除基层教学管理人员间因分工不均而造成的不满情绪, 尽可能地化解矛盾。愉快的工作环境是每个人所渴求的, 营造愉快的工作环境也是基层教学单位所追求的, 更是构建和谐社会必不可少的组成部分。教学管理事务复杂琐碎很难平均分工, 而实行岗位轮换可以使基层教学管理人员淡化分工不均对自己的影响。假设一块蛋糕被分割成几部分, 早一点吃大块的, 晚一点就要吃小块的, 从长远看, 任何人都不会比别人多吃一点点, 同时也不会比别人少吃一点点, 这样, 再斤斤计较的人也没法计较了。这种短期看分工不均, 经过岗位轮换后就会变得绝对的公平。实施岗位轮换后, 高校基层的教学管理人员都可以从分工不均的阴影之中走出来, 开开心心地工作, 坦坦然然地对待同事, 这样愉快的工作环境也就自然地营造出来了。

第三, 实行岗位轮换, 有助于消除基层教学管理人员工作厌倦疏懒情绪, 有助于基层教学管理人员工作水平的全面提高。实施岗位轮换, 高校基层的教学管理人员在二级学院内部轮岗, 新的工作内容会激发他们的工作兴趣, 可以促使他们不断地学习新事物, 在学习的过程中还会有比较地取长补短。比如, 以前管课程编排的基层教学管理人员轮岗到考试和成绩管理的新的领域上去, 他或她肯定要了解学习以前考试和成绩管理方面的具体工作内容, 看看别人以前的哪些方法适合自己, 哪些不适合自己, 如果不适合怎样做才能更好。这种学习, 并在学习的基础上取长补短的过程, 对高校基层教学管理人员来说实际上就是一种提高。同时他们还会无意识地把自己以前做过的工作和现在再做的工作联系起来, 加深理解, 处理问题时也会更全面更周到。在工作和学习的过程中, 以前不被外人甚至不被自己发觉的潜能就会被挖掘出来。通过轮岗, 高校基层教学管理人员提高了自身的工作水平, 消除了厌倦疏懒情绪, 也就会在无形中提高工作的效率与水平。

第四, 实行岗位轮换, 有助于提高高校各二级学院应对教学管理突发事件的处理能力。实施岗位轮换后, 各个高校基层教学管理人员对高校基层教学管理事务的整体及局部工作都会非常清楚, 因此, 若遇到相关人员暂时不在岗而又有紧急事情需要处理时, 其他人员马上就可代为处理。如遇到某人调离, 此人所负责的工作也可以马上有人能够接替, 不会给整个基层教学管理带来任何麻烦。

当然, 高校基层教学管理人员的岗位轮换, 也须特别注意一些事项, 诸如:高校各二级学院的领导要重视, 最好是作为一项制度确定下来;岗位轮换的时间间隔要适当, 不要太长, 更不能太短。笔者认为岗位轮换的时间间隔三年为宜。三年是六个学期, 基本的教学管理事务做六遍, 工作做到六遍应该是比较精熟但也易引起工作厌倦的时候了, 在这个时间点上实行岗位轮换比较恰当;岗位轮换要在学期期中偏后一点进行, 因为学期初和学期末正是高校基层教学管理工作人员非常忙碌的时候, 不利于他们学习并接受新事物。此外, 岗位轮换一定次数后, 相关领导要注意有无特殊情况, 如有特殊情况要及时调整。

参考文献

[1]方家平.实施岗位轮换培养复合型人才[N].市场报, 2002-04-04.

[2]陈丽萍.论高校基层教学管理人员的工作方法[J].兰州学刊, 2003 (1) :114-115.

[3]惠小华.关于岗位轮换的思考[EB/OL].[2009-05-30].ht-tp://www.5ixue.com/Article/200411/20041102000000_2754.html

3.岗位轮换管理规定篇三

关键词：岗位轮换；人力资源；复合型人才

作者简介：朱正磊（1977-），男，江苏丰县人，淮安供电公司人力资源部，高级工程师，一级人力资源管理师；张霞（1978-），女，江苏涟水人，淮安宏能集团有限公司，助理工程师。（江苏　淮安　223002）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0015-02

人力资源是企业的第一资源。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。人力资源部已由单一的行政事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。人力资源部不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。人事经理也成为了企业经营的战略合作伙伴。作为企业的战略性伙伴，人力资源从业人员必须具备全面的知识和相应的技能，应具备人力资源所有功能的专业理论知识和基本技能。

一、人力资源部岗位从业现状及弊端

1.现状

（1）现岗位从业时间长。以淮安供电公司人力资源部为例，目前11名专职人员中有10人在现岗位工作时间超过6年，时间最久者长达15年。

（2）从事专业单一，缺少多岗位从业经验。目前所有的专职人员中，仅3人有两个不同岗位的工作经历，且均是因机构调整或有人员提升、调离时而变动的岗位。其余人员均自从事人力资源工作以来一直从事相同的专业工作。

（3）科班出身专业人员稀缺。淮安公司目前仅有1人为人力资源专业毕业，其余人员均是电力系统、营销、财务等与人力资源不相关的专业半道出家，其专业知识均是进入人力资源部后从实际工作中学习的。

2.弊端

（1）不利于提高工作质量和效率。由于长期从事同一工作，导致各专职对其他岗位的专业工作不熟悉。近年来工作节奏越来越快，常有突发性任务，上级单位有时会在较短时间内要求上报专业报表或报告，若此时负责该工作的专职人员不在，就会不同程度地影响工作进度和质量。

（2）不利于激发员工的积极性和创造性。从心理角度看，一个人如果长期从事单一工作，创造的激情就会被压抑，逐渐失去对工作的兴趣而流于照章办事。这种现象被称为疲顿倾向。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌。长期在同一岗位工作，习惯了被动式管理模式，将导致部门如一潭死水，缺乏活力。员工没有激情，工作但求完成、不求创新，只是被动接受、缺乏主动意识。

（3）不利于知识的传播和共享。岗位与岗位之间的半封闭甚至封闭状态容易导致“各人自扫门前雪”，不利于知识和经验的交流。

（4）容易产生本位主义。只了解掌握一种岗位业务就难以站在其他岗位的立场去考虑问题，难以处理好本岗位工作与整体工作的关系，遇事不能站在全局角度看问题。各岗位间难以协调和配合，甚至会因岗位设置本身的不均衡、工作量的不均而产生抵触情绪和矛盾。

二、人力资源部实施部门内部岗位轮换的意义

岗位轮换又称轮岗，是指企业有计划地通过同一职能部门或不同部门之间的平行调动，让员工承担不同的工作，具备“一岗多能”的能力，达到为企业培养复合型人才的目的。

在人力资源部实施部门内部轮岗除了能有效解决前文所述弊端外，还具有以下意义：

1.有效储备人才

岗位轮换可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力。有效的岗位轮换相当于建立了企业内部人力资源市场，一旦需要调整可迅速进行补充，从而提升部门、企业的稳定性，降低人才流失带来的动荡与损失。

2.促进员工换位思考

岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位，使员工能够体会不同专业岗位的差异，增进相互间的了解。通过岗位轮换打破各岗位间的专业壁垒，使员工都能意识到不同岗位在实际工作中遇到的问题和困难，在以后的工作中能做到换位思考，互相设身处地地考虑问题，达到充分的沟通和协作。

3.能够最大程度地利用人力资源

在某岗位工作较为集中繁忙、时间要求较紧时，可调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如，每年公司“两会”召开前，各单位《绩效考核责任书》的编制时间紧、任务重，仅由绩效管理专职一人负责，工作量太大，往往连续数日加班加点，且容易出错。如果进行了常态的岗位轮换管理，部门内部有多人熟悉该工作，则可一起分担，从容应对。

4.减轻组织晋升的压力，减少员工的不满情绪

由于长期得不到晋升，必将导致员工的工作的热情减少。而企业能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工的晋升要求。而岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力。

5.控制风险

通常一个人在某个岗位工作时间较长，会积累很多资源。人力资源部各岗位的廉政风险相对于和客户、施工单位接触较多的岗位来说要低，但在人员招聘、人事调整等方面也存在一定的危险源点。岗位轮换有助于对此进行制约，规避因资源的个人垄断对企业利益造成的潜在风险。

三、实施部门内部岗位轮换前的准备工作

岗位轮换是一项技术性、专业性很强的工作，实际操作并不容易，因此必须充分做好岗位轮换前的各项准备工作，考虑周全、注意细节。

1.制订轮换计划，做到循序渐进

岗位轮换是一项长期性工作，不可能一蹴而就。在轮换前应制订详细的计划，确定轮换周期。若周期过长，达不到轮岗的目的。而过于频繁会对员工的心理造成冲击，岗位轮换的效果会适得其反。一般情况下，员工在同一岗位工作4年进行轮换为宜。初次进行岗位轮换时，一定要在相关性的岗位间进行，如干部管理岗位与人事管理岗位、保险管理与薪酬、绩效管理等岗位进行轮换，待逐渐开展积累一定的经验后进行全面轮换。

2.建立各崗位完整的岗位说明书

岗位说明书是新到岗员工的行为准则，务必详尽规范，使新到岗员工对照岗位说明书能够开展最基本的日常工作。同时，梳理部门内部工作流程，加强流程控制。淮安公司拟梳理人力资源部各专职间的内部工作流程44项。

3.岗位轮换培训

为使员工尽快适应新岗位工作，应做好岗前培训工作，使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序，掌握基本技能。可以在确定的轮岗时间前3～5个月即让员工介入其新岗位的日常工作。在原岗位人员的帮助下，提前熟悉岗位业务和工作情况，在实践中进行培训，为正式岗位轮换做好准备。

4.建立严格的交接制度，明确责任

原岗位人员的工作经验和技巧有助于继任者少走弯路，提高效率。原岗位人员有责任辅导继任人员的实际操作，及时提醒相关注意事项。怎样使离任者心甘情愿毫无保留地传授经验和技巧，一方面与思想工作是否做到位有关，另一方面健全的制度约束也起到至关重要的作用。因此，做好交接工作，建立交接记录，完善记录交接前后的流程和细节，明确交接双方的责任和义务，有助于岗位轮换的顺利进行。

5.做好沟通，减少负面影响

由于人力资源部各专业岗位岗级不同，岗位轮换时难免会出现由高岗级向低岗级岗位轮换的现象，收入的减少会使岗级降低者产生较大的心理落差。因而，做好岗位轮换前的思想工作非常必要。事前沟通的另一重要作用是使岗位轮换程序符合《劳动合同法》关于“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容”等相关条款的法律规定，避免产生不必要的矛盾和纠纷。

流水不腐，户枢不蠹。在人力资源部实施有效的部门内部岗位轮换将会最大限度地盘活现有人力资源，培养打造一支复合型人力资源管理队伍，使得部门不会因任何一个人的离开（休假、培训、离职等）而导致运转困难，从而有效地提高部门效率和工作质量，更好地促进公司的全面发展。

4.岗位轮换方案篇四

一、轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上为一年，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

三、轮岗与晋升的关系

所有储备人才必须经历过岗位轮换锻炼才能晋升为中层管理人员。

四、轮岗审批

1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源科备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源科审核——总经理审批。

五、轮岗人员管理

1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为年度绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

六、轮岗原则

1、符合公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

5.调动积极性岗位轮换篇五

数控技术系是一支年轻的队伍，岗位轮换制相当于在青年教师中间开展的“拜师学艺”活动。此次在青年教师中大力倡导推行“岗位轮换”的活动，具体做法是：第一，每学期每一位青年教师必须向两位不同工种的教师拜师学习，两位新老教师共同上课；第二，确定培养目标，每次岗位轮换后，教师必须可独立担任本课程的教学；第三，学习形式和内容：拟定符合学科特点的学习计划，帮助老教师检查教案和作业；帮助出一份试卷；上好一节示范课等等；第四，采取随堂听课来检验教师教学能力。

教师岗位轮换制具有多方面的积极作用，首先，在不同工种的教学过程中，教师采用轮流上岗的方式，将其教育理念和教学技能传授给每一位青年教师，提高全体教师的综合素质。其次，岗位轮换制使教学任务和责任扩大化，具体化，让所有教师在完成教学任务的过程中，扩大知识面，提高创新能力，为教学教改奠定基础。同时，也促进了教师工作热情和进取心，一大批青年教师脱颖而出，成为新的教学骨干。另外，数控技术系的丰富硬件资源为帮助教师获得成功创造了充分条件，对各位教师有保障作用。

6.岗位轮换实施方案(共8篇) 篇六

鱼河峁中学

为进一步加强学校的人力资源管理，优化人员配置，增强活力，转变工作作风，提高办事效率，全面培养和锻炼员工队伍，建立干部和骨干员工交流和轮岗的长效机制，结合学校的实际，制定本方案。

一、指导思想、目的和宗旨

按照建设一支高素质干部队伍的要求，坚持德才兼备、以德为先，着眼于干部的培养锻炼和潜在能力的开发，选拔、吸纳优秀人才进入公司管理层面，优化干部队伍结构，努力做到配置合理、人岗相适、各得其所，实现人尽其才、才尽其用、事尽其功，为公司的持续发展提供坚强的组织保证。

通过轮岗，建立起学校的管理人才库，为学校选择、提拔管理干部提供依据。

二、范围对象

轮岗对象：各职能部门的管理人员。

三、基本原则

（一）坚持个人服从组织的原则

个人要从公司整体的发展出发，服从大局。

（二）人员岗位相适的原则

要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理，活力更强，效能进一步提高。

（三）整体功能优化的原则

要扩大干部横向交流力度，增强干部统筹发展的意识、胸怀全局的意识、团结协作的意识。

四、轮岗方式和条件

（一）轮岗方式

本次轮岗是公司范围内管理岗位的轮换，采取个人报名、部门推荐和组织安排相结合的方式进行。

（二）轮岗条件

1、参加工作满5年、在学校工作满3年的以下教职工可以轮岗；

2、在同一部门担任同一领导职务满4年的应当轮岗；

3、在同一部门连续担任正副职领导职务满7年的应当轮岗。（以上时间计算截止到2014年5月1日）

五、组织实施

（一）成立组织机构

成立公司轮岗工作领导小组（以下简称“轮岗领导小组”），名单如下：

组长：谢志坚

副组长：苏瑞

组员：各部门负责人

“轮岗领导小组”负责审定工作实施方案，协调组织实施。由行政部承担具体工作。

（二）动员部署

做好轮岗前的前期工作，形成工作方案报“轮岗领导小组”

确定、审批；收集、整理轮换岗位信息，报“轮岗领导小组”研究批准；组织召开轮岗动员会，公布具体的轮岗岗位名称，部署相关轮岗工作。

（三）报名

在规定的时间内通过个人自主报名、部门推荐的形式收集报名信息，经整理后呈“轮岗领导小组”审批。

（四）研究决定

根据报名情况，由“轮岗领导小组”召开会议或总经理办公会议对提出的预备轮岗人选统筹考虑，集体研究决定轮岗人员名单。

（五）人选公示

按规定对拟定人选进行为期7天的公示。

（六）轮岗前谈话

公示结束后由“轮岗领导小组”对拟轮岗人选进行轮岗人员轮岗前谈话，做好工作交接，确保按时到岗。

（七）办理换岗手续

经组织谈话后，人事部对轮岗人员办理换岗手续。

（八）报送有关情况

人事部及时总结经验，将此次轮岗情况形成报告，呈报股份公司。

以上组织程序的具体时刻表详见《2013年轮岗工作时刻表》（附件）。

六、工作要求

（一）统一思想，提高认识

各部门要高度重视，从讲政治、讲大局、讲纪律的高度，提高认识，统一思想。要把实施轮岗作为锻炼干部、培养复合型干部队伍的一项重要举措，作为激发干部活力、促进管理水平提升的有效手段。

（二）加强领导，形成合力

相关人员要分工协作，密切配合，坚持民主集中制原则，切实负起各自责任。分管领导要认真做好轮岗人员的思想工作，激发其敬业争先、开拓进取的活力，相关部门要认真做好工作的交接，确保日常工作无缝衔接、有序开展。

（三）注重实效，保证质量

要力戒形式主义和简单化。既要按规定条件轮岗，又要考虑工作的稳定性和连续性。同时要严明纪律，确保轮岗工作健康、顺利进行。

（四）服从安排，积极适应

对组织决定轮岗的，应当按时办理工作交接手续并报到，积极适应新岗位的要求，努力做好新岗位的工作。在轮岗工作中的表现作为考核、评价、使用时的重要依据。2013年10月10日附件

2012年轮岗工作时刻表

篇二：关于中层干部岗位轮换工作的实施方案关于中层干部岗位轮换工作的实施方案

各股室：

根据区纪委、区委组织部、区编办、区监察局、区人力资源和社会保障局《关于在区直部门实行中层干部岗位轮换切实解决“中梗阻”问题的实施意见》（山纪发? 2011? 21号）、《关于推进区直单位中层干部岗位轮换工作的指导意见》。现就我局中层干部岗位轮换试点工作，制定以下实施方案：

一、基本原则

（一）坚持党管干部的原则。中层干部岗位轮换工作必须按照干部管理权限，在局党组领导下，在纪检监察部门的监督指导下，严格按照“确定轮换岗位、制定方案、公布岗位、组织报名、资格审查、竞岗演讲、民主推荐、组织测评、党组会讨论、决定任免”等环节进行。

（二）坚持身份、编制、财政供养渠道“三不变”的原则。参与岗位轮换的中层干部在岗位轮换前后身份不变、编制不变、财政供养渠道不变。

（三）坚持竞争上岗的原则。对拟进行轮换的中层干部岗位，全部通过竞争上岗的方式选拔任用中层干部；符合岗位轮换条件的中层干部不得参与现任职岗位的竞争；科级干部可在股级岗位任职，也可参与股级岗位的竞争。

（四）坚持公开、公平、公正的原则。岗位轮换工作要全过程公开、公示，在接受群众监督的基础上，实行民主决策、竞争上岗、集体研究讨论决定的方式进行，确保做到公开、公平、公正。

（五）坚持实行任职回避的原则。将岗位轮换与落实任职回避制度结合起来，对夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系应实行任职回避。

（六）坚持积极稳妥的原则。要本着激发活力、预防腐败、推进工作的原则，注重计划性和针对性，既要严格执行

岗位轮换的条件规定，又要考虑工作的稳定性和连续性。要坚持在稳定中推行岗位轮换，通过岗位轮换促进稳定，坚持把思想政治工作放在首位，决不能引发躁动，挫伤干部职工积极性。

二、范围对象

中层干部具备下列条件之一的，原则上要实行岗位轮换：

（一）无论中层正职或副职，在同一岗位任职满三年的要有计划地进行岗位轮换；任职满五年的必须进行岗位轮换。科级干部兼任股级职务的参照执行。

（二）企业、群众反映强烈、评价较差，或在区经济环境机关效能明查暗访中，本科（股、室）一年内连续两次出现问题的，对其正职实行岗位轮换；任现职以来被投诉 2次以上（含 2次）并查实的或受党纪、政纪处分的，取消竞争上岗和任职资格；在行风评议或全区组织的其他评议中连续三次被评为不满意的，必须进行岗位轮换。

（三）有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系等亲属关系的，如双方在同一机关担任直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系职务的，其中一方必须岗位轮换；在其中一方担任领导职务的机关从事组织（人事）、纪检（监察）、审计、财务工作的干部，必须进行岗位轮换。

（四）在人、财、物管理和证、牌、照核发及具有行政执法、项目审批等重要岗位的中层干部任职满 3年的，必须进行岗位轮换。

（五）因单位工作需要等其他原因需要岗位轮换的。下列职位的中层干部可经过局党组研究，主要领导签署意见，并报经区中层干部岗位轮换工作领导小组办公室核批后，不受任职时间的限制，不纳入本次岗位轮换范围：1、涉及党和国家重要机密的岗位。

2、因所需任职条件特殊形不成竞争的岗位。3、属于稀缺型专业技术人才，所在单位党委（党组）认为不宜调离现岗位的。4、按规定不宜公开竞争的岗位。

三、资格条件

参加竞争上岗的人员，除参照《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》和《国家公务员暂行条例》规定的基本条件

外，同时符合下列资格条件：

(一)现实表现好，近3年考核中定为称职及以上

等次；

(二)具有大专以上学历（现任中层干部不受学历限

制）；

(三)一般工作人员参与竞争上岗的，一般不超过 45 周岁，且身体健康；

(四)参加竞争中层干部岗位正职的，一般应为原任中层正职或任副职 2年以上的干部；参加竞争中层副职的，一般应为原任中层副职的干部或参加工作满 2年以上者。(五)为加快优秀年轻干部成长步伐，对年龄在 35岁以下，具有全日制大学专科以上学历，且德才表现和工作实

绩突出的，可直接参加中层正职岗位的竞争。

(六)竞争政工股副股长职位的，必须是中共正式党员。(七)参与水政渔政监察大队副大队长、水资源办公室副主任、收费股股长及综合股股长职位竞争的，应具备相应

执法资格。

(八)参与粮援项目综合股股长、水保股副股长职位竞争的，一般应具备水利工程、水土保持工程等水利专业或相关相近专业知识及技术资格。参与水产站职位竞争的应具备淡水养殖、渔业管理专业或相关相近专业知识及技术资格。

（九）参与办公室副主任职位竞争的，应具备一定的行政知识，熟悉办公室事务，文字功底扎实，组织协调能力强。

篇三：专卖岗位轮换方案

凯里市烟草专卖局专卖管理岗位轮换方案

为进一步做好专卖创新管理工作，着实提升专卖队伍业务综合能力和水平，根据《凯里市烟草专卖市场监管体系创新实施方案》的要求，现对专卖管理岗位轮换方案拟定如下：

一、目的

通过岗位轮换，实现优化专卖队伍结构，进一步提高专卖执法人员的综合能力，使专卖执法人员熟悉掌握各项工作技能和业务流程，培养全面独立的工作能力，培养高素质复合型人才队伍，实现烟草专卖有效管理。

二、轮岗人员、岗位及名额

（一）轮岗人员为全体在岗专卖人员，专卖办正副主任、稽查大队长、内管办正副主任及年满55周岁的专卖人员不参与轮岗。

（二）轮换岗位及人员名额：案件管理员1人、证件管理员2人、专职内管员2人、一中队市场监管员4人、二中队市场监管员4人、三中队员（农网）4人、机动驾驶员2人。

三、岗位轮换流程及周期

（一）轮岗流程：为使岗位轮换后能做到适时指导、相互提高，岗位轮换按照证件、案件、内管→稽查一、二中队→稽查三中队（农网）→证件、案件、内管的岗位进行轮流换岗。

（二）轮岗周期：轮岗周期为一年.四、岗位轮换方案

（一）岗位轮换每年一次，每年的12月份初进行岗位轮换交接、培训，次年1月份正式上岗考核。

（二）车辆驾驶员两名，属机动调派人员，不具体管理片区，城区驾驶员兼职案件管理，农网驾驶员兼职农网村寨送货工作，每年相互调换。

（三）具体岗位轮换方案：

岗位轮换按照上表从左到右轮换，即：按编号a→b→c→d→a→„„顺序轮换。

（四）后勤的证件管理岗位2面，内管专职2名，结合自身情况岗位自选，半年对换一次。不参加轮岗55周岁以上的人员负责协助案件管理和三级督察工作。

五、工作要求

（一）每年12月轮岗前，各原岗位人员要求必须结合岗位工作要求、工作节点轮流对专卖人员进行一次岗前培训，确保岗位交接后能够顺利开展工作。

（二）岗位交接上岗后，专卖办将予以对各岗位工作情况严格考核；原案件、内管、证件岗位的同志轮换到一中队后，要继续负责指导、帮扶新上岗人员开展工作，同时专卖办具体对岗帮扶：杨永忠负责帮扶指导案件管理、陈光旭负责帮扶指导证件管理、张光宇负责帮扶指导内管工作。

（三）轮岗后，因自身原因不能适应专卖管理工作的，可向专卖办提出调换部门申请，由专卖办向市局领导班子汇报，不能重新安排岗位的将做待岗处理。

六、本轮岗方案由专卖办负责解释。

篇四：轮岗工作方案岗位轮换工作实施方案

为进一步加强公司的人力资源管理，优化人员配置，增强活力，转变工作作风，提高管理人员综合素质及办事效率，建立管理人员交流和轮岗的长效机制，结合公司的实际，制定本方案。

一、指导思想、目的和宗旨

按照建设一支高素质管理人员队伍的要求，坚持德才兼备、以德为先，着眼于管理人员的培养锻炼和潜在能力的开发，选拔、吸纳优秀人才进入公司管理层面，优化管理人员队伍结构，努力做到配置合理、人岗匹配，实现人尽其才、才尽其用、事尽其功，为公司的持续发展提供坚强的组织保证。

二、范围对象

轮岗对象：管理人员（人、财、物、产、供、销）

三、基本原则

（一）坚持个人服从组织的原则

个人要从公司整体的发展出发，无条件服从大局。

（二）人岗匹配的原则

要使年龄、文化结构、专业知识，趋于合理。

（三）整体功能优化的原则

要扩大管理人员横向交流力度，增强管理人员统筹发展的意识、胸怀全局的意识、团结协作的意识。

四、轮岗方式和条件

（一）轮岗方式

本次轮岗是公司范围内关键管理岗位的轮换，（二）轮岗条件

1、原在本公司管理岗位工作满5年的员工；

2、在同一部门担任同一领导职务满4年的应当轮岗；

3、在同一部门连续担任正副职领导职务满7年的应当轮岗。

五、组织实施

（一）成立组织机构

成立公司轮岗工作领导小组（以下简称“轮岗领导小组”），名单如下：

组长：

副组长：

组员：各部门负责人

“轮岗领导小组”负责审定工作实施方案，协调组织实施。由行政部承担具体工作。

（二）动员部署

做好轮岗前的前期工作，形成工作方案报“轮岗领导小组”确定、审批；收集、整理轮换岗位信息，报“轮岗领导小组”研究批准；组织召开轮岗动员会，公布具体的轮岗岗位名称，部署相关轮岗工作。

（三）报名

在规定的时间内通过个人自主报名、部门推荐的形式收集报名信息，经整理后呈“轮岗领导小组”审批。

（四）研究决定

根据报名情况，由“轮岗领导小组”召开会议或总经理办公会议对提出的预备轮岗人选统筹考虑，集体研究决定轮岗人员名单。

（五）人选公示

按规定对拟定人选进行为期7天的公示。

（六）轮岗前谈话

公示结束后由“轮岗领导小组”对拟轮岗人选进行轮岗人员轮岗前谈话，做好工作交接，确保按时到岗。

（七）办理换岗手续

经组织谈话后，人事部对轮岗人员办理换岗手续。

（八）报送有关情况

人事部及时总结经验，将此次轮岗情况形成报告，呈报股份公司。

以上组织程序的具体时刻表详见《2014年轮岗工作时刻表》（附件）。

六、工作要求

（一）统一思想，提高认识

各部门要高度重视，从讲政治、讲大局、讲纪律的高度，提高认识，统一思想。要把实施轮岗作为锻炼管理人员、培养复合型管理人员队伍的一项重要举措，作为激发管理人员活力、促进管理水平提升的有效手段。

（二）加强领导，形成合力

相关人员要分工协作，密切配合，坚持民主集中制原则，切

实负起各自责任。分管领导要认真做好轮岗人员的思想工作，激发其敬业争先、开拓进取的活力，相关部门要认真做好工作的交接，确保日常工作无缝衔接、有序开展。

（三）注重实效，保证质量

要力戒形式主义和简单化。既要按规定条件轮岗，又要考虑工作的稳定性和连续性。同时要严明纪律，确保轮岗工作健康、顺利进行。

（四）服从安排，积极适应

对组织决定轮岗的，应当按时办理工作交接手续并报到，积极适应新岗位的要求，努力做好新岗位的工作。在轮岗工作中的表现作为考核、评价、使用时的重要依据。

益阳橡机

二o一四年四月一日附件

2014年轮岗工作时刻表

篇五：岗位轮换的方案岗位轮换

定义：

企业有计划地使受训者在不同部门担任不同种类的工作，以开发员工多种能力的培训方法。这种方法可以员工更全面了解组织不同的工作内容，获得各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。这是为完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型的人才一种重要措施。

适用范围：

本培训方法适用于新员工培训，以其更快地适应企业环境；也适用优秀的中层管理人员和基层人员的培训，可推动其成为企业的骨干。

对于不能适应工作或长期从事于某一项工作的员工也可使用此方法，以提高其工作效率和创新精神。

操作步骤：

岗位轮换的具体操作如下：

? 根据公司培养方向及公司的发展需要，人力资源部与各部门拟定本部门参加轮换的人员名单及其岗位。

? 部门主管审批后，由人力资源部对受训对象进行岗位适应性的面谈。

? 人力资源部初步判断受训者适合新的岗位要求后，与调入部门主管进行协调，安排受训人员到岗。

? 受训人员到岗后，各部门指定专人负责对轮换人员进行工作指导及定期考核，以使受训对象适应新岗位。

分析：

职务轮换主要适用于以下几种情况： ? 新员工实习

? 培养员工多种能力 ? 授权后上级适当支持 ? 培养管理骨干的能力 ? 激发员工积极性 ? 其他轮换

新员工实习：

新员工通过轮岗可以使尽早了解到工作全貌，在这个过程中他们会增加对企业与其他员工的了解。企业也可在他们实习期间，考察其工作能力及适应性。

一般来说，新员工在各部分巡回实习时间需一年左右。

培养员工多种能力：

企业安排职工轮换做不同的工作，可以发现适合各部门工作的人才，也可帮助员工取得多种技能，掘了各职位最合适的人才。轮换等于说配合公司人力长期规划并储备了人才，在企业业务改变甚至经营方向发生变化时，就具有多种能够迅速实现转移。于是，职工不能只出现大批职工不能适应工作的情况，对企业将是很棘手的事情。

培养管理骨干：

高级管理人员通过岗位轮换，可以全面了解企业业务提高自身决策、判断能力。这种轮换以班组长，科长，处长一级干部为最多，轮换周期也较长，通常为二～五年不等。很多大型企业的管理者均是以这种形式选拔接班人。

激发员工积极性：

长期固定从事某一工作的人，会使一个人失去创造性。岗位轮换，可以给予职工新的刺激，令其保持对工作的敏感和创造性。现代企业中，销售服务部门与产品设计部门之间，人员互相轮换较多。在这些部门中进行岗位轮换，还可以起到改善新产品开发质量的作用。

其他轮换：

当企业发现员工不能适应其本职工作、或需加班、或架构调整如合并或拆分部门，调整某些部门的年龄构成等等情况下，也会使用职位轮换这种方法。

一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续5年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作，考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在7—8次较为合适。

在进行岗位轮换这种培训方法时，需要注意以下几点： ? 在岗位轮换时，应充分考虑企业各部门工作的实际需

要，明确的政策和程序是岗位轮换获得预期效果的保障。完善的岗位说明书，作业流程书，事先的岗位适应性的面谈，评估考核均是轮岗必不可少的环节。? 不要无计划、无目的随意轮换岗位。过于频繁的更换

工作岗位，不但降低了员工的工作热情及其职业生涯的发展，而且还会给人力资源部门造成负担，影响企业效绩。

? 并非所有的岗位都可以轮换，比如敏感或有高度机密

性的工作就不适合经常调动。

7.企业内部高效岗位轮换系统的构建篇七

一、岗位轮换的优势

企业开展轮岗主要可以有以下优势:1.提升员工综合素质。增加组织内部员工的人力资本存量, 促进内部人力资源开发, 提高其对组织的适应性。2.促进职业生涯管理。当今的员工更需要个人价值的实现。通过轮岗为员工提供一个良好的平台, 增加员工的工作满意度。3.保证组织人岗匹配。通过轮岗寻找和发现组织与员工的匹配点, 使得合适的员工出现在合适的岗位上, 激发员工的潜力, 使得人尽其才, 人才与岗位之间形成良性动态互动, 提高人员流动与配置效率。4.防止腐败滋生蔓延。通过定期的岗位轮换, 能够在一定程度上缓解包括组织成员内部寻租、腐败滋生等类似问题, 如我国公务员的轮岗管理制度。

二、岗位轮换的应用形式

依据岗位轮换应用的场景, 可以将其划分为操作型岗位轮换和管理型岗位轮换两种。前者是一种是在重工业、制造业、服务业等组织中施行的岗位轮换, 是岗位轮换的最初形式, 所针对的人群范围亦比后者广泛;后者一般可以划分为下列三种形式:一是一般适应性轮换, 目的是使新来的管理人员尽早了解工作全貌, 确定工作岗位并为以后工作中的协作配合打好基础。二是人力资源开发性轮换, 可以同时增强个人与组织应对环境变化的能力。三是高级管理者培养性轮换, 对优秀的具有接班潜力的员工, 在对其进行晋升之前, 部门间的横向轮岗能使之对组织工作的流程有更为全面的了解。

三、岗位轮换中需要关注的几个问题

岗位轮换虽然可以为组织赢得竞争优势, 但是运用不当也会适得其反, 所以, 在实施岗位轮换的过程中需要关注下面5个问题:1.成本。包括时间成本、培训成本以及被轮换员工在新岗位上产生错误所带来的成本 (Friedrich et al., 1998) 。想参加轮换却未被轮换的员工心理上可能会受到一定的影响。另外, 还可能增加各部门的运营成本及人员的管理成本等。2.工作绩效。岗位轮换会使得员工的职责发生变化, 参加岗位轮换的员工需要去适应新的岗位, 分散了员工的注意力, 有可能会影响其绩效表现。3.系统性。轮岗之前如果没有进行很好的目标制定和计划安排, 那么后果将是严重的。因而有必要明确轮换的目标、程序、部门、具体人员、周期安排、绩效评估以及薪酬制度等方面。4.周期。岗位轮换不宜过于频繁, 否则组织在为此付出培训成本和效率下降的双重代价下, 员工的贡献却无法达到最大化。5.评估。岗位轮换的评估必须要考虑轮换岗位的特殊性;如若评估考核制度忽略被轮换个体的差异性, 如适应周期的差异性, 则可能会使管理人员追求短期绩效而忽视长远发展。

四、构建企业内部高效的岗位轮换系统

针对上述问题, 企业应根据战略目标着力构建一个高效的岗位轮换系统 (图1) 。首先, 系统的构建离不开高绩效人力资源管理系统的支持。岗位轮换涉及到“人”和“岗”两大要素, 与人力资源管理的各个模块都存在着密切的关系;其次, 岗位轮换的基础是工作分析与素质模型。要有效的进行岗位轮换, 就离不开详细的工作分析;同时, 也需要素质模型的支持, 以便进一步实现人岗匹配;再次, 将个人发展与组织目标有机统一, 实现组织和个人的双赢;最后, 通过以下三种途径来实现目标:1.人力资源战略变革。在变革中不断创新和学习, 从而完成组织内部人力资源的系统整合;通过岗位轮换, 将人力资源在组织内部中进行配置, 真正发挥资源配置的合理高效机制, 实现人力资源的开发与职业生涯管理。2.知识共享与人岗匹配。知识共享是未来组织发展的必经之路, 包括了知识的创造、知识的迁移以及知识的整合等, 组织要实现岗位轮换的合理化、有序化、高效化, 就必须建立一个知识共享的平台。3.各项要素的系统整合。岗位轮换系统是面向实践的, 需要与员工和组织的实际需求相结合, 因而对系统中各项要素的整合首先就是需求分析, 从组织、人员和任务三个层面进行, 了解清楚什么样的岗位需要轮换、什么样的员工需要轮换等:

利用上述三大途径可以实现人力资源战略变革的持续更新;实现组织内部的知识共享, 以最小化的交易成本完成岗位轮换, 实现“人岗匹配”, 发挥组织中员工的积极性, 最终形成组织收益的最大化;通过系统中各个要素的系统整合, 最终形成具有价值性、稀缺性、难模仿性以及组织化的核心竞争力 (Prahalad&Hamel, 1990) 。综上, 企业在当今必须要关注人才的成长与发展, 而岗位轮换是实现人才在企业内部横向流动、提高组织效率、打造复合型人才的必由之路。1“”Prahalad&Hamel, 1990

摘要：岗位轮换是一项重要的人力资源开发形式。文章首先剖析了岗位轮换的优势, 其次介绍了岗位轮换的实际应用形式, 再次讨论了企业在实施岗位轮换过程中需要关注的几个问题, 最后针对上述问题, 探讨了如何构建一个高效的岗位轮换系统。

关键词：岗位轮换,岗位轮换系统,人力资源开发

参考文献

[1]马勇.岗位轮换的分类与成功实施——基于目的的岗位轮换管理技术[J].中国人力资源开发, 2006, (4) :85-88.

8.关于高校图书馆岗位轮换的探讨篇八

关键词：图书馆岗位轮换

长期以来大多数图书馆馆员的工作岗位是固定不变的，即使有变动也是因人事变动而产生。随着网络的高速发展，新知识、新技术的不断涌现，对馆员的业务素质提出了更高的要求。对于图书馆来说，岗位轮换不仅仅是知识的传播和运用，而且给图书馆工作注入了生机和活力，产生“鲶鱼效应”，唤起图书馆员的危机意识，有效地提高馆员的综合素质和专业技能，从而提高整个图书馆的业务水平和服务质量。

一.岗位轮换的含义

所谓馆员岗位轮换法，是指馆员在不同部门、不同岗位的单向流动或双向互换。既包括同人员在不同岗位的流动，也包括不同部门、不同岗位的人员互换。

二.实行岗位轮换的必要性、可行性

1.岗位轮换的必要性

在大多数高校图书馆中，岗位相对固定，馆员工作内容和业务技能相对单一，许多工作人员在岗位上一干就是几年甚至数十年，一尘不变的工作，容易使其滋生倦怠、得过且过的心态，不利于提高馆员的素质。

馆员岗位过于稳定，极易形成部门小团体，各个部门之间只考虑本部门的工作需求，相互之间难以协调配合；有的技术部门甚至认为自己的业务素质和技能高，受器重的几率也高；而有的馆员认为自己也具备这样的能力和素质，却没有进入该岗位的机会，从而产生消极的抵触情绪，进而影响图书馆服务工作的整体运行。

2.岗位轮换的可行性

人才只有通过使用，才能实现自身的价值。每个人都希望最大限度地发挥自己的才干和潜能，从而得到大家的认可体现自己的价值。通过在岗位轮换过程中，掌握更多业务知识和技能，扩大知识面，学习更先进的工作方法和服务技能，找到最适合自己、最能发挥作用的岗位，努力使自己成为一个一专多能的复合型人才。

三.岗位轮换的实施方式

1.制定岗位轮换的原则

实行岗位轮换，必须制定并执行下列原则：自主自愿原则、用人所长原则、保持稳定原则、人力资源配置最优化组合原则、合理时间原则。

2.确定轮换的方式

（1）新馆员。对新进馆人员，不立即确定工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流实习，熟悉体验各个不同岗位的工作流程，通过一段时间的锻炼，再根据自身所长分配到各个不同的部门，做到人尽其用。

（2）部主任的轮换。部主任既是基层领导者，也是业务骨干。图书馆工作的好坏、部主任的作用很重要。由于各自的知识结构、专业背景、特长、能力各不相同，思考和处理问题的方式会有所区别。优秀的领导干部和管理人员的培养需要通过多个岗位的锻炼，积累经验，丰富阅历，提高对全局性问题的分析判断能力、处理事情的应变能力等。

（3）部门之间的轮换。部门间的轮换是培养复合型人才的重要途径。尤其是在当今网络信息时代，电子资源和数据库的重要性日益显现，高素质的馆员轮流到各岗位工作，能够积极带动整个部门甚至整个图书馆的工作质量和效率。

四.注意问题

1.周期问题。岗位轮换周期不宜太长，也不能太短。周期太长，又形成了一个新的僵局，周期太短则达不到岗位轮换的目的，造成人浮于事的不良习惯。每个岗位的性质不同，轮换的频率也因岗位而定，流通部门可以安排半年进行一次，采编部、电子资源等部门可以1～2年一次。总之，根据本馆的具体情况而定。

2.岗前培训和继续教育。一次新的入岗必然有一个适应期，有的馆员不能快速进入角色、心理负担过重，岗前培训可以帮助其对新岗位的流程、工作内容有一个初步的了解和认识，提前熟悉掌握岗位业务和工作情况，以便换岗后能快速进入状态。继续教育和岗位培训，能够让馆员不断提高自身的综合素质，从而使图书馆的各项业务得到提高。

3.健全制度，做好交接。岗位轮换一旦实施，就要长期执行并逐步完善相关的制度如岗位轮换的实施办法、考核制度、奖惩制度等一系列规章制度，做到有章可循、有据可依，保证其顺利实施。为避免岗位轮换工作的遗留，保证工作能够有条不紊、持续有序地开展，必须建立交接制度。

五.结束语

综上所述，实行岗位轮换是高校图书馆实行改革的一项重要措施。通过岗位轮换，使各个部门保持活力，充分调动各个馆员的主观能动性，为图书馆培养一批复合型人才，进而从整体上提高图书馆的服务水平，推动图书馆事业持续健康发展。

【岗位轮换管理规定】推荐阅读：

岗位轮换09-15

技术岗位管理06-30