后备人才梯队建设计划

后备人才梯队建设计划（精选9篇）

1.后备人才梯队建设计划 篇一

企业如何构建后备人才梯队

当下很多企业都在打造核心竞争力，以保证企业在日益激烈的竞争中处于优势地位。企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，其中获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键环节。

越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争，为了获取人才优势，提升企业核心竞争力，大部分企业选择进行大规模的外部招聘，忽略了内部人力资源的培养和选拔，导致很多HR面临这样的问题：一方面，从外部招聘的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解，不能在短期内发挥最大的组织效能，相对来说，他们忠诚度较低，可能进一步导致企业人才流失。同时由于企业招聘体系不成熟，用人风险也较高；另一方面，对于内部员工来说，他们的能力积累和提升被忽视，可能挫伤他们的工作积极性，员工看不到自己的职业发展方向，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。在这种情况下，关注内部人力资源培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。

后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制？基于项目经验及个人积累，笔者认为企业应抓住以下几个环节开展相关工作：

基于企业战略

企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。比如为实现快速扩张S企业制定“百名店长工程”建立针对店长的人才储备和选拔。为了夯实管理基础，X企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

建立良好的企业文化

良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。企业HR应加强人才梯队建设的宣贯工作，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在启动人才梯队选拔时可以将人才梯队计划在公司范围内进行宣贯，另一方面督促和指导部门负责人将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个良好的运行氛围。

建立合理的人才发展通道

企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力，实现个人职位提升。一般地，企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。同时，除了可以纵向提升外，员工可根据自身条件选择横向流通（原则上是平级流通）。

建立合理的人才梯队

人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的，在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。在企业中，针对管理人才做的人才梯队较多，一般分为三层，即高层、中层和基层。同时，也有越来越多的企业针对专业类人才建立后备人才梯队，包括技术类人才、操作类人才等。建立怎样的人才梯队，放哪些、分几层，这些问题需要企业做出分析和判断。总之一点，人才梯队应与企业战略和人才战略相结合，能够保证人才梯队对于企业战略的保障作用。HR应分析企业目前人才现状，未来人才需求，并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。

完善入库选拔机制

企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。首先，明确的入库选拔标准。一般地，对于入库人员企业应关注其现有绩效及潜在能力两方面。入库选拔标准一般包括企业通用标准和各类人才具体标准。通用标准体现了企业人才核心价值观，包括对于企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。满足通用及具体入库条件的员工，通过选拔流程即可进入后备库进行培养。后备人员入库选拔标准的确定依据企业人才现状而定，一般来说，应该为各层次人才综合成绩75分位以上的人才。企业可设定一定的选拔比例限制入库人数。对于不同类别的人才，入库比例可不同，一般地，对于职级较高的人才入库比例较低。

其次，选择入库选拔方法。不同的选拔内容应采取不同的选拔方法进行选拔。对于基本条件，企业可用背景调查法、证书审查法等方法对于后备人员学历、经验等方面进行审查；对于员工知识、技能可采用笔试、面试等方法进行评估和选拔；对于员工能力素质，可使用心理测验、评价中心等方法进行；对于员工个人绩效，可结合企业绩效考核，使用KPI、BSC等方法进行考察。企业应采用多元化的考察方式，增强选拔的科学性。入库选拔对于企业HR有较高的要求，企业可委托专业机构进行，保证入库选拔的科学性和客观性。

再次，建立并完善入库选拔管理流程。企业应制订完善的入库选拔流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在入库选拔流程中，企业HR应与责任人做好宣贯及对接工

作，通过召开相关会议，保证选拔工作顺利开展。企业应制定合理的入库选拔周期，选拔周期一般为一年。选拔周期与培养周期应保持一致，便于统一进行动态管理。

完善培养管理机制

对于进入后备库的员工，企业应创建良好的培养环境，采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。

首先，选择合理的培养方式。人才梯队培养方式有很多种，包括：培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。例如，对于技能类的员工可采用“师带徒”、“岗位练兵”等方式进行培养，提升员工技能水平。对于管理类的员工可采用“挂职锻炼”、“轮岗”等方式进行培养。其次，完善培养流程。企业应制定并完善后备人才培养流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在培养流程中，HR应充分调动相关部门责任人的培养后备人员的积极性，通过制定相关规定明确他们在培养中的义务和责任，保证培养效果。在后备人才培养流程中，企业需关注后备人才发展目标的制定，通过HR与后备人员的面谈制定人才发展目标，并形成人才培养计划和行动方案，依据培养行动方案进行后备人才培养工作。

再次，做好培养考核工作。企业应通过培养考核对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。培养考核结果也是后备人才梯队进行动态更新的主要依据，一方面，对于考核成绩优秀的后备员工可以为其确定更高层次的培养目标和计划；另一方面，对于考核成绩较差的员工可以视情况对其进行重新培养或使其直接退出后备人才梯队。

完善人才梯队退出机制

后备人才梯队应进行动态管理，保证企业最优秀（或最具潜力）的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养。人才梯队动态管理的终端是退出管理，企业应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，对于表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养之后，在企业出现空缺岗位时，这部分后备人才可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。一般地，对于不同类别的人员，选拔评估的方式不尽相同，企业应区别对待。比如对于操作人员来说可采用现场实操考试的形式，考察其实际操作能力，对于管理人员来说可采用公开竞聘演讲等形式，考察其管理素质。对于选拔的候选名单，HR应组织成立专家小组，对名单进行充分讨论，保证能够选出最合适的人才。

另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，通过建立淘汰机制充分调动培养对象的积极性。

人才梯队应与其他人力资源体系相结合人才梯队建设及管理不是一个单独的系统，它是人力资源工作中的一个子环节，要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来，包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。企业应做好人才梯队管理机制与其他管理体系的对接，保证其良好的运行和管理。

2.后备人才梯队建设计划 篇二

人才是指认同企业的文化和核心价格观, 具有较高职业素养和专业知识或技能, 并持续地为企业创造价值的员工。如果修长城, 人才就是基石;如果建大厦, 人才就是栋梁;如果搞企业, 人才就是成功的保证目前, 很多企业的老板已经意识到人才在重要性, 很多企业也已开始推行人才管理工作, 但是在实际操作过程中存在几种现象:

现象一:心里重视人才, 眼中无视人才

很多企业都知道人才的重要性, 但没有为员工搭建晋升的通道和展示风采的舞台, 员工不清楚自己的职业发展规划, 更感受不到实现自我价值的成就感, 导致优秀人才流失较为严重。

现象二:担心员工跳槽, 直接高薪外聘

有些企业认为培养员工投入产出比较差, 保持三天可以, 但保持两三年成本是很高的, 而且这个人才是不能储备的, 他要有机会把价值体现出来。同时又担心员工刚培养好就跳槽, 风险太大, 不如直接高薪聘用来的实际。

现象三:培养聘用不同步, 员工老板不满意

企业的人才管理机械化, 未营造人才良性循环的环境。一方面企业大张旗鼓储备人才, 组织培训和岗位见习;另一方面长时间没有聘用机会。员工觉得是企业虚张声势, 老板觉得培养未达到预期效果。

现象四:看学历不看能力, 不懂识别人才。

我们发现有时聘用的研究生还不如本科生, 出现“高能低用”的现象, 学历不代表一切的时代到来了, 企业缺乏科学的人才甄选工具和方法, 不具备“伯乐”能力去发现“千里马”。

如何真正做好人才梯队建设, 满足企业发展对人才的需求呢?我们要搞清楚几个问题:企业发展需要什么样的人才, 现实的人才配备情况如何?如何盘活现有的人才资源, 让每一个人才充分发挥作用?现有人员中哪些人是人才, 是什么样的人才?哪些人才用得其所, 哪些人才用非所长?年轻人才情况如何, 怎样才能让他们健康成长?把这些情况搞清楚了, 发现、培养、使用人才就有了基础和依据。下面我们来通过轮岗机制、岗位资格认证、储备人才培养等三种方法来探讨一下如何推进企业人才梯队建设。

一、轮岗机制培养“一岗多能”人才

轮岗机制不仅可以有效的防范风险, 而且还有利力培养“一岗多能”的人才。采购、财务、市场、销售、人事、工程、广告、投资管理等领域负责政策制定与监控、资源分配与控制、管理审计与监督等管理权限与职责的岗位都属于敏感性岗位, 为了防范风险, 原则上需要定期组织轮岗。

轮岗时要特别注意:周期要长短适宜, 一般以3至6年为宜;轮换岗位要明确, 做好交接记录;转岗培训要到位, 新老交替要衔接。

二、岗位资格认证让人才持证上岗

目前社会上各类从业资格培训认证越来越多, 证书的取得一定程度上代表了员工已受到相应的专业培训并顺利结业。很多集团企业也率先开展岗位资格认证, 程序更加规范, 培训内容更加系统, 考试更加严格, 经过认证后员工方可上岗。

岗位资格认证要特别注意:培训内容要全面实用, 要经过长时间的积累和准备;考试以客观题为主, 需要强大的题库做支撑。

三、储备人才培养让人才流动起来

储备人才培养可以让企业形成人才闭环, 是企业人才梯队建设的关键。通常我们可以通过以下五个步骤来进行。

1. 完善制度流程, 搭建公平竞争的平台

成功的企业共同点之一是拥有规范的制度流程, 因此人才培养的制度和流程也需要固化。某学校老师流失率很高, 经过原因分析我们发现离职原因80%是老师没有提升的机会, 因此很多优秀的老师选择了离开。人才梯队建设的规划和设计尤为重要, 好比一个梯子, 一侧是管理通道, 另一侧是业务通道, 中间横向的隔段就是两大通道的交叉转换点。两类不同人群可以在擅长的领域内进行挖掘和提升。

2. 实施人才盘点, 优化核心岗位人才库

企业的需求是动态的, 我们要随着需求的变化进行调整, 不仅要切好脉, 还要对症下药。人才盘点的工具有很多种, 目前比较受欢迎的是“九宫格”。企业可以通过业绩、绩效、潜能等维度依照企业需要将所需人才“对号入座”。根据人才所处的位置纳入核心岗位人才库, 这里我们特别要注意的是员工的潜能, 它的能量发挥可能是巨大的。

3. 组织培训见习, 提升储备人才符合度

员工培养是个长期工程, 除了组织系统的专业知识和管理能力的共性培训外, “师带徒”是个不错的选择。人力资源部门要明确员工的见习岗位, 提供见习的机会, 让员工有意识的学习见习岗位的专业知识, 并在实践中摸索和体会需具备的技能, 这样可以加快人才培养的速度。如果没有见习机会的话, 也可以创造机会, 例如:每周一天在岗位上见习, 让储备人员由易至难逐渐处理部分工作。

4. 评估人才技能, 推行人才的动态管理

员工的发展是动态的, 技能提升速度也是动态的, 因此企业要好建立人才的动态管理台帐, 定期更新和维护。很多企业表示, 培养效果的评估无从下手。的确评估结果是否公正、公正, 反应员工的真实技能水平有些难度。我们可以从两方面综合评估:一方面, 储备人才参加系统培训班的结业成绩, 可以反应他们的专业知识水平;另一方面, 培养人对储备人才的全方位综合评估, 可以反应他们的实践能力。

5. 提供晋升机会, 做到培养聘用不脱节

当出现岗位空缺时, 企业需要优先考虑人才库中的已准备就绪的储备人才;当已准备就绪的人才长时间没有晋升机会, 企业可以提供轮岗或增加职能等方法给予储备人才新的挑战, 这样既可以鼓励聘用的人才, 更能激发其他储备人才努力自我提升。

3.加强医院人才梯队建设 篇三

人才梯队建设是复杂的系统化工程，它的发展蕴含着层次不断递进的规律，是科学管理理论在实践基础之上的现实化状态。整个实现过程是在内外因的相互作用下，推动人才从无到有、从有到精、从低层次往高层次发展的过程。简而言之，人才梯队建设是指医院对不同水平和层级的管理人员、医务人员进行遴选，集中培养，提升专业水平以满足医院未来发展需求的过程。

一、当前医院人才梯队建设的不足之处

1.投入不足，引进人才的环境欠佳

人才梯队建设不是一项短期工作，需要做好“十年磨一剑”的准备。该项工程，短期内很难快速呈现效益、打出政绩。一些医院在具体的梯队建设工作中，关注的力度不够，缺乏相应的有效运行机制。本质上来看，医疗卫生事业带有广泛的公益性质，政府本应该定期划拨专款来引进适合医院需求的高精尖人才。但是，政府每年只是下拨有限比例的款项来提升有编制人员的薪资待遇水平，根本不具备引进人才的机制，所以大批量优秀的大专院校毕业生在经历自己和医院之间的双向选择过程中，编制、工资水平、福利多寡等问题严重制约了优秀人才的引进。

2.人才的使用机制不健全、激励考核制度需改善

受利益和多方面综合环境的驱使，人才的流动性变动频繁。很多专业技术受到医院本身的级别和硬件设施的限制，濒临荒废；医院在用人、考核人的时候不具备科学的考核和激励机制，有时甚至出现任人唯亲、裙带关系的现象。院内很多十年以上工作经验的中、高级职务人员，充分具备到外面去竞争的素质。为了更好的福利待遇或者理想前景，他们中具有闯劲的人才就会产生“出去闯一闯，获得高福利、高收入”的想法。医院无法彻底解决人才的后顾之忧，无法提供更好的发展平台，造成了现有高级人才流失。

二、加强人才梯队建设的对策

1.提升人才素质，创新人才培养机制

医院要根据自身实际发展方向制定人才培养计划及实施细则，有步骤有计划的培育卫生专业技术人才梯队，积极培养后备力量。通过对人才的分层培养，解决断层问题。采取“内培外训”的方式：一方面，选派优秀人员参加医科大学专业指导和培训学习；另一方面，以远程继续教育为依托，组织内部人员轮训，充分利用院内专家的指导作用。同时，要求各科室定期举行业务学习。诸如举行疑难病例讨论、技术交流等形式的学习讨论，增强业务基础。此外，实施规范化的住院医师轮转培养机制。设定一个培训时间段，分成不同的阶段，培养住院医师遵循专科医师、初级专科医师、住院总医师、主治医师的上升通道。

2.创新人才引进机制，建立人才库

人才的引进是刻不容缓的工作，强化对临床特殊人才的引进。通过和人事、编办等多方部门的协调研究，规范和编制、待遇相关的政策，面向全社会公开招聘技术专业骨干，快速充实到临床工作中。逐年大力引进大专以上院校的毕业生进入医院工作，给予实惠的政策确保毕业生留下来深入工作等；此外，积极建立人才库储备人才，以医院内实际人才拥有情况以及急需人才的数据统计为基础，完善人才库，制定详尽科学的人才管理办法，使人才梯队建设养成长效机制、更科学、更规范。

3.优化人才使用机制，创造“留心留人”氛围

优化人才使用机制，提升人才的整体使用效能。尝试引进竞争上岗和合同聘用机制，杜绝论资排辈，严格执行评聘分离。创造留心留人的氛围，关键在于激励和考核机制的制定和实施。具体的实施过程中要把医德、业务能力和业绩列为考核的重中之重。资助和激励医务人员申报课题，并且组织院内外专家进行评审，对通过评审的予以奖励，推动新业务的探索；拨付专款对职工发表的各类研究论文，给予一定比例上费用的报销。如：省级刊物发表文章报销90%，在国家级刊物上发表报销100%。同时，为优秀人才提供合适的物质条件和良好的工作环境。诸如提供住房或住房补贴给高层次的人员，拨付科研项目的启动费、给予相应职务晋升等等。

三、结语

人才梯队建设是医院人力资源管理的系统化、长期性的工程，必须辅之以完善的配套设施和科学合理的人事制度改革，才能确保学科带头人和优秀的医学科研人才在良性循环中拔得头筹。同时，需要医院各级领导的大力支持，调动全员积极性，才有可能把这项工作做扎实、做出声色、做出成效，最终使医院的人才梯队建设走上科学、健康的发展之路。

（作者单位：长沙市中医医院（长沙市第八医院））

4.人才培养和梯队建设计划 篇四

人才梯队建设的目的1、人才无断层

当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。

2、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。

培训方式

根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。

宏观调控，统筹安排

人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。根据全乡卫生事业发展的需要，到2010年，乡卫生院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。为实现这一目标，我乡在卫生人才培养方面具体措施为：

1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。

2、由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。

3、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。

方向明确，形式多样

针对农村卫生队伍素质普遍不高的现状，为了与各农村医疗机构的服务定位相适应，我乡农村卫生人才培养的重点是提高农村卫生队伍整体素质。对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。

培养同时应重视师承，分层开展

在农村，由于简陋的工作条件、较低的消费水平，要求一名合格的卫生工作者必须具备有因地制宜采用简、便、验、廉的适宜技术和随机处理各科疾病的能力。这些能力主要来

自学生跟师的实践。因此，我乡要积极开展层次不同的师承教育：一个层次是大中专生师承教育，主要面向刚毕业的具有大中专学历的卫生人员，由我乡卫生学科带头人具体承担；另一个层次是乡村医生师承教育，主要面向乡卫生院或者村卫生室在职医务人员，以跟师学习临床经验为主，辅以必要的集中学习。

5.企业梯队人才培养实施计划1 篇五

制定梯队人才培养实施计划，是公司人才战略管理的重要内容，根据公司实际需要及集团工作要求，货代公司制订本计划如下：

一、梯队人才分类：

公司梯队人才分为两大类，其一，管理型梯队人才；其二，技术型梯队人才。

二、梯队人才之基本条件

1、管理型梯队人才

①、认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。②、知识面广，业务技能较强。

③、学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。

④、善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。

⑤、性格开朗，处事沉稳，服务我司两年以上，考核优异，年龄不超过30岁。

2、技术型梯队人才：

①、认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟，②、具备从事本专业（行业）的专门知识和技能

③、年龄25-40岁之间，④、有较好的沟通能力和团队意识

三、梯队人才设置

管理型梯队人才按组织机构干部编制的30%设置，技术型梯队人才按高档业务岗位编制的40%设置。

四、梯队人才选拔

公司梯队人才选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：

1部门（分公司）推荐----人力综合部考察---公司领导确定。

被选拔的员工将作为梯队人才，纳入公司的梯队人才培养实施计划。

五、梯队人才培育：

（一）目标引导：

1.公司设定明晰的梯队人才职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力；本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。

2.公司通过设立两条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。

（1）管理通路。公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。

（2）技术通路。公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档（符合《员工绩效系数（档次、级别）评定调整管理办法》相关规定）。

（二）培训安排：

1.总体安排：

梯队人才培养计划按照金字塔结构布局，形成固化的培训系统，每年定期举办三阶培训。员工参加三阶培训并通过相应的考核后，即可获得岗位晋升及绩效系数、档次提升的机会。

2.课程设计：

管理/技术提升三阶培训按照下表所示科别及权重总体把握配置课程。附表①《管理提升三阶培训课程配置表》

附图①：《三阶培训结构图》

（三）岗位匹配与实践参与

公司建立与梯队人才培训安排相适应的岗位匹配系统，并在日常管理中开发各岗位帮带教练。管理通路发展的员工通过相应阶段培训后即安排至晋升岗位轮岗或

实习，并作为岗位工作经历记入员工培训档案系统。技术通路发展员工通过相应阶段培训后增加跨部门轮岗实践机会，拓展专业技术面。

（四）考核考察：

梯队人才培养计划中的培训考核应遵照量化、多维度、体现核心价值的原则予以实施，抓住人才考核重点，发挥专业人才特长，综合评价。

1.考核要素：针对不同岗位的关键胜任力及公司选育人才的要求，制定有侧重的考核指标系统。考核过程中应根据附表③④设计体现应试人员关键胜任特征的试题及考核方法。

附表③《管理人员关键胜任特征量表》

附表④《技术人员关键胜任特征量表》

2.考核方法：实际工作中根据不同岗位要求设计有针对性的系统考核方法。考核系统性、复杂性随岗位层级从低至高逐步增加，实际应用中可采用面试、笔试、360°民主测评、情景模拟、性格测试、项目实战、管理体验等多种方式组织考核，并由富有经验的中高层管理、技术人员实施测评。

（五）竟聘上岗：

1.竞聘条件：公司产生相应职位空缺时，已通过对应职位等级阶段培训为参加竞聘之必要条件，即公司内部产生的所有职位空缺由梯队人才竞聘上岗。

2.操作流程：①公司内部产生空缺岗位，人力综合部发布内聘信息→②自荐人员至人力综合部报名应聘→③人力综合部审核资质→④公开组织面试评审→⑤录取人员岗位晋升及薪资调整。

六、梯队人才管理 管理职责： 1.公司高层领导： ①审核梯队人才储备规划；

②落实梯队人才培养体系中的人才晋升及薪资调整； ③落实创新实践奖励； 2.各部门经理：

①识别并推荐优秀员工，每年至少培养、推荐两名优秀员工； ②落实部门帮带教练开发计划，培养教练队伍；

③鼓励创新实践，每季度至少提报两份创新实践方案或案例； 3.人力综合部：

①组织实施梯队人才培养体系中的人才规划、培训、测评、轮岗实习、竞聘等所有涉及工作；

②建立员工培训档案管理平台，进行归口管理；

③固化梯队人才培养体系，汇编成文，形成一套可借鉴、可复制的人才规划、培养、测评及激励制度；

6.人才梯队建设方案 篇六

为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：

一、人才梯队组织结构

1、公司战略目标与发展远景

公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。

2、各部门战略组织结构

各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；

3、公司人才结构盘点

人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；

4、确定核心岗位、核心员工

人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：

① 部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）

② 根据考核标准进行人员排序

③ 对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象

二、人才梯队培养建设

1、确定拟培养对象、岗位目标

①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象

②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限

③安排资料，提供良好的学习环境、氛围

2、学习方式

岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训

3、岗位工作考核

学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评

5、考评反馈

将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定

三、注意事项

1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；

7.后备人才梯队建设计划 篇七

一、加强国有施工企业人才梯队建设的重要意义

人才是指具有一定的专业知识或专门技能, 进行创造性劳动并对社会作出贡献的人, 是人力资源中能力和素质较高的劳动者。所谓人才梯队建设, 就是当现在的人才正在发挥作用时, 未雨绸缪地培养该批人才的接班人, 也就是做好人才储备, 当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去, 而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼, 这样就形成了水平不同的人才, 仿佛站在梯子上有高有低一样, 形象地称为梯队。加强人才梯队建设, 对于企业培养选拔人才具有重要现实意义。

1. 加强人才梯队建设有利于避免人才断层现象。

俗话说, 铁打的营盘流水的兵。一个企业, 人才流动是正常的, 也是必须的, 但是如果企业不能形成人才梯队, 因内部人员流转、离退休或者人才流失等原因造成岗位空缺出现人才断层时, 而缺少相应的补充, 就会影响企业管理工作的高效运转。加强人才梯队建设, 建立人才储备系统, 能够不断从企业内部和市场中发现人才, 在实践中培养人才, 针对出现空缺岗位, 形成继任者的人才源泉, 保证企业正常的经营管理活动, 为实现企业的发展愿景和战略目标提供持续的人力资源供给和可靠的人才保障。

2. 加强人才梯队建设有利于改进人才选拔方式。

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。加强人才梯队建设, 将促进企业在人才选拔上实现四个转变, 即从被动地依据工作岗位需要选拔人才, 向主动地依据战略发展需要选拔人才转变;从出现缺口再来应急的低层次人才运作, 向重视内部选拔关键人才, 外部引进储备战略型人才、管理型人才转变;从满足企业当前生产经营需要, 向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变;从几个部门、少数人才的培养, 向各个层次、各个序列的人才培养转变, 从而更好地造就大批企业所需的人才。

3. 加强人才梯队建设有利于促进人才自身发展。

企业有明确的人才梯队建设计划, 对于员工具有明确的导向作用, 能够使员工看到自身在企业的职业发展成长空间, 感到在企业干着有盼头, 增强工作的热情和干劲。由于员工个人有了明确的职业生涯, 所以更愿意留在企业进一步发展, 不断地实现自我技术和综合素养的提升, 充分发挥个人潜能, 为企业发展尽职尽责, 从而有利于提高员工的工作业绩, 确保员工队伍的持续稳定。同时有利于企业树立招贤纳才的良好形象, 吸纳和留住更多的人才, 减少人才的流失率, 增强员工的归属感。

二、国有施工企业人才梯队建设现状分析及存在的问题

国有施工企业具有人员高度分散、流动性强、施工环境比较艰苦的特点, 给人才梯队建设带来了一定难度, 也存在一些亟待解决的问题。

1. 人才结构不合理, 人才管理观念有待转变。

尤其是传统国有施工老企业, 普遍队伍庞大, 存在着一方面人员冗多, 一方面高层次、高技能、复合型人才缺乏这一“人多人少”的现象。由于施工企业的性质, 往往重视工程质量、安全、效益, 对人才存在重管理、轻开发, 重使用、轻培训的现象。对全方位、多层次的人才梯队建设规划不够, 还没有完全建立起主动型人才梯队培养机制, 而且对人才缺乏过程管理, 未能形成完整的动态循环体系, 人才梯队培养过程往往因人员的高度流动分散而不连贯, 达不到预期的效果, 导致人才培养工作落后于企业整体发展步伐。

2. 人才配置不灵活, 人才工作机制有待完善。

随着生产经营规模的不断扩大, 企业对人才的需求也在相应增加, 企业每年都要引进高校毕业生和紧缺人才。由于企业担负着政治、经济和社会责任, 在引进人才的同时, 要保障员工就业, 存在一方面技能偏低的人员难以退出, 一方面由于控制员工总量, 引进人才的数量受到限制的现象, 致使劳动用工制度改革相对滞后。再加上竞争激励机制不健全, 一定程度存在收入能高不能低、干好干坏一个样的现象, 给人才梯队建设带来了一定影响, 由此也引发管理粗放、效率不高和效益低下等一系列问题。

3. 人才队伍不稳定, 人才流失现象较为严重。

施工企业承担的施工项目更替时间短, 人员流动大, 新的项目一旦中标开工, 就需要对完工项目的人员进行再调整和再分工, 给人才的延续性培养选拔工作带来一定的难度。施工企业工作环境比较艰苦, 员工长期流动在外, 不仅存在对照顾家庭等方面的情感缺失, 而且业余文化生活单调, 如果对员工人性化关心不够, 就会影响员工的积极性, 进而影响队伍稳定。尤其是新进高校毕业生有的产生巨大心理落差, 甚至长期流动造成个人婚恋难, 进而不安心工作, 这也是影响队伍稳定的重要因素。同时, 市场经济的“杠杆原理”自然而然地渗透到施工企业中, 不可避免地存在同一企业各项目部或同一行业不同企业收入不平衡, 致使人才产生攀比心理, 导致价值观念错位, 部分人才辞职、跳槽, 造成企业人才流失。特别是人才的流失。不仅给企业带来人力资源成本的损失、无形资产的损失, 而且对企业的绩效、企业的竞争力带来直接影响。

三、加强国有施工企业人才梯队建设的对策

加强人才梯队建设是实现企业与员工共同发展的重要途径, 也是企业培养选拔大批人才的重要措施。国有施工企业应高度重视人才梯队建设, 形成有利于人才脱颖而出的良好体制和机制。

1. 适应市场竞争要求, 树立人才培养理念。

一是要树立人才竞争意识和“人才是第一资源”的观念, 把人才作为企业发展的第一要素, 大力实施人才强企战略, 重视企业人才培养, 视人才为企业最重要的战略资源。二是要树立“以人为本”的经营理念, 确立人才导向型经营思路, 大力培养人才, 将人力资源作为企业的核心资源, 以人才队伍素质的提高作为企业发展的根本动力。三是要树立人才培养优先投入的理念, 确立在企业发展中人才优先发展的战略布局, 做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新, 树立人才培养的效益导向, 促进企业发展方式向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。四是要树立超前培养的观念, 正确处理人才建设当前需要与长远发展的关系, 超前培养造就适应企业发展需要和开辟新的经济增长点所需的各类人才。五是树立人人成才的观念, 在员工中不断发现和选拔人才, 充分挖潜和释放现有人力资源潜力, 提高人才使用效率, 为加强人才梯队建设提供人力资源保障。

2. 满足人才发展需求, 建立人才梯次规划。

一是要根据企业当前及未来的人才需求, 在员工内部建立人才梯队建设计划, 针对企业各岗位的岗位职责和岗位要求, 制定出各岗位的发展方向, 增强人才梯队建设的针对性。二是要制定实施人才职业规划, 帮助员工沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力, 最终实现自己的理想。对于应届毕业大学生, 有计划地安排到施工一线进行锻炼, 使其逐步走向专业岗位, 通过实践锻炼, 选拔一批有潜质、有事业心、勤奋敬业、业绩突出的后备人才和技术业务骨干。对既有专业技术同时具备较强领导能力和组织管理能力的人才, 通过实践锻炼, 使其成长为经营管理型人才, 真正做到用事业来锻炼和培育人才, 为各类人才提供发展空间。三是要合理构建人才发展结构, 在专业技术人员数量分布上, 建立以高级技术人才为先导、中级技术人员为骨干、初级技术人员为基础的正三角形结构, 以适应企业经营布局的需要;在年龄分布上, 形成各年龄段比例相对稳定的结构, 既保证老技术专业人员丰富经验的传授和继承, 又要充分发挥年轻专业技术人员勇于探索的精神, 为企业科技进步带来生机和活力;在专业分布上, 要形成以基建主业为主、其他专业为辅的相对齐全的专业技术结构, 打造数量充足、规模适度, 布局合理、结构优化, 专业配套、梯次衔接, 素质优良、效能突出的人才队伍。四是要以经营管理人才、项目管理人才、专业技术人才、国际经营人才、党群人才、技能人才建设为重点, 统筹推进各类人才队伍建设, 加大人力资源的战略性开发, 使企业在人才类型、总量和素质等方面满足企业长远发展的需要。

3. 着眼企业长远发展, 完善人才工作机制。

一是要建立健全以需求为导向的人才培养开发机制, 以能力建设为核心, 以职业发展为方向, 建立多样化的培训体系, 大规模开展各类人才的培训培养, 大幅度提高队伍素质。要广泛开展导师带徒活动, 搞好传、帮、带, 选派施工和管理经验丰富的业务骨干对年轻专业技术人员进行言传身教, 使年轻同志一步一个台阶地成长进步。二是要建立健全竞争择优的人才选拔任用机制, 完善各类人才选拔使用方式, 科学合理使用人才, 促进人岗相适、用当其时、人尽其才、才尽其用。三是要建立健全客观公正的人才考核评价机制, 客观全面评价人才的业绩、能力和贡献, 做到不拘一格选才、育才、用才, 让每个人都有成才的机会, 为各类人才提供干事创业、发挥作用的平台, 使各类人才创新有机会、创业有舞台、创优有空间, 为加强人才梯队建设奠定基础

4. 坚持刚柔措施并举, 构建人才成长环境。

一是要积极推进干部人事制度改革, 全面建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础、以竞聘上岗为主要形式的“能进能出、双向选择、契约化管理”的市场化用工机制, 实现劳动用工更加多元, 建立合理的淘汰和退出制度, 最大限度地解决人才的素质能力与岗位职责的匹配度问题, 实现人岗匹配, 确保人才梯队建设有持续的优秀人力资源供给。二是要加强员工执行力建设, 提高完成预定目标的操作能力, 为加强人才梯队建设提供素质能力保证。三是要坚持用待遇留人, 建立健全以岗位价值为基础, 以业绩考核为依据, 与岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩的薪酬分配机制, 真正让各类人才得到与其贡献相适应的报酬, 努力营造尊重人才、尊重创造、鼓励创新的良好环境, 激发人才创新活力, 充分发挥人才潜能。四是要坚持用事业留人, 引导人才树立“靠素质立身, 靠实绩进步”的观念, 对成绩突出的人才加大宣传和表彰力度, 增强其进取心和荣誉感, 重视人才价值的体现。五是要坚持用感情留人, 在满足人才物质需求、发展需求的同时, 要坚持人文关怀, 关心人才的学习、工作和生活, 努力改善他们的工作环境、生活条件, 千方百计为他们排忧解难, 调动人才的积极性。六是要坚持用文化留人, 通过在企业内部引导和建立团结协作、勤奋敬业、高效有序、充分授权、民主平等的企业文化, 营造积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境, 使员工感觉到在企业工作是愉快的, 企业对员工充满信任, 员工的工作有一定的灵活度和自由发挥的空间。企业管理层要不断与员工就工作、生活中的各种问题进行沟通、交流, 并能认真、及时地听取员工的建议和意见, 形成待遇吸引人才、事业成就人才、感情凝聚人才、文化融合人才的良好局面, 为加强人才梯队建设创造良好的环境。

摘要：人才是企业的第一资源。市场竞争归根到底是人才的竞争。适应市场竞争和企业可持续发展的需要, 加强人才梯队建设, 推进人才资源整体性开发, 源源不断地培养和储备大量人才, 打造数量充足、布局合理、有序衔接的人才梯队, 是国有施工企业有效提高市场竞争力和保持发展活力的关键。文章从有利于避免人才断层现象、改进人才选拔方式、促进人才自身发展论述了加强国有施工企业人才梯队建设的重要意义, 针对人才梯队建设现状分析及存在的问题提出相应对策。

关键词：国有施工企业,人才梯队建设,重要意义,措施

参考文献

[1]徐陈.铁路建筑施工企业人才培养的思考[J].中小企业管理与科技, 2011 (1)

[2]张煜坤.对建筑施工企业如何实施战略性人力资源管理的思考[J].建筑施工, 2011 (1)

8.后备人才梯队建设计划 篇八

兢兢业业 打造行业翘楚

2004年2月6日，这位女博士加入广州立白企业集团有限公司（简称：立白集团），成为公司科研中心团队带头人。当时立白集团的年销售额刚刚过20亿元，集团的研发中心正处于起步阶段，为了不辜负立白集团领导的委以重任，张利萍带领团队刻苦攻关。如今，公司科研中心的科研人员从最初的15人已发展到320人，其科研水平也成为业内翘楚。

进入立白集团后，在各相关单位的支持下，张利萍成功组建了广州市番禺区科技型企业技术研究开发中心、广州市立白日用化学品重点工程技术研究开发中心、广东省日用化学品工程技术研发中心、广东省企业技术中心。2008年6月19日，在人力资源和社会保障部的帮助下，立白集团设立了博士后科研工作站，张利萍作为其中一员负责多个项目研发。

作为多个项目的第一负责人，张利萍带领公司团队每年至少完成50个项目的研究，主持开发的新产品当年销售额达到40亿元。其中，在液体洗涤剂和油脂应用、生物酶制剂的应用和天然提取物的研究与应用方面，处于行业领先位置。她还开发了国内第一家节水型和节能型洗涤剂并成功推上市场，该洗涤剂成为全球第一个上市的加酶洗衣皂。

从2004年到至今，张利萍共成功申请并主持开展了9个广东省或者广州市科技攻关项目，总金额达2000多万。例如，成功申请并主持开展了广州市科技攻关项目“次氯酸钠消毒体系高效稳定剂”的开发、荔湾区和番禺区科技攻关项目“过氧化物低温活化洗衣粉”的开发应用、荔湾区科技攻关项目“家居卫生杀虫产品”的研究及产业化等。2013年张利萍带领研发团队完成的广州市科技攻关项目“高塔成型洗衣粉浓缩增效技术的开发与产业化”获得中国轻工业联合会科技进步三等奖；2014年她负责的广州市科技攻关项目“酶制剂在洗涤剂中的研究与应用”获得中国轻工业联合会科技进步二等奖。

另外，张利萍还特别注重具有自主知识产权产品的研发，由她组织研发的公司产品获得多项国家专利。目前共成功申请了27项国家发明专利，其中已有10项发明专利获批授权。她还发表了20多篇科技论文和参与起草了《衣料用液体洗涤剂行业标准》。

多年来，张利萍积极参加“讲理想、比贡献”活动，也让她获得了诸多荣誉。在2013—2014年度全国“讲理想、比贡献”表彰活动中，她被授予创新标兵荣誉称号。这对她及研发团队是一种鼓励，对立白集团的技术创新和人才培养也影响深远。

突破传统 创新赢得市场

洗衣液作为一种新兴的洗涤用品，本土企业和跨国公司在进行了激烈的市场角逐后，都拥有了各自的客户群体，消费者也有了自己的判断标准。无论是本土企业，还是外企，若要立于不败之地，需要更多的探索。创新让很多本土企业快速成长，同时也改变了消费者对外企品牌的依赖。“真正的制胜法宝是赢得消费者，唯有如此才能真正赢得市场，而这必须依赖科技创新。”张利萍明确道。

近几年来，我国的人才基础、学科设置、行业中各企业对于研发的投入等信息明确表示了我国的日化行业即将进入到用创新推动行业发展的新阶段。在此背景下，张利萍带领研发团队以系统研究和创新的方式为消费者持续改善着生活，同时也推动了行业的进步。

当个别企业热衷于配方模仿和微创新之时，张利萍坚持：创新需要一个完整的支撑体系，包括消费者研究和调查、基于消费者实际使用的创新评价系统、实现消费者需求的核心技术研究和产品研究系统。对企业来说，所有的创新都是围绕消费者开展的，消费者的需求是创新的出发点和评价创新的标准。

“因此，作为一个研发人员，时刻要问自己，我做的事情是否可以增加消费者的便利？如果只是技术上的创新，不能被消费者感知，这个创新的价值是比较有限的。”这是张利萍给团队培训时就经常提醒大家关注的消费者价值。

在张利萍看来，基于对消费者了解的技术研究，运用现代的科研方法才能真正实现创新。但中国人把配方看得很神秘，从云南白药的止血配方、同仁堂的配方到可口可乐的配方，可以看出配方一般都是独家或个人垄断的。自加入日化行业从事研发工作后，张利萍发现一个现象：日化行业的中国本土企业依然存在这样一种思潮，而这恰恰是严重妨碍创新的桎梏。

如何打破这种传统观念，建立分工合作和相互检验的工作方式呢？张利萍认为必须要建立真正的创新团队。她表示，应该运用在高校里研究课题的方法、作用机理和证据来开拓创新的思路和保障创新的结果。因此，她在成为立白集团的研发带头人后，就注重创新体系和人才梯队的建设。

然而，突破传统思维并非易事，因为国内同行都是采取用有经验的工程师，其做配方的方式都是根据各自师傅的传授，当张利萍摒弃这种方式，转而采用系统的现代科研方式进行创新时，并不被同行们看好。尤其在2004年，她开始建立卫生杀虫剂的研发团队进行研发“家居卫生杀虫产品” 时，她带领团队顶着巨大压力进行研发，那是最苦的日子。功夫不负有心人， 2012年，经过鉴定，整个行业同行及农药检定所的专家都认为立白集团研发的卫生杀虫剂在行业中最强，该卫生杀虫剂品类的销售份额排名也从2004年的靠近第10名，一跃升到2014年的第2名，同时公司还是获得专利授权数量最多的一家。

注重精品 塑造梯队人才

为了系统地给研发团队培训工作方式，从2007年开始，张利萍坚持每两周给研发团队进行消费者研究和创新方面的培训。截至目前，创新研发中心应届大学生的保留率是整个集团公司中最高的，其中2007年入职的应届大学生已经成为创新研发中心的骨干力量和品类带头人。

企业是真正能够开展创新和研究的平台，因为企业面向消费者，需要通过创新来改善消费者的生活质量，需要提供可感知的效果，而不仅仅是理论的推测。“以前中国的研发工程师仅仅是在实验室的有限次试验的摸索，我们称之为试错法。没有理论支持，没有作用机理探求，就不可能预测技术突破的方向，靠的是以往的经验和运气，在工作效率上来说要低得多。面对现在的消费者和市场竞争，这样的工作方式已经不能满足公司和行业发展的要求，需要建立起现代化的研发体系，尊重经验，但不依赖经验，用更多的机理研究和预测，提高创新速度。”张利萍坦言道。

作为日化行业的一名研发人员，同时身为立白集团梯队人才的创新代表，如何能在这样一个创新浪潮如此高涨的年代抓住机遇贡献科研力量，张利萍愿意用满腔激情为之默默前行。

9.如何做好人才梯队建设 篇九

人才梯队建设的目的就是为了给企业的发展提供强有力的人力资源保障，确保企业在生产运营过程中，能够始终保持充沛的人力。一般而言，人才梯队是企业人才培养的一种模式。

市场经济环境下，如何减少企业员工的流失率，实现企业与员工的共同成长，实现双赢，加强人才梯队建设是一项重要的举措。本文对宏圣公司企业人才梯队建设的成功经验进行总结，具有现实参考价值和实践意义。

一、人才梯队建设概述

现代市场竞争越来越激烈且更加残酷。如何在激烈的市场竞争中，使企业始终保持高昂的竞争力，关键还是要发挥人的作用。人才梯队建设的目的就是为了给企业的发展提供强有力的人力资源保障，确保企业在生产运营过程中，能够始终保持充沛的人力。一般而言，人才梯队是企业人才培养的一种模式，它往往有两种存在的形式彼此间相互交叉结合，即是企业员工所掌握的技术、企业员工的实际年龄等。同时，结合企业发展的实际需要，通过人才培养的某种方式，为组织系统提供结构合理的高级、中级和初级的人才队伍。

二、人才梯队建设的价值性探究

人才梯队的建设对于企业而言，具有积极的现实价值和意义。1.企业人力资源保障，为企业的科学发展提供人的要素。补充人力资源是确保企业正常运营管理的重要保障，在现代社会中，企业的发展最终依靠的还是人，人才梯队的建设为企业的发展提供了源源不断的人力资源保障，这是最基本的价值性。

2.培养后备人才，为企业的发展补充核心竞争人才。现代企业的发展需要知识型员工即是高级人才，高级人才能够直接将自我所掌握的知识或技术转换为企业的实际效益，为企业的发展创造效益。人才梯队建设的最终目的也是如此，通过一定的培养措施和方式，不断为企业提供高级人才，提升企业的核心竞争力，这是人才梯队建设又一价值所在。

3.满足员工需求，提升企业员工的归属感和忠诚度。马斯洛的需求层次论指出入的需求是梯形成长的。现代社会中，员工的归属感和忠诚感仅仅依靠经济薪资上的满足，不仅不科学，实效性也较差。人才梯队建设是让初中级员工能够看到自己职业发展成长的空间，通过参与其中，不断地实现自我技术和综合素养的提升，最终通过这些提升，不断满足实现员工心理和精神层次的需求。

三、人才梯队建设的实例一一宏圣公司人才梯队建设

人才梯队建设无论是对企业还是员工，都具有重要的作用。加强人才梯队建设，确保人力资源充沛，降低企业运营管理成本，为企业和员工双方的互利共赢夯实必要的基础保障，因此，现代企业越来越重视人才梯队建设。宏圣公司在人才梯队建设过程中实施的一些举措，很有借鉴意义，具体归纳如下。

1.强化基础保障机制。充分利用有限资源，夯实各类保障。积极转变人力资源传统的管理思路，不断优化合理发挥人力资源部门的职能效力，对于提高人才梯队建设具有积极的现实意义。公司在人才梯队建设时，注重由过去单一只重视传统薪酬，劳资关系，员工培训等业务，到如今的兼顾人才梯队培养的职能变化，最大限度地发挥了人资部门的效力。此外，公司制定了《专业技术人员管理条例》等制度办法，并为各级人才梯队中的员工提供座谈培训、活动经费等软硬件支持。

2.细化人才梯队序列。人才梯队的建设必须要适合企业实际，符合员工实际，本着促进企业发展和员工职业发展，实现双赢这一目标而建立。宏圣公司在人才梯队建设的过程中，十分注重把握这一点，即是细化人才梯队序列。公司根据本单位实际情况和行业特点，其人才梯队建设按照三大序列分别建库，设立鹰库（管理序列）、技术人才库（技术序列）和操作人才库（操作序列）。鹰库分为三级，分别是雏鹰库、飞鹰库和雄鹰库等，并独立运行，独立考核，为各序列人才的成长建立选拨、培训、考核等有效支撑，实现了使每位员工都能找到自己职业生涯发展的相应通道目标。

3.严把入库标准关，细化明确发展方向。严把入库关，细化明确人才梯队发展方向，让每位员工都能够根据量化标准找到自我的准确定位，并沿着发展的方向与企业一起努力，实现企业与员工的共同成长，最终达到并实现最终的人才管理目标。如：宏圣公司的人才梯队在入库建库之初，结合员工个体实际，层层筛选，严格把关，确定入库人选。如：入库程序是：推荐或自荐一简历和材料筛选一素质测评和面试一确定入库。同时，在确定入库之后，明确发展的方向，如：雏鹰库成员为人企时间较短、表现优异的队级管理人员，发展方向为飞鹰库。飞鹰库为有三年以上工作经验、经过考察表现突出的副科级管理人员，发展方向是雄鹰库。雄鹰库为有五年以上工作经验、经过考察表现突出的正科级管理人员，发展方向为集团公司处级管理人员。

4.注重培养方式的多元化，培养内容有血有肉。人才梯队的建设关键在于要能够培养出人才队伍，如何培养出符合企业发展需求的人才，同时充分调动入库员工参与的积极性，是关键性的问题。注重培养方式的多元化，可以有力地解决这一难题。宏圣公司在人才培养方式上就十分注重培养方式的多元化，如：各级人才梯队完成建库工作后，由人力资源部和组织部分别组织首次会。首次会上，成立兴趣小组，推选组长和副组长。每个小组的辅导老师从上级人才库中选择；小组成员必须组织或参与课题研究，课题项目可以自定或从公司公布的课题中选择；公司组织拓展培训、才艺展示、辩论赛、演讲赛、情景模拟训练等活动，各级人才梯队成员要积极参加；积极参加公司组织的培训；制定读书计划或“考证计划”，利用课余时间进行自学；确定个人素质提升的具体目标，并付诸实践；采用“师带徒”方式一对一辅导。通过这些方式，可以有力地调动企业员工的积极性，并激发其与之付出实践的热情和激情，对完成人才培养计划都具有积极的作用。5.注重考核的刚弹结合，科学衡量目标效果。目标实施效果的考核，需要刚性指标和弹性指标相互结合，相互弥补，才能实现科学目标。人才梯队建设的效果的考核，也必须要注重刚性和弹性指标的相互结合，方能更加有利于目标的实现。宏圣公司在人才梯队建设的过程中注重考核指标的刚性指标和弹性指标的相互结合，如：在其考核的项目中参加培训、读书计划为刚性指标，其他项目为弹性指标。刚性指标不能完成直接降低级别，直至出库；弹性指标根据考核成绩确定结果。此外，还增设加分指标。三种指标的相互结合，有利于客观全面真实把握企业人才的实际成长情况，对于科学衡量企业人才梯队建设的效果具有积极的意义。