浅析顾客让渡价值提升企业核心竞争力

浅析顾客让渡价值提升企业核心竞争力（共6篇）

1.浅析顾客让渡价值提升企业核心竞争力 篇一

构建企业核心价值观、提升企业核心竞争力

摘 要：当前很多企业希望不断提升本企业核心竞争力，穷尽所能，寻求管理、技术上的进步，但往往效果并不明显。其实竞争力的提升关键在企业价值观的提升，思想决定行动，只有建立创新、以人为本、客户导向、学习型团队、承担社会责任等要素组成的企业核心价值观，才能获得企业核心竞争力。

关键词：核心 价值观 竞争力

“一家大型组织的活力并不在于大的组织结构形式或管理技巧的高明，而在于我们称之为信念的那种因素以及这种信念对其职工的感染力。任何一个组织都必须有一整套的信念，作为他一切政策和措施的前提。” 这是IBM公司总裁小托马斯?沃森的讲话，他所说的这种信念就是企业核心价值观，它影响着企业战略、技能、人员、风格、系统等其他要素，进而通过企业的这些具体活动来影响企业的核心竞争力。因此要想形成本企业的核心竞争力，就必须构建企业的核心价值观。

1、核心价值观的构建要素

1.1、培育创新的价值观

首先，管理创新是培育和提高企业核心竞争能力的重要途径。企业先进的管理模式来自于管理创新，只有加强管理，培育适宜核心能力成长的新的管理模式，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来。企业高层领导者应不断调整领导方式、管理制度，既保持公司与众不同的特点，又能适应外部环境变化而适时改进管理，形成自己独有特色的管理模式。

拥有关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。技术创新可以从以下几方面做起：一是培育核心技术，形成企业竞争优势。二是扩散企业内部技术，实现技术创新规模经济。茌企业经营中，由技术创新成果构建成的新技术尤其是核心技术在不同产品或产业中的扩散和渗透，使企业技术扩散产生“收益倍增”效应。三是获取外部技术资源，形成战略联盟。

1.2、以人为本的价值观

以人为本作为企业的核心价值观，有利于企业吸引和留住最优秀的人才，使企业人力资源得到有效利用。美国《财富》杂志有一篇文章，题目是“成功的关键：人，人，人”。企业发展离不开不断进取的人的努力。管理大师韦尔奇曾经说过：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”成功企业的最大特点就是尊重每个员工，靠人而不是仅仅靠产品与对手竞争。要做最好的公司就必须找到最好的人，这也是企业业绩持续增长的前提。企业要做到“以人为本”，应从对员工的“尊重、培育、重用、激励”等环节做起。

尊重员工，加强与员工的情感沟通，使员工始终保持愉快的心情；培育员工，企业应建立完善的培训制度，把员工能力的成长视为企业最大的财富；重用员工，企业应建立科学的人才选拔考试制度，让员工有多大能耐，企业就给多大舞台；激励员工，建立科学的员工绩效评估机制，把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来。激励包括经济激励、荣誉激励、深造激励和成就激励等。

1.3、客户需求为导向的价值观

由于市场环境和竞争程度的不同，企业的战略思维也发生了变化，从以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维转化为以顾客为本的竞争战略思维。企业通过顾客导向的价值观的指引，可以使企业从市场角度出发，改善其产品质量和提高服务满意度。

以客户为导向需要从两个方面去考虑，一方面，对顾客的本能需求进行分析，这些需要不限于产品的形式、产品包装和目前现有产品发展阶段，而是要着眼于产品的内涵和外延，避免消费者偏好的局限性，满足顾客本能需求：另一方面，研究人类生活方式的基本变动趋势，把握顾客或特定顾客群的心理需求、心理特点以及认知模式等本质特征，满足顾客更深层次需求。通过以顾客导向的两方面的综合，企业设计创造出面向未来的、全新的、具有竞争力的产品，引导顾客，赢得需求，获得新的发展。

1.4、培育企业团队精神，特别是学习型团队

团队精神把企业变成一个命运共同体，通过建立共同的价值观和崇高目标，在企业内部形成合力和共振。企业通过培育团队精神来培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型团队。建立学习型团队，正是增强企业领导层管理和决策能力，提高员工科研和开发能力、处理信息能力、团队合作能力、竞争能力和沟通能力，扩展创造未来能量的先决条件。团队学习能使众多的智慧转化为团体的力量，实现知识的共享，进而形成企业的核心能力。

1.5、良好的企业形象

企业要塑造良好的声誉，就必须得到以下的支持：雇员的承诺，顾客的忠诚，投资者的青睐，合作伙伴和行动主义者的认可，良好的规则和正面的新闻媒体报道。而这些具体的方面有根植于企业的文化中。主要表现在两个方面：一是企业的诚信经营，二是企业对社会的回报。承担社会责任、具有道德优势的企业，才能够在社会大众心目中树立良好的企业信誉，从而在竞争中获得优势，这种优势在持久性、主动性和制胜性上甚至超过了产品品种、成本、质量等优势的作用。

2、构建核心价值观的模型与效果

根据核心价值观构建要素，建立构建核心价值观的模型如下图1：

由图1可以看出，通过构建企业创新、以人为本、客户导向、学习型团队精神、承担社会责任等要素组成的企业核心价值观，就可以建立先进的管理模式，拥有专有的技术能力，获得最优秀的人力资源，可以稳固现有市场并成功开拓新的渠道，提升企业经营效率，提升品牌优势，得到大众认可。通过构建核心价值观使企业获得成本优势、质量优势、特色优势，形成企业核心竞争力。

参考文献：

[1]迈克尔?波特.竞争论[M].中信出版社.2007.[2]唐拥军.战略管理[M].武汉理工大学出版社，2005.作者简介：

赵志强，硕士研究生，1971年9月出生，现工作于中国石化集团湖南巴陵石化分公司经营管理部，负责销售管理工作，主管。

2.浅析顾客让渡价值提升企业核心竞争力 篇二

在上世纪80年代,国外学者就开始对顾客价值有了初步的认识。最早提出“顾客价值”定义的是 Jackson,文章《建立永远的顾客关系》发表在《哈佛商业评论》上。Jackson 认为价值是感知到的利益,是与价格之间的比率[1]。这里的价格包括顾客购买的价格以及诸如获得、运输、安装、订购还有失败的风险等。虽然他当时所用的词是“价值”而非“顾客价值”,但是他表示的却是顾客价值的含义。

Zaithaml从顾客心理的角度来研究顾客感知价值理论。他将顾客感知价值定义为顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价[2]。Zaithaml认为,顾客价值是由顾客而不是由企业决定的,顾客价值实际上是顾客感知价值(Customer Perceived Value,CPV);价值中收益成分包括显著的内部特性、外部特性、感知质量和其他相关的高层次的抽象概念;感知价值中的成本包括货币成本和非货币成本;外部特性是“价值信号”,能够在一定程度上取代顾客在收益与成本之间花费精力权衡;价值感性认识依赖于顾客进行估价的参照系统,即依赖于进行估价的背景。

Zaithaml的理论总结了以往关于顾客感知价值的理论要点:①价值就是低廉的价格。一些顾客将价值等同于低廉的价格,表明在其价值感受中所要付出的货币是最重要的。②价值就是消费者想从产品中所获取的东西。与关注付出的金钱不同,一些顾客将把从服务或产品所得到的利益看作最重要的价值因素。这实际和经济学中对效用的定义一样,是对从消费产品中获得满意程度的主观衡量。③价值就是消费者付钱买回的质量。有的顾客将价值概念化为“付出的金钱”与获得的“质量”之间的权衡。④价值就是消费者的全部付出所能得到的全部。一些顾客描述价值时考虑的既有其付出的因素(时间、金钱、努力),还有其得到的利益。

Anderson基于企业市场对顾客感知价值进行定义[3],他认为:价值是顾客以一定价格购买某种商品,而获得的以货币形式表示的经济、技术、服务、社会利益;这种利益是指“净利益”,它是顾客获得的利益与为此而付出的成本的比较。在Anderson的顾客价值理论中,价值是获得利益与支出成本之间的权衡,但与其他顾客价值理论不同的是,支出成本并不包括服务的价格;价值是多维的,可以用货币来表示;提出了价值比较公式,试图利用顾客价值解释顾客如何选择相互竞争的提供物的行为。

Gale认为:顾客基于认知到的价值进行购买,价值建立的基础是顾客对预期得到的利益与预计要支付的成本的比较,顾客对他们可选择的产品进行这种利益和成本的比较,然后选择利益对成本比率最高的产品或服务[4]。因此,他将顾客价值区分为两大维度:感知利益和感知成本。质量维度下包括促使顾客进行购买的产品的属性;成本维度下包括顾客支付的真实的成本和感知到的成本。

Grouroos认为,顾客在感知价值的过程中,不仅关注企业提供的产品和服务,也关注其与企业的持续关系所创造的价值,这就是关系价值[5]。以往的顾客价值理念只关注企业与顾客交易的一个片断,称为“情境片断”,但由于关系是一个长期的过程,顾客价值将在一个长时间内出现,也就是在价值过程中存在着“全情景价值。”

Woodruff从顾客价值认知变化的角度阐述了顾客价值[6]。通过对顾客如何看待价值的实证研究,他提出,顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于或有碍于实现自己目标和目的的产品属性。这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。这个定义强调价值来源于顾客通过学习得到的感知(Perception)、偏好(Preference)和评价(Evaluation)。

Philip Kotler提出的顾客让渡价值理论很好的解决了顾客感知价值理论的问题[7]。顾客让渡价值(Customer Delivered Value)是指顾客总价值与顾客总成本之差。顾客总价值(Total Customer Value)就是顾客从某一特定产品和服务中获得一系列的利益,而顾客总成本(Total Customer Cost)是在评估、获得和使用该产品或服务时而引起的顾客预计费用。基于这一概念,Kotler进一步提出了顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值;而顾客总成本则包括了货币成本、时间成本、体力成本、精力成本。顾客让渡价值与顾客满意具有很强的相关性,当顾客感知的效果能够超过顾客的预期,顾客就能够产生满意的感觉状态。

综上所述,各学者对顾客价值的定义来看,虽然其定义不尽相同,但将顾客价值的核心看成是顾客的感知价值还是得到众多学者的认同。本文重点研究的是如何提高顾客的感知价值,最终提高企业核心竞争力,实现企业价值。

2 提升顾客感知价值,实现企业核心竞争力

研究企业的核心竞争力首先要探讨的是企业的竞争优势。资源基础理论则认为:企业能有竞争优势在于企业具有一定的资源优势。但在现代市场竞争环境下,企业的资源优势不可能长期不被模仿、代替,同时,判断什么是优质、专有资源本身存在着许多困难。产品的结构理论认为:一个企业的竞争优势,在于他能否正确地选择行业并在该行业中处于有利位置。但很多实证研究证明,同一产业内企业之间长期利润率的分散程度要比不同产业之间利润率的分散程度大得多。

现代企业竞争的客观事实表明:实现顾客价值才是企业发展的源泉和企业胜败兴衰的关键所在,这一点已逐渐成为企业的共识[8]。下面的问题是,企业要获得顾客,要提升顾客感知价值,就必须采取一系列合理、有效的策略,使顾客在选择和使用本企业的产品或服务的过程中提高感知价值,只有这样,顾客才能对企业满意,然后逐步形成对企业的忠诚,从而成为企业最宝贵的资源。

但从客观现实来看,很多企业在实施顾客价值策略,提高顾客感知价值时,暴露出很多问题。第一,存在严重的策略盲点,没有长远规划和短期目标,因此时常显得一筹莫展。第二,策略缺乏系统性。有些企业对策略知之不多,又缺乏学习和探讨,往往是想到了什么策略就实施什么策略,显示出明显的随意性和盲目性。第三,照抄照搬。很多企业由于没有根据自己的实际情况来制定营销策略,只是一味的生搬硬套成功企业经验,于是就跟在成功的企业后面亦步亦趋。但每个企业的情况千差万别,这就造成策略运用上的“水土不服”,结果是企业资源花费不少而效果甚微。

因此,培育顾客感知价值的企业核心竞争力就是通过对顾客期望价值和环境进行分析和预测,来整合企业内外资源,提升顾客对产品的感知价值和服务感知价值,提升顾客忠诚度,最终实现企业价值。

2.1 加强市场预测,确定产品定位,提升顾客对产品感知价值

首先,在控制产品成本的基础上,尽可能多的增加产品功能。例如一个企业的某种产品,比其他企业同类同价格的产品多出一个以上的有用功能,我们可以把这“多”出的功能看作是提高顾客感知价值的超值服务,即超出市场上同类同价产品的性价比的服务价值。

第二,提高产品的非核心价值,以达到提升消费者感知价值的目的。比如企业通过市场调研、技术部门的研发,根据顾客的需求改变其产品的外型、颜色、名称、包装等,则会提高顾客感知价值。例如,海南马自达轿车与同档次轿车相比,价格趋同,质量、功能也相近,但由于它豪华、大气的外形满足了消费者的心理需求,大大提高顾客的感知价值,因此在市场上十分走俏。又如,房地产商将楼房外观设计成欧式特色或是其他具有异国风情的建筑风格,再取一个动听的名字,于是房价猛升、销售也旺,原因就在于非核心产品方面的创意极大地提高了顾客感知价值。

第三,以准确的品牌定位满足顾客心理需求与情感需求,最终提升顾客的感知价值。“金利来”领带和“万宝路”香烟就是成功地运用了这一策略而成为经典营销案例的。特别值得注意的是。万宝路从卖不动的女性香烟发展为驰名全球的男性香烟,除广告费用大增外,香烟产品本身的费用并没有大增,这也让消费者感到实惠。

总之,企业首先要从自身产品开始,有准确的市场预测和品牌定位,提升顾客对产品的感知价值,才能实现企业核心竞争力。

2.2 制定服务营销策略,提升服务感知价值,体现企业竞争能力

首先,企业要对其产品提出鲜明的价值主张。价值主张是企业服务定位的具体体现,也就是指企业的产品和服务能够为顾客带来什么样的独特利益和效用。从理性角度看,顾客感知价值是两个比较过程的结果,一是顾客自我感知所得与感知付出的比较;二是顾客对目标企业与竞争企业提供物的比较。因此,提出鲜明的价值主张,让每个消费者都能知晓产品的价值,充分体验到企业的服务,才能提升顾客的感知价值。

其次,在进行服务定位时,企业要充分了解顾客需求。一般来说。顾客需求可以分为显性需求、隐性需求和模糊需求。企业服务尤其要重视发掘顾客的模糊需求。因为大多数企业的服务都包含了显性需求,隐性需求则是顾客认为企业理所当然提供的内容,竞争企业在这些方面呈现出同质化倾向。模糊需求往往是顾客无法表达出来、但却是内心的一种潜在需求。在企业服务中,顾客对功能价值的需求较为显性化,而对情感价值和社会价值的需求则相对模糊化。因此,针对顾客的需求,提出适合企业自身的服务策略,实行感情营销,满足顾客情感需求,才能最终实现提升顾客对服务的感知价值。

第三,坚持顾客导向(Customer Orientation)理念。所谓顾客导向即企业所有生产与经营活动以发现和满足顾客需求、提高顾客感知价值为出发点。坚持顾客导向理念可以提高顾客满意度,进而培养顾客忠诚度,建立一种长期的顾客—企业互利交换关系,实现企业绩效的持续改善,促进企业不断发展。服务产品基本上是无形的,所以它们一方面难以像有形产品那样大规模标准化生产,另一方面更易于顾客导向化设计,因此,企业服务有着坚持顾客导向理念的“天赋”。坚持顾客导向理念的服务企业应当将此理念内部化,并为顾客提供定制化的服务。

第四,将无形产品有形化[4]。由于服务是无形性,可能形成感知风险,进而导致顾客感知价值的降低。对此,企业可以利用将无形产品有形化的手段来减少感知风险的形成。为了将无形产品有形化,服务公司首先应当明确他们希望顾客感受到怎样的服务,然后提供相应的实体证明(Physical Evidence)。比如中国移动(ChinaMobile)旗下的全球通(Gotone)和动感地带(M-ZONE)两个品牌就经常向其品牌使用者提供期限不同的新业务或使用者可能会感兴趣的业务的免费体验。

总之,在服务营销中,很多时候顾客感知价值的变化促使顾客对市场所提供的众多服务产品进行取舍。“认识论”认为,顾客至少要经过“感觉-知觉-表象-概念-判断-推理”等感知环节,才能完成一次消费决策,由于个人喜好、信息量等多方面因素的共同作用,每个顾客在不同的感知环节上,做出的反应不尽相同,因而最终的消费取向也会千差万别。基于顾客感知价值的服务营销,正是通过各种营销手段和有组织的企划活动,在一定程度上改变顾客的感知区域、认知环节、取舍过程和决策方向,以达到营销服务的目的。通过提升服务感知价值来增强企业的竞争能力,使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2.3 顾客忠诚管理,提升感知价值,实现企业核心竞争力

首先,通过对顾客群系统而长期的研究,建立对顾客感知价值的准确认识。关注顾客和潜在顾客需求的变化,及时沟通,迅速应对,满足不断变化的顾客需求才是顾客忠诚管理的根本所在。企业要发展就要有效获取顾客相关信息的技能、工具和信息系统,做到组织上下都能分享这些顾客信息,并能就此建立共识,转化为公司战略与行动,从而提供优异的顾客价值,构筑忠诚的顾客基础。

第二,通过价值创新建立顾客忠诚。在强有力的竞争环境下,企业原有的竞争优势很容易被对手仿效。从顾客感知价值的视角充分了解顾客的需求及其变化情况,依照顾客价值理念来设计、生产、定位产品,担供优质的服务,建立起顾客对企业的忠诚,这都需要把顾客的价值观念贯穿于企业的整个经营过程中。这就关系到整个企业的各个部门,以顾客价值为中心,把提升顾客忠诚为目标开展工作。在顾客感知价值上不断创新是保持竞争优势的基础,创新不仅要在服务质量、价格、品种、顾客关系等顾客价值的来源要素上做文章,而且更要研究这些要素间的相互作用,在传递价值给顾客的方式上下功夫。

3 结论

正确理解顾客感知价值的根本目标在于使企业所提供的产品和服务满足顾客的真实需求。针对顾客感知价值进行研究,有利于正确把握顾客的内在心理需求,以调整企业的产品结构,营销策略和管理方式,这对企业构筑竞争优势具有战略性意义。根据顾客感知价值理论,提出适合企业自身的服务定位和价值主张,加强市场预测,确定产品定位,实行顾客忠诚管理,等等,实现顾客满意和顾客忠诚。进而创建企业独特的竞争优势,形成企业核心竞争能力。

参考文献

[1]PORTER ME.Competitive Advantage[M].Free Press:New York,1985.

[2]ZEITHAML V A.Consumer Perceptions of Price,Quality,and Value:A Means-end Model and Synthesis of Evidence[J].Journal of Marketing,1988,52(7).

[3]ANDERSONJ C,JAI N C,CHI NTAGUNTEL P K.Customer value assessment in business markets[J].Journal of Business-to-Business Marketing,1993,1(Spring).

[4]GALE T B.Mamging customer value:Creating quality and service that customers can see[M].1994.

[5]GRONROOS&RAVAL.The Value Concept and Relationship Marketing[J].European Journal of Marketing,1996,30(2).

[6]WOODRUFF.Customer Value:The Next Source for Compet-itive Advantage[J].Journal of the Academy of Marketing Sci-ence,1997,25(2).

[7]高凯.电子商务模式下顾客感知价值文献综述[J].经济师,2009(12).

3.浅析顾客让渡价值提升企业核心竞争力 篇三

关键词：顾客让渡价值；供水企业；服务质量

一、引言

目前，我国现代化建设的步伐不断加快，推动了社会经济的快速发展，为人们的社会生活创造了良好的条件，生活质量也有了大幅度的提高，这就使得对服务行业的要求也是越来越苛刻，供水行业的客户服务也不例外。此外，供水企业面对着巨大的社会环境变化和社会舆论所带来的压力，进一步提升自己的服务行业的质量。但是，从供水行业的兴起到现在的壮大，其工作重点一直是放在工程建设和投资融资等方面，忽视了其属于服务行业的行业性质，出现了服务水平低下、管理不善和缺乏服务交流等比较严重的问题。同时，虽然现在所有供水行业企业的生产工艺和技术、材料和设备等都已经达到高水平的阶段，但是各个供水企业服务水平还是参差不齐的，其在一定程度上决定了该企业的综合竞争能力。因此，面对这样的社会生活环境，如何进一步提高供水企业客户服务的整体水平，是目前亟待解决的一个问题。

随着我国供水企业不断去了解客户的生活需求，并正确的运用顾客让渡价值理论的内容，在一定程度上促进了该行业整体服务水平的提高。要想进一步满足社会生活对于服务行业的要求，就必须创新目前的客户服务模式，以满足客户的需求为主要目的，从而达到提高供水企业综合竞争水平的目的。而顾客服务让渡价值就正好适合当代的发展需要，从降低客户的总成本出发，进一步增加客户的总价值，最后实现客户服务水平的提升，为供水企业提供解决服务问题的思路。由此可见，对于该价值理论的研究对于供水行业的客户服务的提升是具有实际实践意义的。

二、顾客让渡价值理论的涵义

顾客让渡价值理论是1996年著名的美国市场学家Kotler在《营销管理》一书中所总结并提出的，它的主要内容就是在顾客所要付出的总成本与获得的总价值之间寻求一个差额，顾客多要付出成本包括花钱购买的产品或时间、消耗的体力和精力等，而顾客所收获的价值包括产品服务价值、企业人员和形象价值等。

当我们每个人作为顾客选取产品或者是服务的时候，我们比较注重就是成本和受益之间的矛盾，既要成本压倒最低，又要追求更高的受益，这样才能最大程度保证顾客让渡价值的使用。因此，供水企业需要在顾客让渡理论的引导下，进一步结合社会服务行业的生活实际，通过不断减少顾客所花费的时间和精力等总成本，增加产品服务价值、企业人员和形象价值等总价值，达到增加顾客让渡价值的目的，最大程度的提升供水企业的客户服务质量。

三、客户服务应用顾客让渡价值理论的具体策略

（一）提升产品的服务价值。产品服务价值就是指在两者之间为客户的需求着想，从而提升客户的总价值，在成本要求满足的情况下进一步满足顾客要求和期望。比如用新型的管网测漏巡视仪来代替人工的听声辩位的方法，从而节省了人力、物力和财力，也提高了产品服务工作的效率；采用多渠道、多窗口和多模式的缴费方式，使人们能够及时的缴纳水费，避免影响日常生活的用水状况；根据以下先进的管理思想，进一步建立完善的客户服务的网络系统，包括收费系统、供水调度系统、呼叫系统和实验室管理等系统，从而提升产品服务的价值。

（二）提升企业员工的素质价值。在实际的社会生活中，一个企业员工的素质水平在很大程度上代表着该企业的好坏程度，直接影响顾客对客户服务的满意程度。因此，各个供水企业要提升员工的素质价值，首先，就必须进一步树立内部服务的理念，只有各个部门之间相互协作，才能达到所预期的目的。比如，生产部门在生产工作的时候要注意协作服务部门工作；管理部门在制定生产计划的时候要考虑到生产部门的现状。其次，供水企业还要不断引入和培养专业综合素质高的人才，尤其是在管理和技术技工方面的人才，进一步保证企业工作效率。最后，供水企业要建立完善的业绩考核机制和奖惩制度，为企业员工打开晋升渠道，这样有利于提升员工们的积极性，不断提高其自身的素质，达到企业促进客户服务的最终目的。

（三）提升企业的关系价值。要想进一步的提升供水企业的关系价值，就必须加强该企业与客户和当地政府的联系，使它们与企业之间能够长期的保持一种密切友好的关系。在这种关系的引导下，不仅仅可以为供水企业带来它们所追求的利益，还可以在很大程度上满足客户的服务要求。比如，在政府的帮助和指导下，建立供水行业公共监督机制，进一步促进企业的客户服务和管理；定期组织一些民众和记者进行参观和学习，了解供水企业的企业文化，有利于服务行业的水平的提升。除此之外，在建立一些服务机制的同时，还要进一步建立企业投诉机制，切实保护顾客的自身利益。供水行业的服务不可能会使每个客户都满意，这就需要利用客户投诉制度，对客户的投诉分级管理，然后按照客户的要求采取具体的补救措施，尽可能的满足顾客的需要，从而逐步改善客户关系，进一步提升客户服务的水平和质量。

（四）提升企业的形象价值。企业的形象价值就是员工形象、技术设备、服务和工作场所等方面的形式感对客户所产生的印象价值。一般来说，一个企业的形象可以在一定程度上增加客户的信任感、安全感等主观的心理价值，为企业带来额外的价值收获。企业的形象价值主要体现在服务的环境、产品和提供者三个方面所带来的形式感。首先是服务产品的形式感，通过一些具体的硬件技术设备让客户感到形式感，比如，自主服务设备为客户提供的自助服务，缴费时用发票来提升客户对服务的感知；其次就是服务环境的形式感，企业的服务环境代表着一个企业的文化，这就要求该企业要有齐全的服务设施、干净整洁的室内环境和良好的装饰氛围。最后就是服务提供者的形式感，其要求企业员工要有良好的素质形象，举止文明，并且服务人员还要有良好的服务沟通能力和技巧，进一步保障售后服务渠道畅通。

（五）提升企业的品牌价值。一个供水企业的品牌价值是通过为客户提供高水平的服务和企业产品所慢慢积累的美誉度和知名度，其是对一个企业工作成果的肯定。企业的品牌在一定程度上代表着该企业的文化和产品特点，让新客户们可以更快的了解并相信企业产品和服务。并且，良好的品牌效应会让客户以使用该企业的产品而感到自豪，不仅仅在主观心理上收获额外价值，甚至还可以收获产品之外的意外价值。比如，“苗培抄表队”、“贴心小背心”、“建华阀门队”等全国各地的供水企业所建立的品牌特色服务，进一步提升了企业的品牌价值。因此，在平时的具体工作当中，让企业员工时刻注意公司品牌效应的提升，在进一步加大宣传力度的同时，用高质量的服务关怀客户，从而达到企业品牌得到支持和认可的目的。

结语：本文通过运用顾客让渡理论在供水企业的服务行业中应用，为目前该行业存在的问题，提供了一种创新的解决思路。总体来说，在顾客让渡价值理论的指导下，供水企业不断提升的服务水平和质量，对于供水企业的良好发展具有良好的促进作用，并且最大程度的满足客户的需要。在努力维持企业外部环境和内部管理之间的平衡关系中，不断创新和完善顾客让渡价值理论的具体应用策略，进一步保持供水企业的综合竞争水平，使其又好又快发展。

参考文献：

[1] 翟超.树立供水企业的客户服务理念[J].北方经贸.2014（10）

4.浅析顾客让渡价值提升企业核心竞争力 篇四

陈小玲

前 言

当今世界竞争环境已日趋激烈，在国际金融危机的影响下，企业要想继续生存发展就必须建立起自己的核心竞争力。核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉，世界各国企业都在寻求发展自己的核心竞争力，如何培养和确立核心竞争力，已成为当今各国企业运营的首要课题！而缺乏核心竞争力正是我国发展大公司和企业集团所面临的一个突出问题。我国企业在管理、文化、人力资源开发、企业战略等软件方面与世界级企业相比还存在许多不足和问题，企业核心竞争力的研究对中国企业的生存发展具有重要的借鉴意义。

本文拟在核心竞争力相关基本理论解析的基础上，分析了国际金融危机的影响下，培育我国企业核心竞争力的重要性。针对民营企业核心竞争力的现状，探讨如何培育和提升民营企业核心竞争力的战略对策。

正文

（一）我国民营企业核心竞争力的现状

“民营企业”是指由本国公民出资兴办或经营的从事经济活动的经济法人实体和非经济法人实体，具有自行组建、自行筹资、自主经营、自负盈亏、自谋发展的特征。

改革开放以来,我国民营企业在党和政府的政策支持与鼓舞下,逐渐成长壮大。一大批优秀民营企业蓬勃兴起,一大批优秀民营企业家应运而生。民营企业已发展成为国民经济中一支不可或缺的生力军。但是民营企业仍存在许多问题，如民营企业家族制管理问题严重；研究开发投入不足，技术创新能力弱；组织结构调整滞后，管理混乱；忽视现代营销理念，凭经验决策严重，这些都严重制约和威胁了企业的生存和发展，特别是金融危机的严重冲击，更使我国民营企业经历了发展的“严冬”，面临着产品出口难、产品积压的现状，遇到了巨大的生存压力。

（二）核心竞争力的国内外研究

1、国外研究

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德

（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

普拉哈拉德和哈默关于核心竞争力的观点提出后，使核心竞争力成为企业管理的一个热门话题和关注点，也得到了学术界和企业界的广泛认可和高度重视，此后不同研究者从不同的角度进行了研究。

麦肯锡(Mckinesy)公司的凯文·科因，斯蒂芬·霍尔和帕特里夏·克里福德认为，企业的核心竞争力是企业以往投资和学习行为所积累的一系列互补的技能与知识的结合，他具有一定的特异性，是使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。

奎因、道赖和帕克特(Quinn，Doorley，Paquette，1990)认为，核心竞争力的积累与企业的持续发展、特别是企业核心产品与核心技术的发展过程息息相关。由于产品与技术平台是需通过长期的学习和积累才能建立的，因此核心竞争力是企业以往的投资和学习行为中所积累的、独特的企业专长(历史性的难以仿效的知识集合)。

巴顿(D.B，Barton)是知识观核心竞争力观点的代表人物，他认为核心竞争力不只是技术和人力技能，更是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系。其构成包括知识和技能、管理体制、实物系统、价值观，组织开发核心竞争力的方式是一种制度化、系统化、长期化的行为，其重点是构建能够为公司创造竞争优势的知识体系。

2、国内研究

我国一些学者也对核心竞争力进行了研究。

在国内，李悠诚等认为企业核心竞争力就是无形资产。他们认为核心竞争力的内容包括“技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力”。核心竞争力由无形资产构成，是通过对各种无形资产的有机整合而形成的。

丁开盛、周星和柳御林等学者曾分别撰写文章认为企业核心竞争力就是企业具有开发独特产品、发展独特技术和独特营销的能力。它以企业的技术能力为核心，通过战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得并使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在发展过程中建立和发展的一种资产和知识的互补体系，其强弱在很大程度上受企业面临的产业技术和市场动态的影

响。

程祀国认为，企业的核心竞争力是企业核心资产的一个重要组成部分。企业的核心资产包括人才、核心能力、核心技术、核心产品等在内的核心群因素，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心竞争力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统管理规定及技能的有机组合。企业具备某些核心资产却不见得一定有核心竞争力，有了核心竞争力就有了竞争优势。企业核心竞争力是形成核心技术和核心产品的关键，核心人才是形成核心竞争力的关键。王秉安认为企业核心竞争力是由核心产品、核心技术和核心能力构成的。核心竞争力指“使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力”。它是硬核心竞争力(以核心产品形式和核心技术或核心技能为主要特征)和软核心竞争力(经营管理)的综合。

管益忻认为核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大、更多、更好的消费者剩余的企业核心能力的体系。核心竞争力的本质内涵是消费者剩余，消费者剩余是顾客得到的高于竞争对手的产品或服务品质与价值。简单而言，就是价廉、物美或是同时具有，是实惠的产品或服务。

左建军认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力。企业体制和制度是生产关系，现代企业体制与制度能保证企业具有永久的活力、决策的科学性、企业发展方向的正确性，是企业最基础的核心竞争力所在，是企业发展其他竞争力的原动力和支持平台，其他竞争力只是在此平台上的延伸，与核心竞争力共同组成了核心竞争力系统。

陈清泰认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。张瑞敏也有类似的观点，他认为“创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。“创新是核心竞争力的灵魂”。有研究者经研究认定，“企业技术能力以及创新能力与企业核心能力在概念上具有越来越强的趋同性，一些学者的研究把技术创新能力几乎等同于核心能力”。

综上所述，虽然这些理论的研究背景和出发点各不相同，但其共同之处在于:与企业的外部条件相比，企业的内部条件对企业的核心竞争力更具有决定性的作用，企业建立并不断增强其核心竞争力是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。在当今激烈的市场竞争中，有的企业逐渐走向衰落，而有的企业却能够长期保持竞争优势，立于不败之地，分析其成功的原因，关键在于这些企业有意识地构建、提升并充分发挥了自己的核心竞争力。

小结

在市场竞争非常激烈的今天，培养起核心竞争力对于企业来说是至关重要，也是无庸质疑的。在全球经济都不景气的形势下，对民营企业来说，要对自身未来的发展有更清醒的认识，而培育和提升企业的核心竞争力则是现代企业抵御危机的唯一出路。一方面，企业需要进行“技术升级”和“产品创新”，需要配备熟知经济和金融领域的人才，了解和掌握国际金融政策的变化；另一方面，企业需要建立适合企业特点和富有效率的管理方式，从而提升企业自身的核心竞争力，在危机中生存和发展。可以说，重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

参考文献

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5.浅析如何提升微型企业核心竞争力 篇五

关键词：企业核心能力；微型企业

21世纪以来，随着经济全球化进程的加快，我国的中小企业犹如雨后春笋一般逐渐发展起来。市场竞争加剧使得部分企业逐渐走向衰落，部分企业经过洗礼立于不败之地，通过对那些能够长期存活下去并取得一定成就的企业进行分析，我们可以归纳出企业成功的各种原因如卓越的领导及管理、明确的发展目标、良好的企业文化、高效率的团队以及创新精神等等，但是最根本的一条就是企业始终具备独特的核心能力，这种能力是企业赖以生存和稳定发展的基石。众所周知任何大型的企业都是从微型企业的阶段发展而来，因此加强微型企业核心能力的研究具有举足轻重的作用。

一、企业核心能力理论及微型企业概述

（一）企业核心能力理论。核心能力又称核心竞争力，1990年普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表“The Core Compe

tence of the Corporation”一文以来，首次提出“核心能力”的概念，为企业在复杂多变的环境中获得竞争优势指明了一条成功新路。文章的主要观点 “企业核心能力是持续竞争优势之源”被广泛传播，由此中外企业家开始重视企业核心能力的培育、提高和应用。企业核心能力理论成为经济学界、管理学界以及企业界的重要研究领域。

核心能力就是那些能够为企业带来比较优势进而能形成竞争优势的能力或资源。尽管对核心能力的定义莫衷一是，作为核心能力应该具有以下几个特征：①价值性。即核心能力可以为顾客提供“消费者剩余”的同时可以为企业带来利润。②难以模仿性。即企业的核心能力不应很容易被竞争对手模仿或通过努力就能建立，否则企业很难保持持久的竞争优势。③独特性。企业之间的异质性和效率的差异性主要来源于独特的核心能力，这些独特性成为了竞争对手难以逾越的障碍。④难以替代性。即企业的核心能力不能被其他资源或能力所替代，尤其是以技术取得竞争优势的企业更应该警醒被新技术所取代。⑤可延展性。即企业的核心能力犹如企业的能力“源泉”，可以为最终消费者源源不断的提供新的产品和服务。随着网络技术的发展，企业的竞争优势只是相对而言，因为在特定的时间内，竞争对手会根据自身的资源、能力、信息等形成不同却又具有相同效果的核心能力，因此每个企业都应该认识到企业核心能力的重要性，并加强对企业核心能力的培育与管理。

（二）微型企业。对于微型企业的定义，国内外学者并未给出统一的定义， 日本（1973）将微型企业定义为工业、运输业从业人员20人以下，批发业、零售业、服务业从业人员5人以下的企业；欧盟委员会（1996）认为是雇员人数1-9人的企业；萨瓦尔多（1996）认为是劳动者不超过10人、年销售额不超过60万科郎的生产单位；莫荣（2002）认为是7人及以下的注册企业和大量没有在工商管理部门登记注册、脱离政府管理的非正规劳动组织；美国国家开发署（2003）认为是由贫困人口拥有与经营、员工人数不超过10人的公司。虽然人们对微型企业的定义并没有一致结论，但从各个国家、学者对微型企业的定义中我们可以看出微型企业具有以下的特征：规模小固定资本少、经营设备及工具简单粗糙、融资渠道单一、脱离政府的管制而存在。因此我们把微型企业界定为企业雇员人数小于10人、产权和经营权高度统一、产品（服务）种类单一、规模小的企业组织。

二、微型企业发展存在的问题

（一）资源投入较少。微型企业的发展在人力、物力、财力、信息方面的投入较少。就人力方面而言，微型企业的从业人员一般为家庭成员，文化素质相对较低，专业技术人员较少，许多经营者往往凭借以往的经验和感觉进行管理企业，容易导致微型企业成长困难；就物力方面而言，微型企业的工具设备较为陈旧，部分微型企业以手工作坊的形式存在，降低了企业的生产率；就财力方面而言，微型企业的资金来源为亲朋好友，然而筹集的资金远远不够企业发展所需，主要是因为微型企业没有建立信用评价系统，金融机构从事类似业务存在较大的风险，因此限制了微型企业的发展；就信息方面的投入而言，由于微型企业业主搜集手段主要是依靠自行搜集，不仅成本高，而且因为信息分析人员的缺乏使得信息利用效率较低，从而错过了恰当的时机。

（二）运营能力欠缺。运营能力欠缺主要体现在微型企业的财务风险、管理以及产品制造方面。微型企业普遍存在资产负债率高的现象，并且流动比率偏低，偿付能力不足使得微型企业存在较高的财务风险。一般而言，我国大多数的微型企业以个体或者家庭经济组织这种结构形式存在，没有相对正式的组织形式，因而对微型企业的管理缺乏科学的管理制度，没有建立和实施有效的内部控制机制，而且微型企业的业主文化程度较低、缺乏专门的专业化培训，管理水平较低。此外，微型企业的雇员较少且流动性较大，严重影响了微型企业的经营绩效。在产品制造方面受到工具设备的限制，使得产品的质量状况与经济发展的要求标准有较大的差距，产品的档次低、质量差，影响了产品的销售。

（三）微型企业自身竞争力较弱。微型企业的自身竞争力较弱主要体现在两个方面，一是企业缺乏关键的核心技术和核心竞争力，二是企业缺乏创新能力。微型企大多数属于劳动密集型企业，技术含量较低，生命周期较短，因此企业的核心竞争力较弱。缺乏创新能力主要体现在技术的创新、管理的创新等，从而使得微型企业的发展受到了很大的阻碍。

三、构建微型企业的核心能力

（一）促进微型企业的专业化、现代化以及与大企业的分工协作。主要是通过政府制定相关的政策文件来促进微型企业的发展。首先应该通过经济立法，促进微型企业的专业化与现代化，通过法律法规的形式来确保其有效的实施，从组织协调、研发投入、金融扶持、税收措施、设备更新等多方面对微型企业的专业化和现代化给予帮助与指导。比如通过限制微型企业的生产品种、生产数量、生产过程中使用的技术、零件原材料的采购等方法来淘汰落后的企业和落后的产品，促进微型企业的专业化和现代化；鼓励微型企业参与政府扶持的研究与开发项目，弥补微型企业资金的不足，促进微型企业的技术创新；为具有发展潜力的微型企业提供资金补助，建立优惠贷款或为技术密集型微型企业减免税收；为微型企业的设备更新和现代化提供资金支持，比如特别折旧等。

其次，应该为微型企业提供信息咨询和管理技术服务。比如为微型企业提供免费的管理咨询和业务指导；提供人员培训，提高劳人员和管理人员的素质；帮助微型企业制定发展规划并对其提供行业未来发展预测信息；为微型企业提供财务会计、市场销售、薪酬体系、人才培养、企业文化等方面的信息。从而有助于微型企业的发展。

最后，建立分包机制和系列机制，促进微型企业与大型企业的分工协作。通过政府每年公布微型企业专业化的行业以及产品目录等，指导微型企业与大型企业进行分工协作，在微型企业专业化与现代化的基础上，鼓励大型企业带动微型企业的发展，提供外包机制，促进微型企业的发展。

（二）明确发展目标，开发核心产品，培育核心竞争力。明确发展目标，开发核心产品，培育核心竞争力主要是通过微型企业自身能力的提高来促进自身的发展。明确微型企业的发展目标，即在分析现有资源的基础上，从产品的属性、使用者、类别、质量、价格、心理认知、利益等多方面考虑自身较为恰当的市场定位，明确企业自身的发展目标，利用现有的技术、资源等打造属企业自身的核心产品，此外企业应加强人才的培养，不断为企业的发展注入新鲜的“血液”，为企业的创新、打造新技术和新技能优势奠定基础，关注行业的发展态势，逐渐培育企业自身的核心竞争力。

构建企业核心能力主要有并购、发掘企业自身核心能力和知识联盟，考虑到微型企业自身的状况，可以考虑发掘自身的核心技术或核心产品，并将其培养成企业的核心竞争力；同时在外部采取知识联盟的形式，通过学习和创造知识的形式与其他企业共同创建新的知识或者进行知识转移，从而获得新的核心竞争力。

（三）构建企业文化，巩固企业核心竞争力。美国的迪尔和肯尼迪曾在《企业文化》一书中指出“杰出而成功的公司都有强有力的企业文化”。企业文化是一个企业在发展过程中形成的为大家所认可的一种文化，在企业经营管理活动中具有特殊的功能，发挥着特殊的作用，是构建企业核心竞争力的灵魂。

企业文化的核心是以人为本，从人的根本点出发解决企业原动力的问题，从企业理念、核心价值观、企业精神、企业形象等方面共同促进企业的全方面发展，企业的价值观念贯穿于构建企业核心竞争力的全过程，比如：在企业中营造创新氛围并激励员工进行创新，在团队合作中打造团结、和谐、向上的团队精神，在营销过程中注重讲诚信、重产品质量等。这些无形的企业理念逐渐构成了企业的核心竞争力。

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[7] 刘光岭.企业核心能力新解[J].生产力研究杂志社，2004，6

6.浅析顾客让渡价值提升企业核心竞争力 篇六

关键词：核心竞争力 问题探讨 煤炭企业

核心竞争力是企业在长期发展中，通过一系列本企业特有的、互补的技能与知识的结合，从而使一项或多项业务达到比竞争对手更高水平的、企业独具的、支撑企业可持续发展的核心能力，代表着企业的生命力和发展力。它特别强调企业的特殊能力，而不是一般认知的企业竞争力和综合实力。其核心意义体现在价值优越性、独特性（难模仿性）、异质性、不可交易性、难替代性、用户价值、可扩展性。企业的技术、装备、经济指标是其“硬件”，管理、文化是其“软件”。核心竞争力最终通过市场来检验，以經营业绩与成就来体现，具有核心竞争力的企业才能持续发展。

煤炭企业核心竞争力就是在煤炭需求的拉动下，企业不断协调各种生产技能、技术流派、管理和运作经验等学识，创造企业价值最大化的能力。核心竞争力在企业竞争系统中起着强有力的支撑作用，对提高煤炭企业的综合竞争力起着关键作用，是企业竞争优势的主导因素。当前，煤炭企业发展所面临的国内外环境以及煤炭工业本身结构调整的原因，都迫切要求煤炭企业必须不断提升自身核心竞争力，走可持续发展的道路。

一、影响煤炭企业核心竞争力的主要因素

（一）企业员工的知识、能力和素质

首先，企业决策者、管理者的素质、创新意识、战略思维、决策能力是企业核心竞争力形成的关键，对于提升公司核心竞争力起着重要的决策、组织、协调作用；其次，企业工程技术人员、中层管理人员和一线工作人员的素质也直接影响企业的核心竞争力。煤炭企业工程技术人员是企业技术活动的主体，是运用新技术、新工艺的主要力量；中层管理人员是现场安全管理、生产经营管理的组织者；一线工作人员是一切生产活动的参与者，其技术素质对于生产经营活动的实施和生产体系的有效运行有着直接影响。相对于技术密集型企业而言，煤炭企业员工素质整体偏低，其行为习惯、技术素质离现代企业国际化竞争的要求仍有较大差距，已经成为影响企业核心竞争力的重要因素。

（二）企业的经济规模

近年来，国内外企业间的联合、并购此起彼伏，波音并购麦道、法国雷诺公司并购三星汽车、美国在线并购时代华纳公司等国际知名企业都实现了“强强联合”，联合或并购的重要原因就是为了规模扩张，增强经济实力，提升主业的核心竞争力。山西焦煤集团公司的组建，就是原西山矿务局、霍州矿务局、汾西矿务局三大焦煤生产企业在经历了煤炭市场的严峻考验后，着眼于企业做大做强和企业长远发展的重大战略而做出的决策。只有企业实力雄厚，才更有能力依据市场变化和自身竞争力，适时调整产业结构，在开采工艺、洗选效率、支护技术等方面进行深入研究开发，逐步形成符合企业自身特点的核心竞争力。

（三）企业的技术研发能力

企业技术研发能力是核心竞争力的重要组成部分，其能力大小决定于企业技术力量的强弱。相对于高科技行业而言，煤炭行业劳动密集度较高，产业链延伸和工艺、设备、技术的更新相对缓慢。谁能在技术方面更先取得成果和更先用于实践，谁就能在竞争中占有优势。所以，企业必须明确哪些是大家都有的产品或技术，哪些是自己独有的产品或技术。对独有的优势或者某个环节上的优势，企业要着力研究开发和培育，形成自己鲜明的个性，增强核心竞争力。

（四）企业的创新机制

煤炭企业核心竞争力的形成，需要有一个有利于创新的客观环境和一套机制，包括企业组织机制、知识管理机制、人才激励机制等的相互融合、协调运作。煤炭企业的特殊性决定了必须要摒弃过去那种仅靠煤炭一业求生存的传统观念，必须顺应煤炭工业可持续发展的要求，立足主业、多业并举、走综合发展的路子。对那些没有专长、装备落后、效益低下、难以形成核心竞争力的项目或环节予以舍弃。对那些能够形成核心竞争力的项目或环节加以扶持，从人、财、物等方面加以倾斜，抓住时机，加快优势项目的发展。

（五）独特的企业文化

核心竞争力是与企业整体紧密相连的，它离不开独特的企业文化。每个企业的具体情况各异，其企业目标也各有不同，企业文化与企业目标被员工认同后，便会形成巨大的凝聚力，这种凝聚力表现为团队精神，体现在职工关心和支持企业发展、维护企业利益、积极参与企业事务上，能够使职工与企业真正结成利益共同体和命运共同体，对企业核心竞争力的形成起着催化剂的作用。

二、提升煤炭企业核心竞争力的途径

（一）提高企业员工素质，增强员工适应能力

煤炭企业员工平均素质较其它行业偏低，这显然不适应知识经济时代的要求，也不利于煤炭企业的长远发展。事在“人”为，人是核心竞争力最基本的构成要素。发展战略的制订实施、经营机制的运作、管理的实施等，都离不开人，都依赖于高素质的人。丰富的人力资源是企业决胜未来的最大财富。企业领导班子尤其要充分尊重和发挥专家、职工群众在决策中的作用，解放思想，科学决策。围绕多出人才、快出人才，人尽其才、才尽其用，抓好职工业务技能培训。以创建学习型企业为目标，采取多种形式和方法，提高员工的文化水平和业务技能。增强员工的创新能力，对于煤炭企业核心竞争力的构建具有重要的支撑作用。

（二）煤炭企业要增强核心竞争力，必须走规模经济之路

结合当前国际、国内的形势，煤炭企业要实现可持续发展，就必须从发展战略上来提升企业核心竞争力。煤炭资源在我国国民经济和能源发展战略中，处在极其重要的地位。煤炭企业要从发展战略上定好位，提高企业战略的管理能力和企业的规模扩张能力。目前，我国前十位煤炭企业的煤炭产量仅占全国总产量的不到15％，而美国前四家煤炭企业占整个美国煤炭总产量的85％以上。我国最大的几家煤炭企业，包括神华集团、兖矿集团等企业，与世界十大煤炭企业相比，在资本规模、经济实力、市场控制能力等方面还有较大差距。

煤炭企业向大型化、集团化发展和实现产业集中高效生产是世界煤炭工业发展的趋势。世界大型煤炭企业发展的成功之路莫不如此，并且已经形成了规模经济和强大的竞争能力。煤炭企业应抓住当前有利时机，通过实施企业间的兼并重组和优化组合，以资本为纽带，组建实力雄厚、竞争力强的大公司、大集团，从而增强抗御市场风险能力，全面提升和增强企业的核心竞争能力。

（三）以技术创新为核心，加大技术创新投入

核心竞争力的关键是技术创新，其目标是掌握发展行业核心技术。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。煤炭企业要在市场经济的大潮中不断发展壮大，就必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，尤其是要以技术创新为核心，不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。煤炭企业可以根据自身的具体情况积极推广应用先进的综合机械化掘进技术和综合机械化开采技术，加强煤尘、瓦斯的防治技术研究，加快对洁净煤技术和煤炭液化、气化的研究和应用工作，实施煤电一体化、煤化一体化（煤的焦化、液化、气化、洁净化、煤化工），延长企业的价值链，增加产品的科技附加值，在充分利用自身资源的基础上，不断提高煤炭及其他产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。

（四）大力实施机制创新，增强企业活力

当前，煤炭企业要加快完善现代企业制度和企业治理结构，规范企业行为，大力推进机制创新，完善激励和约束机制，建立符合市场经济的组织构架，使企业成为一个充满生机和活力的生命机体，以更好地适应激烈多变的市场竞争，是煤炭企业构建核心竞争力的重要突破口。企业的竞争最终是人才的竞争，吸引优秀的科技人才和管理人才，是煤炭企业塑造核心竞争能力的基础。煤炭企业由于计划经济体制的影响和行业的自身特点，平均主义和大锅饭的思想比较严重，即便是煤炭行业上市公司的高管人员与普通员工的薪金差距也较小。煤炭企业要敢于摆脱传统的分配观念和方式，创新机制，充分调动企业员工的积极性和主动性，是增强煤炭企业活力，提升企业核心竞争力的重要任务。

（五）积极培育独具个性的企业文化