公司科技创新激励制度

公司科技创新激励制度（精选8篇）

1.公司科技创新激励制度 篇一

公司薪酬激励制度

第一章总 则

第一条 为规范公司内部薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。

第二条 本制度制定了两类人力资源：重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。

第三条 公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。

第二章 普通人力资源的薪酬体系

第四条 公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。

(一)岗位工资

是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准，岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。

(二)工龄与学历补贴

是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。

(三)业绩工资

业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案，业绩工资一般在年终依据考核结果发放。

(四)奖金

是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。

(五)福利

是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报，同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。

第三章重要人力资源的薪酬体系

第五条 重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。

第六条 岗位工资

岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为：高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定，中级专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定，初级专业职务由公司根据实际情况规定。特

殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。

岗位工资按月发放，年终与绩效考核结果挂钩兑现。

第七条 业绩工资

公司根据年终考核汇总结果，制定重要人力资源的业绩工资分配方案。

第八条 福利补贴

公司根据本企业的实际，制定重要人力资源的福利补贴方案。

第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系

第九条 根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性，为突出营销人员在企业中“龙头”的作用，制定不同的薪酬体系。

第十条 营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条 营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。

第十二条 岗位工资

(一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。

(二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或考核结果挂钩发放。

第十三条 业绩工资

业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案，也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。

第十四条 奖金

对做出重大贡献或业绩突出的营销人员，可给予高额奖励。

第十五条 营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。

第五章工龄与学历补贴

第十六条 工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下：

学历补贴如下：

说明：员工取得相应学历在公司服务转正成为正式员工后方可享受学历补贴，学历补贴按月

发放。

工龄补贴如下：

说明：员工为公司服务自入职之日起满一年后方可享受工龄补贴，工龄补贴按员工实际为公司连续工作年限累加计算，工龄补贴按月发放。

第六章其他规定

第十七条 员工在公司内部各部门之间调动时，其工资按照所在职位的实际工作天数计算，即本月15日办理调动手续的，前15天的工资按调职前实际职位标准支付，后面的则按新职位标准计算。

第十八条 事假工资，因私事请假时，请假期间工资按缺勤天数全额扣除

第十九条 法定假日工资。在法定节假日需要安排加班的，由各部门根据实际需要提出加班申请，经部门负责人和行政人事部批准后，方可安排加班并发给加班人员加班工资。加班工资标准按日平均固定工资的3倍发放。加班工资的发放要严格履行审批手续，并报行政人事部备案。

第二十条 年假，自员工入职之日起连续服务满一年后方可享受年假，具体方案按公司有关规定执行。

第二十一条 探亲假、婚丧假、产假等期间的工资，按国家有关规定执行。

第七章附 则

第二十二条 本制度由公司管理部门负责解释。

第二十三条 本制度自印发之日起执行。

2.公司科技创新激励制度 篇二

现代公司制度的最基本特征就是所有权和经营权分离。根据自利行为原则, 所有者和经营者的目标发生背离。股东的目标通常是股东财富最大化, 所以他们宁愿冒高风险以取得高报酬的机会, 而对资产有直接控制权的经理则可能会限制企业的风险, 甚至放弃较大潜在报酬的投资机会。经理的目标是个人效用最大化。由此可见, 股东如何通过一整套激励约束机制来促使经理人员采取符合股东利益的行为, 成为代理问题的关键所在。以股票期权为主的股权激励制度, 是迄今为止解决公司所有人与管理人之间的代理问题最好的制度创新之一。

2 股权激励的积极作用及其不足之处

2.1 股权激励的积极作用

2.1.1 股权激励的首要作用在于留住人才

现代企业竞争最关键的因素是人的因素, 特别是企业领导人的因素在其中起到极为关键的作用。一个好的企业必然有好的领导阶层。人才竞争的关键又主要在管理人员薪酬的竞争。然而与国外相对“低报酬”的现象表明, 我们对股权激励这一机制还未充分利用。据调查研究, 企业经营者对现有激励方式有效性的评价很低, 他们认为有效的仅为29.3%, 认为不大有效的占47.9%, 认为无效的占29.6%;其中, 他们对自己的经济地位满意的占11.8%, 无所谓的占23%, 不满意的占61.8%。所以, 我们有必要大力提高高级管理人员的报酬水平, 充分利用股权激励这一有效机制。特别是中国已加入WTO, 更是牵涉到留住人才、吸引人才, 与国外公司争夺人才的问题。

2.1.2 股权激励的第二个作用在于使员工尽最大努力的自觉工作

进入知识经济时代以来, 企业的核心竞争力越来越多地体现在对人力资本的拥有水平和对人力资本潜在价值的开发能力上。传统的、简单的劳动契约不能无法保证知识型雇员尽最大努力自觉工作, 在管理手段上也无法对其进行有效的监督与约束。特别是表现日益突出的“委托-代理”问题迫切要求激励手段和企业制度的创新。现代企业管理理论认为, 人力资源管理的核心内容是建立起一整套科学的激励机制, 完善的激励机制是鼓励先进, 鞭策落后, 激发员工的创造性与工作热情的最直接、最有效的管理措施。股权激励主要是对员工主观能动性的激励, 通过股权激励使高管拥有公司的股票, 使高级管理人员的利益和股东的利益相一致, 从而使其尽最大的努力为企业工作。

2.1.3 股权激励可以提高公司的经营业绩

近几年我国学者在股权激励是否可以提高公司经营业绩的问题上作了不少研究, 虽然还没得出一致的结论, 但大多数学者认为股权激励可以提高公司的经营业绩。

2.2 股权激励的消极作用

2.2.1 股权激励刺激高管人员进行盈余管理

由于在国内股票市场中, 股价与企业绩效关联度不高, 管理层的努力很难通过股价的提升得以体现, 因而在很大程度上难以带来对公司管理层的激励效应, 从而无法趋同以公司价值最大化为目的德股东和管理层之间的利益关系, 股权激励作用也被弱化。在这种情况下, 股权激励则有可能成为管理层操纵利润、变更会计报表和粉饰上市公司进而获得私人利益的手段。

2.2.2 股权激励使上市公司收益趋于平滑

Qiang Cheng、Terry D Warfield利用美国证券市场1993-2000年的研究数据进行实证研究发现, 高股权激励的公司业绩更多的刚好达到预期目标, 高管可以通过调节非经常损益, 隐藏好年度利润进行平滑收益。这样就降低了会计报表的真实性。

虽然股权激励并不是完美无暇的, 但是历史证明如果能采取有效的控制措施, 它将大大促进我国经济的发展, 所以对这一新生事物, 我们不应一味否定。认股权计划的核心思想是正确的, 但其实施必须要有有效的监管措施与之配套。

3 完善我国上市公司股权激励机制的政策性建议

3.1 改善我国上市公司的股权结构并完善职业经理市场和证券市场

首先, 目前我国上市公司国有股“一股独大”的现象还很突出, 为了股权激励制度的有效发挥, 应该通过股权分置改革, 尽快完善我国的股权结构。其次, 股权激励的一个重要条件是经理层的努力, 而其努力的绩效则直接与其经营能力相关。因此完善的职业经理人市场, 并通过市场筛选出真正优秀的经理人才, 才能使高管股权激励机制更加有效。第三, 股权激励的方案存在这样一个链条:上市公司管理层努力提高上市公司经营绩效, 经营绩效的提高提升了公司股价, 上升的股价通过股权激励使得公司管理层收益, 这个链条关系承接紧密, 其中任何一个部分运作失败都将导致股权激励的作用大打折扣。所以, 加快建立成熟理性的股票市场, 才能据此对管理人员提供长期激励。

3.2 加强中介机构的监督作用

在现代公司中, 管理人员与所有者是委托代理关系, 推行股票期权计划后, 公司高管人员通常比委托人掌握更多的信息。为了保证期权计划规范进行, 一方面证券监管部门要对上市公司高级管理人员所拥有的期权、薪酬等方面信息披露提出更高的要求;另一方面, 律师事务所、会计事务所、资产评估机构等社会中介机构也要加强监督作用。

3.3 完善会计准则与制度

企业应用股票期权激励方式, 涉及股票期权价值确认、期权价值或成本计量与摊销、股票期权行权或弃权、行权股票的来源等诸多方面会计问题。目前我国会计准则和会计制度中都未涉及这部分内容。我们应借鉴国外相关做法, 结合我国股票期权理论与实践现状, 尽快制定我国股票期权会计准则和会计制度。

3.4 选择恰当股权激励方式

按照《管理办法》的相关规定, 上市公司可以采用公开发行新股时预留股份、向激励对象发行股份、回购公司股份等三种方式作为股票来源实施股权激励计划。在采用公开发行新股时预留股份、向激励对象发行新股的情况下不存在资金来源问题, 在回购公司股份方式下, 资金来源就可能困扰企业。例如万科的首期股权激励计划刚推出, 就计提了1.4亿元激励基金, 并在二级市场购入了公司股票。在现金至尊的今天, 即使盈利能力再强的公司, 如果现金流出了问题, 对公司的发展也将是致命的。

3.5 尽快完善股权激励指标体系

《管理办法》并未对绩效考核指标进行量化。所以, 绩效考核指标实现的难易程度对管理层激励基金提取的多少有很大的影响。由此, 在“信息不对称”的情况下, 绩效考核体系和考核办法的合理性也就只能由道德而非法律来确定了。指标过于苛刻, 则达不到激励的目的;指标过于宽松, 则有过度激励之嫌;而考核体系过于复杂、考核成本过高, 又适得其反, 有违股权激励的初衷。每个企业的实际情况不同, 其绩效考核指标也只能因地制宜, 不可复制和照搬。

摘要：以股票期权为主的股权激励制度, 是迄今为止解决公司所有人与管理人之间代理问题最好的制度创新之一。这个制度创新在西方发达国家得到了普遍的应用, 这种激励制度是否适用我国的企业至今仍存在极大的争论。通过对股权激励作用的分析, 得出股权激励在我国可行的结论, 并根据我国的具体情况提出了一些政策性建议。

关键词：股权激励,经营绩效,高层管理人员

参考文献

[1]陈燕.股权激励在中国本土企业的应用[J].经济理论与经济管理, 2004 (12) .

[2]刘华.上市公司股权激励管理办法 (试行) 》解读[J].财务与会计, 2006 (3) .

3.公司科技创新激励制度 篇三

【关键词】股权激励；工资绩效；利益

20世纪50年代，在美国出现了股权激励制度，到了80年代后则得到了快速发展。股权激励制度在公司中的实际应用效果证明，股权激励制度可以使公司的价值得到提高，提升了公司的经营效果，使公司的内部结构得到进一步优化，降低公司成本，提高公司的竞争力，能够促进公司的快速发展。

一、基础理论阐述

1.委托代理

委托代理，就是个人或团体委托另一个组织来完成制定的工作。通过委托后，控制权和所有权也就相应的发生了分离，权利的分离，将会引发一系列的问题，而产生这些问题的主要原因，就是公司所有者和委托者两者在利益上的冲突。

2.人力资本

在20世纪60年代，人力资本理论出现美国，但是在美国只有少数的一些经济学家发现，经济效益中除劳动和物质资本还存在许多经济效益是无法得到合理解释的，后来这些经济效益被归功于人力资本。

3.公司契约

公司契约理论最早由科斯提出，目前已经成为了西方现代理论的主要研究方向，对我国的公司的发展和改革也有着重要影响。公司契约理论认为公司是多种契约的整合，居于在特定条件之上。

二、股权激励的基本模式及其作用

1.股票期权

股票期权指的是企业给被激励对象一定的权利，被激励对象可以在规定期限内，以事先确定价格的购买企业的股票。该方式的优点：（1）期票股权是一种权力并不是一种义务，股票持有者损失可以放弃权力，没有风险。（2）期票股权需要企业的经营达到一定条件才能实现，因此会使经营者，努力提高企业的业绩，提升企业的股票价值，具有长期的激励效果。缺点：（1）行权受时间限制。（2）被激烈对象在行使权力时需要动用现金。（3）会拉大公司内部员工的收入。其适用于成长初期或扩张期的企业。

2.限制性股票

限制性股票指的是企业给予被激励对象一定的股票，但是对股票的抛售有一定的限制，被激励对象只有在规定期间内完成相应的目标，才能对股票进行抛售，限制性股票就是企业低价将股票出售或赠予给企业的高级管理人员，但对其出售有所限制。限制性股票激励，适用于发展成熟，资金充裕的企业。

3.股票增值權

股票增值权就是拿每股净资产激励对象，其并不是真正的股票，被激励对象并不是股份拥有者，不具表决权。优点：（1）激励效果并不会受到股票价格的影响。（2）操作简单，企业股东通过便可设施。（3）被激励这在接受过程中并不需要支付现金。缺点：股权净资产有限，激励效果较小。股票增值权比较适用于现金流充裕、发展稳定的企业。

4.虚拟股票

虚拟股票指的是公司通过发行股票的方式，分割股票的净资产，形成“账面”股票。公司给予激励对象账面上的“虚拟”股票，激励对象在公司时，享有一定的分红和股价上升的权利，但被激烈对象并没有股票的所有权，一旦被激烈对象离开公司，其权力自动消失，虚拟股票，在一定程度上可以降低公司的人员流动。虚拟股票是应用于现金充裕的企业。

5.业绩股票

业绩股票是股权激励的一种典型模式，在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。其流通变现通常有时间和数量限制，激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后，才可以兑现规定比例的业绩股票，如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况，则其未兑现部分的业绩股票将被取消。

三、分析股权激励制度对公司绩效的影响

1.股权激励制度有助留住人才，提高公司绩效

股权激励制度就是让经验丰富、能力强的高层人员和专业能力强的员工持有一定的股份，使其成为公司的主人，从而增加其在工作中的责任感，提高决策效率、保证公司人员的稳定，这对提高公司绩效有着重要作用。

公司在运行过程中为了吸引新人才加入，留住公司中的优秀人才，公司需要向优秀人才提供高额的薪酬，而高额的薪资和年度奖金，而这将会使公司中的普通员工在心理上失衡，而股权激励制度可以“隐性”的将财富转移给公司中的人才，公司中的人才获取的报酬要远大于现金。通常来说，期权计划针对的是公司中重要的成员。在给核心员工一定的期权后，可以提高公司内部的竞争，激发公司员工在工作中的积极性。因为，期权更多强调的是未来，可以使公司保留住核心员工，是通过竞争保留优秀人才的一种合理手段。除此之外许多公司为了留住公司中的人才，在股票期权中会附加一定的限制条件。

股权激励制度除了针对公司现有员工外，还具有很强的吸引力，为新员工带来较强的利益预期。由此可见，股权激励制度可以使公司的中高素质人才比例上升，优化公司中的人才结构，从而提高公司的绩效。

2.经营者的收入与经营效益挂钩，有助于提高经营效果

通过股权激励制度，使经营者的收入与公司的经营状况挂钩主要体现在以下方面：（1）通过股票期权激励就是给予被激励者预定的价格，在未来的是否对公司的股票进行购买的权利，如果在一段时间的经营过后，公司的业绩有所提高，公司股票的价格自然也就会上升，到了约定时间，被激励者则可以通过较低的价格购买公司的高额股票。未来股票价格越高，被激励者获取的收益也就越大，这样经营者在工作中，将会为自己的利益而努力工作，这也是将经营者和股东的利益进行合理“捆绑”的一种方式。（2）很多公司在采取股权激励时，一个大前提是，在公司的业绩要达到一定水平后，经营者也会得到较高的收入。也就是说，通过股权激励制度，可以使公司经营者的收入得到提高，经营者收入的提高也会使公司绩效得到提高。

3.提高公司管理层持股，提高公司绩效

股权激励可以起到很好的约束作用，可以提高公司中管理层持股水平，使管理层的利益与公司利益相一致，降低了代理成本，有利于提高公司绩效。

在经营权和所有权发生分离后，所有者希望经营者能够以股东利益最大化的目的经营，但是经理层与公司所有者的利益目标存在矛盾，在经营过程中经常会以自身的利益对公司进行日常管理。例如，通过在职消费，而获取除了工资和奖金之外的额外收入，在短期利益和长期利益的抉择中，经常选择短期利益，这都会对损害公司所有者的利益。代理成本的产生，主要是因为信息不对称引起的，从理论上来说可以将这种信息的不对称分为道德风险和逆向选择，通过股权激励则可以降低信息不对称情况，降低代理成本，使公司所育着和经营者的利益目标一致，这对提高公司绩效有着重要作用。此外，如果高级管理人员能在公司允许认购的额度内尽量多的认购本公司的股份，有利于股价的稳定，使投资者对公司股票充满信心有着重要作用。

四、结束语

现代公司拥有者，应当充分认识到股权激励制度的重要性，依据公司的自身的实际情况，建立符合公司实际情况的股权的激励制度。在应用股权激励制度中，需要完善相应的法律制度，从而为公司提供一个健康发展环境，提高公司的绩效，使公司能够拥有一个更加美好的未来。

参考文献：

[1]刁孝华.上市公司股权激励的影响因素与效果分析[J]. 中国证券期货，2011，08：11-12.

[2]关明坤，潘海亮.管理层股权激励实践与理论分析——外部环境动态性、股权激励及公司绩效关系的实证分析[J]. 财会通讯，2011，27：49-53.

[3]沈小燕，王跃堂.股权激励、产权性质与公司绩效[J]. 东南大学学报（哲学社会科学版），2015，01：71-79.

[4]朱冬.浅析上市公司管理层股权激励类型及其对企业绩效的影响[J].价值工程，2015，08：190-191.

4.公司销售人员激励制度全 篇四

2011-12-12

销售人员激励机制

一、总则

1.1编制目的1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。

2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。

3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。

1.2适用范围

本机制适用于公司所有销售人员。

1.3激励原则

1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。

2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。

3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。

二、激励机制组织体系

2.1激励机制方案颁布与执行

本制度由人力资源部和销售部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、销售中心共同执行。

2.2激励机制修订

本制度修订由人力资源部根据销售部门意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。

2.3激励机制解释部门

人力资源部负责对各项激励措施进行解释。

2.4激励机制组织与实施工作人员职责

人力资源部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下：

1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。

2、制定员工激励制度。

2.5激励机制实施日期

本规定经总经理批准生效后，于

****年**月**日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。

三、激励机制内容

3.1薪酬激励

3.1.1薪酬模式

1、总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。

2、实际收入=总收入—扣除项目。

3、绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

4、津贴补助：话费补助、差旅补助等。

5、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。

3.1.2薪酬模式说明

1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。

3、销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

4、渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金

5、设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

6、收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般销售代表和渠道代表的总收入比例为4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。

3.1.3基本工资

3.1.3.1基本工资公式

1、基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。

3.1.3.2基本工资说明

1、基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。

2、基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。

3、岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为

类

级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50％。

4、工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作。

3.1.3.3基本工资管理规定

1、基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年

月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。

2、岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

3.1.4绩效奖金

3.1.4.1绩效奖金公式

1、计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

3.1.4.2销售奖金

1、计算公式：销售奖金=基准奖金×销售达成率

2、基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。

3、销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

4、目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

3.1.4.3渠道奖金

1、计算公式：

渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2

渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷22、A模式说明

①基准奖金：同上公式。

②终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

③实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。

④目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。

⑤平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

⑥终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）]÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

⑦终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。

3、B模式说明

①基准奖金：同上公式。

②终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

③终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。

④终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。

⑤平均销售率：同A模式。

4、A、B模式适用对象及选择

①A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

②B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。

③A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。

3.1.4.4基准奖金

1、基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

2、基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

3、调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。

3.1.5绩效考核

3.1.5.1考核说明

1、考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式。

2、月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

3、考核：由

办公室及

部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计1月1日起至12月31日为止，于年初组织管理考核。考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。

3.1.5.2考核指标

1、销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

2、渠道指标

渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%

渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%

渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

3、管理指标

由市场部拟定具体管理考核标准。

3.1.5.3考核指标说明

1、指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，渠道指标占40%，管理指标占10%。

2、模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。

3、渠道指标说明：渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。

3.1.5.4考核成绩的计算

①月度计算

1、当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

2、如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。

3、考核指标及格线为60。

②计算

考核成绩=各月平均值x60%+考核x40%

3.1.5.5考核管理及规定

1、特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。

2、月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。

3、考核奖罚：考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的70%奖励10%的优秀者，奖金的30%奖励30%的进步者，其余的将没有奖金。

4、考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。

5、申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。

3.1.6费用与津贴

3.1.6.1津贴补贴

1、津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴。

2、津贴补贴规定：销售人员出差时会给予一定补贴。

3.1.7薪酬计发

3.1.7.1薪酬计发依据

1、基本工资：主要以《

薪酬制度》和《

销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《

考勤制度》来具体计算发放金额。

2、绩效奖金：主要以本机制相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。

3、津贴补助：以营销中心的《差旅及相关费用管理规定》为主要依据。

3.1.7.2薪酬计发时间

1、绩效计算：依据考核程序，每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。

2、计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止。

3、基本工资：按照《

薪酬制度》规定，每月15-16日发放上月工资。

4、绩效奖金：由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金。

5、津贴补助：除报销部分，由财务部每月20-22日发放上月津贴补助。

3.1.7.3奖金发放标准

1、月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。

2、发放标准说明：每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖。

3.1.7.4薪酬调整及异常

1、新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。

2、离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款

”。

3、试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。

4、岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

5、职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。

6、其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。

3.1.7.5薪资计发规定：

1、金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律计算到元为单位。

2、支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前7天通知，并公告变更后的支薪日期。

3、薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部领取。

3.2物资激励

3.2.1福利品

3.2.1.1适用范围

销售部所有员工

3.2.1.2福利品项目

季度劳动保护用品，每季度最后一个月月末发放，价值

元//季度/人。

端午节礼品，端午节前发放，礼品价值

元/人。

防暑降温，发放价值

元/人的防暑降温礼品。

秋季水果，发放价值

元/人的礼品。

中秋节礼品，中秋节前发放价值

元/人的礼品。

春节礼品，春节前发放价值

元/人的礼品。

3.2.1.3管理部门职责

由人力资源部负责统计人数。

由采购部负责购买。

由行政部负责申购并发放。

3.3荣誉激励

3.3.1会议表彰

发给荣誉证书、张贴光荣榜、对员工的行为和表现进行及时表扬，在公司的媒体上进行宣传报导。

会议表彰随时可实施，前提需要管理人员重视对员工良好的工作行为的观察，并及时做好激励。

3.3.2销售部奖项的评选

3.3.3.1销售冠军奖

销售人员只要在当月度中成为个人销售记录最高者，即可获月度销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并在当月直营信息平台上通告表扬，奖金为

元。

销售人员只要在当季度中成为个人销售记录最高者，即可获季度销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并在当季度直营信息平台上通告表扬，奖金为

元。

销售人员只要在当中成为个人销售记录最高者，即可获销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并每年的大会上行进行表彰，奖金为

元。

3.3.3.2服务明星奖

销售人员在工作期间能够热心真诚服务于顾客并得到顾客的认可，同时得到顾客来电、来函、来访的表扬，即可获得服务明星奖项。奖励以工资形式发放，并在当月直营信息平台上通告表扬，奖金为

元。

3.3.3各种形式的表扬

表杨分口头表扬与书面表扬两种。

3.3.3.1口头表扬

口头表扬需要各级管理人员学会综合运用赞美的艺术，用欣赏的眼光适时对员工进行口头赞美，也可以在班前会及各级会议上进行口头表扬。

3.3.3.2书面表扬。

书面表扬可依托内部OA平台，各种宣传版对员工的良好工作行为进行表扬。

3.3.4培训奖励

销售部销售副总监以上岗位员工，具备培训公司新进员工的职责及资格，其工作职责包括：销售部的日常培训工作，和对新员工的培训。在此期间培训一名员工，并考核一次性通过后，给予培训负责人每考核通过一人

元的培训奖励。培训负责人所培训人员2个月未通过考核，培训负责人爱心捐赠

元/人。

3.3.5奖励旅游

3.3.5.1适用范围

连续两个季度获得季度销售冠军奖的员工，奖励国内旅游一次。

3.4关心激励

3.4.1交通补助

公司给予每位销售人员

元/月--

元/月的交通补助。

3.4.2健康体检

适用范围：全体销售部员工

3.4.3结婚礼金

适用范围：领取结婚证后，10天内向公司提出申请的正式员工。员工持结婚证原件到人力资源部登记，复印件存档，喜金

元。人力资源部负责审核员工的结婚资料是否符合公司规定的申报条件，负责申报资料的存档。行政部负责费用申请，负责送达喜金。

3.4.4丧事慰问金

适用范围：公司正式员工的直系亲属死亡。慰问金

元。行政部负责费用申请，送达慰问金。

3.4.6住院慰问金

适用范围：公司正式员工。慰问金标准

元。行政部负责调查员工病情，是否符合发放住院慰问金的条件。并负责送达住院慰问金。

3.4.7员工生日

适用范围：全体员工。总经理签发生日卡。

3.4.8邀请员工家属参加公司庆典活动

适用范围：被评为优秀员工、先进个人或荣获各种光荣称号的公司标兵，可在公司有庆典活动时，邀请其一至二名员工家属参加活动。

3.4.10总经理接待制度

适用范围：全体销售部员工。总经理不定期与员工进行交流，了解员工对公司的要求与看法，利于公司的决策方向和管理的改进。

3.5参与激励

3.5.1员工合理化建议提案制度

适用范围：本制度所称的合理化建议，是指公司所有员工提出的营销方案、节约成本、改进工作流程或管理创新的化建议等诸方面的构想和方案。

员工可随时提出合理化建议，并提交合理化建议书面方案交人力资源部。

人力资源部接受提案表后，即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。

对正式受理的建议，人力资源部落实建议执行部门和主办人，并根据建议执行部门和主办人的反馈意见，及取得的预期经济效益等情况，提出合理化建议的奖励等级，报总经理办公会（含扩大会）讨论，报请总经理批准。

奖金标准

—

元。

3.5.2人才推荐奖励

为了拓展招聘渠道，广泛地吸纳精英人才加盟公司，公司鼓励员工可随时推荐优秀人才，对于推荐优秀人才的员工给予一定数额的奖励。

被推荐的人才、经面试合格录用后，分两次奖励推荐人奖金，签订劳动合同入职即奖励规定奖金数额50%；试用期合格转正任命后再次奖励推荐人规定奖金数额50%。

所推荐的各类人才奖金数额

--

元。

3.6活动激励

3.6.1部门季度活动。

以部门为单位自行组织。活动形式为会餐及组织相关娱乐活动。

活动频次：每季度一次。

活动经费标准：

元/季度/人

3.6.2部门一年一度的旅游。

以部门为单位自行组织。依据公司相关规定，带领本部门员工到周边城市旅游。

活动频次：每一次，天数为2日。

费用标准：

元/人。

3.6.3各种娱乐活动

5.最新公司股权激励管理制度参考 篇五

第一章 总 则

第一条 为进一步完善【】有限公司的法人治理结构，促进公司建立、健全股权激励机制，充分调动公司各级管理人员及员工的积极性，有效地将股东利益、公司利益与公司员工利益结合在一起，激励公司各级管理人员和核心骨干人员诚信勤勉地开展工作，保证公司业绩稳步提升，确保公司发展战略和经营目标的实现，根据国家有关规定和公司实际，特制定本制度。本制度适用于【】有限公司全体员工。本制度中所述股权激励特指：以公司股票/股权为标的，对公司各级管理人员及核心骨干人员进行的长期性激励计划。如无特殊说明本制度所述激励计划均为股权激励计划。

第二章 管理机构

第二条 公司股东大会是激励计划的最高决策机构，应履行以下职责：

(一)审批由公司董事会提交的激励计划;

(二)审批公司激励计划的重大修改、中止和终止;

(三)授权董事会办理有关激励计划的相关事宜;

(四)其他应由股东大会决定的事项。

第三条 公司董事会是激励计划的管理机构，在获得股东大会授权后，由董事会履行授予的相关权利。董事会应履行以下职责：

(一)审议薪酬与考核委员会拟订、修改的激励计划，报股东大会审批;

(二)审批薪酬与考核委员会拟订的激励实施方案，内容包括但不限于计划授予额度、激励对象资格、授予日、授予价格等;

(三)审议、批准薪酬与考核委员会拟订、修改的激励计划的相关配套的规章制度;

(四)听取薪酬与考核委员会关于激励计划实施情况的报告;

(五)股东大会授权董事会办理的有关激励计划相关事宜;

(六)其他应由董事会决定的事项。

第四条 薪酬与考核委员会是董事会下属机构，负责公司激励计划的日常管理事务。应履行以下职责：

(一)拟订、修改公司激励计划;

(二)拟订、修改公司与激励相关配套的规章制度;

(三)拟订激励实施方案;

(四)拟订、修改激励计划授予价格、授予数量的调整方式;

(五)向董事会报告激励计划的具体落实和执行情况;

(六)依据《薪酬与考核委员会工作细则》规定的，其他与股权激励有关且应由薪酬与考核委员会决定的事项。

第五条 公司监事会是激励计划的监督机构，负责监督公司激励计划的制订、修改、实施等，应履行以下职责：

(一)激励计划经董事会审议通过后，监事会应当对激励对象名单予以核实，并将核实情况在股东大会上予以说明;

(二)监督公司激励计划的实施，包括但不限于监督薪酬与考核委员会激励计划的组织管理、评定及程序、激励计划执行等;

(三)如在监督过程中发现问题，则在股东大会上进行专项汇报。

第三章 激励计划的实施程序

第六条 激励计划制定条件：

(一)公司业绩增长达到预期目标;

(二)财务状况能够承担未来激励费用;

(三)为了有效地调动骨干员工工作积极性，稳定员工队伍，公司将依据经营需要进行制定。

第七条 授予激励的模式：

1、激励计划可采用股票期权、限制性股票或证监会、全国中小企业股份转让系统认可的其他激励方式，按照董事会的审议持续授予，分期兑现，直至授予总量达到授予激励计划总量的上限。

2、根据公司推出的股权激励计划对符合条件的激励对象授予相应的激励。

3、具体激励对象名单及其分配比例由公司董事会审定，公司监事会核查，需报经公司股东大会批准的还应当履行相关审批程序，需报中国证券监督管理委员会备案的还应履行相关备案核准程序。

第八条 激励的授予程序：

1、董事会薪酬与考核委员会负责拟定激励授予方案;

2、董事会审议批准薪酬与考核委员会拟定的激励授予方案;

3、监事会核查授予激励的激励对象的名单是否与股东大会批准的激励计划中规定的对象相符;

4、公司与激励对象签署《激励计划协议书》，以此约定双方的权利义务关系。《激励计划协议书》是授出激励的证明文件，应载明姓名、身份证号、住所、通信方式、编号、调整情况记录、行权(解锁)情况记录、各种签章、发证日期、有关注意事项等。

第九条 激励计划的时间安排：

(一)针对股票期权，激励对象自授予日起一年后开始行权，可行权日必须为交易日，但不得在下列期间内授予或行权：

1、公司定期报告公告前30日至公告后2个交易日内，因特殊原因推迟定期报告公告日期的，自原预约公告日起30日起算;

2、公司业绩预告、业绩快报公告前10日至公告后2个交易日内;

3、重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日;

4、其他可能影响股价的重大时间发生之日起至公告后2个交易日。

(二)针对限制性股票，禁售期不得低于1年，下列期间内不得向激励对象授予限制性股票：

1、定期报告公布前30日;

2、业绩预告或业绩快报披露前10日内;

3、重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个工作日;

4、其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个工作日。

公司每年实际行权(解锁)的期权(限制性股票)份额将根据公司当年财务业绩考核结果做相应调整。针对股票期权，计划有效期结束后，已获授但尚未行权的股票期权不得行权，未行权的该部分期权由公司注销。

第十条 激励计划的行权(解锁)程序：

(一)针对股票期权，激励对象行权的程序：

1、激励计划经公司股东大会审议通过后，公司三十日内向激励对象授予股票期权。授予日必须为交易日;

2、薪酬与考核委员会对等待期及行权上一公司业绩考核是否达标进行确认;

3、激励对象向薪酬与考核委员会提交《股票期权行权申请书》，提出行权申请;

4、董事会授权薪酬与考核委员会对申请人的行权资格与行权条件审查确认;

5、激励对象的行权申请经薪酬与考核委员会确认后，由公司统一办理满足行权条件的激励事宜。

(二)针对限制性股票，激励对象解锁的程序：

1、激励计划经公司股东大会审议通过后，公司三十日内向激励对象授予限制性股票。授予日必须为交易日;

2、股东大会审议通过激励计划后，公司董事会根据本计划分别与激励对象签署《限制性股票协议书》;公司董事会根据股东大会的授权办理具体的限制性股票授予事宜;

3、在解锁日前，薪酬与考核委员会对等待期及解锁上一公司业绩考核是否达标进行确认;对于满足解锁条件的激励对象，由公司统一办理解锁事宜，并向其发出《限制性股票解锁通知书》，对于未满足条件的激励对象，由公司回购并注销其持有的该次解锁对应的限制性股票;

4、激励对象可对已解锁的限制性股票进行转让，但公司董事和高级管理人员所持股份的转让应当符合有关法律、法规和规范性文件的规定。

第四章 激励对象入选条件及筛选程序

第十一条 激励对象入选条件：

(1)公司董事(不包括独立董事)、高级管理人员;

(2)公司中层管理人员;

(3)公司核心技术(业务)人员;

(4)董事会认为对公司有特殊贡献的其他人员;

本计划的激励对象包括公司高级管理人员以及董事会认为需要激励的其他人员。

第十二条 激励对象筛选程序：

1、由各部门提名激励对象候选人提交给薪酬与考核委员会;

3、公司薪酬与考核委员会根据各部门提交的名单进行讨论及筛选确定拟激励对象名单，将名单提交至董事会审议;

4、由董事会审议通过并确定最终激励对象名单。

第五章 激励计划授予份额的依据与实施程序

第十三条 激励对象的具体激励份额由公司薪酬与考核委员会确定，报公司董事会审批并通过股东大会批准。

第六章 激励计划的行权(解锁)条件

第十四条 激励对象行使已获授的股票期权(解锁限制性股票)必须同时满足如下条件：

1、公司未发生以下任一情形：

(1)最近一个会计财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告;

(2)最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚;

(3)中国证监会认定的其他情形。

2、激励对象未发生以下任一情形：

(1)最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人员;

(2)最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚;

(3)具有《公司法》规定的不得担任公司董事及高级管理人员情形;

(4)公司董事会认定其他严重违反公司有关规定的。

3、激励计划在行权(解锁)期的各会计中，分进行绩效考核并行权(解锁)，每个会计考核一次，以达到绩效考核目标作为激励对象的行权(解锁)条件。各绩效考核目标由公司董事会在实施该次激励计划之初确定，需报中国证券监督管理委员会备案无异议的还应履行相关程序，并报股东大会审批。

第七章 公司与激励对象各自的权利义务

第十五条 公司的权利与义务：

1、公司有权要求激励对象按其所任职岗位的要求为公司工作，如激励对象不能胜任所任职工作岗位或者考核不合格者，经公司董事会批准，可以依照激励计划的规定取消(回购注销)激励对象尚未行权(解锁)的股票期权(限制性股票);

2、若激励对象因触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉，经公司董事会批准，可以取消(回购注销)激励对象尚未行权(解锁)的股票期权(限制性股票);

3、公司根据国家有关税收法律法规的规定，代扣代缴激励对象应缴纳的个人所得税及其他税费;

4、公司承诺不为激励对象依激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保;

5、公司应及时按照有关规定履行激励计划申报、信息披露等义务;

6、公司应当根据激励计划及中国证监会、证券交易所、中国证券登记结算有限责任公司等的有关规定，积极配合满足行权(解锁)条件的激励对象按规定行权(解锁)。但若因中国证监会、证券交易所、中国证券登记结算有限责任公司的原因造成激励对象未能按自身意愿行权(解锁)并给激励对象造成损失的，公司不承担责任;

7、法律法规规定的其他相关权利义务。

第十六条 激励对象的权利与义务：

1、激励对象应当按公司所聘岗位的要求，勤勉尽责、恪守职业道德，为公司的发展做出应有贡献;

2、针对股票期权，激励对象可以选择行权或者不行权，在被授予的可行权额度内，自主决定行权的数量，激励对象有权且应当依照激励计划的规定行权;

3、针对股票期权，激励对象按照激励计划的规定行权的资金来源为激励对象自筹资金;针对限制性股票，激励对象按照激励计划的规定购股的资金来源为激励对象自筹资金;

4、针对股票期权，在行权期内，激励对象可以分次行权，但是必须及时向公司提交《行权申请书》并准备好交割款项;

5、针对股票期权，激励对象获授的股票期权不得转让、用于担保或偿还债务;

最新公司股权激励管理制度参考范文（2）

第一章 总则

第一条 公司制定股权激励管理办法的目的1.通过股权激励，让公司核心管理人员、核心专业人员最大限度地享受公司发展而带来的利益。

2.通过股权激励，激励核心员工的积极性和创造性，使公司核心人员的利益与公司长期利益统一，创造企业与员工的共赢局面。

3.通过股权激励，保留公司的核心员工，吸引优秀人才加盟。

4.通过股权激励，提升公司业绩，约束管理者短期行为。

第二条 本办法仅适用于****新能源投资有限公司的正式员工。

第三条 本公司现阶段仅采用非上市公司股权激励，采用的激励方法包括：

1.超额利润激励：公司计划利润目标完成以外的部分，按一定比例拿出用于激励员工。

2.分红股激励：公司对激励对象让出部分股份的分红权。只有分红权，没有所有权、表决权、转让权和继承权。

3.限制性股权激励：激励对象只有在达到公司预先确定的条件后才授予的股份。

第四条 本办法仅适用于公司未上市前的股权激励。公司上市后将被新的股权激励制度取代。

第二章 职责

第五条 公司薪酬绩效管理委员会职责

1.负责对股权激励进行可行性分析

2.起草《股权激励管理办法》

3.执行《股权激励管理办法》

第六条 公司董事会职责

1.提出《股权激励管理办法》的需求

2.审核《股权激励管理办法》，并报股东会审议

3.对于《股权激励管理办法》具有最终解释权

4.审核公司员工授予股份和限制性股份的资格

5.负责审核《股权激励管理办法》的变更。

第七条 公司股东会主要履行以下职责：

1.审批公司《股权激励管理办法》及其变更内容。

2.废除、终止《股权激励管理办法》。

3.公司监事负责对公司《股权激励管理办法》的实施进行监督。

第八条 人事行政部负责执行相关激励政策及进行测算报批。财务部负责激励发放和相关税务调节。

第九条 激励对象有权选择是否接受股权激励，并签署相关协议书。

第三章 激励类型、标准与规则

第十条 超额利润激励来源与当公司利润超过年初计划目标的部分，每公司将超额利润的一定比例提出，用于激励公司骨干员工。

1.超额利润提取比例：各分子公司提取本公司超额利润的35%用于本公司编制内内部骨干员工激励。总公司依据超额利润总额提取15%用于总公司骨干员工的激励和全公司内部评选的优秀骨干的特别激励。

2.超额利润激励对象提名：各分子公司由公司总经理提名并提报初步分配计划，说明骨干员工激励原因及权重依据。总公司由常务副总裁提名并报董事长审核。

3.原则上各公司总经理享受本公司超额利润提取额的40%。

第十一条 分红股是指公司现有股东对激励对象让出部分股份的分红权。激励对象只有分红权，没有所有权、表决权、转让权和继承权。

1.分红股激励指公司根据每年业绩水平，在完成公司既定业绩目标的情况下，从每年净利润中提取一定比例的专项激励基金，按照个人岗位分配系数和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人员和业务技术骨干。

2.实施分红股激励的原则：

(1)对中高层管理人员的激励应与公司的经营业绩挂钩;

(2)按劳分配与按生产要素分配相结合;

(3)短期利益与长期利益相结合;

(4)坚持先考核后兑现。

3.分红股激励制度的激励对象是公司的核心人才，包括下列类型的人员：

(1)各分子公司总经理、财务经理

(2)总公司总监级及以上人员、总公司财务经理、财务主管

(3)少数业务或技术骨干

实际享受分红股激励的人员名单和权重分配表由各分子公司总经理拟定并在年初与工作计划和目标同步呈报总部人事行政部汇总，报董事会批准后执行。

4.公司以净利润作为业绩考核指标。在符合以下条件之一时启动分红股激励：

(1)净利润增长率不低于10%(含10%);

(2)利润目标达成率不低于70%。

5.公司业绩目标实现的，开始实施当的分红股激励，向激励对象授予分红股激励基金。业绩目标未能实现的，不得授予分红股激励基金。

6.当出现如下情况时，由董事会审议决定，可对公司业绩目标做出相应调整以剔除下述因素对利润的影响：

(1)会计政策及会计处理办法发生重大变更

(2)国家税收政策直接导致公司的税收发生重大变化

(3)国家经济环境、经济政策、行业政策等的重大变化直接对公司产品的市场和价格产生重大影响

(4)战争、自然灾害等不可抗拒因素影响公司正常经营

(5)发生管理人员职责范围外的其他不可控制风险

7.分红股激励计提系数

略

8.当出现激励对象离职、被辞退等无法继续在职时，在职分红股自动取消。当的未分配分红取消。

9.与职务岗位挂靠的分红股，自员工任职日起自动享受，不足一年的，分配时按任职月数提取对应分红。若员工离岗在职的，其原有岗位分红股自动取消，当的未分配分红到分配时按在岗月数提取对应分红。

第十一条 限制性股权激励指公司与激励对象预先约定，激励对象达成一定目标后，可获得一定额度的内部认购公司股份额度，在公司实现上市时，按约定价格兑现激励对象所享有的公司股份。

1.限制性股权的行权期由公司与激励对象约定，行权前提条件为预定目标达成。行权周期一般分为3年，每年目标经考评通过的，可已按30%、30%、40%的比例分年行权。

2.激励对象行权后获得的股份若不想长期持有，公司可以回购其股份，价格根据现净资产的比例支付或协商谈判。在公司上市后，激励对象希望长期持有的，经董事会同意，可为其注册，成为公司的正式股东，享有股东的一切权利。

3.限制性股权政策有效期截止公司正式上市，在公司上市后，由新的激励政策取代，公司不得再行向任何激励对象授予限制性股权。但上市前授出的限制性股权依然有效。

4.限制性股票的授予价格由企业与激励对象签订协议时约定。

5.限制性股票来源与3种形式，分别为：

(1)股份赠予，原始股东向股权激励对象无偿转让一部分公司股份，激励对象需缴纳所得税;

(2)股份出让，出让的价格一般以企业注册资本或企业净资产的账面价值确定。

(3)采取增资的方式，公司授予股权激励对象以相对优惠的价格参与公司增资的权利。

6.公司授予的限制性股票所涉及的标的股票总量(不包括已经作废的限制性股票)及公司其他有效的股权激励计划(如有)累计涉及的公司标的股票总量，不得超过公司股本总额的10%。若在本计划有效期内发生资本公积转增股本、派发股票红利、股份拆细或缩股、配股、向老股东定向增发新股等事宜，限制性股票总数将做相应的调整。

7.非经股东大会特别批准，任何一名激励对象通过本计划及公司其他有效的股权激励计划(如有)累计获得的股份总量，不得超过公司股本总额的1%。

8.各期授予的限制性股票均包括禁售期1年和解锁期2年。解锁期内，若达到本计划规定的限制性股票的解锁条件，激励对象在三个解锁日依次可申请解锁股票上限为该期计划获授股票数量的30%、35%与35%，实际可解锁数量应与激励对象上一绩效评价结果挂钩。若未达到限制性股票解锁条件，激励对象当年不得申请解锁。未解锁的限制性股票，公司将在每个解锁日之后以激励对象参与本计划时购买限制性股票的价格统一回购并注销。

(1)公司正式上市之日起1年，为限制性股票禁售期。禁售期内，激励对象依本计划获授的限制性股票(及就该等股票分配的股票红利)将被锁定不得转让。

(2)禁售期满次日起的2年为限制性股票解锁期。本计划设三个解锁日，依次为禁售期满的次日及该日的第一个、第二个半年日(遇节假日顺延为其后的首个交易日)。

9.任何持有上市公司5%以上有表决权的股份的主要股东及原始股东，未经股东大会批准，不得参加限制性股权激励计划。

10.若公司已上市，当员工行权时，公司股价低于行权价时，员工可选择两种行权模式。具体为：

(1)以市场价购入约定数量股票。

(2)以约定总价格购入当前股价下的对应数量股票。

11.持有限制性股权的员工在约定行权期内未行权的，视为自动放弃本期权利，公司不做补偿。

12.公司不得为激励对象行权提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。

13.公司上市前，持有限制性股权的员工离职的，其已行权的限制性股份由公司回购，价格根据当时净资产的比例支付，未行权部分自动取消，公司不做任何形式的补偿。

14.公司上市后，持有限制性股权的员工离职的，其已行权的部分，在约定寄售期和解锁期内未解锁的，依据当时市场股价由公司回购。已解锁的由离职员工自行交易处理，但公司享有优先回购权。

15.由于股份出售或转让产生的相关税费由员工个人承担。

16.针对股权激励计划实行后，需待一定服务年限或者达到规定业绩条件(以下简称等待期)方可行权的，公司等待期内会计上计算确认的相关成本费用，不得在对应计算缴纳企业所得税时扣除。在股权激励计划可行权后，公司方可根据该股票实际行权时的公允价格与当年激励对象实际行权支付价格的差额及数量，计算确定作为当年公司工资薪金支出，依照税法规定进行税前扣除。

17.激励对象违反本办法、《公司章程》或国家有关法律、法规及行政规章及规范性文件，出售按照本办法所获得的股票，其收益归公司所有，由公司董事会负责执行。

第四章 其他条款

6.创新激励制度 篇六

创新激励制度

第一章 总则

第一条 目的为培养和调动公司全体员工的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应我公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于公司全体员工。

本制度所指的创新，即：工作形式上的创新，工作内容上的创新、工作方法上的创新、管理方法上的创新，合理化建议与意见。

第二章 激励原则

第三条 全面激励原则

对员工的创新激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对公司全体员工运用各种激励方式进行创新激励，即全员创新激励。

第四条 绩效考核为基础原则

对员工所采取的相应创新激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观判断。

第五条 公开、公平、公正原则

奖励创新的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工创新性充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励而产生负面影响。

第六条 物质激励、精神激励、机会激励相结合原则

对员工的创新奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。

第三章 激励方式

第七条 薪酬激励

我公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对创新型员工薪资需求的合理满足保证对员工的创新激励作用。

我公司薪酬的主要理念：

⑴ 按功定奖、按劳分配，贡献者和奉献者定当得到合理回报；

⑵ 分配和奖励采用多种形式，机会、职权、工资、奖金、津贴、股金、红利、医疗保障、社会保险等都将作为分配与奖励形式；

⑶ 员工与公司之间建立成长发展的共同体；

⑷ 报酬认可基于能力、态度、贡献与责任；

⑸ 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才；

⑹ 始终关注报酬的对外竞争性和对内公平性：

A 对外竞争性：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有同行业竞争力；

B 对内公平：不同工作员工，根据工作性质分析与职位评估确定薪金结构与绩效政策；同性质职位员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

知本主义在薪酬管理中的具体体现：

公司对知识员工采取与能力、贡献相吻合的职能工资制，按照能力与责任来

确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资，按照在岗绩效和在岗责任以及突出贡献确定奖励。各种奖励的分配完全与个人及部门的常规绩效和突出贡献绩效挂钩，不倾向于行政或技术职务。

第八条 股权激励

公司用股份奖励的方式让技术专家得到合理回报，并且其股权额度与贡献大小成正比。

因为知识是资本，所以公司员工的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的员工自然应该成为公司的决策参与者和资产享有者。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是获得资本的条件，这就形成了员工与公司成长发展的共同体。

第九条 职业规划

通过全方位绩效考核，公司对创新型员工进行有针对性的个人职业生涯发展规划，为其能力提高和晋升提供相应的发展通道。

第十条 培训激励

公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培训的机会，通过培训不断提升员工的工作能力，促进员工个人发展和创新能力。

第十一条 职位晋升

通过全方位绩效考评，对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员技能员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，随着公司发展，需要补充和调整人员时，优先予以提拔重用。

第十二条 创新考核激励

我公司建立了一套以创新为导向的考核机制，将员工的创新行为纳入到日常管理工作中。

第十三条 创新奖

创新奖是指通过公开评选对工作表现好、工作能力佳、取得创新成果的公司员工予以公开奖励，以达到促进员工不断创新的目的。

创新奖的申报由各部门向办公室提出申请，申请包括该项创新的具体内容、可行性和创新效果，获批后核发创新奖励现金和证书，同时作为年终考核的内容之一。

第十四条 合理化建议

合理化建议是指员工针对公司管理的各项工作存在的问题、不足或优化设想，及时提出的书面的、科学的、合理的改进解决方案和优化方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新产品经营项目的开发建议；业务往来、业务开发的建议；员工福利、待遇改善的合理化建议；市场开拓、营销策划的合理化建议；提高公司凝聚力和工作绩效的合理化建议；职务范围内，重大突破性合理化建议；非职务范围内，有利于公司发展的各项合理化建议；其他各项有利于公司发展、公司形象的合理化建议；

任何合理化建议，均需员工本人详细写明合理化建议的方案内容和可行性和工作流程等。对于员工提出的合理化建议方案，一经公司采纳，由总经理批准即可给予一定的奖励。

第四章 附则

7.人力资源管理激励制度的创新 篇七

一、人力资源管理中存在的问题

1. 没有合理的人员配置模式。

在我国各大企业的发展中, 人力资源管理模式受到传统观念的左右, 对人员的配置也一直按部就班的招聘、培训着, 就当前企业的人力资源组成形式来看, 主要是由会计、政工、技术人员以及基层工作人员组成, 这几种人员的配置中以基层工作人员最为短缺, 常常出现生产部门缺乏骨干人员的现象, 也就是说在人力资源的配置中后勤职能部门的人员过剩, 而生产部门的人员匮乏, 与企业的发展与壮大极其的不配套, 这种人员配置的不合理化, 不仅影响了企业的经济效益, 增加了生产成本, 更阻碍了企业的更快发展。

2. 没有长期的战略规划。

对于人力资源管理一定要有一个长期的战略计划, 只有这样才能让企业平稳、健康的发展, 但我国目前的大多数企业人力资源部却没有从本质上认清这种形势, 对于人员的招聘总是哪个部门缺人就给哪个部门配备, 也没有完善的人才激励机制, 更缺乏自己的想法和策略, 没有独立的管理模式, 总是走在企业发展的后面, 没有做到合理的统筹和安排, 更没有做到为企业的百年大计储存人才而出力献策。

3. 人员流失严重。

因为没有规划性、计划性, 常常使人员的配置处于不合理的状态下, 这就导致一些员工看不到希望, 或者对企业失去信心而离职、跳槽, 面对如果窘态, 人力资源部也没有拿出一套管理机制和激励办法来进行制止, 调动不起员工的工作积极性, 再加上管理阶层对人力资源管理也不太重视, 舍不得投资, 对激励机制的制定及管理工作也只是表面现象, 没有深入的对员工的心理进行挖掘和探析, 导致企业很难留住现代化的人才。

4. 人力资源资源使用率低。

人力资源管理认识不足许多企业在用人时, 只注重学历, 而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验, 工作能力强, 但由于种种原因没有学历或文凭, 因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件, 要求必须是硕士或博士, 结果是博士硕士招了不少, 但是实际效果却不一定好, 有的学非所用, 有的大材小用, 造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和来之不易能力, 而忽视人才的道德修养, 致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位, 造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

5. 机制方面存在问题。

在管理中, 由于缺少科学的考核机制, 忽视人的利益和主观需要, 严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性, 抑制了人力资源的潜力, 形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制, 往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异, 具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异, 使客观、公平、公正的选人原则难以体现;在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重, 这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献;在人才培养过程中急功近利, 无法为企业实现可持续发展提供动力。

二、激励制度在人力资源管理中的作用

从以上人力资源管理中存在的问题可以看出, 企业人才流失、管理不到位等等问题都因为没有科学、合理的激励制度, 没有让员工在工作中看到希望, 不能有效的激发他们的潜能, 因此, 要想使人力资源管理工作得到质的飞跃, 就必须充分发挥激励制度的重要性。

1. 激励机制有助于员工良好的发展。

企业要想得到持续、稳定的发展, 就必须打好人才战, 只有优秀的人才才能为企业创造更大的效益, 也就是说有效激励制度的建立是员工良好发展的基础, 它可以为员工制定一系列的激励政策, 使员工在努力工作之后, 能得到应有的物质奖励及精神鼓励, 让员工工作有方向、有干劲, 还有不断奋进的目标。

2. 激励机制让员工在竞争中进步。

在激励机制之竞争性的刺激下, 使员工更具有工作积极性、主动性和创新性, 因为激励制度可以让员工在辛勤的工作中得到合理的报酬, 并得到不断提升的机会。而且利用激励机制中的竞争上岗等等制度, 可以让员工有一种奋发向上的精神, 让他们加强自我约束, 时刻准备争当先进, 这样就能深入的挖掘员工的潜力, 充分发挥他们的聪明才智及创造性精神, 让他们的能力得到最大化的展现, 为企业创造更大的经济效益, 使人力资源管理得到实效性。

3. 激励机制让员工得到真正的实惠。

在人力资源管理激励制度的制定时一定要遵循公平、公正、客观、真实的原则, 只有这样才以让员工感觉到平等, 才能愿意遵守并履行制度, 比如说在生产型企业常常会出现按劳分配、与经济效益挂勾等等的激励机制, 也就是说能者多劳, 多劳多得, 这对于每个员工都是公平的, 只要能充分发挥自己的长处, 就能得到更丰厚的回报, 所以员工为了争得更多的奖励机会, 工作起来就会更加的卖力气, 为企业创造更大的效益。

三、人力资源管理激励制度的方式及方法

因为人力资本具有转换性、趋利性以及一些特殊性, 他能给企业创造更大的利润, 也能给企业带来惨重的损失, 所以作为人力资源管理部门, 要想对企业管理起到有效的作用, 就必须对激励制度的方法及方式进行深入的研究, 做到管理理念以人为本, 生产理念以人为先的创新管理, 为企业的长远发展奠定基础。

1. 激励制度中的物质激励。

物质激励是激励制度的基本原则, 它主要包括:金钱、福利、待遇等等, 因为每一位员工为了生计, 为了养家糊口, 都会希望得到更高的回报, 可以说物质的激励是激发他们积极性以及创造性最好的方法, 因为金钱可以让他们感到充实, 如果在激励制度中对薪酬机制进行合理的定位, 一定可以减少人员的流失性。而另一种物质激励则是福利与待遇, 有时候薪酬制度让员工觉得, 这是他们的劳动所得, 并没有对企业产生感恩的心, 这时候如果加以福利与待遇的辅助, 则会让员工“感激涕零”, 因为不定期或定期的福利发放, 更可以成为员工的加油剂, 给他们的工作带来热情和激情, 比如说, 对于一些生产型企业, 可以加设安全福利、免费餐、员工旅游、各种保险等等, 这些福利对于企业来说可能并不会花费太多的资金, 却可以起到温暖员工的作用, 让员工从内心深处感觉到被重视、被关怀, 从而愿意与企业共进退, 为企业的发展出力献策。

2. 激励制度中的精神激励。

物质激励可以满足员工们的生理需要, 但精神激励却是他们心理的追求, 所以在精神激励方面一定不能放松, 要想时刻抓住员工们的心, 就要从思想上进行开发与引导, 为他们制定长期的奋斗目标, 让他们看到美好的企业愿景, 还要对为企业做出重大贡献的职工进行合理的晋升, 给予他们更高的发展平台, 让他们充分发挥自己的主观能动性, 另外, 在现代化信息技术的发展下, 企业也实现了数字化的管理水平, 所以要让员工成为企业的主人, 让他们有参与权和决策权, 也就是说可以利用让员工入股的方法来提升他们的主人翁精神, 或者说可以给予他们股票期权的奖励, 这既是对员工工作能力及表现的一种肯定, 更是对他们的一种长效的激励政策, 这样就可以把员工与企业捆绑在一起, 成为利益的共同体, 成为老板的合伙人, 愿意为企业的未来去打拼, 彻底放弃“跳槽”“攀高枝”等等不稳定的思想情绪。另外, 企业文化对于精神激励还能起到有效的促进作用, 所以作为人力资源管理部门一定要创建企业文化理念, 让企业文化成为企业生存与发展的基础, 成为员工努力的方向和动力, 使大家在良好的企业氛围中形成凝聚力和向心力, 向着共同的目标迈进。

四、结束语

总而言之, 人力资源管理是企业发展路上的指航针, 要想到达成功的彼岸, 就必须适应时代发展的潮流, 进行不断的创新与改革, 加强激励制度的建立与完善, 解放思想, 更新理念, 提高员工对企业的归属感, 为企业打赢人才战略奠定基础。

参考文献

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[4]郑杰.关于国有企业人力资源管理激励制度的探讨[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2011, 07:8.

8.公司科技创新激励制度 篇八

关键词：人力资源管理；激励机制

在当今社会主义市场经济体制下，人才是社会最看重的一点，因为只有人才才能让企业的运营状态更良好，发展更持久。虽然国有煤炭企业的现代人力资源管理制度已经逐步建立起来，但是由于传统企业管理方法的限制和制度的约束，国有煤炭企业人力资源管理尤其是在激励制度方面还存在很多的问题。而激励制度创新分析对于企业更好的发展，适应更加残酷的市场竞争具有非常重大的现实意义，也是当今乃至今后的发展趋势。

一、人力资源管理激励制度在企业中的存在形式及作用

（一）主要形式

1、物质激励

物质激励是指通过对员工一定的物质奖励来实现让员工积极工作的目的，鼓励员工更加努力为企业去创造效益。它的主要表现形式有如发放工资、奖金、津贴、福利等的正面激励；如罚款等的负面激励。正是由于物质是人类前进的动力，所以只有物质上满足了人类才会有更大的动力去为企业努力赚钱。

2、目标激励

目标激励就是给员工制定一个阶段性的目标，达到激励人行为的目的，从而调动人的积极性。目标作为一种诱因，具有引导和激励的作用。一个人只有不断地对更高的目标追求才能激发出更大的前进动力。人人对目标都有不同的追求，有的人对金钱有目标，有的人对权力和赞扬有追求。作为领导者就是要将每个人内心的这种对更高目标的追求挖掘出来，并为他们制定一个详细的计划帮助他们完成目标。

3、参与激励

现代企业的实践研究和观察表明，，每个员工都有参与管理的愿望，毫无疑问，谁天生不想当个管理者呢。所以给员工提供一切可以参与到企业管理的机会，也许是调动员工积极性的有效方法。很明显，没有人不想当一个管理者，没有人不想当好一个管理者。因此，让员工适时的参与公司管理，既能达到激励职工的目的，又能为企业获得实用的利益价值。通过让员工参与公司的决策或管理，实现员工的自我价值和自我满足感。

4、尊重激励

我们常在企业中听到“公司现在的成就离不开大家的努力”等等这类官方的客套话，表面上管理者很尊重员工，但是当员工的个人利益和企业的整体利益相冲突时，他们会说“我们不可能顾及你的个人利益”或是“有的是人想干你这个职位” 这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是一句口号而已。所以如果管理者只重视公司的利益不顾员工的利益，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅是为了获取物质上的需求，使得他们对工作的积极性也会大大的减弱，这个时候懒惰和不负责任等消极的现象会在工作中出现影响工作效率。

5、荣誉激励

荣誉是众人对个体或者群体的崇高评价，他是激发一个员工工作积极性的重要手段。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予一定的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。

（二）作用

激励制度可以调动公司员工对工作的积极性，从而提高企业的绩效。在现在的物质社会中企业最关心的是什么？当然是业绩，只有业绩企业才能生存，才能更好的发展。国有煤炭企业也是如此。在有些企业中你会见到，有些员工的个人能力并不是很出众，但是他的个人绩效却高于很多比自己能力还出众的其他员工。这就说明个人绩效不止与个人能力有关，还与激励水平和工作环境有关。从绩效函数就能被看出：

P=f（M×ab×E）

P-个人工作绩效

M-激励水平（积极性）

ab-一个人能力

E-一个人工作环境

由此我们可以得出激励水平的高低是公司员工工作态度的决定性因素。因此员工的个人能力再高，没有一个良好的激励水平就不会有好的个人业绩，那么企业的业绩当然也不会高，从而企业也不会有更好的发展。所以激励制度的创新在批判中取其精华，去其糟粕，摒弃了缺点，使其更加完美，更加符合现代化企业管理制度，提高员工的积极性，提高国有煤炭企业的绩效。

二、国有煤炭企业激励机制的现状及其问题

（一）现状

随着国有企业的改革，国有煤炭企业也在迫于生计的在进行改革和人员结构的调整。具体表现在调入的人数减少，调出的和自然减员的人数增多。近几年，在煤炭行业冷却，经济效益不佳的大环境下人才引进也越来越困难，企业迫切需要的高素质人才难以得到补充，调出企业的人数和进入企业的高学历、高科技人才表现出巨大的反差。加之企业中的一些年轻的科技人员受到市场经济的影响，以至于个人患得患失多，考虑到企业利益的少。再加上没有严格的法律约束和待遇上缺乏诱惑力，使得有经验的年轻骨干人员大大流失，导致了企业技术竞争力量减弱造成严重的经济损失。

（二）问题

1、员工的士气低落，需要激励。管理层在这方面做的很欠缺，不重视，优秀的人员流失后才发觉，但为时已晚。激励是一个需要量变的积累才能让每个员工都为公司努力工作实现更出色的业绩，达到质变的成果。

2、物质方面激励与精神方面激励两者没有达到平衡。企业应该在物质方面设立丰厚的奖励，让员工有动力为之努力。精神方面是员工不可或缺的部分，精神上的激励比物质上的更为重要，有了精神的激励，员工的心态才能积极向上，饱满迎接。

3、没有设立激励制度，衡量依据。没有一个真正的衡量标准，激励也就没有了作用。企业的业绩好的时候，领导高兴便会多发奖金，具体数目随便商量一下就敲定，效益不好的时候一分钱也不会给员工。因此与昂的积极性不高，激励是无效的。只要每个人达到了个人业绩目标，并且最后公司的业绩无论好坏都会给予下属员工一定的奖励，这才能调动大家工作积极性，促进企业的良好发展。

三、煤炭企业人力资源管理激励制度的创新

坚持以人为本的理念，全心全意为员工考虑，建立确定富有人性化的激励机制。人力资源作为企业最重要的资源，在激励过程中企业应把“以人为本”的理念落实到现实中的每个工作中，体现出对员工永远的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

（一）强调以人为本，重视公司内部各部门之间的相互沟通与协调。当今时代经济的发展要求企业员工具有灵活性，创造性，积极性。因此，人力资源的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观，和员工建立起良好的沟通，畅所欲言，才能使在工作中出现的分歧得到有效的化解，更好的完成工作业绩。

（二）针对性奖励。针对不同的员工进行不同的激励。人的需求各有不同，有尊重需求和自我实现需求等若干种类。管理者只有针对员工的差异对他们进行去分化的激励，有针对性的激励才能使员工觉得自己享有地位和受到应有的尊重。

（三）对每个员工要设定具体的计划和目标，对完成目标的员工进行奖励，以提高他们的积极性强化他们的进步行为。

总而言之，企业管理制度中激励制度非常的重要，它的水平决定了为公司创造效益的员工的水平，员工的水平有多高，这个公司的效益就会有多高。因此现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才的吸引力，那么对企业人力资源管理激励制度的不断创新和发展就显得格外的重要了。

参考文献：

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[2]华晶晶.论人力资源管理激励机制的构建[E].2008.12.

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