学校中层干部领导力

2024-08-13

学校中层干部领导力（通用9篇）

1.学校中层干部领导力篇一

尊敬的各位领导、同志们：

大家好!今天，我非常荣幸能站上这个竞聘演讲台，感谢学校给了这么个宝贵的机会，感谢领导与各位老师们给予我支持与鼓励，我会非常的认真对待这次竞争上岗的机会。

我叫xiexiebang，××年出生于××，今年××岁，中共党员，××学历，现担任学校××班与××班的××科目的教学工作。我是××年毕业的，毕业之后一直从事教育工作，成绩担任过班主任，教导员等职务，多年来，我以优秀的工作表现获得了大家的认可。××年，我被评为一级教师，××年，被评为市级优秀教师，××年，被评为县级优秀骨干教师，同时，我还利用课余时间勤于钻研，发表的论文多次获得刊登。今天，我鼓起勇气站上学校中层干部竞聘演讲台，都是这些成绩给了我自信，也是同事们给了我力量，我真诚的向大家汇报我的情况，请大家给予我指导。

首先，我认为我担任学校中层领导干部有以下五个方面的优势：

第一、经验丰富

我从事学校工作已经有几年岁月，在这几年里，我有过学校领导干部的经验，得到了实际的锻炼。同时，经验告诉我，从事学校中层干部在学校的工作中有着很重的责任，必须具备吃苦耐劳，勤勤恳恳的基本素质，而这一切都是我拥有的。

第二、喜欢这份事业

热爱是最好的教师，自从踏上教育事业那一天开始，我便要将终身献给教育。此时此刻，我竞聘这个职务，就是我热爱这份事业的最好证明，我想在更高层的岗位上，继续奉献自己的力量。

第三、勤学学习

自参加工作以来，我始终不忘记读书学习，勤钻研，善思考，多研究，不断地丰富自己、提高自己。多年的学习与锻炼，成就我扎实的文字功底，也造就了我过硬的业务素质。

第四、工作能力强

我在日常生活和工作中注意不断地加强个人修养和党性修养，以“明明白白做人，实实在在做事”为信条，言行与学校保持高度一致，踏实干事，诚实待人。经过多年学习和锻炼，自己的写作能力、组织协调能力、判断分析能力、领导部署能力都有了很大提高，能够胜任领导工作。

第五、年龄优势

今年是我的而立之年，正是一个男人生命最旺盛的时候，大家看看我，精神状态很好，身体健康，精力旺盛，正是打造事业最佳的时刻，我能够全身心地投入到自己所热爱的工作当中去。

此文由无忧演讲稿编辑。同志们，多年来，我的付出是有目共睹的，我思想端正，积极上进，能够立足本职工作，服从领导、团结同志，爱岗敬业、默默奉献，从来不计个人得失，甘心情愿为学校，时刻以一名优秀教师和优秀党员的标准严格要求自己，一贯兢兢业业努力工作，连年担任毕业班课程并任班主任，所教班级成绩突出。在领导岗位上，我团结领导，贴近群众，时刻与学校领导保持高度一致。办公室工作复杂繁琐，千头万绪，我不但做好领导安排的工作，还最大限度的满足同志们的需求，做到上情下达，民意上传，尽心竭力为学校、为同志服务，为学校的发展做出过一定的成绩。领导们，我相信你们对有会有客观的评价，请你们给予我支持，我会很快进入工作状态，给大家展示我最佳的一面。当然，如果我今天不能竞聘成功，我也不会气馁，因为我还年轻，我有更多需要学习与提升的地方，在以后，我会更加认真的向领导们学习，向同事们学习，争取下次能够竞聘成功。

我的演讲完毕，谢谢大家!

2.学校中层干部领导力篇二

随着高等教育的发展和高校办学自主权的扩大, 高校中层领导干部的违纪违规案件不断、金额触目惊心、涉及范围越来越广。因此正确界定经济责任不管是对提升审计实务, 还是促进高校干部廉政建设都具有重要意义。

一、高校中层领导干部经济责任审计涵义

(一) 高校中层领导干部经济责任的来源

高校中层领导干部经济责任来源于权力的赋予。根据《高等教育法》第四十一条, 作为高等学校的法定代表人校长“……任免内部组织机构的负责人”。被任免的内部组织机构负责人即为高校中层干部, 他们具体执行和承担相应的职责和责任。这种委托与受托关系形成了高校中层领导干部经济责任的来源。

(二) 高校中层领导干部经济责任的涵义

《内部审计实务指南第4号———高校内部审计》 (以下简称《内审实务指南第4号》) 第五章明确指出, 高校领导干部经济责任是指领导干部任职期间对其所在部门、单位财务收支以及有关经济活动真实性、合法性和效益性应当负有的责任。就该定义而言, 经济责任的涵义有三个方面:一是属于职权范围内应当承担的职责和义务;二是职权范围内应履行但未尽职履行的责任;三是未尽职履行职责而导致的经济方面出现的不良后果。因此经济责任相应的就是应当承担的经济管理职责和义务以及应当承担的不良后果。

二、高校中层领导干部经济责任界定难的原因

(一) 管理体制先天不足。

内部审计部门属于单位内部职能单位, 内审人员职称、职务、福利、待遇等均受本单位管理。而高校内部的职称委员会、职务领导小组等涉及个人的各种评审组织多由单位内部中层干部和相关高级专业人员组成, 一定程度上影响了内审人员在经济责任审计过程中真实、客观地界定被审计对象的经济责任。

(二) 管理制度不够健全。

高校中, 除了财务处、资产处、基建处等直接管理国有资产职能部门, 在岗位职责上对中层领导干部有相应的经济责任要求外, 其他绝大部分职能部门以及院、系、所等的负责人岗位职责大都没有提及经济责任, 聘任书也仅明确聘任的职务和岗位。

(三) 责任界定缺乏标准。

实务中, 高校中层领导干部责任界定缺乏统一的、可操作性强的标准和依据, 导致难以依据一定的标准、规定采集证据从而对被审计对象的经济责任进行界定。

(四) 经济责任界限不清。

高校职能部门、学院、系所正、副职共同行使经济管理职权, 实行的是正职全面负责、副职分管的领导体制, 通过经济责任审计取证以明确界定是集体责任与个人责任、主观原因与客观原因、玩忽职守与工作失误难度较大, 即使界定也难以精确, 比较模糊, 做到客观公正有一定的难度。

(五) 审计过程配合不够。

被审计单位和对象所提供的资料的真实、完整是界定经济责任是否客观公正的基础。但由于种种原因, 被审计对象所提供的资料或情况往往有所隐瞒或不够真实。

(六) 审计队伍自身原因。

很多高校专职审计人员较少, 完成审计任务仅仅是走过场;有些审计人员专业知识不够, 审计技能不强, 整体业务素质不高, 导致经济责任审计不全面、重点不突出、证据不充分, 致使审计界定证据缺乏。

三、如何做好经济责任界定

(一) 高校管理层。作为高校管理层, 应当:

1. 完善高校领导干部管理制度, 明确中层干部经济责任。

高校管理层应当在“顶层设计”上进一步完善、细化财务、资产管理、基建等国有资产管理职能部门领导干部的经济责任, 明确其责任范围、职务权限;根据工作性质、业务特点、管理要求等合理划分院、系、所、控股企业等负责人的经济责任, 并在职务聘书中明确列示。

2. 配合内审部门加强审计宣传。

高校应当在经费、人员、物资等资源配置上支持内审部门发挥专业优势, 利用高校网络、校报等管理平台加大审计宣传力度, 普及审计工作性质、目的、标准、要求、纪律等审计知识, 取得广大教职员工、部门领导对审计工作的了解、理解和配合。

(二) 内审部门和人员。作为内审部门和人员。应当:

1. 弄清楚高校中层领导干部经济责任的分类。

经济责任审计是中国特有的审计制度, 是现代审计制度在我国实现的一种创新, 在分类上还没有形成真正的审计理论和制度体系。高校中层领导干部的经济责任可按以下两个层面进行分类:

(1) 制度层面。2009年9月1日实施的《内审实务指南第4号》将高校领导干部应承担的经济责任分为:直接责任、主管责任。2011年2月17日发布的《教育部关于做好教育系统经济责任审计工作的通知》 (以下简称《教育部通知》) 将高校领导干应承担的经济责任分为直接责任、主管责任、领导责任。因此不管从是法规效力看, 还是从实施的时间来看, 高校中层干部经济责任都应当分为直接责任、主管责任、领导责任。

(2) 实务层面。大致可以分成以下几类: (1) 收入合法性、完整性责任; (2) 支出的合法性、效益性责任; (3) 固定资产的安全性、完整性责任; (4) 内控制度建立的科学性、健全性和执行的有效性; (5) 重大经济决策的规范性、效益性; (6) 廉洁自律情况, 包括被审计对象、本门领导班子廉洁自律情况。

2. 把握好经济责任范围。

高校中层领导干部应承担的经济责任范围, 不管是从制度层面来看还是从实务层面来看, 都应当把握好“一个中心两个基本点”:以“权力”为中心, 即被审计对象所承担的经济责任, 仅限于与其拥有或行使权力有关的活动所产生的后果 (包括良好的或合规的和不好的或违规的) ;以“时间性”、“经济性”为基本点, 即被审计对象仅对属于任期内的且具有经济属性的责任负有承担义务。因此, 权力、时间性、经济性是经济责任范围界定的三要素, 缺一不可。

3. 确定好经济责任界定证据的采集途径。

(1) 岗位职责或任职书。就高校中层领导干部任职时, 岗位职责明确的应承担的经济管理责任或其聘任时明确的经济责任而言, 前者由于有明确的书面责任要求, 在具体经济责任界定时容易把握和决定, 而后者较为困难, 原因是目前高校颁给中层干部的任职书或任职文件上普遍未明确其履行管理职能时需要完成或承担具体的经济责任, 这是导致目前经济责任难以界定的原因之一。

(2) 工作计划和工作总结。部处院所工作计划都是围绕学校中心工作制定的详实、可完成的事务, 在实际工作中具有较强的可操作性和考核性, 将工作计划对照工作总结, 结合经审定的经济事项, 可界定被审计对象对相关经济事项的后果是否应当承担相应的经济责任。

(3) 具体的有关资料。这些资料包括财务会计记录、合同协议、会议记录、管理制度、工作总结等。特别是财务会计记录、资产管理记录, 完整、系统地记录着被审计单位的经济活动行为, 是对财务收支、经济管理进行审计所要依赖的重要资料。通过这些记录, 可以对被审计单位的财务收支行为的合法性、效益性和管理活动的规范性作出判断, 有助于分清责任人应担负的经济责任。

(4) 纪检、监察部门提供有关经济纪律执行情况的线索。这样可以把经济责任审计工作与审计监督、组织监督、执法监督、群众监督等有机结合起来, 形成优势互补, 协同运作, 逐步建立和完善领导干部权力运行约束与监督机制。

(5) 近期的外部审计结果。借鉴近期外部审计结果, 利用外部审计专家的专业性和权威性, 可以保证经济责任审计中不遗漏重要经济事项, 减少重复审计、降低审计风险、节约审计资源和成本。但借鉴外部审计结果时需评价其相关性、可靠性、充分性。

4. 坚持好经济责任界定的原则。

准确界定经济责任有利于保证审计评价的客观性、公正性、合理性、恰当性, 有利于确保审计报告质量、维护审计威信、树立审计形象, 有利于干部管理部门对被审计领导干部进行考核、任免、奖惩。

(1) 客观性原则。 (1) 事实描述应当清楚, 重要事项应当重点说明。清楚、客观的反映当事人职责和义务的履行情况, 是进行责任界定的原始基础。 (2) 界定程序应当合法, 界定手续应当完备。程序合法、手续完备的界定过程客观地反映了经济责任的界定轨迹, 是正确进行经济责任界定的保障, 同时也为复核工作保留了充分依据, 有助于确保审计质量, 降低审计风险。

(2) 谨慎性原则。 (1) 证据应当确凿。审计证据之间应环环相扣、相互印证, 具备相关性、可靠性、充分性、合法性属性, 经推演能够反映高校中层干部的经济责任形成过程。 (2) 引用规定应当精准。精准引用规定能够不夸大、不缩小、客观明确地说明被审计对象承担的直接责任、主管责任、领导责任的原因。 (3) 规范使用界定语言。经济责任界定语言不得出现“至少承担”、“可能还要承担”、“也许还应当承担”等似是而非词语。 (4) 审计人员自身应当具有良好的职业道德和职业操守, 做到责任界定不带个人色彩。

(3) 对称性原则。 (1) 责任对象对称。对某一经济事项的责任应当明确指出是前任负责人、现任负责人、集体、个人还是其他责任人, 另外还应注意在特定历史时期发生的经济事项其发生的特殊性。 (2) 责任范围对称。被审计对象由于职责所限可能是具体政策的制定者, 也可能是执行者, 对于某个经济问题的出现, 应当正确区分是否属于被审计对象应承担的责任范围, 客观界定其经济责任。 (3) 责任大小对称。被审计对象履行职责和义务而产生的不良后果情节有轻有重、危害程度有大有小, 被审计对象所承担的经济责任应当与其相适应, 特别应当界定产生的原因与责任人的主客观的善恶意关系。

5. 提高审计人员职业胜任能力。

内审部门应重视审计队伍的专业知识提升、职业道德培养, 强化审计人员责任意识、风险意识, 以提高职业胜任能力和经济责任审计的质量和效率, 降低经济责任界定的审计风险。

6. 依法界定经济责任。

按照《教育部通知》第三条“依法界定审计内容”的要求, 高校中层领导干部的经济责任要“以领导干部守法、守纪、守规、尽责情况为重点, 以领导干部任职期间本单位财政收支、财务收支以及有关经济活动的真实、合法和效益为基础”, 严格依法界定。

高校中层领导干部经济责任的界定, 除了牢牢领会其深刻涵义、弄清其分类、把握好其分类、坚持好原则外, 还必须做好审计资源分配, 明确审计目标、审计步骤, 采用有效的审计方法、审计程序, 严格开展复核工作, 强化责任心, 这样不管是从具体的财务收支、资产管理等具体的经济事项方面, 还是从宏观的经济政策的决策、执行方面, 对高校中层领导干部经济责任的界定才能做到相对客观、公正、准确。

参考文献

[1] .蔡春, 田秋蓉, 刘雷.经济责任审计与审计理论创新[J].审计研究, 2011, (2) .

[2] .邢海东.经济责任审计范围界定和评价体系[J].中国审计信息和方法, 2001, (5) .

3.学校中层干部管理篇三

学校中层干部如何兼顾教学与管理

文/ 南京师范大学教育科学学院石军

广州市新穗学校张立伦

一、中层干部首先要兼顾“教学”

中层干部首先要胜任“教学”，这是教师作为专业人员所必须具有的素质。《中华人民共和国教师法》中对“教师”一词有两重含义，既指一种社会角色，又指这一角色的承担者。广义的教师是泛指传授知识、经验的人，狭义的教师是指受过专门教育和训练的人，并在教育（学校）中担任教育、教学工作的人，要承担教书育人、培养社会主义事业建设者和接班人、提高民族素质的使命。教师职业有其特殊性，不同于公务员和行政人员。公务员和行政人员在工作过程中只要有效组织并利用各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标就是一名合格的工作人员。但是教师即使是中层领导，甚至是一校之长，作为专业人员，教书育人仍是基本的素质，也是最基本的使命。其次，从专业发展的角度来看，教学能力作为教师专业发展的核心能力，一直贯穿于教师的整个发展生涯，从初级职称到正高级职称的评审，教学的成效都是核心考察标准，这也说明了教学的重要性。再次，校长作为首席教师，参与一线教学的也不少见，领导干部参与一线教学也是学校教育发展的趋势。所以，不管是一线教师还是中层干部首先要耕耘好自己的“一亩三分地”，这是一名教师最基本的责任与使命。

二、“管理”是中层干部的本职

岗位就是责任，职务就是义务。作为学校中层领导，“管理”是中层干部的本职。学校中层干部是学校发展的中坚力量，是学校管理工作正常运行的“纽带”，是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置。首先，中层干部能力大小的发挥是学校能否持续发展的关键力量。学校中层干部的岗位职责可以用“三个点”来形容：工作事务的集合点、工作关系的集中点、工作矛盾的聚焦点。所以，得力的学校中层干部是校长施政的“左膀右臂”，是校长决策的“参谋智囊”，校长的决策只有通过学校中层干部严格执行和组织实施，才能影响到一线。因中层干部的“执行力”是学校管理的关键，故要加强对中层干部沟通能力、组织能力、协调能力、辅导能力、控制能力、授权能力和执行能力等的有效培养。其次，要充分信任中层干部，给予中层干部施展能力的空间，宽容中层干部的“犯错”，搭建中层干部成长的平台。最后，在管理的过程中要充分发挥中层干部的多重作用，如：“桥梁”作用，以形成政令畅通的中枢；“模范”作用，以作为日常工作的表率；“纽带”作用，以形成思想上的统一战线等。

三、双重身份的融合

（一）教学是本行，需不断探索

有些教师进入领导岗位后，就出现了疏远教学业务的现象。教师是专业技术人员，必须懂业务，否则就很难有发言权。学校中层干部的业务主要包括自身的教学和分管的事务。作为中层干部，必须精通自己的学科，在自己学科上有一定的发言权，否则就会在教师面前失去威信。同时，中层干部对自己分管的事务，也要非常精通。如作为政教主任（德育主任）必须在学生管理方面有自己的发言权；教务主任必须在听课、评课方面有自己的发言权；而教科主任，则必须在教育科研方面有自己的发言权。因此，中层干部除了在自己所教的学科方面需不断探索之外，还需在自己分管的业务上树立权威地位。中层干部要在观念上定好位：教学工作是本行，管理工作是一项临时承担的职务；教学是自己的终身职业，管理是临时职业。中层干部决不能丢弃自己的本行，还需在教学上不断探索。

（二）管理是服务，需提高水平

管理中有“一流的学校靠文化管理，二流的学校靠制度管理，三流的学校靠权力管理”之说。在学校教育管理上要注重体现文化内涵。学校中层干部是学校各中层处室的负责人，首先要改变传统领导观念，树立“管理就是服务”的理念，树立服务意识和服务观念，即为学校和全体师生服务，为提高教师的专业水平服务，为给教师提供良好的后勤保障服务，为学生的终身发展服务。切切实实把学校的各项管理工作做好、做实、做细。对于中层干部来说，应该做到心中要有教师，教师缺少什么，教师需要什么，中层领导要做到心中有数，还要多深入教师当中，多听教师的心声，多做教师的朋友，多为教师的成长出谋划策。

（三）两者的融合，需加强修炼

1. “乐学”：强烈的学习力

担任中层干部本身就是一个不断学习、积累和创新的过程，不能因为走上中层岗位，忙于事务，就放弃了理论学习。作为中层干部，首先必须要有一种“终身学习”的理念，善于向实践学习，向书本学习，向同行学习，不断汲取新的知识和理论，不断更新教育观念，做到自我扬弃、自我发展和自我优化。其次，争做一个知识型、文化型甚至是学者型的中层干部。这样的中层干部非常有感染力和凝聚力，具有陶冶、教化、凝聚、调节、激励等功能，更值得广大一线教师学习。其实，中层干部与普通教师接触最多，长期深入基层群众，深入工作一线，也可谓是一线教师的“重要他人”。作为学校中层领导，在工作中，特别是在教学和科研方面，就应该比普通教师做得更加出色。只有具备过硬的教育教学工作能力和超前引领的教育理念，才能够得到更多普通教师的认同和共鸣。这种认同与共鸣的“精气神”是一所学校发展的巨大推动力，一旦形成，它能激发并引导全体师生奋发向上。再次，中层干部可以说是一所学校优秀教师的代表与优质教育的体现，透过中层干部的综合素质就可以看出这所学校的“软实力”，看出这所学校的“文化性格”和“教育品质”。所以说，文化型的中层干部应该是学校培养干部的应然目标。

2. “会管”：较强的执行力

执行力是一所学校的核心竞争力。执行力的强弱，不仅仅体现出中层干部个人能力的大小，同时也决定了这所学校的办学质量的好坏。执行力的强弱和学校工作的效果息息相关。中层干部是部门工作的直接领导者和协调者，要练就“会管”的本领。“会管理”是每一个中层领导的必修课。“会管”首先体现在执行力上。如在组织能力上，要提高统筹能力、计划能力、资源整合能力；在协调能力方面，要提高上下级之间、横向之间、下属之间的各种关系，理顺工作联系和人际关系，建成有效的工作团队；在应急方面，能够面对意外事件，迅速做出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决等。这些能力对中层干部的管理能力提出了很高的要求。其次“会管”不仅仅在技术层面，人文关怀和尊重更是一剂良药。尊重和关怀是每一个人的基本需求，每个人都需要被尊重、被理解、被肯定、被关怀。所以，学校中层干部首先在管理上要尊重教师的工作与人格，满足教师安全、归属和被尊重的合理需求，在学校树立一种积极的、优化的、民主的和关怀的人文氛围，这是管理的更高境界。

3.“善理”：科学的协调力

4.学校中层干部领导力篇四

所谓执行力就是把战略意图、预定目标、计划方案变成现实操作的能力。它不是单一的素质而是多种能力的结合与表现,它体现为一种总揽部门的全局、深谋远虑的洞察力;一种不拘一格的突破性思维方式;一种调兵遣将的指挥调控能力;一种“设定目标,坚定不移”的态度;一种雷厉风行、快速行动的管理风格;一种勇挑重担、敢于创新的工作作风。一所学校要想生存、发展离不开学校的中层领导，应该注重他们执行力的培植。有人打过比喻：如果学校是一个人，那么校长就是脑袋，他代表思想；而中层干部则是手和脚，他们是校长办学思想坚定而不可取代的执行者。由此可见，学校工作的执行力主要来自中层领导干部。他们是联系校长与教师的纽带和桥梁，是执行正确决策的带头人和“检查官”，是增强工作执行力的关键所在。因而提升中层的执行力十分重要。

一、中层领导应具有哪些执行力

中层领导必须清醒的认识到，学校工作必须是由不同的岗位来完成的，你不可能事必躬亲，你必须通过别人来完成，好比打仗，你的位置是前沿指挥所。还要清醒地认识到越位的弊端，在我们学校，机构设置，部门分工，岗位职责都是非常清楚的，越位的后果是对自己岗位职责的缺失。举例来说，学生干部能做的事，班主任不要做，班主任会做的事，主任不要代劳，分管主任会做的事，校级领导不要包揽，因为你向下越位，很可能你的职责没履行，反倒让下一级失去了培养能力的机会。但是不向下越位，不等于说撒手不管，作为中层领导关键还在布置与检查落实上，在调动广大教职工进行高效工作上。一个执行力强的中层领导他总是善于思考、主次分明、指挥有方、协调有度，我认为应该具有以下八种执行力。

1、领悟能力：学校工作是常规工作，学校的决策也是公开透明的，但是我们在做任何一件事之前，都要弄清楚它的目的意义，便于我们制定工作方案，首先是方向正确，其次是措施有力，这就需要“悟性”。千万不要一知半解

就埋头苦干，到头来落得前功尽弃。想好了做一件事，胜过草率地做十件事。

2、计划能力：一项分管的工作要做得有头绪，有重点，必须计划行事。计划的制定要有轻重缓急，要列出行事历，分工明确，职责清楚。立足今天，着眼未来，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至下学年的计划，越是有前瞻性，工作就越顺手，学校管理有很强的规律，许多活动都是可以预设效果的。做计划要掌握关键性问题，决不能因琐碎的事而影响主要工作，要清楚做好20%的主要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥能力：计划周密，需要有效有力地执行，因此，统一下属的工作方向，适度的指挥是必要的。指挥一项工作，要考虑量的大小，专业的对应性，和谐的人际关系，指挥的激励性语言。好的指挥可以提升下属的责任感和成就感，自己也乐得轻松。

4、控制能力：控制就是对执行制度进行考核，确保各项工作的落实。首先，要不怕得罪人，因为常常在工作中怕得罪的恰恰是少数人，怕得罪少数人实际上得罪了多数人，这是一种不公平，是对制度的不恭。在师生管理中，有时需要及时控制，比如消极舆论。比如会议纪律、教学秩序、学生活动、流弊积习。因为负面的东西有时可能直接影响到学校形象，影响到学校发展。

5、协调能力：如上所述，应该说一项工作从领悟到计划，从指挥到控制，不会有问题了。但在实际工作中，中层领导必须花一定的时间协调方方面面的工作。比如大到部室年级组新学期工作任务和人员的分配，比如一个重大活动需要各部门的同心联动，小到教师与教师之间，教师与家长之间，教师与学生之间的人际关系，都是需要协调的。良好的协调能力可以产生出良好的生产力，实现双赢和多赢的局面，皆大欢喜。

6、授权能力：权利对中层领导来说就是“事力”，就是一种责任。我们在工作中自己在成熟，也要给下属机会，共同成长，给“权”就是给“事”，一个部门的人琢磨事，肯定胜过一个脑袋琢磨事，给“事”也就是给一份“责任”，在管理学中，信任他人不仅可以成就他人，同样可以成就自己，更主要的是分担事务，可以腾出手来抓重点工作。

7、判断能力：工作方案的执行，不可能完全走向预设之路，随着变化了的情况，要准确判断，冷静处理，并将结果及时汇报校长。判断的正确与否，直接影响到处理的结果。因此，常常需要洞察先机，未雨绸缪。哲学家说：事物都是相互联系的，就是说，判断一件事，要有全局思想，能纵横沟通，理清因果关系。从而努力提升自己的领导能力。

8、创新能力：要提高执行力，还要在正确执行决策的创新能力，事事开动脑筋，创新工作方法。善于发现新问题，研究新问题，解决新问题。如果有了创新，将会速度更快，力度更大，效果更好。那就要毫无犹豫地去做，创新是一个永恒的话题

三、怎样提升中层领导执行力

在学校工作中，高效的中层领导执行力，是学校快速发展的重要保障之一，过去的几年，我校处室年级组高效运转，工作思路清晰，部门合作良好，因此学校的正确决策都能落实，社会、家长信誉度越来越高。

要提升中层领导的执行力，我结合自己多年工作的体会认为主要从以下几个方面着眼。

1．提高学习力，提升业务素质。

首先，我们要具有良好的理论修养，加强理论学习，在学习中要注重学以致用，要理论联系实际，要以实际问题为中心，以我们正在做的事情为中心，着力于理论的运用，着眼于实际问题的理论思考，着眼于学校的中心工作。其次，还应当学习和掌握管理学、心理学、教育学等综合性的多学科知识，提高应变能力，每做一项工作要总结得失，养成在工作中不断学习的习惯，驾驭管理。第三，要有从实际出发的思想作风，一切从实际出发，实事求是地观察处理问题，并形成一种自觉的行为、态度和习惯，要不唯上、不唯书、只唯实；第四，要有正确的思维方法，重视调查研究，创造性地开展工作。

2．夯实过程，注重结果，把握关健环节。

中层领导必须做事到位，细节完美，这是办事得力，当好校长助手的有

力证明。同时还应深入教育教学第一线，捕捉优点，寻找不足。要清楚教育工作没有做好就是没有结果，你做工作的态度、职责不等于结果，应该依据校长安排的工作夯实过程管理，把握好目标设定、任务分解、流程设计、查督促四个环节。设定目标要遵循具体清晰，可量化，适度合理，有时间节点等原则。落实分工要明确责任，要亲自负责检查，及时汇总和反馈情况，解决实施过程中存在的问题，促进任务顺利实施。我们要记住，千金重担众人挑，人人责任都明确。我们还要清楚，人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的，如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。

3、做事没有任何借口。

没有任何借口就是校长安排的任务工作要执着到底，绝对服从。我们执行力不佳的主要表现：一是计划，不能将好的思路落实于具体执行时间表上。导致好的思路和策略形成空谈；二是落实，安排工作不到位，目标责任不明确；三是态度，在职责范围内不会自己尽责处理一切问题，事马马虎虎，得过且过，敷衍了事，有不愿得罪人的思想；四是制度，没有检查监督制度或行同虚设。

4、真诚沟通，激发人的潜能。

一项调查表明，学校内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的，而这些问题都可以由沟通得到解决。中层领导应该从自己做起，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重，相互激励。各部门之间应各司其职，分工合作，互相沟通，形成合力，并及时、经常性地与校长沟通，赢得支持。与教师沟通，赢得理解。还要始终以积极心态对待工作，不断激发教师的工作热情，提高创造力。

5.中层干部管理及领导力篇五

课程介绍：

这是一门能够迅速提升企业中层管理干部管理水平的好课程；是一门能够使学员在课堂都能够基本掌握的管理实操课程；学员在短短两天时间里可以掌握八项重要管理方法、四种打造团队的方法；把握“三个成为”“四个理清”的领导艺术。适合对象：

企业部门经理、分公司经理、部门经理、厂长、班组长。本课程为升级版，尤其适合各种培训课程都听过的企业中层。培训时间：

标准版：二天，十二个小时；授课形式：

老师以站立讲解为主，采用提出问题、学员思考互动、案例论证分析、结论分享的方法，使学员容易学会、便于记忆、便于应用的授课方法。运用分组讨论、专题辨析的形式深化学员的掌握程度。

课程大纲：

第一篇八项管理方法——“三树一谈”“四个打造” 第一章 “三树一谈”管理技能

中层就是带队伍！就是带兵执行战略目标！如何带队伍？如何带出卓越的队伍？技巧如下：一.见短树长的管理技能

情境模拟：下属普遍存在某种现象需要纠偏时，你常常采用哪种方法？案例：付老师在深圳某企业做管理时应用的方法及效果

1.适用：日常管理中，如果团队出现需要引导、纠偏的时候适用； 2.原则：多短少长时、无短无长时适用；紧急、突发事件不可以用； 3.方法

4.付老师在指导过的企业团队采用此方法的成功案例分享二.树标准的管理方法

情境模拟：A公司是如何把团队内部参差不齐的水准拉齐的？

1.适用：团队内相同或者相近的岗位适用，能够迅速提高团队效率和绩效；

2.原则：生产型、销售型团队、服务型团队适用； 3.方法

4.指导过的企业团队采用此方法的成功案例分享

落地：你的部门是否适合这一方法？你打算如何采纳这方法？三．树标板的管理方法

案例：河北石家庄某集团是怎么提升部门和片区管理水平的？ 1.适用：拥有多个平行单位时带有尝试性、实验性时适用； 2.原则：树长板带短板 3.方法；

4.指导过的企业团队采用此方法的成功案例分享落地：你打算如何采纳这方法？四．“一谈”的管理方法 1.一谈：谈心

2.为什么说“天下是谈出来的”？

3.为什么诸多企业经常培训“沟通课程”，然而总是落不了地？ 4.美军国防部为什么要下达向中国人民解放军学习“沟通制度”？ 5.谈心的3个原则

6.谈心为什么要在团队里制度化？

7.在指导过的企业团队实行谈心制度的成功案例分享案例：武汉某企业采用“谈心餐费”的效果分享

落地：受课学员必须制定出适合本部门的“谈心沟通计划方案” 第二章卓越团队的“四个打造”技能【技能一】：打造意愿

一．为什么意愿是管理学中最大难题？ 1.意愿打造的难度

2.意愿解决好的范例：宗教、毛泽东、海底捞二.意愿打造的最佳方法（略）

三.指导过的企业成功打造意愿的案例分享 1.在辽宁2家创业阶段企业打造的成功案例分享 2.在深圳某私企打造意愿的成功案例分享 3.在2家央企打造意愿的成功案例分享

【技能二】打造传统一、团队传统的重要价值 1.案例故事：孩子与香蕉

2.案例：同一位员工进入不同团队为什么会有不同行为？ 3.理解传统：

传统就是习惯，人的行为受习惯的支配；个人需要好的习惯，团队需要好的传统

二、传统的深层理论依据心理学的解读：从众心理管理学的解读：从众压力社会学的解读：环境反射

三、打造团队传统的方法和步骤

1、定规则

2、检查执行情况

3、对执行情况进行奖惩

4、反复以上三步骤，直到形成稳固的传统某团队打造传统的案例分析【技能三】打造绩效一.对绩效的再认知 1.绩效的本质

2.影响绩效的来主要因素二绩效提升方法

1.中层干部如何加强战略理解？ 2.中层干部的怎样贯彻实施？

如何做好工作计划的制定、实施、监控与调整如何做好工作流程改进„„ 3.中层干部如何激励下属？物质激励方法非物质激励的方法

4.中层干部在生产、经营、销售管理中需要抓的重点在于：精细案例：丰田的精细化管理

案例：丰田的管理精髓——节约【技能四】打造凝聚力

一、凝聚力形成的因素

1、成员对组织目标的认同

2、成员的利益与组织的行为有一致性

3、团队的氛围

4、组织的关怀

5、核心人物的个人魅力

6、类型：解放军式、法西斯式、洪秀全式、黑帮匪式；案例：某企业对团队中非正式领袖的合理使用

二、卓越团队的凝聚力标准

1、核心层、核心人物的威信（品格、或者特点、或者业绩、或者号召力）标准

2、普通成员之间是„„影响；

3、最底层成员的热情、积极性„„.标准；

4、整体标准；

三、凝聚力打造方法

80%的成员是大专以上的团队，凝聚力方式应该是哪一种？ 80%的成员是大专以下的团队，凝聚力方式应该是哪一种？ 60%的成员是技术人员的团队，凝聚力方式应该是哪一种？销售型团队，凝聚力方式应该是哪一种？

第二篇提升中层领导力的“三个成为”“四个理清” 第三章中层领导者要做到“三个成为” 一．成为有领导力的管理者管理、领导、经营的感念界定领导力模型机风格二．成为人性的诠释高手

案例：唐骏为什么要对1200名下属的父母签发贺年卡？ 1.中国员工的“三情”（亲情、乡情、友情）及其管理处方 2.中国员工的“两客”（客套、客气）及其管理处方

3.中国员工三种意识（小农意识、市井意识、法律意识）“两农一淡”及其管理处方

4.中国员工的“两重两轻”情节（重孝、重家、轻神、轻法）及其处方案例：海航集团为什么要提倡“孝”文化？

案例：深圳横岗一家小私企为什么采用孝文化后，业绩飙升？三．成为驾驭人心的领导者 1.领导者魅力的获取方式 2.驾驭人心的方法

马斯洛需求层次理论有误区吗？毛泽东的激励方法价值在哪里？海底捞的激励方法可借鉴之处？四.中层干部必须理清的四个重点问题 1.人际关系与业务关系的问题

案例：A经理业绩好、人际差；B经理业绩低，人际好 2.理事与管人的问题

案例：深圳的林经理重管业务不重管人的效果 3.如何爱员工（宽与严）的问题

模式1：兰州某电信企业部门经理对员工爱护有加，严格不够模式2：内蒙古某企业对员工严格但是爱护不足 4.授权与管控的问题辨析：责任、任务与授权

案例：海底捞的授权引起的管理界争论案例：只有授权没有检查和奖励的管理案例：当年爱多VCD没有授权的失败案例案例：某企业从创业开始的集权延续到成长期

总结：绩效提不高的问题，70%是授权不够，而不是授权过度！同时有授权但是没有能够与检查和奖惩相配套也会使得团队执行力低下。五．中层干部的修身

1.如何才能做一个有人格魅力的领导者？案例：曾国藩的修身之道 2.如何提升统御能力？

6.中层领导干部廉政谈话篇六

首先祝贺你们赢得领导和同事们的信任，走上了新的领导岗位！根据《中国共产党党内监督条例》和有关规定，对你们新任和转任的中层领导干部进行一次廉政谈话。廉政谈话是在你们走上新的领导岗位时，党和人民的一次关怀、一种提醒、一场教育和一种信任，目的是希望你们在开创新业绩的同时，时刻不忘廉政建设，树立“为民、务实、清廉”的人民公仆形象，为自己的政治生涯书写完美人生。下面就如何加强廉洁自律提几点要求。

1、要加强学习，提高党性修养和思想政治素质。一些干部之所以经不起权力、金钱、美色等各种考验，说到底都是理想信念出了问题，是世界观、人生观、价值观出了问题。世界观、人生观、价值观是一个人思想的思想、行动的总开关。只有加强学习，才能树立正确的世界观、人生观、价值观，才能提高思想政治素质，坚定政治信念，才能在复杂的社会环境中保持清醒的头脑，坚持正确的权力观、地位观、利益观，才能具备高度的政治敏感性和鉴别力，不断增强抵抗不正之风的免疫力。要加强学习党的有关政策法律法规，更要学习党的两个《条例》、《廉政准则》和廉洁自律有关规定。今天给大家发了一本由市纪委监察局编的《领导干部廉洁从政学习手册》，希望大家回去后出学一学，会有所收获。加强党性修养，要注意在工作生活中做到“五慎”、“五要”。“五慎”就是要慎始、慎微、慎独、慎欲、慎交。“五要”就是头脑要清、守德要牢、持家要严、心态要平、标准要高。

2、要经得起诱惑，守得住小节，用好权力。领导干部要牢固树立正确用权的责任意识，权力就是责任，任职就要负责，把职务和权力一心一意用在为民谋利益上。一些干部犯错误，往往是从一些小的过错自我原谅开始了，时间久了，胆子也渐渐大了起来，最终出了问题。群众评价一个干部的品行优劣，常常也是从看得见、摸得着的小事来判断。特别是现在，要严格遵守中央八项规定和省委的六条禁令。所以领导干部一定要管好自己的腿，不该去的地方不去；管好自己的嘴，不该吃的不吃；管好自己的手，不该拿的不拿。无论在公务活动中还是在个人生活中，越是在自己管理的区域，越是自己职责的范围，越是在别人不知晓的情况下，越在八小时外，越要严格要求自己，用自己的模范行动作表率。

3、要从严要求，管好自己亲属和身边工作人员。作为一名领导干部，要营造良好的“家”风。看到门庭若市时不忘吹吹“清风”。要求身边的人，凡是可能影响公正执行公务的宴请不能去，凡是有可能影响公正执行公务的活动不能参加，凡是有可能影响公正执行公务的物品不能收，凡是有可能影响公正执行公务的关系要保持距离。要减少应酬，远离灯红酒绿，多与家人团聚，多与家人交流沟通。

4、要算清廉政“七笔账”。一是要算好“政治账”，志高方能致远；二是要算好“经济账”，勤耕方能富足；三是要算好“名誉账”，清廉方能扬名；四是要算好“家庭账”，守身方能家圆；五是要算好“亲情账”，品高方能会友；六是要算好“自由账”，自律方能无拘；七是要算好“健康账”，心良方能体壮。

7.学校中层干部领导力篇七

目前国有企业一般对中层领导干部实行一年一度的绩效考核, 将年度工作任务、重要考核指标及对中层领导干部综合素质要求等考核内容量化为两大类:业绩考核和素质考核。业绩考核包括安全生产和环境保护、产量与工作任务、成本费用、综合管理、政治思想五个方面;素质考核包括领导评价、正职互评、下属测评三个环节。可见, 一般国有企业中层领导干部的业绩考核指标没有针对性, 不论生产车间还是职能部门, 都是同样的权重占比, 且考核指标与公司发展战略相关性不强。另外, 国有企业的绩效考核流于形式, 在每个考核年度, 只有在年底的时候召集起来进行评分, 中间没有绩效监控与沟通、辅导, 且考核结果没有与被考核人的晋升、奖金提成、年度评优等相关联, 难以发挥绩效考核的作用。

二、国有企业中层领导干部关键绩效指标的设计

关键绩效指标KPI从企业的战略目标或企业每年主要工作中提取, 将企业战略目标转化为指标体系, 可以采用不同的工具。关键绩效指标体系的设计的方法有:战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等方法。

1.采用目标分解鱼骨图法, 将企业战略分解。鱼骨图是管理中常用的分解方法, 其中每个项目既是战略的重要组成部分, 也是重要的关键绩效指标。下面以一个大型矿山企业为例。企业战略:把本企业打造成国内一流矿山企业。围绕此战略, 采用目标分解鱼骨图法, 分解如下:先进的生产调度管理——包括调度指挥及时合理、调度系统先进;领先的生产工艺技术——包括技术创新、技改项目管理、专利申请、科技奖励实施;利润成长——包括产量、成本、三项费用;先进的设备管理——包括设备开动率、设备检修规范、操作规程规范;优秀的员工队伍与企业文化——包括员工培训发展、员工管理、企业文化;达标的安全环保——污染物排放达标、制度完善、安全事故率低、设备设施先进。

2.运用任务分工矩阵, 把企业战略落实到各部门。在完成了企业战略的分解以后, 要将企业战略落实到下属分公司、各职能部门。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具, 将企业战略性关键指标落实下去。关键指标涉及哪个单位、哪个部门、哪个车间, 甚至哪个班组, 就定在相应的单位、部门、车间和班组, 于是就形成了“任务—部门”关于工作划分与职责承担的矩阵。任务分工矩阵, 只是把任务简单地划分到了各个部门, 因为公司战略目标的完成是依靠部门甚至是班组和岗位的努力, 需要进一步明确相应部门承担KPI的程度 (用一定的权重表示) , 分清主要和辅助, 准确地表达不同部门对企业KPI的贡献和责任。因此, 根据企业的机构职责设置情况, 将各部门对不同任务的贡献程度需要进行矩阵分解, 产生下属单位、车间、职能部门中层领导干部的KPI考核指标体系。

三、中层领导干部绩效实施、监控、沟通与反馈运用

绩效管理是一个系统化的管理, 它从组织的目标开始, 由绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核及绩效考核结果的反馈和运用四个环节构成了一个相互联、不断循环的过程, 并通过持续的沟通与反馈, 形成了一个完整的绩效提升的体系, 从而实现组织的战略目标。

1.绩效实施。中层领导干部KPI绩效考核指标体系建立后, 由综合部的人力资源管理人员牵头, 汇同安全环保部、计财部、机动能源部等相关部门组成考评小组, 组织进行每季度一次的绩效考评。

2.绩效监控与沟通。在明确绩效计划之后, 只有持续地监控绩效, 才能得到一个好的结果。在整个绩效期间内, 分管领导 (或公司总经理) 与中层领导干部之间进行的持续有效的绩效监控则是绩效管理最直接发挥作用的环节。

3.结果反馈与运用。绩效考核结果及时向员工反馈, 允许申诉和纠正。绩效考核结果应用的主要方面是识别绩效改进的需要并组织有效的绩效改进, 作为分析和规划人力资源发展的重要信息输入, 用于识别对人员的能力需求和培训需求, 把绩效考评结果用于核发奖金、提薪、提职、评先进等方面。

摘要：企业中层领导干部是企业的中流砥柱, 他们绩效水平的高低, 在很大程度上决定了企业整体的发展。设计一个针对性很强的绩效体系, 然后采用适当的方法对企业中层管理者进行评价, 是很重要而且很必要的。关键绩效指标是一种绩效管理的新模式, 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念, 通过提取衡量企业战略实施效果的关键性指标, 建立一种新型的激励约束机制, 提高企业中层领导干部的绩效水平, 不断增强企业的核心竞争力。

关键词：KPI,中层领导干部,绩效管理

参考文献

[1]徐文青.有色金属矿山发展现状及思考[J].中国有色金属, 2015 (14) .

[2]鲍立刚.鱼骨图和九宫图在KPI设计提取上的应用[J].企业管理, 2012 (6) .

8.论学校中层领导素质与学校执行力篇八

摘要：通过讨论说明，中层领导必须树立终身学习理念，及时更新观念，不仅是工作的需要，也是在教师中树立威信引以为荣的资本。

关键词：做人；做事；公正

毛泽东主席曾经教导我们：“政治路线决定以后，干部就是决定的因素”。战略再好，如果得不到强有力执行的话，也无法达到预期的目标。当前资讯十分发达，一个单位好的、成功的策略和做法很快被其它单位所复制，而成功者却渺渺无几，其关健是单位的执行力不够。学校中层不仅是校长施政的左膀右臂，校长决策的参谋智囊，更是校长决策严格执行和具体实施者，是学校执行力的关健所在。

在学校这样知识分子荟萃的地方，作为一名学校中层领导者，必须具有渊博的知识。因为中层领导工作的一个重要任务就是指导各教研组长、年级组长的管理工作和各任课教师教育教学工作，在当今知识经济社会里，如果一个领导再说一些外行的话，将会被人耻笑。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，优秀的领导者总是把自己对下属的每一次指导看成是一次提高别人能力的好机会，工作中通过循循善诱引导教师执行自己的意志，而不是通过发号施令以权压人。所以中层领导必须树立终身学习理念，及时更新观念，一个领导成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，这不仅是工作的需要，也是能够在教师中树立威信引以为荣的资本。我们有些领导不是通过学习来提高能力，立足于职位，而是通过阿谀奉承讨好领导，这样的领导教师看不起，工作中自然缺乏号召力。

1 摆正“做官”与“做事”的关系

拿破仑说过：“不想成为将军的士兵不是好士兵”，每一个中层领导都有担任更高一级职务的欲望，但任何一个组织领导职位是呈“金字塔”型的，不可能每一位中层领导都能升为校级或更高一级领导，尤其是在当前我国人事规章制度不健全，常常有些中层领导从年龄、学历等方面衡量自己“升官”无望，不能摆正“做官”与“做事”的关系，工作中缺乏积极性、主动性和创造性，工作敷衍了事，在当前能上不能下的人事制度下，有些中层领导甚至还成了学校执行力的绊脚石。中层领导要摆正“做官”与“做事”的关系，把“做事”摆在思想的首位，要有责任感和使命感，只在自己的工作岗位上切实有所作为，必将无冕而威。更主要的是通过自己交往在评选、评优中有发言权，做到客观、公正，充分发挥评先、评优对教师的激励作用。

2 正确处理个人利益、部门利益与集体利益之间关系

市场经济人们对经济利益追求更为敏感，正确处理个人利益、部门利益与集体利益之间关系说到底就是如何处理个人经济利益、部门经济利益与集体经济利益之间关系，既要打破“大锅饭”，改变“干好干坏一样”陋习，又要摆正领导与教师、教师与教师间相互经济利益，这对提高教师工作积极性，增强学校执行力尤为显得重要。如有些学校中层领导平时不仅享受干部津贴、课时津贴，年终享受干部福利，而且做自己本职工作或突击性工作时还要享受一定工作补助。

3 中层既是学校战略和制度的执行层，也是管理层

管理、管理，首先要“管”。尊重、信任每一个教师是每一位领导应有胸襟，但是监督检查和信任不是一回事，检查是制度系统。人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，靠人的自觉性是不现实的，教师是知识分子只能说明受到过一定教育，对一些制度意义理解比常人深，但并不是说教师就自觉到不需要管理的程度。如果对违纪乱法者不检查、不批评、不制止，就是对遵章守纪者亵渎，久而久之，不仅破坏了学校的制度，不能伸张正义，同时也降低了领导者的威信。如当前各校教师人手一台电脑，它为教师进行无纸化办公提供了方便，实现了教学手段多样化，丰富了课堂教学形式，但同时我们也看到不少教师利用电脑进行玩游戏或看一些电视剧、炒股等非教学办公事情，虽然学校三令五申强调上班期间不得做与教育教学无关的事，由于缺乏有效监督检查这样的事情有增无减，如果领导在平时注意到各办公室转一转，无形中形成了监督，必将有所收敛。检查的出发点是什么？就是好的制度得到有效执行。小平同志说得好：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”只有制度的健全，执法的严谨，学校才能政通人和，才能把组织意志有效地转变成教师的自觉行为，也才能将学校的战略转变成教师的现实目标。