集团财务会计岗位职责

集团财务会计岗位职责（精选13篇）

1.集团财务会计岗位职责 篇一

1、协助董事长制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定;

2、建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制;

3、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算，制定公司的会计核算方案和税收筹划方案;

4、参与对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制;

5、为企业生产经营、业务发展及对外投资等事项提供专业的财务分析和决策依据;

6、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益;

7、完成董事长临时交办的其他任务。

2.集团财务会计岗位职责 篇二

一、集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同, 在财务管理的方式上会有明显的区别。一般来说, 集团公司的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对母公司、全资子公司应采用直接管理;二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理;三是对同集团公司只有经济协议或合同关系, 没有参股关系的联营企业, 在财务上只有结算关系不具有管理职责。具体分为以下三个层次:

管理第一层次:全资子公司严格按集团财务管理制度执行。

管理第二层次:控股公司允许自行拟订财务管理制度, 但重大财务事项由集团董事会审议。

管理第三层次:对参股公司通过委派董事, 参与公司重大决策, 掌握财务状况。

二、集团总部对下属子公司的财务控制模式及主要管理内容

(一) 财务控制模式的选择

根据XX集团历史、现处的发展阶段、地域跨度以及以新型煤化工、精细化工为主的业务发展战略, 目前财务控制体系应采用集权与分权相结合的模式, 集权方面, 集团主要是在资金管理、大型投资管理和战略协调的问题上进行集中管理。分权方面, 集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题, 如:成本管理、费用控制、运营资金的管理等各自运作管理, 集团仅给予宏观指导。保持集团利益前提下, 既发挥集团整体优势又充分尊重子公司法人地位, 体现集权与分权相结合的管理原则。

(二) 集团总部财务管理主要内容

1.绩效考核

绩效考核是集团总部对下属公司最重要的管理手段:设定指标 (包括效益类指标、运营类指标及组织类指标) 评价子公司经营业绩。

2.权限控制

权限控制主要是对子公司经营活动中的重大经营决策行为进行控制, 具体包括以下项目:

(1) 预算管理:集团总部根据整体发展规划, 提出一定时期内的总目标, 据以编制公司的长期规划和年度计划, 并将各项指标分解下达给各子公司。集团公司控制预算的执行情况, 随时调整偏差。

(2) 投资管理:集团总部对各子公司的对外投资、重组, 以及一定规模的改造、扩建项目进行管理控制。

(3) 资金管理:集团的筹资、融资和内部自有资金的分配, 应由集团总部决策层根据需要统一调度使用。在集团总部的财务部门内设立财务结算中心, 实行“一个漏斗进、出”的管理模式, 服务于集团的整体利益和长远利益。

(4) 资产管理:集团内的各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的变动事项等应分别经集团总部和有关政府主管部门审批后实施。对基础的、关键的固定资产投资必须由集团总部决策与控制。

3.信息控制

(1) 集团总部首先实行统一的会计核算制度。

(2) 集团总部成立初期, 各子公司定期向集团总部报送会计报表和满足决策层需要的内部管理报表, 逐步建立适宜的、统一的财务网络信息系统, 在集团公司内使用集中式财务软件。

(3) 完善内部审计功能, 更有效地对子公司进行信息监控。

4.人员控制

(1) 向子公司委派总会计师 (财务负责人) , 委派的总会计师人事关系在集团, 由集团总部财务部门统一进行管理, 并对受派单位进行会计监督, 代表集团总部对子公司、分公司、直属重大项目的财务、会计活动进行管理和监控。

(2) 负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动等事项。

三、搭建起集团总部基本的财务管理组织体系、部门基本职能岗位设置及涵盖职责

总结以上集团财务管理的涉及的四大方面, 要求我们必须加强集团总部的专业能力, 按财务和会计两类分设机构, 加强对集团的资金管理, 有效发挥财务管理对集团公司健康发展的促进和导向作用。尽快建立集团统一、完善的财务管理体系。包括会计核算体系、资金管理体系、财务战略规划体系、资产管控体系、预算管理体系。对此五大基本财务管理体系通过集团总部财务部门岗位设置加以体现:

五大管理体系及对应人员岗位设置:

从以上财务管理的人力资源上看, 集团总部现有的财务管理人员在数量、结构和专业能力上, 还不能满足未来集团业务发展的需要, 主要存在结构性失调和必备技能的缺失, 需要尽快引进新鲜血液。

四、集团总部财务管理五大体系相关职能及具体描述

(一) 会计核算管理

1.统一集团会计核算制度并贯彻执行

2.负责集团总部会计核算的具体工作及财报编制、监督检查指导各子公司会计基础工作

3.监督、检查各子公司财务会计报表, 集团报表合并工作

(二) 资金及筹资管理

1.制定集团层次的投资、并购、重组以及上市、筹、融资等的方案

2.建立集团财务结算中心, 统一资金调配计划

3.负责集团资金的筹措、运作和使用以及各子公司贷款担保事务的管理

4.监督、检查集团总部、各子公司资金使用情况, 对各子公司的资金占用情况进行不定期的分析

(三) 财务战略规划

1.制定集团的财务战略、基本管理制度和财务绩效考核指标

2.对集团投资管理政策、利润分配方案、重大合同等政策提供专业的信息支持

3.建立集团财务风险监控与预警体系

4.制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准及财务人员培训计划

5.集团的税务筹划

6.财务信息控制

(四) 资产及产权管理

1.制定集团相关资产管理制度

2.组织、指导、监督和检查集团总部、各子公司各项实物资产等相关工作

3.收集、整理、汇总集团产权数据、信息

4.参与投资项目论证、决策以及项目财务监管工作

(五) 预算、绩效管理及财务分析

1.制定集团预算管理制度

2.下达经营业绩指标, 考核各子公司经营业绩指标完成情况

3.分析集团及下属公司的收入、成本、费用等情况, 评价集团及各子公司的财务状况

4.定期提交财务分析报告, 提出改进建议

总之, 在集团化的财务管理中, 会计核算不再是财务管理的核心工作, 而越来越成为基础性的工作, 集团总部财务将更强调财务管理职能的核心地位。

摘要：随着社会经济环境的不断变化, 集团公司财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下, 集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的财务管理模式。本文以作者所在的XX大型集团公司的财务管理模式为切入点, 阐述以产权为纽带的财务管理层次, 以集权与分权相结合的管理模式, 并对集团总部的财务管理组织体系职权定位, 基本岗位设置及涵盖职责等进行探讨, 希望能对集团公司的财务管理提供经验和启示。

关键词：集团总部,财务管理模式,岗位设置,涵盖职责

参考文献

[1][美]道格拉斯·R·爱默瑞, 约翰·D·芬尼特著.荆新, 王化成, 李焰等译校.公司财务管理[M].中国人民大学出版社, 1994.

[2]王璞, 陆艳红.财务管理咨询实务[M].中信出版社, 2004.

[3]张云亭.顶级财务总监[M].上海财经大学出版社, 2001.

[4]殷昕.我国现代企业集团财务管理问题探讨[J].经营管理者, 2012 (07) .

3.新会计准则挑战集团财务 篇三

从2007年1月1日起，北京顺鑫农业股份有限公司对下属的30多家企业进行了科目转换，开始采用符合新会计准则的财务软件。公司财务部的杜金山表示，新会计准则中，权责发生制和历史成本不再是会计核算的基本原则，这一改变更为真实地反映了企业会计的实际。

北京顺鑫农业股份有限公司是中国航空一集团旗下的上市公司，同样受影响的还有中国数千家上市公司。这一系列变动，源于国家财政部2006年2月15日发布的新会计审计准则体系，自2007年1月1日起率先开始在上市公司中执行，此后还将逐渐影响到其他企业。

新会计准则颁布后，国产管理软件厂商纷纷做出反应，用友、金蝶、浪潮等厂商早就开始为新会计准则做准备，修改软件科目，制定培训计划，帮助客户适应新准则，而东软更是搭上末班车，于去年12月底发布了集团财务软件的升级版。

新准则透露两大信号

虽然软件本身不需要做太多的改动，用友、金蝶、浪潮等厂商却非常重视其背后的涵义。

“表面上看，新准则只是一系列规则的变化，实际上传达的却是中国企业市场化和国际化步伐加剧的两大信号。”浪潮集团通软公司副总裁魏代森表示。

新准则更强调公允价值，而我国很多企业还在沿用计划经济时期按历史成本计价的方法。公允价值就是市场价值，这意味着不管是中小企业，还是集团企业，都是市场化的公司，会计核算也必然体现出市场特性。

另一信号就是企业的国际化。新会计准则与国际接轨，国内企业与外资企业同台竞争的标准日趋一致。随着中国企业走出国门，也面临着财务、公司治理、监管、税收等方面的差异。如果软件企业没有国际化的视角，不能满足国际化企业对于管理软件的需求，这批成长中的客户就只能拱手让人。

2006年11月，国资委下发了《关于做好中央企业2006年度财务决算和2007年度财务监管工作的通知》，明确了“积极创新集团公司财务管理模式，增强集团公司控制力”，并表示中央企业要在2008年底之前全面执行新的企业会计准则。

不难看出，无论是集团财务，还是新会计准则，本质上都是让中国企业更规范化，在国际市场上的竞争力更强。随着新会计准则的颁颁布，集团财务再度升温。

计世资讯的数据显示，2005年中国集团财务管理软件的市场规模达到10.8亿元人民币，年增长率始终保持在30%以上，约占中国ERP软件市场规模的1/5左右。管理软件厂商坚信，随着集团企业管控力的增长和对集团企业资源利用能力的提高，集团管理将日益为企业所接受，而新会计准则将进一步促进集团企业对于集团财务的需求。

从集团财务到集团管理

北京顺鑫农业股份有限公司使用浪潮的软件已经有五六年时间了，除了基本的报表、资金管理、预算等功能外，公司也开始利用数据辅助决策分析。尽管如此，杜金山仍然在使用中感觉到，集团财务软件需要提到更高的层次，以便更好地利用软件支持企业资源的整体应用，增强集团管理的有效性。

杜金山的直觉正反映了集团管理软件下一步的升级方向。集团财务有两种类型，一是单纯的财务管理，具体的业务都在下属各单位；二是集团管理模式，集团总部对下属企业有业务管理权。在第二种经营控制型集团企业中，集团对于加强整体资源利用的需求更迫切。

2004年前后，较早一批部署了集团财务的企业更关注核算，处于集团财务的初级应用阶段。2003年国资委成立后，“集中化”管理成为这些国字头企业的难题，长期的计划经济导致很多企业连自己的家底都弄不清楚，因此初期的集团财务更多地处于“摸清家底”阶段。

从2005年开始，集团财务应用开始突破单纯的核算，预算管理、资金集中控制、决策支持等项目的上线开始扩大财务的范畴，集团财务也从狭义的会计核算上升到广义的集中财务管理。而在新会计准则下，带有集中管控和资源共享利用思想的集团管理理念将继续深入企业，集团管理也将突破“财”，向“人”、“物”扩展，最终形成“人”、“财”、“物”的统一，浪潮的“总部ERP”概念、金蝶提出的ERP整体解决方案都是出于这个考虑。

另一个代表性企业是蒙牛乳业。蒙牛乳业的几个事业部已经开始把业务管理和财务核算集中起来。过去，成本核算的时间晚于业务实际发生时间，属于事后监管，根本无法达到降低成本的目的。如今，蒙牛把财务与业务结合起来，在业务流程中进行财务管理、成本控制。据悉，蒙牛还将在其他部门中逐步推广这种模式。

除了实现集团内部的资源调配、集中管理外，魏代森认为，集团财务的下一个趋势就是向外扩展到供应链，并进而上升到集团ERP。对那些经营网点、销售网点、物资采购点分布广泛的企业来说，集团仓库管理需求会更迫切。如果它们能在全国范围内统一调度物资，就能避免出现一些地方缺货、另一些地方压货的现象，从而降低成本。

从集团财务向集团ERP的变迁过程，也正是国内软件厂商向高端ERP的更高处挺进的过程，其困难不言而喻。

扑朔迷离的高端之争

金蝶K/3产品事业部开发经理伍红深有感触地说，过去很长一段时间里，本土软件企业与SAP、Oracle竞争的很大一个优势就是本地化，包括符合中国本地的财务会计准则。在新会计准则下，一方面，用友、浪潮、金蝶等企业走出去会更容易，因为中国的会计准则与国际趋同，将节省企业的开发成本，同时，这也意味着国际企业进入中国市场的门槛更低了。“我们的本土化优势将不再明显。”伍红说。

在一段时间内，本地化优势、软件厂商与国内客户共同成长的特殊经历，仍将帮助国内软件厂商获得更多的客户，国内软件厂商与国外软件巨头在高端ERP的竞争进入角力阶段。国内ERP厂商主要是从财务软件起家，而国外很多则是从流程制造起家。

目前看，从财务软件入手的理念得到了国内企业的认可。国内企业处在不断变化的过程中，信息化、工业化、市场化等各种进程同步进行，情况比较复杂，国外厂商拿着适合成熟工业化企业的软件到中国来，难免会碰钉子。魏代森因此判断，“国外软件的市场份额不会一下子增加很快。”但是，随着国内企业日趋国际化，带有成熟理念的国际软件厂商可能会呈现强劲的后发优势。

在国内，金算盘、新中大、东软是这个市场的新进入者。经过几年的市场培育，集团财务的理念逐渐得到了企业的认可，后来者的市场拓展相对容易一些。东软将自己原有的MPC产品与SAP NetWeawer平台结合起来，发布了针对集团公司的SMPC和主攻行业的MPC—A。东软之所以选择SAP平台，也正是希望在国际化的大背景下，借鉴SAP在国际市场的成熟经验。

伍红认为，集团财务市场远未饱和，区域性市场还未开发，如果后来者的产品、方案、实施能力、咨询服务能力能够满足客户要求，并成功开拓一些典型应用，市场空间仍然很大。此外，客户一旦选择投资集团财务，预算都不会太少，因此更重视方案的有效性，“价格不会是竞争的有力武器”，伍红说。

4.集团财务经理岗位职责 篇四

2.负责公司账务核算和统筹管理工作，指导并监督公司的资金管理和费用使用情况;协调财务及税务稽核、审计部门的工作，严格按规定执行;

3.对公司税收情况进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作;

4.认真贯彻执行总公司制定的各项财务制度与规定 ;

5.对公司财务状况及数据做定期定向的分析工作，提出合理建议;

6.协调与银行、税务相关政府机构的关系，并及时稳妥办理公司与其之间的业务往来;

7.负责税务、财政、银行等政府机构有关证照的办理及审验工作;

5.集团财务总监职责 篇五

直接上级：

董事长总经理

直接下级：

出纳、财务经理、会计

本职工作：

领导公司财和物的规划与控制工作，主要侧重费用支出、成本控制、风

险控制、监察审计、制度制定与实施工作。

直接责任：

1、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计

监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

2、根据经营目标和经营计划，组织及季度财务收支预算的编制及

下达。

3、整体规划企业税赋，使税务风险降至最低。依法纳税，合理避税。

4、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策，参与投资决策和关注投资回报，分析影响投资回报的各项因素，建议进行资源的合理调配，实现企业的权益最大化（例如通过内部转移价格以实现节税）。

5、完成筹融资任务；总部资金合理调度；建议各单位资金使用和调度；

以确保公司整体良好的现金流。

6、参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上

报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

7、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

8、负责重要内审活动的组织与实施。

9、按规定审批从银行提现金、银行转账的作业。

10、负责主管业务的检查改进与研究发展，并及时向董事长报告工作。

11、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向董事长汇报

工作情况。

12、定期向董事长述职。制订财务中心、月度工作目标和工作计

划，经批准后执行。主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

13、领导财务中心的培训和考核工作，提高财务中心人员的业务素质。

按程序做好与相关系统的横向联系，接受上级和有关部门的监督检查，及时对系统间争议提出界定要求。

14、做好财务中心各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精

神。及时、准确传达上级指示并贯彻执行。定期主持财务中心例会，召集公司财务方面的会议，参加董事长办公例会以及其它重要会议。

15、审阅财务中心及与其相关的文件，审核直接下级上报的年、月度工

作计划、培训计划等工作报告和有关作业文件，视其性质内容，决定处理方式。

16、指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据，视情况填写过失单或奖励单，按程序办理。

17、制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其工作做出评定。在必要的情况下向所属下级授权。及时对所属下级工作中的争议作出裁决。向上级或有关部门提供政策性建议，受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。

18、培养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘、调配直接下级，负责直接下级岗位人员任命的提名和隔级下级岗位人员任命的批准。

19、做好财务中心文件、资料、记录的保管与定期归档工作。做好保

密工作。负责本人办公室办公用具、设备设施的登记保管与报损报失工作。

主要责任：

1、对公司财和物的有效管理负总责。

2、对公司资金的及时、合理筹集、分配和使用负总责。

3、对公司会计核算工作的正确性、规范性负总责。

4、对公司会计监督的有效性负总责。

5、对公司预算编制的及时性、正确性和预算计划的严格实施负总责。

6、对内审工作的定期开展和内审报告的真实性与准确性负总责。

7、对向企业外部和相关部门、政府部门提供的财会资料和信息的可靠

性负总责。

8、对财务中心工作目标和工作计划的完成负总责。

9、对财务中心预算开支的合理支配负总责。

10、对财务中心所属员工的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负总责。

对财务中心工作程序的正确执行负总责。对财务中心负责监督检查的规章制度的施行情况负总责。对财务中心所涉及的公司秘密的安全负总责。对财务中心所属设备、设施的完好性负总责。对财务中心给公司造成的影响负总责。

主要权力：

1、有向董事长报告的权力。

2、对违反财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能造成集团经济

损失、浪费的行为有权制止和纠正。

3、对重大财务收支的审批权。

4、对财务监督、经济效果的审查权。

5、对财会人员任免、调动、晋升、职称评定的同意权。

6、对公司内部经济纠纷、经济责任事故的经济仲裁权。

7、对重大经济问题的参与决策权。

8、有对财务报告的最终审核权。

9、对财务中心所属员工和各项业务工作的管理权。

任职资格:

1.教育背景: 会计、财务或相关专业大学本科以上学历。

2.经 验:二十五年以上国营或上市企业集团财务管理工作经验。

3.技能技巧: 具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，4.熟悉财经法律法规和制度； 熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； 参与过较大投资项目的分析、论证和决策； 熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； 具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； 良好的口头及书面表达能力。

6.集团财务职责范围 篇六

2、组织编制各项财务收支及资金计划，落实和检查计划的执行情况，定期分析并提出改进建议;

3、审核公司财务报表，出具会计分析等报告，提出合理化建议。

7.集团财务会计岗位职责 篇七

微视项目是2012年福建电信重点打造的品牌产品之一, 以“视频+微博+校园SNS”的联合模式, 构建融合互联网和移动互联网的微视频交互分享平台, 该项目已成功在福州、厦门等地的高校进行良好的推广。

微视是数码视讯与电信运营商整合双方优势和资源, 推出3G时代的移动互联网应用产品。在项目建设过程中, 数码视讯互动视频服务平台凭借高性能的视频处理能力, 全面的视频平台管理策略, 以及专业的研发团队, 克服了项目开展时间紧、任务重等难题, 保证了项目的总体进度, 为项目上线运营提供有力支持。

8.集团财务会计岗位职责 篇八

关键词：现代企业集团；财务集中管理；财务控制

一、现代企业集团财务集中管理内容概述

（一）财务结算中心的成立

企业开展财务管理期间会对市场环境进行调查，通过技术方法来帮助实现高效的管理，这样所进行的财务管理能够充分贴近实际情况，使财务资金能够得到的充分的利用，并在现场形成稳定的工作模式。当企业的发展建设规模比较大时，会采取集中管理的方法来实现财务系统控制，节省管理资源的同时也能避免在现场出现管理效率下降的情况，达到理想化的经营管理标准，并促进管理任务在现场能够得到充分的落实，控制企业发展期间的资金使用情况。结算中心的成立是实现财务结算的有效措施，也是必不可少的途径，结算中心在企业运转中要充分发挥功能，根据结算中心得到的财务信息，对企业一个阶段的资金使用以及收益情况进行统计，接下来的管理计划制定也有更明确的目标方向。

（二）收支单独管理

企业发展中的资金收入与支出要分开管理，在现场形成稳定的工作模式，当发现存在财务信息不准确的内容时，则要及时采取控制措施来帮助提升现场的工作任务完成质量，不准确的信息不可以投入到使用中，基层中所存在的问题，大部分是由于收入支出统计形式不科学导致的，通过开展收支单独统计，能够实现更理想化的经营效果，一旦基层中出现质量不稳定的情况也能够及时的反馈到财务系统中。并且分开统计后工作效率也有了明显的提升，虽然在统计阶段分开进行，但财务系统仍然是整体的，不会影响到集中管理工作的开展。

（三）全面预算管理

预算能够帮助企业了解下一阶段可能会应用到的建设资金数量，并在现场形成稳定的工作体系。预算需要搜集整理全面的信息资源，并对企业建设计划开展的设计方案进行审核，了解初步的资金使用情况。再逐渐的对现场常见问题进行审核，实现全面预算计划。预算管理中，要有全面的信息资料，并针对可能会发生的问题进行定向探讨，在管理过程中体现出风险规避效果。预算管理也是现代化集团开展财务控制的重要环节，需要管理人员有足够的经验，并且对企业经营期间的财务情况充分了解，这样所开展的管理任务才更具有针对性，能够解决一些常见的问题。

（四）建立信息共享体系

财务系统管理以及内部控制，都离不开企业经营管理信息的使用，现代化集团的规模往往比较大，这样在激烈的市场竞争环境下能够占据有利条件，但同时也增大了企业信息整合的任务量。通过信息资源共享体系的建立，在现场可以实现更理想化的经营管理目标，当发现现场存在不合理的现象时，通过信息的整合运行能够快速了解引发原因，并采取有针对性的解决措施。各部门在经营管理期间的资金使用也能得到更高效的提升，这样不容易影响到财务系统安全，也能帮助实现更高的财务资金使用目标。通过信息资源共享系统，也能帮助促进管理计划在各个部门之间快速落实，信息共享目标的实现需要借助办公网络平台来进行，尽量的减少信息传递所用时间，也能增进各个部门之间的交流沟通，使管理任务能够更好的实现。

二、现代企业集团财务控制的相关措施

企业内部的管理情况比较复杂，各个层次所负责的内容也存在很大的差异性，财务控制是针对一段时间的资金使用情况来进行的。现代企业在发展期间注重先进技术方法的应用，这一特征也会作用在财务系统中，观察在现场是否存在需要完善改进的内容，将先进的财务控制方法应用在其中，使财务管理与企业之间的发展充分融合，这样能够达到更理想化的经营管理标准，一旦财务系统在企业发展中遇到风险，也能快速的通过技术手段来解决，到达理想的经营管理目标。下面将现代企业开展财务控制时的一些有效措施总结如下，帮助管理人员了解财务控制目标实现的要点。

（一）明确现代企业集团财务控制的必要性

首先现代企业集团要充分的了解开展财务控制对长期发展目标实现的重要意义，管理人员要带头学习先进的控制思想，观察企业原有控制体系中所存在的问题，在接下来将要进行的管理任务中，财务有效的解决措施，促进管理任务能够得到更好的落实应用。当发现质量下降或者管理效率不足时，可以对财务部门员工进行教育培训，帮助提升财务系统工作人员的业务水平，并且在面对实际问题时，解决能力也会有所进步，将财务系统风险性问题发生的几率将至最低点。

（二）现代企业集团开展财务控制的具体方法

对财务控制制度进行完善，并形成严谨的监管模式，当基层中出现财务风险问题时，要充分的吸取基层工作者经验，对管理计划的落实有更深入的了解，这样才能避免在现场出现质量不稳定的情况，也能使控制人员解决实际问题的能力得到更好的提升。对于资金的使用方向以及金额进行严格的控制管理，发现质量不达标的现象时，及时解决，避免财务系统风险问题的影响范围进一步扩大。在控制体系形成后，需要对控制团队的人员组成进行严格控制，在岗位中形成人才竞争，这样财务工作人员在工作期间才能够充分的提升个人能力，注重工作任务完成质量的进步。可以重点从以下三方面来进行。

首先是控制团队人才组成结构的完善。根据人才所擅长的内容来进行，定期对控制工作的完成质量进行检验，发现完成效果不理想的现象时，可以与工作人员进行交谈，这样企业的管理人员只是针对财务控制管理人员来进行工作监管，不会出现时间上的浪费，也能避免发生质量提升速度较慢的现象，发现问题也可以通过组织结构的优化改变来解决，这样更具有可行性。

其次是现代企业财务控制制度的完善。财务系统的控制管理是在内部进行的，但要保障最终结果的公开透明化，这样才可以避免在接下来的发展计划中，出现基层工作人员对岗位的认识程度不足现象，也能规避财务系统贪腐现象。制度需要结合市场宏观环境来定期的变化更新，帮助企业适应现代化发展环境，在激烈的市场竞争中进行准确的自我定位，实现财务系统收益稳定提升的目标。资金使用时需要经过严格的审批手续，当发现资金使用安全性下降时，则要对企业的经营管理环境进行高效审核，并通过制度约束来排除控制环境中所存在的风险隐患因素。

最后是预算措施。企业集团预算根据企业集团的多级法人特点以及总部管理的要求，分为总部自身预算、集团下属单位预算、集团总预算三部分。集团预算具有战略性，因此集团预算管理通常由总部来组织，企业集团预算控制的重点内容包括以下五个方面：一是预算组织设置与授权控制，二是预算编制控制，三是预算执行控制，四是预算调整控制，五是预算分析与考核控制。

三、结语

集团财务大集中管理是企业集团顺应时代发展需要，符合集团公司财务管理要求的一种新型管理创新模式，而财务控制又是企业集团经营管理的中心，加强对子公司财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系，是集团公司对子公司实施财务集中管理的核心内容。做好企业集团财务集中管理和财务控制，可以从总体上提升核心竞争力和企业价值，促进集团企业可持续发展，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013（10）.

9.集团财务主管工作职责 篇九

2. 及时、准确地审核其他人员填制的会计凭证，并在凭证上盖章;

3. 按照集团公司要求，负责汇总集团内部会计报表填制;

4. 负责做好公司财务分析、成本分析工作，集团合并财务分析工作;

5. 依据相关事务所提供的年报及所得税清缴报告，及时做好公司汇算清缴工作;

6. 负责编制银行调节余额表，审核银行对帐单，报财务经理审核，按内控要求，定期、不定期进行资金盘点工作;

7. 做好半年度、年度资产减值测试工作，负责月末记帐、结帐工作;

8. 定期、不定期对存货、固定资产及其他长期资产的盘点工作，编制盘盈盘亏资产报告，进行按规定办理报批转(出)让业务处理事项。核算固定资产等长期资产科目，按照制度计提固定资产折旧，登记公司在建工程台帐;

9.负责公司经核算经理审核后的所有报表及相关资料的对外报送工作;

10.论企业集团财务控制 篇十

摘要：“企业管理以财务管理为中心，财务管理以财务控制为中心”的理念已体现在企业集团管理的方方面面。对于企业集团而言，财务控制是至关重要，因此对财务应采取强有力的集权控制，而在生产经营方面可以适当放权，互联网的发展给财务的集权控制提供了有力的支持。在财务控制具体手段方面，已经有很多手段应用到了实际当中，例如：财务总监委派制、审计监督、预算控制等，都起到了一定的积极作用。

关键词：财务控制全面预算资金管理审计监督

0引言

随着世界经济与技术的迅猛发展，国际国内竞争日趋激烈，为适应未来企业发展的需要，党的十五大明确提出要以资本为纽带，通过市场形成有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。然而，我们也看到许多知名企业集团的规模在迅速扩大，不久却又像走马灯似的消失的无影无踪。我认为，这些企业“做大而没有做强”的内在原因之一，就是缺乏有效的管理和控制。因此，企业集团要想在市场经济条件下求生存和谋发展。就必须做好财务控制工作，企业集团发展越快，就越有必要强化企业集团的财务控制。

1全面预算管理是集团化企业进行财务控制最主要的手段

“凡事预则立，不预则废”，特别对于一个企业集团来说更是如此。开展企业集团财务预算管理和控制的措施如下：

1.1设立财务预算的管理机构。为了在集团公司系统内全面展开财务预算，首要的措施是要设立集团公司的财务预算管理机构，其职责主要是：拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行过程中的问题，组织审议、考核财务预算的执行情况，督促下属企业完成财务预算目标。

1.2搞好职能部门的内部协作和管理工作。财务预算的编制和执行，需要各有关部门协助提供数据、资料，因此，内部协作是很重要的，如果配合不好、不及时、所需的资料不全、数据有错误，将会影响财务预算的编报。要做好内部协作，关键是每个职能部门负责人能否重视、经办人是否认真对待，财务部门是否做好促进、推动工作。

1.3要深化目标管理，预算目标要符合实际。财务预算管理的中心是企业的目标管理，企业集团财务预算管理的目标制定要经的起市场的考验，要与企业的外部环境相适应以应对市场变化。企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力，预算目标还要符合企业内生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。

2资金集中管理是企业集团财务控制的核心

加强企业集团资金集中管理，要把握以下几个方面：

2.1采用资金、债务、投资等高度统一的管理模式，即“统收统支，收支两条线”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司总部统管，子公司或分公司只是成本中心，必要的成本支出，即现金流量的操作费用和加工费用等由总部拨给，是一种企业按照上级部门指令去组织生产经营，以完成其生产、技术等指标为目的的成本中心模式。

2.2强化对内部资金的监督、控制，对资金使用进行跟踪监控。资金的直接使用者是内部基层单位，资金使用效益的高低最终取决于使用单位生产、经营效益的好坏。因此，资金管理重点应在基层，集团公司应改变过去放贷、拨款式的管理模式，把资金管理的工作重点放在对基层单位资金运营过程的监督和控制上。

2.3建立集团公司资金管理信息系统。充分利用计算机资源，运用现代化的管理技术、信息及网络技术对经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化，建立集团公司资金管理信息系统，对集团公司的资金流实施即时跟踪、监督，杜绝资金分散、闲置、体外循环等，切实掌握集团公司的资金营运动向。

2.4为了加强资金的集中管理工作，集团总部实行统一管理、统一计划、统一平衡和统一调度制度，企业上缴集团公司各项资金以及集团公司安排各项资金支出均要纳入集团总部资金预算，经集团公司批准后具体实施。

3建立和完善财务信息系统是加强集团公司财务控制的基础

实施运作财务信息系统是一个复杂的过程，尤其应注意以下三个方面：

3.1要制定功能上符合集团实际需求，实施上又客观可行的系统规划。财务信息系统的规划应建立在充分掌握企业需求的基础上，符合企业集团目前的实际能力和整体战略发展方向，是要有效益的系统，切忌好高骛远。

3.2要做好扎实的基础工作。必须推行统一的会计核算制度。为集团建立集中控制的数据库系统，提供规范、统一、真实、准确的会计信息提供基础条件。

3.3利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。

4内部审计是加强集团公司财务控制的保证

内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是：

4.1以强化企业集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。

4.2设立企业集团公司审计委员会，在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。

4.3对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，以确定其合理性及合法性。

4.4定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度，以确保内部机制的健全性。

4.5加强内部审计法制建设，完善内部审计规范体系。法制建设是审计工作的重要内容之一。加强审计法制建设，提高审计质量，规避审计风险，作好审计法规咨询服务，推动审计工作向法制化，制度化，规范化方向发展。

5实行财务总监委派制，建立授权控制制度

被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。同时对子公司进行授权控制。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动规范运作，从而保证企业集团整体的有序运行。

11.集团财务会计岗位职责 篇十一

面对如此困境, 除了企业管理者进行的实践探索, 不少管理学家也进行大量艰辛而富有成效的理论探索, 随之一种新的财务管理模式——财务共享, 应运而生。

一、财务共享的现实基础——财务共享服务中心

财务共享作为一种全新的财务管理模式, 必须通过强有力的组织和制度架构才能实现其功能和作用, 而过去十多年来, 人们探索出的最好的财务共享机制则是财务共享中心。Moiler (1997) 认为:共享服务必须有一个独立组织实体——共享服务中心 (Shared Service Center SSC) , 为企业集团内的不只一个业务单位 (分、子公司或业务部) 提供明确的财务活动支持。S S C负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源, 它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约, 通常被称为服务水平协议。Schulman等 (1999) 给出财务共享服务定义:财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起, 以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务, 以最终提升企业价值。

财务共享服务中心对集团企业提升自身的管理效率无疑具有重要的意义:

第一, 财务共享服务中心可以使集团风险管控水平得到升级。企业经营中不怕有风险, 怕的是有风险却不能及时发现。例如总部制定了制度要求下属公司执行, 但是否执行, 执行结果如何?在传统财务管控模式下, 基本只能靠后期稽查才能发现问题, 有的甚至发现不了问题。通过财务共享服务建设, 首先使决策者能及时发现问题。在共享服务模式下, 集团所有的高风险业务与支出, CFO会第一时间知道。其次, 通过财务共享中心定期的报告, 会发现存在哪些问题是共性的问题, 哪些机构存在问题, 在后续战略规划、政策和规则制定、问题改进等方面会更加具有针对性。

第二, 财务共享服务中心可以使集团对下属公司管控水平得到升级。财务共享服务中心通过实施物理隔离、异地审核、多组织流程集中、任务和流程随机分配等, 实现资金集中、核算集中、流程集中、人员集中、管理集中, 并且能推动业务前端不断地标准化和规范化。

第三, 财务共享中心使得集团财务人员结构得到转型。没有共享服务中心之前, 各地分公司都设有自己的财务部门, 在控制成本的前提下, 要求每个财务人员都熟悉整套财务系统, 能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心, 每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项, 对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容, 一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理, 而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线, 降低了对每个流水线上员工的要求, 即使是刚毕业的大学生, 也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时, 还保证了操作的准确性和可靠性, 并且明确了各人的责任, 有助于员工的绩效考核。同时, 也有利于形成财务人员的专业分工, 让更多的优秀财务人员将精力和时间倾注在价值发掘和创造上。

二、财务共享中心的盛行及其在中国的现状

共享服务中心源于二十世纪80年代的西方发达国家, 90年代开始推广, 二十一世纪初加快了推广步伐, 财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的企业, 二十世纪80年初, 它在欧洲第一个设立财务共享服务中心, 将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心, 实施全集团的共享服务。根据英国注册会计师协会的调查, 至今已有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业建立了共享服务中心, 如杜邦的GSB (Global Services Business) 、GE的FSO (Financial Services Operation) 等。随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟, 以及中国市场的快速成长与发展, 在华的跨国公司和国内的大型企业对财务共享中心建设的需求也日渐增多。如1999年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心, 2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心;2003年, 埃森哲在上海成立亚太共享服务中心, 为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务;2004年, 惠普在大连成立共享服务中心, 为北亚区的日本、韩国和中国等国家提供共享服务……

2005年中兴通讯建立财务共享服务中心, 真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。目前, 我国境内已有超过450家共享服务中心, 涵盖各行各业, 并呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群:该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群:是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区, 该地区以上海为核心, 依托国际金融商贸中心的优势, 发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群:依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势, 以广州和深圳为核心, 打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。

由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题, 在为企业提高效率、优化运营的同时, 可以令企业专注于核心业务的拓展, 因此近年的发展格外迅速。从2005年开始, 其每年在全球范围的发展速度均超过25%, 预计这个快速发展时期还将持续数十年。

三、财务共享的利弊分析

与普通的企业财务管理模式不同, 财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:

第一, 运作成本降低。这可进行量化计算与比较, 如分析一个财务共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果财务共享服务中心建立在一个新的地点, 通常成本的降低效果更显著, 原因是:通常选择的新地点, 当地的薪资水平会较低;通过在财务共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度, 能显著地提高员工的工作效率, 并形成不断进取的文化。

第二, 财务管理水平与效率提高。比如, 对所有子公司采用相同的标准作业流程, 废除冗余的步骤和流程;财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据, 数据汇总、分析不再费时费力, 更容易做到跨地域、跨部门整合数据;某一方面的专业人员相对集中, 公司较易提供相关培训, 培训费用也大为节省, 招聘资深专业人员也变得可以承受;财务共享服务中心人员的总体专业技能较高, 提供的服务更专业。此外, 财务共享服务中心的模式也使得I T系统 (硬件和软件) 的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三, 企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司, 财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时, 公司管理人员可以将精力集中在公司的核心业务, 而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。

第四, 通过向外界提供商业化服务增加公司利润。有些公司开始利用财务共享服务中心 (一般为独立的子公司) 向其它公司提供有偿服务。例如, 壳牌石油 (S h e l l) 建立的“壳牌石油国际服务公司” (Shell Services International) , 每年约8%-9%的收入来自向外界提供服务。

任何事物都具有两面性, 财务共享服务中心是一把双刃剑, 他具有很多令人迷恋的优点的同时还具有一些不能不加以警戒的弊端和潜在风险。

1. 财务共享服务中心有可能给会计信息质量带来风险

首先, 财务共享服务中心的工作人员不能接触实际业务, 在同一项业务的核算上容易和下属财务人员产生分歧, 下属财务人员会以其不懂实际业务为由, 强制性地要求变更会计入账方式。此外, 一旦下属财务人员有舞弊行为, 财务共享服务中心的员工也很难发现, 如:虚报费用、库存出入库得不到实地检验等。以上问题降低了会计信息的可靠性, 加大了财务风险。

其次, 个别业务往来单位发票开具不及时, 容易造成入账延误, 甚至会遇到系统强制性关账而不能入账。

第三, 下属企业的地税业务各自处理, 每个地税要求不统一, 财务共享服务中心集中处理反倒效果不好, 容易造成一定的涉税风险。

2. 财务共享服务中心在应对外部环境变更时显得不灵活

财务共享服务模式在组织流程设计上的基本前提假设是:公司的业务内容、运作模式和流程不存在结构上的巨大改变, 只是在现有流程的基础上进行革新和优化。而当企业的经营模式发生巨大变化或有新的业务要求会计及时支持时, 财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。比如政府“营改增”的政策正在逐步扩大范围, 已经运行成熟的共享系统的, 需要重新定义会计流程、编写相应的程序, 然后从头给财务人员培训操作流程。虽然政策不会经常性的变更, 但是只要变更一次就要对企业F S S C系统做一次大“手术”, 既耗时耗力又耗钱。

3. 财务共享中心容易导致财务人员状态低下和越权行事

12.集团财务部部门职责 篇十二

2、配合业务提供财务决策信息支持，并给予业务强有力的财务支持，同时要监督业务走在健康发展的道路上;做好公司运作监督的财务职责，快速识别运作风险和需要整改的事项，并推动业务或财务做好风险防范和整改及完善;

3、带领团队提速提效，强化学习，把团队培养成为高、精、尖的富有战斗力且能拿结果的高专业度的财务团队;

4、对公司整体的人、财、物有清晰的规划和效能监控及管理;并能提供有效的优化方案，同时能够推动落地;

5、保证公司财务数据、账务数据等信息及时、完整、准确，有机制地保证公司资产安全;

6、对集团的策略、报告、下达的事项等能够快速执行落地，并拿到高质量结果;

7、配合公司总经理及相关业务部门开展业务，并进行有效的监督和修正;

8、负责集团下属公司财务分析工作;

13.济钢集团财务风险管理 篇十三

一、财务风险管理实施背景

自2008年下半年全球爆发金融危机开始, 钢铁行业遭受巨大冲击, 原有的低成本高收益优势已经消耗殆尽, 上游原燃料市场涨幅不断, 下游销售市场由于产量过剩等原因价格大幅回落, 在上下游的挤压下, 钢铁行业的利润空间逐渐减少, 各种财务风险也随之而来。

1. 市场涨跌变化频繁, 订单收益风险持续增加。

由于目前济钢是按市场价格定价, 即市场价格降低时客户提货价格就随之降低, 价格升高时提货价格随之升高, 与市场贴近密切, 但是, 在当前较为严峻的市场形势下, 跌幅多于涨幅, 签订的订单收益风险较大。

2. 银行多次提高贷款利率, 融资成本及风险日益升高。

自2010年开始, 银行逐月提高贷款利率及准备金率, 对于大型制造企业来说, 巨额的采购成本与运转成本需要大量资金, 银行利率的提高对于企业降低融资成本, 保障资金流动带来较大风险。

3. 市场形势严峻, 资金流动性差带来资金占用风险。

由于销售市场持续低迷, 产生了大量的钢材库存积压, 加之原料价格持续上涨, 采购以及储备的原燃料同样占用大额资金, 济钢的资产负债率逐月递增, 年初达到了70%以上, 带来了较大的资金风险。

4. 产品质量改判严重、交付时间较长, 带来客户流失风险。

随着老系统落后产能的逐步淘汰, 新产线的刚刚投产, 工艺技术与生产设备利用方面还存在较大差距, 带来了大量的质量问题, 并且无法保障客户要求的交货周期, 用户反应激烈, 带来流失风险。

二、济钢的财务风险管理

2011年, 面对日益严峻的市场环境和逐步显现的各项风险, 作为财务部门加大力度进行风险管理, 从优化结构、控制库存、加强资产管理、加强预测分析力度等各个方面进行财务风险管理, 主要做了以下几方面的工作。

1. 优化融资结构, 规避融资风险, 在保障资金链的同时降低财务费用。

通过采取措施与银行沟通, 优化融资结构, 充分利用好出口银行续贷和银团贷款, 至2011年6月末实际贷款利率比按基准利率计算降低1.02个百分点, 相当于利率下浮16%, 上半年因利率下浮共计降低财务费用达8408.94万元。拓宽海外融资渠道, 授信总额已达8.5亿美元, 不仅缓解了支付货款、归还贷款的压力, 降低了融资成本, 同时也有效保证了公司资金链的安全。

2. 加强资产管理, 降低资金占用, 为确保各项预算目标的实现创造了条件。

为改善济钢资金占用持续走高、库存积压严重、运营资金紧张等突出问题, 落实集团公司在去年四季度分析会上提出的加强资金占用管理, 建立科学管理体系的要求, 财务处高度重视, 会同有关部门制定了活动的总体目标和具体目标, 确定了摸清家底、盘实资产、制定目标阶段, 分析产生问题的原因、提出改进措施阶段, 实施、控制阶段和项目评价四个阶段进行。同时, 下发了相关考核指标, 经过三个月扎实推进, 工作取得显著成效, 集团公司流动资金占用明显下降, 资产负债率达到预期目标, 贷款逐渐减少, 为确保进一步完成三个目标奠定了基础, 在降低流动资金及应收票据方面, 创造性地提出了承兑货币化定额支付的创新管理模式, 即由销售源头按我们需求面额开票, 直接背书支付模式, 大大降低了承兑的资金占用, 基本实现零承兑。

3. 建议旬分析制度, 对每旬的订单完成情况和成本完成情况进行分析总结, 及时发现问题。

当前钢材市场变化莫测, 钢材价格涨跌变化频繁, 为了进一步维护济钢盈利能力, 提高接单水平, 我们建立了旬分析制度, 其中包括建立日订单贡献测算系统, 以当月月度预算生铁成本为基数, 对各产线各品种规格产品进行变动成本测算, 套用每日销售公司接单的收益价格测算当日公司产品订单贡献情况, 及时反映单位产品贡献为负数的不良订单, 并根据累计接单情况预测全月盈利能力, 以实时监控的方式对销售系统的接单能力和集团公司的盈利状况进行预测预警。为了有效反映旬度成本完成情况, 建立了日成本测算模型, 对生铁成本的各个方面进行有效反映。建立了旬分析制度后, 有效解决了财务分析滞后性的问题, 对于销售和成本两方面做到事中控制, 提前预警。

4. 创新建立产品结构优化分析模型, 为集团公司优化接单, 提升产线结构提供决策依据。

2011年, 济钢集团提出向结构要效益的管理创新项目, 组成了产线结构优化小组, 提出了月度环比增加500万元的提升目标。为真实准确的分析预测结构效益, 财务处在原有产线成本模型的基础上, 创新分析模式, 建立了产品结构的评价标准和分析模型, 剔除销量因素、涨价因素等影响, 结合市场实际情况, 真实反映结构效益, 以2010年12月为基期, 对产品预算结构、订单结构和结算结构进行了分析和评价, 目前这套分析模式已经日臻成熟, 在公司生产安排, 生产工艺选择、产品销售价格的制定、销售订单评审、国内和国外两个市场的选择等方面均发挥了重要作用。

5. 建立进口矿占用模型, 合理控制港存。

2011年随着进口矿采购定价模式的变化, 采购渠道对与采购成本的影响逐步减弱, 强抓商机成为降低采购成本的有效手段, 为了平衡资金占用与抓商机之间的关系, 财务处建立了进口矿库存控制分析模型, 在确保生产运行的情况下, 按市场预期深入研究进口矿港存现货的合理上限, 确定各进口矿矿种的最低库存控制量和最大现货采购量, 结合原料炉料结构优化结果为国贸公司抓商机确定合理的采购空间。

6. 编制采购预算, 做好对大宗原燃料采购工作和库存规模的预测和控制。

为了进一步降低采购成本, 控制库存原料规模, 提高资金流动性及使用效率, 集团公司研究决定开展大宗原燃料采购预算管理工作, 财务处作为采购预算编制单位研究并编制了采购预算管理模型, 结合每月预算的生产经营计划安排和预算原料炉料结构和库存情况, 以原燃料明细类别准确反映各种原燃料的库存现状、预期需求以及采购计划, 便于公司控制各物料采购成本、掌握原料结构, 也有助于分解降成本目标、控制资金占用。

7. 围绕质量损失严重问题, 确定系统质量成本核算体系建设方案。

围绕目前济钢质量损失严重的问题, 拟建立系统质量成本核算体系工作小组和常驻专职小组, 并确定了小组人员, 围绕目前质量损失内容、分析核算现状、推进节点、初步工作方案等问题进行讨论研究, 确立了包含采购、铁前系统、钢轧系统、产品交付等环节的核算范围;确立了包含采购环节质量追溯、铁水质量追溯、现货降价损失、改判成本损失、产品挽救成本、余材损失、销售环节质量异议等的核算内容;确立了基于飞跃工程系统支持下, 利用管理会计核算原理、统计核算与会计核算相结合的核算办法, 力求准确、真实、全面、快速的反映从原料采购到最终产成品交付所有环节发生的全部质量成本, 为集团公司降低质量损失、提高产线盈利能力、维护企业品牌和信誉提供决策支持。

在当前变化莫测的市场形势下, 在济钢求稳转型的发展过程中, 面对可能出现的经营风险, 作为财务管理部门, 济钢财务处建立了财务风险管理体系, 对包括资金风险、采购风险、营销风险、质量风险等企业生产经营工作中可能产生的影响效益的关键因素进行预测预警的风险控制, 对济钢及时应对市场变化、快速掌握效益信息提供了有力的保障。