员工技能培训计划表

2024-10-24

员工技能培训计划表（精选8篇）

1.员工技能培训计划表篇一

一、培训目的

本方案属于新员工入职制度之一,在于帮助新入职员工快速溶入公司企业文化，树立统一的企业价值观念，行为模式，了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态，职业素质，为胜任岗位工作打下坚实的基础。

1、为新员工提供正确的，相关的公司及工作岗位信息，增强业务员走入市场信心。

2、让新员工了解公司产品知识，更快进入工作状态。

3、让新员工了解公司历史、政策、企业文化、树立对公司信心和期望。

4、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感。

5、使新员工明白自己的工作职责，加强同事之间的关系。

6、提升业务员解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。

二、培训人员职责

1、对新人须全心全意的进行岗位专业知识传授和指导。

2、根据培训时间对新人在过程中，予以成绩考核及技能评估。

3、培训人员应及时将新人工作中表现及时反馈行政部。

三、新员工

1、严格遵守公司各项规章制度

2、虚心、认真的接受培训师人员的教导和安排。

3、严格执行岗位操作标准和制度。

4、每周、月对本岗位工作内容、工作成绩、建议及个人心得以书面的形式交予行政部。

四、新业务员培训安排明细表

2.员工技能培训计划表篇二

1 培养职工敬业精神和吃苦耐劳品质

员工品格是员工性格能力的综合, 企业品格由员工个体的品格体现, 只有员工个体品格形成, 企业的总体品格才能形成, 企业也才有持续发展和持续竞争的优势。只有传承我司的辉煌历程, 培养新员工的荣誉感, 全面实施职工政治素质、专业素质、文明素质提升计划, 加强思想政治建设用开阔的视野、开放的理念, 打破惯性思维方式, 以前瞻的思维, 发展的眼光看待问题, 牢固树立“小个人也要有大作为, 小个人也要作大贡献, 小个人也要得大荣誉”的进取意识。一是通过大力开展学习型企业创建, 以学习型班组、学习型员工、学习型企业为抓手, 制定规划, 确定标准, 强化组织, 形成浓厚学习氛围。二是通过“导师带徒”、全员技术互讲, 现场培训, 切实提高运行人员实际技能;通过全员素质提升培训、干部管理能力培训、专业人员技能提升培训, 提高了员工的业务技能与综合素质。三是加大《国家电网公司员工守则》的执行力度, 对员工的行为举止和行为养成进行了规范要求, 确保形成举止文明、礼仪规范、精神面貌良好的员工队伍。四是坚持不懈地抓好员工理想信念教育和思想道德教育, 把学习努力超越、追求卓越的企业精神和学习道德模范先进事迹相结合, 在聚人心、鼓士气、建和谐、树形象、求发展上下功夫, 将落地工程的落脚点定位在培育“四有”诚信职工队伍、构建和谐企业上, 营造了健康的企业发展环境。五是通过开展“五必访”活动积极进行情感管理与感恩文化实践, 特别是在员工遇到困难和问题时, 领导一对一和员工进行谈心和交流, 每季度进行一次员工思想动态分析, 解决员工反映的热点、难点问题;在员工过生日时, 送生日蛋糕和贺信, 送去企业的关爱和祝福, 每遇重大节日或自然灾害, 领导带队慰问困难职工和受灾员工及家属, 积极培育“企业关爱员工, 员工忠诚企业, 企业员工和谐共赢”的感恩文化。六是通过特选定在施工中恶劣的气象条件下锻炼队伍。

通过艰苦的工作环境和艰难的工作任务, 提高员工攻坚克难的意识、顽强拼搏的干劲和不怕吃苦的性格。打造一支送变电铁军。

2 借鉴安全管理的先进思想和方法, 把“以人为本”理念融入到实际工作中

人力资源是企业发展的第一要素, 重视劳动者素质的提高, 才会使企业充满生机和活力。一是要实施“5W”工作模式, (这五个W分别是英语中五个疑问代词的第一个字母, 即What每名上岗员工清楚当日重点工作内容和目标是什么?Why每项工作为什么要做?Who由谁来做?How如何做?When何时按标准完成?是美国学者H·拉斯维尔于1948年在《传播在社会中的结构与功能》一篇论文中首次提出。) 学习探讨施工作业的新途径, 促进了每个组员间的沟通交流, 形成了管理与被管理者互相尊重、互相理解、互相支持的良好氛围, 心系安全、着力发展的团队责任心不断增强。二是要强化安全质量意识。通过开展多种形式的安全教育, 将人情、亲情融入安全管理理念中, 增强全员的安全意识, 形成了独具特色的企业和基建安全文化。三是强化主人翁意识。以“一级保一级, 一级对一级负责;一级带一级, 一级做给一级看”的工作要求, 不断强化全员的安全、质量、责任意识, 教育和引导职工以企业为家, 做企业的主人翁, 不断弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神, 展现电业职工的“铁军”风采。

3 创新培训方式, 提高培训质量

本期增容扩建工程:高低压电器设备多、特种设备多、带电、高空、高压、焊接、起重、压接等特种作业多, 部分停电作业、各专业交叉施工、户外作业、零点 (星) 作业、等情况下造成的复杂作业环境;坚持挖掘人的潜力, 始终以五个“一” (每日一记、每周一课、每周一练、每周一个现场技术问答、每月一总结) 的具体做法打造出一支能打硬仗、技术过硬的新生队伍。

(1) 每日一记:记工作任务, 记施工方法, 记质量要求, 记安全措施, 记工器具准备, 记进度, 记工艺流程, 记为什么受批评?记为什么受表扬?要求别人去做的事, 自己先做起来;要求别人去完成的任务, 自己首先完成, 人人都以师傅要求自己。

(2) 每周一课:坚持每周五的团队学习, 树立“工作学习化, 学习工作化”的学习理念, 学习变电安装专业技能本领和业务相关理论课程知识;了解具有信息化、自动化、互动化的坚强智能电网。岗位安全操作规程以及应知应会内容, 提倡大家积极参与不同层次的职级或学历教育。紧跟西部大开发的步伐, 继承“吃苦耐劳, 勇于拼搏”的精神, 践行“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观, 促进全员自觉遵守社会公德、职业道德和家庭美德。

(3) 每周一练:在实际工作打破常规作业模式使每个成员掌握一专多能;开展师傅带徒弟, 互帮互学, 深度汇谈, 实现成果共享, 使班组整体素质不断提高。每个施工阶段进行技术比武, 达到“精一会二学三”。

(4) 每周一个现场技术问答:随着知识经济时代的到来, 电网模式已发生了深刻的变化, 特别是随着变电战综合自动化技术的不断发展, 对二次作业人员提出了新要求, 对新设备、新技术的学习和掌握要求高;二次作业组依据“分层施教, 分类指导”、“灵活多样, 讲究实效”、“学思结合, 学以致用”为原则, 针对每个组员, 在工作当中不定时, 不定点, 不定样, 把学习内容具体化、生动化。“缺什么, 学什么;做什么, 精什么”, 突出重点, 化难为易, 以问 (题) 导学。以实践联系理论, 灌输电力系统概念、各项规章制度和安全意识, 进行现场技术问答的形式, 激发人人学习的动力。

(5) 每月一总结:实行每月对组员进行总结评价, 对其不合格的地方, 有针对性的进行指导, 对按时、按质、按量、保证安全和工艺创新组员进行奖励, 坚持精神奖励和物质奖励相结合。组员对组长的工作及管理方法全面全过程的进行评价, 督促组长转变观念, 更新管理模式, 带领全组人员共同进步。

4 结束语

企业文化本身为员工培训提供了丰富的内容。通过员工技能培训, 把企业文化发扬光大。用企业文化教育员工, 可以使员工了解企业、认识企业。特别是青年员工学习掌握企业文化的内容和特点。引导员工在生产经营的实践中, 去不断丰富企业文化的内容, 反过来再去教育员工。由此循环往复, 使企业文化与员工培训波浪式前进, 螺旋式上升, 交替作用, 相互发展。

我们在今后的工作中采取以下二种方式:

第一种方式是“让问题暴露在阳光下”。通过寓教于乐的活动、开展班组小范围互动式培训, 发现班组中存在的问题, 便于改进。

第二种方式是“最佳实践共有化”。将不同人对同一问题的不同解决方法相融合, 制定统一标准, 供大家参照和执行, 实现最佳实践共有化。把大家的意见汇编成册下发或在内网发布, 第一时间传递公司信息。

不难看出, 企业文化的形成与发展要以员工培训为基础、为前提;同时企业文化的形成又为员工培训事业的发展, 创造了良好的外部条件, 提供了丰富的内容。二者互为依存、相互补充。脱离培训谈文化、脱离文化谈培训, 都是形而上学的观点。在进行员工培训的时候, 必须把企业文化建设融入其中, 在高喊企业文化建设的时候, 不可忘记员工培训这个企业的根本。

参考文献

[1]丁家洁.浅析新形势下青年职工的价值取向及对策[EB/OL].http://www.njyouth.org.cn/newsfiles/101/20060302/2953.html

[2]徐震宇.如何进行企业文化建设[M].北京:北京大学出版社, 2007.

[3]林庆生.企业文化与员工培训[J].中国培训, 2003, 06.

3.电力企业员工技能培训工作研究篇三

摘要:员工是企业构成的基本因子,员工工作技能的好坏直接影响到整个企业的生产效益,对于电力企业员工,技能培训是一个非常重要的部分,文章首先分析了我国电力企业员工技能培训工作所面临的新挑战。其次,在此基础上,结合我国电力企业现状,对我国电力企业存在的问题及不足进行分析。最后,根据新时期电力企业员工技能要求,并考虑电力企业的现状,从技能培训方式、方法、师资、内容等方面提出了相关的电力企业员工技能培训措施。

关键词:电力企业;员工技能培训;措施

中图分类号:F323.6文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)18-0011-02

当前,我国已初步完成电网公司、独立发电商及其他相关市场主体的重构工作,全面改革调度机制、交易机制、运营机制和利益分配机制,逐步实现从发电竞争、趸售竞争到零售竞争的电力市场运营模式。它不仅为电力工业带来了巨大的发展机遇,也给传统的电力系统在各个环节带来了冲击和挑战。电力市场是一门新兴的综合性学科,它要求电力企业不仅具有很强的理论性、实践性和发展性,有时还具有较强的时间性和政策性。我国的电力企业尚未成熟,仍处于不断完善的过程,在建设过程中还必须结合中国的实际情况进行。

1电力企业员工技能培训工作所面临的新挑战

1.1科技进步和电网发展的双重技术要求

随着我国加入WTO之后,在国外电力市场飞速发展形势下,我国电力企业面临着国外和国内的双重压力,电力市场的科技进步及电网的迅速发展对我国电力企业提出了新的技术要求。首先,亚临界、超临界高效率大容量机组的大量投入使用,促使了电站设备的改革以及生产技术的更新,对我国电力企业的电源结构造成了影响,迫使其进一步走向完善;其次,随着区域电网的发展,电网之间的电力电量交换容量有了很大的提升,在电力调度、通讯、测量等方面促使其更加智能化、自动化、计算机化。加上柔性输电技术、定质电力技术、新型直流输电技术等新技术的综合应用,使其它学科的相关技术也融入到电力技术方面来,这样,所带来的技术要求会更广、应用能力会更强。与此同时,电力市场负荷预测、电力市场电价分析、配电网自动化等技术已深入各个电力企业。这些新技术的更新与应用,对电力企业员工的技能提出了新的挑战与要求。

1.2电力企业市场化发展的综合素质要求

电力企业的重组及电力体制的改革促使我国电网企业和供电企业真正走向了商业化、市场化运营,这就意味着电力企业在保证电网安全的前提下向商业化发展,为了自身的发展需要追求最大的商业利润,这就要求电力企业不仅仅在技术上更新自己,在整个企业的管理、经营、运作、投资等方面也要不断充实完善,致使员工在管理、财务、法律等方面也具有相当深入的知识,更加注重员工的综合素质。

同时,电力企业市场化的发展,致使它与更多的学科相联系,计算机、机械、机电、网络、环保等学科及相关企业无一不涉入其中,这就要求电力企业与其它学科及企业相互交流、相互合作,当然,需要具有与这些学科及企业相关知识的员工才能与他们洽谈合作。

在这些新状况、新形势下,各电力企业要示其员工具有综合的素质,不只是电力知识,还应该具有管理、投资、运营等方面的综合知识,只有具有了综合素质的员工才能提高企业的工作效益及直接经济收入,而解决员工综合素质培养最直接的方法就是对员工进行技能培训。

2电力企业员工技能培训存在的问题

在1998年,国家有关电力教育部门就提出:大专文化程度的电力员工,要在20%以下的基础上提升5个百分点,而对于中等水平以下的初中以下文化程度的电力员工,要在当前平均40%的基础上降低20个百分点。但到目前为止,我国现有电力企业员工队伍的各方面素质水平普遍偏低,未达到上述标准,拥有大专及大专以上文化程度的人数只有30%左右,高中及初中文化程度的员工还是占据大多数。

在技师结构方面,现阶段,我国高级技术工人占技工总人数的比例为3.5%,这与发达国家的40%相比相差甚远。总体来讲,我国电力企业技师现状有以下特点:初中级技工人数较多,高级技师所占比例太少,而且在年龄、地域分布、及综合素质方面有严重的偏差。

虽说,早在2000年国家电力公司就实现了全体员工培训持证上岗。但到目前为止,还有不少电力企业的相关人员未能达到此标准。从上述现状可以看出:我国电力企业员工在知识结构及技能水平上与预期标准及目标还存在很大的差距,严重阻碍了电力企业的健康发展,与电力企业市场经济道路及改革步伐不相适应。

通过对我国电力企业现状的分析,不难看出,我国电力企业员工在各方面存在诸多的问题,急需加强对我国电力企业员工在知识结构、技能、综合素质等方面的培训,只有这样,才能促进我国电力企业的长期发展。

近些年,大部分电力公司已经认识到了员工技能培训的重要性,在资金、人员等方面加大了员工培训的力度,虽然电力企业在技能教育培训上取得了一定的成效,在一定程度上促进了电力企业的发展,但总体来讲仍存在以下主要问题:

①对企业员工技能需求现状了解不够。只有深入了解物有所需,才创造适合的商品,电力企业员工培训也是如此,只有深入了解企业需要什么样的人才,然后根据需求去培养,只有这样才不会浪费资源,现阶段的多数电力企业往往只是根据市场人才培训潮流对员工进行培训,并没有真正的认识到自己的企业需要什么样的人才,其结果就是不仅没有解决企业的人才需示,反而造成了人力资源的严重浪费。②实践技能培训较少。电力企业员工的相关工作往往都是实际操作,而电力企业对其员工的培训只注重了理论上的学习,并没有付诸于实践,其结果是员工在培训完成之后还是不能完成相关的工作。电力企业各类技能教育培训没有与职业资格考核相结合,只是单方面的从理论或从实践进行培训,致使培训内容与实际工作操作相脱节。{3}培训方法老化、培训内容落后、培训师资不专业。电力企业在培训模式及方法上面还是运用传统的教学模式;在教材方面没有太大的更新,还是以理论培训为主,电力企业员工要求具有综合性的素质,而在培训方面,只从电力知识进行培训,对计算机、网络、财务、营销等方面的知识培训较少;师资力量比较薄弱,那种专业性、综合性的师资队伍较少。

3电力企业员工技能培训措施

针对以上电力企业员工技能培训所存在的问题,我国电力企业急需从培训方式、培训模式、培训内容、培训师资四方面去朔造一批符合电力企业发展需要的综合性、专业性人才。

3.1实行理论与实践相结合的培训方式

书本只是对知识体系的概括,属于理论学习,要想学有所用,就应该把所学的知识付诸于实践,电力企业员工技能培训应该结合理论和实践,通过两方面的互通来学习和运用所学的知识。首先应该是基础知识的学习,发电厂、电气设备、电力网、电力市场等方面的理论知识应该掌握;其次在掌握基本理论知识的基础上,学习具有可实践性的电力知识,如:变电检修及管理、输电线路的运行维护、电能计量装置及其管理、电力网的调度运行、低压配线及室内照明安装、低压电器及控制电路安装等等;最后在学习知识之后,应该结合实际情况进行有效的操作,从中检测自己对知识的掌握程度,并发现实际操作过程中所出现的问题,只有进行有效操作之后,对知识的掌握才会牢固,才能学有所用。当然,在培训的时候也要有所偏重,不能笼统学习所有的知识,要根据电力企业的实际需要,并结合员工的实际特点从理论和实践两方面进行培训。

3.2建立综合性的培训模式

培训一般以课程学习、考试为主,电力企业员工技能培训应该从传统的课堂学习、考试过度到:课堂学习、课堂考试、课外学习、课外考试。

在课堂学习中,引入现代培训理论和方法,针对成人学习的特点,注重员工的自学能力、主动参与、相互交流、经验共享,采取多种培训形式,改变过去“满堂灌”、封闭式、“坐而论道”的传统的单一教学方法,根据不同培训对象和不同培训内容精心设计和选择诸如技术讲座、技术问答、考问讲解、技术比武、技术示范、反事故演习、事故预想、角色扮演、情景模拟、案例分析等灵活多样的培训方式。使参训员工收到最佳的学习效果,不断增强培训工作的吸引力。

在考试中,改变以理论知识考核和笔试为主的方式,考试、考核的方式可依据培训类别、层次的不同,选择最为有效的方式进行,其中开卷、闭卷、口试、答辩、技能操作、调研报告等多种形式均可。如配电专业技能操作考试内容有:杆上安装、拆卸横担和配电变压器接地装置电阻的测量等2项;营销专业技能操作考试内容有:装表接线和配电变压器接地装置电阻的测量等2项。配电操作杆上安装、拆卸横担根据操作前要求、登杆要求、技术工艺要求、操作时间等进行评分;配电变压器接地装置电阻的测量根据工作前准备、工作过程、工作终结验收等项目进行评分;电能表安装接线,按元器件布置合理、整齐、牢固、匀称、安装符合规定等要求进行评分。

3.3确定符合实际的培训内容

培训一般以教材为主,在教材选择上,应该不断更新,选择那些理论与实践结合的教材,并结合工作实例进行教学。除了电力知识教材选择外,还应该注重其它方面教材的选择,比如营销、管理、网络等方面的培训,尽量与相关学科结合,符合电力企业市场化需要。在具体人员培训方面,应该根据工作人员的工作岗位及已有的知识结构进行培训。

3.4朔造专业性、综合性的培训师资队伍

新的教学方式和教学方法要求教师具有更高的素质水平和综合能力,教师除了懂专业知识外,还需通晓财务、营销、计算机等方面的知识,并能综合运用,除了理论知识的掌握外,还需较强的实践能力,指导员工进行实际操作,在加强自身培训师资队伍建设的同时,注重兼职教师队伍的选聘,可从行业内及高校、科研机构选聘一批专业能力强、水平高的人才作为培训中心的兼职教师或客座教授,以引进智力,合理调整师资结构,形成专兼结合、优势互补、学科交融的高素质的师资队伍。在师资队伍的朔造上,可以从在职人员和高校师资方面入手,寻求专业性、综合性的师资力量。

参考文献:

[1] 马嘉谦,李薇.新形势下电力教育培训面临的挑战及未来

走势[J].中国电力育,2003,(1).

[2] 文海云.电力企业生产人员培训工作研究[J].中国电力教

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[3] 杨立新.打造高技能电力“蓝领”[J].中国电力教育.2003,(2).

[4] 马稼春.生产技能培训中心培训模式的研究[J].中国电力

教育.2003,(1).

[5] 吕华江.完善职工培训体系加强教育培训工作[J].中国电

4.新进员工岗前培训计划表篇四

由于自今年4月以来，公司为打造专用车生产能力，购进了相应的一干设备，同时也加大了人员的招进力度。为促使新进人员对公司的认同，培养其归属感，为公司建设贡献自己的力量。公司拟对公司员工进行相关方面的培训。现将培训安排如下。

一、培训目标

经过培训让公司员工（特别是新进员工）成长为一个合格的东风四通人，明白公司的发展就是自己的发展。能认同公司的企业文化，能以公司为家，能随时以主人翁态度对待自己的工作，克勤克俭，为公司的发展贡献自己的力量。

二、培训内容

有关公司历史、所处背景、制度、机构组成、产品路线、员工操守等相关内容。

三、培训安排

注：以上学习安排可根据生产经营的具体情况可稍作调整。

四、培训要求

各授课教员要根据培训时间的安排，提前做好教材的准备。对所有授课做到：授课有内容，讲解浅显易懂，听者要做好笔记，并认真体会，切实融入东风四通这个大家庭。共同为东风四通的发展进步做出奉献。

四川东风四通车辆制造有限公司综合部

5.员工培训计划篇五

国内外人力资源开发和管理等科学理论及其成功实践充分表明,员工培训尤其是基于胜任能力模型的企业员工培训在提升企业的人力资本、帮助企业走出“培训困境”的斗争中,具有战略性、特殊性的作用。本文是小编为大家整理的员工培训计划范文，仅供参考。

员工培训计划范文一：

一、培训目的：

1.消除新进员工陌生感，达成对公司文化、价值观、发展战略的认知和认同。

2.了解公司的各项规章制度及提供的各种福利制度，帮助各位新进员工清楚了解自己的权益与责任。

3.强化新进员工的责任意识和主人翁的精神。

二、培训对象：

集团公司新入职员工

三、培训方式：

由综合部制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课及视频播放、讨论、参观的形式对企业文化、员工手册、OA办公平台的使用等方面进行培训。

四、培训地点：

集团会议室。需提前了解会议室使用情况，保证培训场地的使用不发生冲突。

五、培训内容：

1.企业文化

2.员工手册

3.OA办公平台使用方法

六、培训资料准备：

新入职人员录用资料、新入职人员及参培人员签到表、天裕集团公司企业文化宣传单、员工手册、OA平台使用说明。

八、培训实施：

1、综合部分管领导徐总致欢迎辞;

2.培训主管自我介绍及新员工自我介绍;

3、宣读培训纪律;

3、根据培训内容进行逐步讲解;

4、培训评估与考核。

九、培训后期跟进：

1、培训主管根据培训评估进行培训方案改进。

2、培训主管根据新进员工培训考核成绩进行汇总和存档。世界工厂网小编温馨提醒：上述范本是一个较为简单的培训计划书范本。不同的企业因其企业实力、企业规模及培训计划不同，培训计划书的做法自然也不同。但上述计划书中列述的几项内容为培训计划书中基本都有的几项内容。根据企业培训计划的不同，做培训计划书时可以根据实际情况删添一些内容。诸如，有些培训计划较为完善的企业，会将培训的日程进度、培训预算费用等细节列述进去，另外还有的企业为使新员工对企业更加了解，还会在培训计划里设有职业礼仪、沟通技巧、企业主营业务知识、岗位技能等内容。

员工培训计划范文二：

为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展;必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培训工作计划如下：

一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系

一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。

二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程;负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。

三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。

二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训;每周一次，每次不少于一小时。

三、各部门(如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室)专业知识的培训由部门负责人组织进行，主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。

四、新员工的岗前培训：新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。

五、培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。

六、要求：各分公司各部门拟定本单位的年度培训计划，培训年度工作计划于一月十日前报主管领导;培训计划要认真去做，细化到每个月进行几次，培训计划中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪;培训形式可多种多样，严格按培训计划执行;人力资源部每月至少进行一次检查指导。通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务知识，明确各自岗位职责、工作标准，熟练掌握多种业务技能，改进绩效，进而提高全体管理人员和员工的素质，提高公司的管理水平;达到公司和员工的双赢，从而为实现公司的战略目标奠定人才基础。

员工培训计划范文三：

培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定，完全是以管理者所认为的职工“应当”感兴趣的东西为基础，那么基本上可以有把握地预言，参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果培训计划是在经常了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的，那么一定是个繁荣成功的计划。

许多人(包括管理者和教育工作者)往往拿儿童教育的那一套，移用到成人教育上面来。假如对象是儿童，你可以命令他们学这些那些，“否则，有你好看的”!成人却是“有”东西需要“学习”，以便能够生存、就业、幸福等等，儿童基本上是强制学习者，如果他们不去学他们应当学的东西，社会就要惩罚他们。然而，成人却是自愿学习者，这就是说，如果他们不去学习他们应当学的东西，社会不会(至少是不会直接地)惩罚他们。儿童教育和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响学习的内容和方法。

然而，许多培训管理者总是忽视这一环节的重要性，他们往往凭自己的感觉行事。一种非常典型的情况是∶那些敏感的、有责任心的人力资源管理者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性;然后，在没有对培训需要作清晰界定的情况下，就与培训机构商讨培训的具体内容，如课程、时间安排等等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。这种过于急躁的做法往往导致培训效果的不理想。

这些管理者往往会很肯定地说∶我当然知道我们单位的需要是什么，否则也不会要求做培训了。若对这种自信加以剖析，就会发现问题出在以下几点上∶

一、对需要内涵的理解∶

“我们”当然要有“培训的需要”，但从效果上来讲，更重要的是要有“具体培训什么的需要”，亦即“由需要引发的、明确的培训目标”。没有对这些具体内容的深刻分析，所谓的：“需要”就仅仅是笼统的感觉而已。需要必须具体化、明确化、目标化，这是逻辑上必不可少的环节。

二、以推测、而不是深入研究来实现需要的具体化∶

这些管理者在没有对企业内部的不足进行科学研究的情况下就做出判断，选定某些认为要培训的东西。这里容易犯的几个错误是∶

◆本身学识、眼界、经验的限制;

◆对形势的误判;

◆不正确的假设;

◆错误的推理过程等等。

这样做出来的培训项目设计就很难有效地满足企业的实际需要，效果上难免要大打折扣。因此，无论从理论上的要求，还是从纠正实践中的常见错误出发，都要求我们十分重视这一步骤，不能草率对待，更不能省略。

设计年度培训计划

培训计划最基本的内容是∶为什么要培训?谁接受培训?培训些什么?谁实施培训?如何培训?把全年的培训项目完整地计划好后，培训工作便可开始实施。

首先要确定培训所要达到的目标。

培训目标的作用有以下几点∶

◆可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的，但是培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果;

◆管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润;

◆受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。

其次，用来协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性∶

培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中常常被遗忘。如是这样，越是成功的培训，对企业的整体管理越有破坏性。

第三，用来指导培训政策及其程序的发展∶

实施培训活动常常有许多选择，选择的依据是什么呢?依照该活动对培训目标的贡献大小来做出决策，才是正确的方法。

第四，用来规定主持培训的人员必须完成的任务∶

目标是规定主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训方法是不够的，常常会导致与初衷的偏离。

设计具体的培训项目，坦白地说，这是企业经理的一个弱项。要科学规划出培训的系统结构、需教授的课程单元、每个单元的任务、必要的材料和道具、完成时间的长短等，会令经理们相当为难。

为避免因个人能力和学识导致的限制，经理有一个很好的和现成的帮手，那就是专业培训机构。一般来说，有声誉的培训机构都能帮助企业进行培训项目的科学设计。这时，经理的工作就转化为对提交设计的审核。这样，通过发挥双方面的优势，使培训项目既有足够的先进性，又能确保为企业的实际情况量身度造。

培训课程的难易、繁简均影响培训的成效，所以无论对哪一方来说，都不得不加以注意。要设计出合理而适宜的课程，应做好以下事项∶

一、课程的特性要求。

这要从四方面来把握，即

◆完整性∶指课程的内容、进行和程序要配合培训目标，使其具有完全性和统一性;

◆动力性∶课程不仅是变动的生活经验和活动，而且是动态的经验，而不是静态的知识;是参与的活动，而非强迫替代的学习;

◆联系性∶课程的联系性包括纵向的联系性和横向的联系性，前者指相同学科的衔接，后者指不同学科间的配合;

◆平衡性∶良好的课程必须注意不可偏重某一领域，以致不能帮助受训者作平衡的发展。

二、课程发展的程序。

课程发展的程序大致可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评鉴四个部分，它们之间的次序是先有决策，然后再根据决策进行设计，研究讨论后再改进，最后，以合适的标准评鉴课程的效果。

三、课程涵盖的范围。

范围不宜过大或过小，过大易造成课程间重叠现象及不易把握重点，过小则无法了解培训的整体内容。

四、课程流程的排定。

课程的排定须注意相关课程间的先后次序，须以循序渐进的方式，由浅入深的原则，让学员有系统地了解全盘的培训内容。

辅助资料采购计划

当然，培训辅助工具不是绝对必需的，你可以不用任何工具而开展一个培训项目。但是，那是非常不可靠的，很难想象光凭一个讲座就能取得良好的培训效果。培训和学习本质上是一个持续的过程，人事主管应该为员工的不断学习提供条件和便利。

为什么要使用培训辅助工具?原因之一就是我们每个人都是不同的，都在用不同的方式进行学习，有些人能够通过听一个讲座而学到东西，另一些人能通过阅读进行学习;还有其他人可能必须通过多样化的刺激才能理解和掌握。你显然不能对学习者的单一学习能力期望过高。

辅助资料包括软件及音像制品、图书、模型及道具、实验及实习场所等，其中以前两类较为可行，且成本较低。图书是最为常规的培训辅助资料，一万元的经费即可购买500本针对性的书籍，足以形成一个小型的图书室。

培训软件及音像制品则是近期兴起的热潮，它以现代手段为载体，运用许多新颖的培训方式，帮助受训者高效实现培训目标，并为自助培训(SST)提供了优越的条件，极大地缓解了培训主管的压力。以“金典培训宝库(”)为例，该套SST教程是国内第一套标准的培训软件，专门面向国内各类企业，选题涵盖企业管理的各个方面，以软件技术(VCD兼容)实现简单、轻松、高效的培训效果，培训对象包括各级管理人员及基层员工，并提供“金典培训网”全程网上服务，不仅有专家组网上答疑，而且可下载包括培训策划案在内的大量资讯，帮助培训经理实现圆满的、人人满意的培训。按照国内外的经验，辅助资料的经费预算应控制在培训总预算的30%左右，若比例偏低则会明显影响培训的长期成效。

预算控制

对培训的预算，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些;而平稳且有经验的公司，可相对低一点。

只有有了预算以后，才能按照实际需要和公司的培训能力，拟定出全年度的培训计划。上述是预算的总体概念，落实到具体预算方法上，则又有许多操作上的经验和教训。常见的预算法是承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种预算法的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是在其中的人工和原材料等成本方面有所调整。

按照这样的假设、步骤得出的预算，必然会出现下述不良倾向∶

※ 每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交最高领导审批;

※ 主持审批的领导，明知预算里“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白，大砍一刀，随后开始一个讨价还价的过程;

※ 这种“砍一刀”的做法，使有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”。这样，不啻是鼓励下级欺骗上级;

※ 终于预算确定了下来，但几乎人人不满意，钱花了不少，效果上平平常常。这套方法虽由来已久，但人人都意见纷纷，认为必须改革，那么如何改呢?答案就是“零基预算法”(Zero-Base Budgeting, ZBB)。

零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，然后广为企业界所应用。零基预算法的编制和审批程序如下所示。

※ 在审查预算前，主持项目的主管人员首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系;

※ 在开始审查预算时，将一切活动从零开始。凡是要求在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益;

※ 确定出哪些是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序;

※ 编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。

零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，需要管理者心中有数∶审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观;安排项目优先次序难免相当程度的主观性。

零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。

计划的批准与实施

一旦计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准。为了顺利获得领导的认同，在本系列之二“培训的策划”(《经济师》2000第11期)一文中，我们已给出了详细的指引，请参照引用。

6.员工培训计划篇六

一、总体目标

1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。

6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。

二、原则与要求

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据集团改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以集团培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。

3、坚持厂校联合办学，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业大专课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。

4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于10天。

三、培训内容与方式

(一)公司领导与企业高管人员

1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。

2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会;到国内外成功企业参观学习;参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。

3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华、南开、天大以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参加高级经营师等执业资格培训。

(二)中层管理干部

1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座;在集团培训中心接收时代光华课程。

2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学(大专)函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。

3、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。

(三)专业技术人员

1、由各专业副总工程师、主任工程师定期进行专题技术讲座，并充分利用集团的远程教育培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。年内培训安排如下，共310人：

2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。个人年度工作计划安排两批人员到山东海化、连云港碱厂等单位参观学习。

3、加强对外出参加培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训科，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。

4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。

制定员工培训计划的技巧

1、公司培训计划：主要内容为二个部门及以上人员需要共同接受培训的课题，大致内容包括：沟通培训、语言提升、团队意识、基础人力资源、领导力、执行力等此类通用课程，分别包括培训内容、培训形式(内、外训)、培训时间、培训时长、讲师、效果评价、参训人、费用等项目，包括年度计划，再分解成月度计划。

2、部门培训计划：各部门根据部门职责、年度规划、考核情况等内容编制年度计划，分解成月度计划，内容主要以提高本部门员工的技能为主，从而提高部门工作效率，以较好的完成本部门年度各经营目标为目的。

3、重要岗位培训计划：针对公司各重点岗位、重要人才，以提高其各方面能力、提高绩效为目的，还会制定相应的培训内容(主要为研发、技术、销售类)。

4、中层以上培训计划：管理好中层就容易管理好公司，培训也是一样，针对中层及以上人员的管理能力、计划协调能力、人员管理能力等方面，制定了专门的培训计划，主要以公司高层培训及外训为主。

5、费用：以上培训计划的费用总和必须控制在公司培训预算范围内，否则将修改培训计划，严格控制培训费用是公司一贯坚持的，除非总经理或董事长首肯的特别临时增加的项目除外。

6、实施：针对各月各培训计划，公司hr部门都会牵头于月底全面检查上月培训落实情况，同时，在各培训内容实施过程中，亦会现场抽查部分重要而费用较高的课题培训实施情况，以达到督促教、学的目的。

7、制度：公司有较为完善的培训管理制度，对培训过程的教、学等内容、方式、检查、考试等都作为要求，对违反制度或不达标的情形都有相应的处罚，同时，对培训完成出色的也有相应的激励措施(如：送出培训、发奖金等)。

7.虚拟培训组织—员工培训的新选择篇七

近年来, 随着以网络培训为代表的现代培训技术取得了巨大成就, 人们也在不断探求更高层次的培训方式。尤其是自从虚拟现实技术出现以后, 人们很自然地联想到把虚拟现实技术应用于企业的培训中, 基于虚拟现实技术的培训组织系统 (简称虚拟组织) 越来越引起人们的关注, 许多公司不论规模大小, 都纷纷以虚拟培训组织的模式来组建培训职能部门如科宁、苹果、和MIC都正在组建虚拟培训组织以使自己能对客户需要迅速做出反应并提供高质量的服务。

虚拟培训组织 (Virtue Training Organization) 是基于现代信息技术支持, 以内部顾客为中心, 侧重于员工学习和培训结果, 通过有效利用与整合内外部资源而出现的一种新型培训的模式。在这种模式中, 管理人员、业务部门和员工都被视为内部顾客, 培训部门的工作则正是以内部顾客为中心, 侧重于学习和评估培训的有效性, 再根据顾客的需求来提供培训。与传统的由从事某一特定职能, 如指导设计的培训者和管理者来运营的培训组织相比, VTO中培训者的人数是根据对产品和服务的需求不同而变化。培训者不仅具有专业能力, 而且能作为内部咨询专家提供更完善的服务, 这样也能进一步突出培训在应付竞争性挑战过程中的战略地位。

2 虚拟培训组织的优越性

虚拟组织是基于组织绩效分析, 有针对性地结合企业所存在的问题, 进行专业化的培训, 这种培训程式也决定了虚拟组织培训具有自身的优势, 如图1所示。

从图1我们不难看出虚拟培训组织模式贯穿始终的三个基本原则: 其一, 员工“为自己学习”。员工 (而不是公司) 对学习负主要责任;其二, “干中学”, 最有效的学习是在工作当中进行的, 而不是在课堂上;其三, 注重结果转化。在提高培训成果转换绩效的过程中, 经理和员工的关系至关重要。而经理的职责主要在于让员工承担在工作中应用培训成果的责任, 并排除他们在工作中应用所学技能的障碍。

与传统培训方式相比较, 虚拟培训组织的具有以下四个显著特点:

(1) 专注于核心能力。

从理论上讲, 只要企业中的某个职能对企业来说不具备核心竞争力, 即可以被虚拟化管理。对于人力资源管理来说, 企业需要掌握的核心优势在于把企业知识和技术依赖性强的功能部分掌握在自己手里, 而把其他功能部分进行虚拟, 并借用外界力量来进行职能的整合, 从而使得人力资源管理的投入更多的利用在直接影响“人”的部分。多数企业本身的培训资源、能力等资源有限, 不可能对企业的各个方面给予同等关注, 如果通过虚拟组织培训模式, 将非核心部分排除在企业组织之外, 企业便可以集中更多的力量于企业的战略核心环节, 加之与外部、员工多方分担风险, 企业可以变得更有柔韧性, 更能适应变化的外部环境。

(2) 专业化更强。

专业的培训服务机构为企业能够提供专业的培训服务。他们可以帮助企业制定全面的培训策略, 进行专业的培训需求分析, 提供全方面的专业讲师。此外, 他们有更丰富的培训组织经验, 还能提供适宜的培训环境等等。同时具备上述所有条件为培训管理提供支持, 对于大多数企业来说, 并不现实。

(3) 成本降低。

“降低经营成本”在美国外包协会2004年度的“外包十大理由”调查中列在首位。虚拟培训可以削减培训开支, 增强成本控制。同时, 培训业务供应商的专业化程度较高, 能够达到规模经济, 因而注定成本更低、效率更高。以培训业务外包为例, 对企业而言, 将培训全部或部分外包出去, 可以通过共同协议形式来实现成本控制, 企业培训过程中的设备、场地和其他投入等费用也被省略掉。由于专业的培训外包机构培训组织的效率更高, 专家、课题和信息资源整合的能力更强, 相关设备和场地的利用程度更高, 势必会大大降低培训管理的成本。就员工个人而言, 新技术支持下的培训模式中, 受训者在培训时间、地点、进度、途径以及培训内容方面的自我控制程度都大大提高了, 使自我导向和行为控制形式的个性化培训成为可能, 个人投入成本也在一定程度上降低。

(4) 风险分解。

由于这种培训方式是企业、员工和培训机构三方共同投资, 共担风险, 共享收益, 这种利益共同体将最大限度地调动培训参与各方的积极性, 能大大提高培训投资收益率。这种方式在某种程度上可以降低企业的运营风险。一般来说, 培训必须为企业的战略服务, 培训规划和实施的特点可以很大程度的反映公司的战略特征。如果公司在培训保密管理方面关注的不够, 就很有可能将企业的高级机密泄露。而培训合作机构必须对客户的信息予以保密, 不管公司是否做出了明确要求, 因为这是任何一家培训合作机构的生存之本。

3 实现人力资源虚拟培训的形式

(1) “自助餐”培训。

这是一种十分形象称谓的培训方式, 即员工根据自己营养需要来选择食物。这种培训通常是根据员工自己实际需求选择培训内容和形式的学习过程, 即员工自我决策、自我分析需求、自我规划学习目标、自主决定学习方法并评价其结果的过程。在这种培训模式中, 员工自身需要成为培训的主体, 这与传统的培训方式发生了本质性的转变, 可以说是一场培训“革命”。在这种自助餐式的培训中, 企业并不是无所作为的, 企业方面可着重做以下两方面工作:一是积极引导, 即通过各项制度的建立和完善, 积极营造企业的文化氛围, 建立学习型组织。在学习型组织中, 每个人都能意识到学习的重要性和紧迫性, 并自觉自愿地学习, 这种学习意识和学习的自觉性无论于企业于个人的发展都是十分有益的。但一个好的文化氛围, 一个学习型的组织不会自然而然地形成, 它有赖于企业依据本企业的实际情况建立起各项规章制度 (如奖惩制度、薪酬制度、晋升制度、用工制度等) , 使员工产生自我奋进的动力和不求上进的压力。二是尽力支持。企业虽然人力、物力、财力有限, 但由于人员培训的极端重要性, 因此仍应为员工创造良好的学习条件, 为员工的自我开发提供一些实质性的帮助。如企业通过邀请职业生涯发展顾问和培训专家来帮助员工确定学习目标, 制定学习计划;邀请教师定期或不定期地为员工提供辅导;为员工的自我开发提供力所能及的学习资源;保证员工工作之余有时间和精力进行自我开发等等。

(2) 业务外包。

培训业务外包的本质是把自己做不了、做不好或别人做得更好的培训任务交由别人去做, 它是一种管理策略。同时, 这种业务外包也是一种企业引进外部技术与人才、帮助企业管理的有效途径。培训业务外包主要包括四个环节: (1) 分承包方的选择和评价环节:以什么指标选择分承包方?用什么方法和标准对分承包方进行评价? (2) 外包的决策环节:即考虑是否进行外包?外包哪些培训业务? (3) 分承包方的管理和交流环节:双方应该建立什么样的组织架构来管理外包过程?如何对分承包方进行监控和跟踪? (4) 验收环节:企业应该建立什么样的验收体系和规程, 以此判断分承包方提交的培训产品是否合格?这四个环节构成了一个培训业务有效外包的基本要素。

4 虚拟培训组织的风险分析

虚拟培训对企业而言好处颇多, 它给企业提供了一些提高培训有效性的具体方案。然而, 任何事情都是两面的, 基于交易成本理论和代理理论, 我们来分析企业在实施虚拟培训过程中会遭遇如下的一些风险:

(1) 非期望的交易和管理费用。该部分主要包括三个方面:第一部分是外包以后重新定位和并行运行的费用;第二部分是指外包过程中投入的人力资源成本;第三部分是合同费用, 包括寻找、评估合适分承包方的费用, 定量对方服务的费用, 细化合同条款的费用, 合同谈判费用以及解决争议的费用。

(2) 逆向选择。逆向选择 (Adverse Selection) 是指在委托-代理过程中, 由于信息的差异性或非对称性导致的“市场失灵”。在企业培训外包合同订立之前, 委托方企业 (委托人) 对分承包方 (代理人) 的选择是非常关键的一环。但是, 由于分承包方对自身能力信息所拥有的相对优势, 为了私利, 它可能会故意隐瞒其能力缺陷并夸大其能力优势, 从而造成合同签订后分承包方从中得到了想要的经济利益, 却不能按要求为委托方企业提交合格的产品。逆向选择容易让劣质分承包方有机可乘, 妨碍企业选择最佳合作伙伴。

(3) 企业竞争力的丧失。外包使企业摆脱了某些培训任务, 也使企业在相关领域失去了效率和效益。员工在需要学习新的技术和开发工具时, 不得不依靠分承包方, 企业也逐渐丧失了自身学习的能力。委托方企业保持相关领域与企业目标一致的能力受到损坏, 企业竞争力在该领域将逐渐减弱。

(4) 道德风险。道德风险 (Moral Hazard) 是指合同订立之后, 代理人利用其拥有的信息优势采取委托人所无法监控的“隐藏性”行动或不行动, 从而导致的 (委托人) 损失或 (代理人) 获利的可能性。在外包过程中, 分承包方不认真履行合同, 隐瞒培训进度、成本和质量情况, 委托方企业无法对其进行管理。这将导致外包培训质量的严重下降。

5 结论

由于企业采用虚拟组织这种培训方式还处于探索阶段, 这就需要企业在实施培训虚拟化时, 必须注意三个的问题:一是为何“放手”?是企业必须清楚将培训虚拟的最根本意义是什么?这样才能有的放矢的去选择培训虚拟的形式和协作者。二是如何“放手”?虚拟培训也不是完完全全的交给别人去做, 企业必须建立一套可靠、有效的管理信息系统作支撑, 保证企业与协作者进行及时的信息沟通。三是怎样“收手”?即考核与控制, 企业也必须理清对协作者的考核与控制的问题, 加强对节点和关键环节的监督管理。这样, 才能更好的发挥培训虚拟的作用, 更好的关注企业核心竞争力。

摘要：员工培训对企业持续发展而言至关重要, 这是越来越多的人和企业已达成共识。随着现代科学技术的飞速发展和员工培训需求快速增长, 用何种方式培训员工逐渐成为业内人士关注的焦点。基于虚拟组织培训出现的形势, 分析目前虚拟培训组织的不断成长所显现出的优势及具体实现虚拟培训组织形式, 同时提出这种新型培训模式可能会遇见的一些挑战, 为虚拟培训组织的不断健康发展提供了有益的理论支撑。

关键词：虚拟培训组织,员工培训

参考文献

[1]Arts management cutback strategies:A cross-sector analysis Nonprofit Management and Leadership Volume7, Issue3, Pages271-290.

[2]兰玲.中国企业培训管理发展的趋势[J].湖北社会科学, 2003, (3) .

[3]彼得·圣吉.第五项修炼[M].北京:三联出版社, 1996.

8.员工技能培训计划表篇八

关键词：基层；技能；培训；途径

企业想要提高在职员工的学习和工作能力，需要通过实行对单位员工的技能培训。内容关于知识技能、个人思想道德、社会公德等。而良好的技能是按时完成所布置的工作任务的基本，可以通过学习与训练去进步。从这点来看，对技能的培训与锻炼是基层员工需要培训的重点方向，而恰当的时间，高效的方式，使员工学会专业技能，保障生产的运作，也是重要内容。因此，近年来，单位深刻明白，对基层员工的技能培训，提升员工专业技能，是促进企业效益增长人力资源提升的重点，于是重视深化对员工技能的培训工作。

一、基层单位员工技能培训尚存的问题

近几年，单位能够一定程度上对基层员工进行有计划的系统培训，也看到了一些成果，员工从中得到了意识、技能、素质的多方面提升。不过在具体的执行上，还存在某些问题。

（一）基层单位员工不能正确理解岗位培训的理念和意义

员工单一依赖组织布置的培训任务。还会有很多人出现以工作任务重，职位缺人为理由而逃避参加的现象。另一方面，基层培训的资料不够完善，老师以及所用的场所和设施质量够达到期望的高度。

（二）培训主要内容不够明确，存在不稳定性

基层培训的计划没有统一进行，培训主体较多、以自己专业培训各自分化阵营，活动频繁导致在职员工顾不过来。由于各个岗位时间不同，还有24小时连续生产线，使在职人员不能都参加统一培训，其中以晚班的职工参加的机率较低。

（三）基层培训的师资力量较弱

很多专业的技术性员工、一线人员由于不能亲身到培训工作中去，导致培训师资力量不够强大。再者是培训应用的题材、中心、方法都不够创新，单位员工进行培训之后并没有达到预期的目标和标准，导致培训的日期和效率都得不到保障。

（四）培训方法单一

大部分培训以脱产集中的方法进行。而过程的单一，导致夜班等特定工作时间员工不能够参与培训。另一方面，基层没有设置针对培训的考试场所等，刚入职人员的各方面能力不能够有效的提高。

二、基层员工技能培训尚存问题的具体分析

（一）培训主体思想不符实际，不全面