如何设计物业管理公司的薪酬体系

如何设计物业管理公司的薪酬体系（精选5篇）

1.如何设计物业管理公司的薪酬体系 篇一

H医药有限公司的薪酬体系设计

H医药有限公司成立于1998年，主要从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品的生产和经营。该公司具有很强的研发能力，并先后通过了GMP和GSP认证，拥有较为畅通的产品渠道和一批核心的高素质销售人员，是华中地区的重点医药生产和流通企业之一。

该公司以“高附加值的员工是公司的最大资产”为人力资源管理理念，实施了岗位轮换制、员工建议系统、EVA奖金计划等一系列人力资源措施，以提高员工的忠诚度和价值。但近年来，公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出。如何吸引、激励和保留关键人才，已成为困扰H公司董事会和人力资源管理者的一大难题。

一、薪酬管理现状

H公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单元。所有员工分为管理职、技术职和一般职三个序列。

其中，工资单元实行典型的岗位工资制，其价值分配基础以职位为主，以能力为辅，整个工资体系共含11个等级，其中，第1级分3等，第2级分4等，第3-7级分5等，第8-9级分6等，第10级分7等，第11级分8等。最低工资水平(1级1等)为600元/月，最高工资水平为9500元/月。

补贴单元的名目较多，包括车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴、学位补贴、技术职称补贴等8个项目。其中，除技术职称补贴根据公司聘任职称发放，学位补贴根据国家国民教育系列学位发放外，其他补贴均以职位为基础进行发放。

福利单元除国家规定的社保险种之外，还包括补充商业保险、带薪年假、退休金等8个项目。

奖金单元则包括月度奖金(绩效工资)、服务质量奖、年终目标奖、最佳建议奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等7个项目。

H公司现行薪酬体系的调整主要包括晋升调薪、考核调薪和通货膨胀调薪三种类型。晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式，均在员工晋升的下月开始执行。考核调薪的频率为每年一次。通货膨胀调薪每年调整一次，在通胀率超过10%的情况下，该调整每半年一次。

二、现行薪酬体系的突出问题

1.薪酬理念与人力资源管理理念错位

H公司提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相应的报酬。同时，通过资格认证、工作论调、能力发展计划等一系列措施进一步强化高素质、高效能、高待遇的思想。是典型的基于能力的人力资源管理。然而其薪酬体系设计则基本以职位价值为基础，虽然对技术职通过技术职称补贴进行弥补，但未充分体现该系列的能力价值。

2.劳动力市场定位偏差

H公司的人才结构为研：产：销：辅＝4：2：3：1，与典型的哑铃型人才结构相近。

该公司对研发(含技术)人员素质要求较高，虽然该公司地处华中，但此类人才的劳动力市场从该公司的人力资源实践来看，属于全国性市场，而非区域性市场。

根据该公司的产品市场定位，除公司主导产品的覆盖范围为全国性的之外，其他产品的市场，尤其是该公司的商业产品市场，基本以华中为主，故此，该公司营销人员的劳动力市场以区域市场为主(该公司的人力资源实践也证明此结论)。

但H公司现行薪酬体系设计时的劳动力市场定位，除一般职之外，其他职位均为全国性劳动力市场，定位偏差较大。

3.薪酬水平定位偏差公司外部劳动力市场定位偏差导致了公司在薪酬水平定位方面的偏差。一方面是因不同劳动力市场内部结构的不同而导致的参照系错误，另一方面是由于劳动力市场薪酬水平的差异导致的绝对薪酬水平偏差。

4.价值评估体系不严谨

H公司的薪酬体系以职位为基础，其基本设计思路是通过职位评估来确定各职位之间的相对价值，再通过职位序列和市场薪酬数据之间的映射来建立基础工资体系。能力评估是该职位评估体系中的一部分，但该公司另外又设计了学历补贴和技术职称补贴，这虽然在某种程度上体现了公司人力资源管理政策当中“能力主义”的理念，但对能力要素的重复计算在根本上破坏了该公司薪酬体系的内部公平性和一致性。

5.薪酬调整机制不健全

H公司薪酬体系的调整方式包括晋升调整、考核调整和通胀调整，但是缺少与市场薪酬水平变化相对应的调整方式，从而导致该薪酬体系虽然在设计之初在某种程度上具有了“外部竞争性”，但是并没有建立一种持续保持这种“外部竞争性”的管理机制。

6.工资等级范围和重叠度不尽合理

H公司各工资等级范围过窄，在一定程度上抵消了各工资等级内部薪酬调整的激励作用。同时各工资等级之间基本没有重叠(重叠度为负数，意味着该公司内部等级森严)，对员工的职业发展倾向产生误导，对团队合作造成严重冲击，是造成该公司高管、研发人员流失的主要原因之一(对该公司员工进行的薪酬满意度调查的结果进一步印证了该判断)。另外，该公司高管人员平均薪酬水平仅为员工平均薪酬水平的11.3倍，远低于行业平均水平(16倍)，这也是该公司高管人员流失率持续攀升的主要原因之一。7.其他

以上仅仅是H公司在薪酬体系方面存在的一些主要问题，除此之外，补贴和福利项目的设计、绩效工资、奖金、销售提成等方面也不同程度的存在着各种各样的问题。

三、解决方案

针对在薪酬体系方面所存在的种种问题，结合行业案例、相关数据和信息，H公司重新设计了薪酬体系：

1.明确薪酬理念

根据该公司以能力为主的人力资源管理政策，将该公司的所有职位按照其价值创造和价值衡量的基本特征，分为管理、技术和营销三个序列，分别设计相对应的薪酬体系。其中，管理序列的薪酬体系以职位为基础，技术序列的以能力为基础，营销序列的以业绩为基础。

2.简化薪酬结构

在H公司的现有薪酬结构的基础上，取消学位补贴和技术职称补贴。

3.重新进行薪酬定位

根据H公司的发展战略、业务调整重点以及人力资源需求计划，确定其核心战略技能，针对三个职位序列的劳动力市场分布和供给情况，以及产品市场分布状况，分别确定不同的薪酬定位，以及各个序列的关键职位清单。

4.重新进行工作价值评估针对三个职位序列的不同特点，分别采用相应的评价体系，对其工作价值进行评估，重新确定H公司的内部价值序列。(在评估过程中对关键职位进行适度倾斜)。

5.薪酬调查

以薪酬定位为基础，进一步明确其劳动力市场细分，委托专业机构进行薪酬调查，获取外部薪酬数据，作为H公司薪酬体系设计的重要参考依据。

6.基础工资结构设计

根据H公司的内部价值序列和薪酬调查结果，重新设计基础工资结构，确定薪酬等级数量、级差、等级工资范围和重叠度等，并根据该公司现有人力资源状况，进行初步测算和调整。重点解决了高管和关键职位平均薪酬水平和员工平均薪酬水平之间的差距问题。

7.补贴、福利及其他项目设计

在基础工资结构的基础上，根据H公司的人力资源规划及其他相关情况，对其他基础工资之外的薪酬项目进行设计。

8.薪酬测算及风险评估

根据H公司的人员现状、人力资源供给计划，以及历史薪酬数据，测算实施新的薪酬方案可能造成的财务影响，以及该方案实施过程中可能造成的人员波动及相关风险，并据此对设计方案进行必要调整，确保设计方案切实可行。9.方案实施

正式颁行《H医药有限公司薪酬管理规定》。由薪酬管理委员会，根据价值评估结果、人员现状、各岗位的工作要求等，对现有人员进行评估，确定各岗位任职者的薪酬标准，编制薪酬调整表，经审批后，正式执行。

H公司在薪酬管理体系设计的过程中，进一步明确了“能力主义”的内涵，确定了以职位为基础、以能力为基础和以业绩为基础相结合的薪酬理念，通过工作价值评估解决了内部公平性问题，通过准确的劳动力市场定位解决了外部竞争性问题，通过与业绩高度相关的可变薪酬设计解决了个体公平性问题，从而建立了具有高度内部一致性、与战略相匹配的分配机制。同时，也大大提高了对高管、研发等关键人才的吸引力和激励作用。

2.如何设计物业管理公司的薪酬体系 篇二

关键词：薪酬,绩效,项目经理

伟达公司是浙江省内规模最大的智能系统集成商,公司实行项目经理负责制。近年来,企业在项目经理上的人工成本增加,但项目经理对薪酬的满意度却在下降,如何完善项目经理薪酬体系已成为伟达公司目前人力资源管理的重点。

一、项目经理薪酬体系现状分析

1. 原薪酬体系介绍

本文研究的项目经理包括普通项目负责人、项目经理、高级项目经理。

(1)薪酬结构和标准

项目经理收入=基本工资+奖金

奖金=奖金基数×加权系数×工作总天数,加权系数根据工作技能及难度要求不同来确定。

费用节约后的奖金:对项目经理负责人授权费用为全部承包制,即在授权额度内可自行调节实施费用各部分。当都有盈余时即作为奖金。

(2)奖金分配方式

项目奖金总额15%归项目负责人;总额5%归项目助理;总额60%在其他项目成员间根据工作量进行分配;总额2 0%由项目负责人平衡各人奖金,自行分配。

2. 原薪酬体系优点

该薪酬体系基本实现了收入与工作付出的挂钩;有利于公司做出较为准确的人工成本预算;费用承包制使企业的成本核算非常清晰,降低了企业的成本风险,也给项目经理一定的自由度和权限对整个项目的实施费用进行控制。

3. 原薪酬体系缺点

没有将收入与项目经理的工作绩效直接挂钩。这种根据工作量发放奖金的办法将导致项目经理为了多拿奖金故意延缓施工进度,这将导致人工成本增加,而施工计划延期;实施费用承包制这种粗放式的管理模式适合于企业初创期,但当企业发展到一定规模,则会不利于公司的规范化管理,也降低了公司对项目经理的控制力度。

二、项目经理薪酬体系再设计的建议

1. 应遵循的原则

薪酬体系设计时,除考虑公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等传统原则外,还应同时关注以下原则:

(1)团队原则

将个人的收益与团队绩效挂钩,使人们意识到只有团队协作,自己也才能获益,从而增强团队的凝聚力。

(2)隐性报酬原则

关注非经济性报酬,即隐性酬劳,减少企业对纯粹提高薪资水平的依赖,使员工更多地依靠内在激励,也使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。

(3)双赢原则

在薪酬设计时,得综合考虑企业成本和员工满意这两个因素,找到劳资双方都满意的结合点。

2. 薪酬策略

在对伟达公司项目经理薪酬体系再设计中,考虑对项目经理等级划分、薪酬范围、薪酬组成比重、薪酬水平等方面进行调整,使薪酬体系更具激励性。

(1)细化项目经理等级,并将项目经理等级企业评定与国家的项目管理要求紧密结合。

(2)扩大薪酬范围幅度并使各级薪酬有一定交叉,使同一级别的项目经理也会因为不同的工作绩效而有较大的薪酬差距,使低一级的项目经理有可能会因为出色的业绩表现而拿到与上一级同等甚至更高的工资。

(3)薪酬组成及比重调整。应将原来按工作量来计算的奖金改成按项目完成业绩提成的项目奖金,并提高该部分奖金在整个薪酬中的比重。此外,在新的薪酬体系设计方案中考虑引入股票期权和利润分成的措施。

(4)薪酬水平调整。根据最新的薪酬调查,确定新的薪酬水平。

3. 职位评估时,建立项目经理评估标准

对项目经理进行评估的标准和依据是项目管理过程中的关键工作内容和要素。评估采用1000分制点数法。评估标准中对项目管理的各种要素进行归类,分别包括沟通管理能力、计划管理能力、质量管理能力、合同管理能力、分包管理能力、解决问题的能力、综合项目承接能力、技术技能、学历和资历、责任心和工作态度、安全生产管理能力、文明生产和服务等要求,评估标准按重要程度进行权重值分配。

项目经理的等级按六个级别设立,分别为特级、一级、二级、三级、四级和五级。通过考核,初步确定项目经理的等级。

根据项目经理完成项目的数量、金额、质量、收款情况每年进行一次考核,级别可升可降。

4. 通过薪酬调查,了解行业水平

通过调查问卷和面谈的方式,搜集了同行业13家企业的薪酬数据,通过对这些数据的进一步统计分析,得出该行业的薪酬区间,具体如下:

5. 根据公司战略进行薪酬定位

伟达公司的经营战略采取的是区别战略,从突出公司服务优势来赢得竞争优势,在技术、产品、价格上必须优于竞争对手。这势必会增加更多的成本支出,目前公司正处于扩张阶段,大规模的扩张势必会导致成本的大幅增加。所以,成本控制将是伟达公司目前面临的一个较大难题。同时,由于伟达在浙江省行业内已拥有了一定的品牌知名度,这会对人才形成一定的吸引力。因此,兼顾内外部公平性,在薪酬战略上,伟达适宜采取跟随策略。

6. 薪酬结构设计

(1)经济性报酬

伟达公司项目经理的经济性薪酬由工资、项目奖金、津贴、利润共享、福利组成。在以下计算时,直接将工资和项目奖金之和称为薪金。

(1)工资

根据前面确定的薪酬跟随策略,公司项目经理的基本薪酬(即工资)范围设定如下:

(2)项目奖金

项目奖金额=标准实施合同额*提成比例-已发的工资

标准实施合同金额=标准合同金额*项目综合效率系数

项目综合效率系数根据项目的合同额大小、项目所在区域确定。

(3)津贴

由于项目经理的工作性质所需,公司提供通讯津贴和交通津贴。通讯津贴具体额度根据项目经理等级确定报销额度,在额度内按实报销。

(4)利润分成

增项利润分成计划:如果项目经理在项目实施中创造了项目增项且增项部分为公司带了利润,则公司与项目经理按一定比例进行利润分成。

成本节约利润分成计划:由于项目经理管理得当,引起项目总施工成本节约,则根据项目决算金额,核算出节约部分金额,按照节约金额提取节约奖金,提取方式:节约奖金=节约金额×3 0%。

与利润分成计划配套还应实行项目减项或成本增加罚款制度。因项目经理原因造成的项目减项或成本增加,则分别按减项金额和成本增加金额的15%予以罚款。

(5)福利

在福利享受形式上,公司可以实行自助式福利,在公司规定每个员工可以享受的福利总额的基础上,将员工可能需求的福利项目,提供给员工自由选择,实行福利项目多样化。

(6)股票期权

这项计划是针对公司特聘的项目经理及其他公司认为非常重要或者非常有价值的员工。虽然公司没有上市,但是表现非常出色的员工都有资格得到股票期权,这将很大程度地刺激员工们努力表现。

上述经济性薪酬是在公司目标和团队目标同时实现的情况下,项目经理能得到的报酬。为体现公司对项目经理团队精神的要求,还必须设置对项目经理年终的考核,其中,必须考核整个工程部的任务完成情况。团队的绩效直接影响项目经理的薪酬。

(2)非经济性报酬

公司可利用自身的高校背景,对员工的教育和培训上形成自己的品牌,这也是伟达公司在招徕人才时优于其他竞争对手之处。

项目经理的工作性质导致项目经理往往节假日还得在工地工作,公司可以建立调休时间储蓄制度,根据项目的淡旺季,项目经理可根据自己储蓄的调休时间享受调休,这会促进员工更好地管理自己的时间。

7. 体系实施与修正

薪酬体系建立后,必须继续对其进行管理以确保其有效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。建立薪酬管理政策,并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策的行为必须予以确认和纠正。此外,在执行薪酬体系的同时,必须有科学的绩效考核体系来配套。薪酬体系管理时,需要保证有效地沟通。此外,还需根据环境的变化对薪酬体系作出阶段性的调整和修正来防止它变得封闭和与组织目标的偏离。

参考文献

[1](美)乔治.T.米尔科维奇纽曼:薪酬管理.第六版.北京:中国人民大学出版社,2002

[2](英)特鲁普曼:薪酬方案:如何制定员工激励机制.第一版.上海:上海交通大学出版社,2002

[3]劳伦斯.S.克雷曼:人力资源管理:获取竞争优势的工具.第二版.北京:机械工业出版社,2003

[4]谌新民张凡:薪酬设计技巧.第一版.广州:广东经济出版社,2001

[5]陈清泰吴敬琏:可变薪酬体系原理与应用.第一版.北京:中国财政经济出版社,2001

3.如何设计物业管理公司的薪酬体系 篇三

绩效考核与激励体系的建立意义重大，有利于提升企业销售业绩、激发营销人员积极性。目前销售公司在薪酬考核体系设计方面仍存在一些问题，表现在以下几个方面：

1、当前销售公司的薪酬制度极其不合理，如拖欠、制度模糊、同工不同酬、区域政策不统一、责任主体不明确等现象普遍存在，这客观上不能激励团队士气，更不能激活营销骨干成员的潜能，也不利于优秀营销人才的引进;

2、现行销量提成方式以销售额为绝对指标、诱发窜货、低价跑量、高投入低利润等各种短期市场行为，

3、市场管理层、支持层薪酬水平远远低于销售业务层，形成收入结构与层级水平倒挂严重不合理问题;

4、销售业务层提成制度缺乏过程考核，不利于绩效的提高。

一、销售公司薪酬绩效考核体系设计的目的及原则：

1、目的：

① 建立与市场接轨的薪酬体系，吸纳优秀人才加盟，提高员工的积极性;

② 建立以利润管理为导向的绩效考核体系，培养一支高素质的、有战斗力的、有团队精神的人才队伍;

③ 建立公平、公正、公开的绩效考核制度，充分发挥绩效考核体系的激励作用;

④ 逐步向预算制管理转变，促进产品结构调整，提高企业的赢利能力;

2、原则：

⑤ 简单易操作原则;

⑥ 薪资结构合理性原则;

⑦ 员工受薪公平性原则;

⑧ 激励性原则;

二、薪酬构成及计算方式：

1、薪酬构成：

年度工资总额=基础工资(基本工资+岗位津贴)×12+基础费用补贴×12+年度绩效提成±其他。

说 明：

①年度工资总额：销售公司各岗位员工个人年度收入总和。

②基础工资：即员工的基本工资及岗位津贴。基础工资主要用于保障员工基本生活费用和日常工作开支，主要目的在于方便员工正常工作的开展，增加员工对公司的归属感。岗位津贴为公司将对员工工作给予适当的补贴。

③基础费用补贴主要为交通补贴、通讯补贴、外勤出差生活补贴等。

④绩效提成：该项收入和员工的工作绩效挂钩，即公司对该项工资的构成因素进行考核(包括销量、市场建设质量、资源利用率、团队管理、工作执行情况等)，根据公司每月下达的关键考核指标(KPI)进行考核，所有考核结果纳入绩效收入。

⑤其它：该项为销售公司给予其它类考核奖励/处罚;

二、薪酬与绩效考核体系设计：

(一)、薪酬体系设计：

①、薪酬层级设计：

层级类别

岗位名称

行政级别

备 注

管理层

销售公司总经理

总经理级

销售公司副总经理

副总级

大区经理

总经理助理级

销售公司部门经理

经理级

业务层

区域经理

经理级

特派业务员

经理级

行驶区域经理职能的特派业务员

特派业务员

主管级

行驶业务员职能的特派业务员

业务员

员工级

含助理业务员、实习业务员

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

营销公司各部门员工

员工级

注：初步暂设六个行政级别，分别为总经理级、副总级、总经理助理级、经理级、主管级与员工级。

㈡、销售公司管理层、业务层、支持层薪酬体系：

①销售公司营销人员基础工资标准：

项目内容岗位

基础工资

备 注

基本工资

岗位津贴

销售公司总经理

1200

1800

销售公司副总经理

1000

1400

大区经理

1000

1000

区域经理

800

800

特派业务员

700

500

行使区域经理职能的特派业务员

700

300

行使业务员职能的特派业务员

业务员

600

250

助理业务员

600

150

②销售公司营销人员基础费用补贴：

1、安徽区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司安徽区域营销人员基础费用标准》;

2、省外区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司省外区域营销人员基础费用标准》;

㈢、主要考核指标

层级类别

岗位名称

行政级别

考核内容

管理层

销售公司副总经理

副总级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、团队管理

大区经理

总经理助理级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、

市场拓展质量、团队管理

销售公司部门经理

经理级

部门工作计划性、工作完成情况、团队建设及上级主管评价

业务层

区域经理

经理级

目标销量完成率、市场质量建设、资源利用率、辖区人员管理、

其它(根据市场情况下达月度的关键考核指标)

特派业务员

经理级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

特派业务员

主管级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

业务员

员工级

目标销量完成率，其它关键指标达成情况(由区域经理提报)

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

团队工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

营销公司各部门员工

员工层

工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

注：具体KPI考核指标另行确定。

三、销售公司绩效提成计算办法：

①、说明：

销售公司现行的薪酬制度完全以销售额进行提成，区域经理/营销人员提成与实际销售额绝对联系紧密，营销人员因其业绩不同而收入差距很大。这使得业绩良好的营销人员因收入已能满足其需要而不愿付出加倍的努力进一步拓展市场，或者即使不努力进行市场开拓仅仅维持现有销量亦能获得较高收入;业绩较差的营销人员因收入太低而很快离开公司，或者因为历史原因市场基础长期不行，新调任的区域经理/营销人员即使花费极大的努力取得翻番的销售额，也因为历史基数较小难以获得相应的提成，同时实际操作中因区域经理个人主管意志随便抬高或者压低分配系数痕迹太明显，制度本身存在明显的合理。

根据集团领导前几天相关薪酬制度调整草案，其中针对县级市场中管理两个或两个以上县城的营销人员仅以年度销售额最高的计算而不累加计算，存在明显的不合理之处。一方面现在安徽区域存在规模销量的县城市场不到10个，在这种制度下县级市场营销人员业绩提成明显缩水，必然带来严重的抵触情绪;另一方面随着高炉家酒渠道扁平化的加速推进，县城市场的开发尤其重要，无疑需要更多优秀的营销人员来对县级市场进行开发，这时候更需要鼓励现在及潜在优秀的营销人员对薄弱县级市场进行开发，若仅按照最高销售额进行提成，将导致这些优秀、有思路的营销人员放弃这种没有结果的投入和付出，更何况现在销售公司人力资源远远不够各县城市场地毯式派驻营销人员。

销售公司在实施新的薪酬制度时，要结合起开始实行的销售预算制度，通过结合销售预算将薪酬制度的适应性原则和平等性原则有效统一。

②、新的年度绩效提成制度草案：

销售总公司根据各地区历年的销售记录和与该地区销售经理共同确定的市场进行预测，下达销售预算;各地区销售经理将预算的销售额分解，设定本地区销售人员的销售定额;销售人员按销售定额的A%领取定额提成，按实际完成销售额的B%领取达标提成;如果超定额完成销售，则可领取超额部分的C%作为超额奖金。新的销售提成制度就可以按照下列分段函数进行测算：

年度绩效提成=年度销售提成+年度利润提成;

年度销售额提成=A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额;

(实际完成额≤年度销售定额)

年度销售额提成= A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额+C‰×(实际完成额-年度销售定额);

(实际完成额>年度销售定额)

年度利润提成额=区域年度利润×D‰;

区域年度利润=销售收入-成本-费用-税金。

同时为防止营销人员在此薪酬制度下依赖于抬高年度销售定额获取较高收入或者不努力工作，在各地级市和销售大区建立销售排行榜，对地级市最后一名营销人员、大区最后一名未完成定额的营销人员按实际完成销售额占销售定额的比例发放底薪，同时仍按实际完成销售额的B‰发放提成。同时销售公司年度对最后五名营销人员、两名区域经理/特派业务员未完成销售定额的人员进行辞退。相应提成办法可表示为：

年度销售提成=(A‰×年度销售定额)×实际完成额/年度销售定额+B‰×实际完成额(实际完成额<年度销售定额)=A‰×区域实际完成额+B‰×区域实际完成额。

注：大区经理、区域经理等销售提成、利润提成系数【A、B、C、D系数在0-1之间且A+B≤1. 】

不同层级提成系数各不一致，通过区域规模销量/利润及预算进行调节;

由资源管理部负责测算具体系数并报集团批准后采用。

四、销售公司其它补充奖励办法：

①季度奖金：

对季度内各单月及季度累计总销量100%完成的前3名，分别给予区域经理/特派业务员/营销人员奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

②半年度奖金：

对半年内各单月及半年度内累计总销量100%完成的前3名，分别给予奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

③年度销量120%以上奖金：

年度总销量完成率在120%(含120%)以上的市场，分别给予奖励XXXXXXXXXXX。

④特别贡献奖：

年度总销量完成率前三名的市场，分别给予责任人奖励现金奖，第一名奖金10000元，第二名奖金6000元，第三名奖金4000元。

⑤其它单项奖励：

在组织建设、市场管理、新市场开发和年度总销量等四项指标方面，完成情况突出的给予相应现金奖励。

⑥直销公司大客户部业绩提成奖励：

直销公司大客户部业绩提成在现有(基本工资十提成)的基础上根据完成的销售额与保底销量定之间的差距进行调

4.如何建立有效的薪酬管理体系 篇四

2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础;

3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现;

4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化;

5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。

薪酬体系设计需要遵循的基本原则

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

1、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

3、与绩效的相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

5、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

6、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

8、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

9、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

薪酬体系设计的基本步骤与内容

为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

1、薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：

1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

2、确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

3、职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系;然后进行岗位职责调查分析;最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。

4、岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。

5、薪酬类别的确定

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

6、薪酬结构设计

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

案例分析与点评

朗讯的薪酬管理

薪酬构成 朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。

业绩比学历更重要 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。

薪酬政策的考虑因素 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。

另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。

加薪策略 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12 月1 日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。

5.医院战略薪酬管理体系框架设计 篇五

1 医院战略薪酬体系的涵义

战略薪酬是一种人力资源管理的工具,是医院组织制度的重要组成部分,是医院管理制度的核心和基础,也是医院赢得和保持战略优势的重要工具。战略薪酬以医院发展战略为基础,充分考虑了医院发展的宗旨和价值目标,将薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度有效组合,使医院的薪酬服从和服务于组织战略发展[3]。设计战略薪酬依赖的价值观体系、关键资源以及期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容,同时战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。

医院战略薪酬与传统相比具有以下特点:(1)战略薪酬有助于提高医院的战略竞争力;(2)战略薪酬强调薪酬制度的整体特性;(3)战略薪酬突出薪酬的制度特性;(4)保持薪酬制度与医院战略类型相适应;(5)保持薪酬制度与医院战略态势相适应。

战略薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案,更应将医院的战略及文化转化为具体行动方案以及支持医院战略实施的管理流程。医院薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬的发放均应体现医院的价值导向,体现医院的战略目标和核心理念,使薪酬体系真正成为医院战略的组成部分。

2 医院战略薪酬体系与战略管理的连接

薪酬体系应将医院的战略及文化转化为具体行动方案以及支持医院战略实施的管理流程。在医院薪酬体系的设计中,构建同医院战略管理相连接的薪酬体系是可行的[4]。将薪酬激励的问题提高到战略高度加以重视,树立战略意识,进行战略思考,薪酬分配对医院的发展具有持久的影响力,对员工的行为形成内在的驱动力,进而影响医院竞争优势和战略目标的实现。

薪酬体系与医院的战略连接是医院设计薪酬体系遵循的基本规则,因为:一是将医院的薪酬体系与医院的战略连接在一起,战略决定了一所医院的人力资源的条件和规模;二是薪酬体系如果不与战略连接在一起,就会变成纯粹事务性的活动,从而失去了薪酬管理的作用和意义。医院薪酬对医院战略实施影响见图1。

3 医院战略薪酬体系管理模型构建及框架设计

3.1 医院战略薪酬管理模型构建。

薪酬政策作为医院支付薪酬的基本原则、导向和目标,它是医院人力资源政策的重要组成部分,而医院人力资源政策是医院人力资源战略的落实,是医院基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。只有当薪酬政策与医院战略相适用时,才会有效地对员工进行激励。实行与医院战略相匹配的薪酬激励政策,就能促使员工帮助医院成功地实现经营战略。基于战略的薪酬体系模型,见图2。

医院战略薪酬系统包括战略层、制度层和技术层。医院薪酬问题主要体现在战略层。薪酬的战略层面主要包括薪酬的分配观念与医院文化以及医院对战略目标的支持等。医院管理强调要创造一种人才成长的机制,形成良好的人才生态环境,使得医院能不断吸纳优秀人才,不断为医院创造价值;制度层是医院战略落实的载体,对薪酬制度进行系统化结构设计,才能发挥各项制度综合的整体效能[5]。因此,需要医院管理者从战略层面来思考制度设计,设计出公平、科学、有效的薪酬体系。

3.2 医院战略薪酬体系的框架设计。

构建医院的战略薪酬体系,从纵向来看,就是以医院战略为依托,打造和提升医院的核心竞争力;从横向来看,就是实施全面薪酬战略,通过有效的激励,使医院的战略目标能够实现。设计一套科学合理的薪酬体系一般要经过职位分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬定量分析、薪酬策略选择、薪酬结构及发放模式设计和薪酬系统的实施7个关键步骤,见图3。

在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人类资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。薪酬体系的设计是一项系统而庞大的工程,既需要科学的理论指导与方法应用,同时也需要良好的医院文化、价值观与之配套,更重要的是整个薪酬体系的设计应充分体现医院远景战略目标。

4 医院战略薪酬体系的作用机理分析

4.1 医院薪酬政策的战略导向性。

薪酬政策服从和服务于医院的总体战略。树立起战略薪酬观念,从战略高度全面地认识薪酬激励问题,将薪酬体系同医院的战略有效连接在一起。医院应分析其核心竞争力中的关键影响因素,在薪酬分配上给予倾斜,并根据内部和外部环境的变化不断对薪酬体系进行调整,体现医院战略对薪酬的导向作用。

4.2 医院薪酬水平的外部竞争力。

医院在设计薪酬体系时,需要考虑外部竞争力。外部竞争力是指医院的薪酬支付与外部医疗市场竞争对手薪酬之间的关系,它具有相对性,即与竞争对手相比。医院在制定薪酬标准时,应结合医院的具体经营状况以及当地市场的薪酬水平情况,尽量使医院的薪酬具有竞争力,以吸引和留住人才,并有效地调动员工的积极性和创造性,以实现医院的战略目标。

4.3 医院薪酬结构的内部一致性。

医院薪酬结构的一致性对于医院来说是非常重要的,体现了医院薪酬结构和医院薪酬设计的关系,强调薪酬结构设计的重要性,要对所有的员工公平。薪酬结构是由社会因素、经济因素、医院因素和其他因素共同决定的。薪酬差距能否被员工接受是验证薪酬结构公平性的关键。实现薪酬结构的一致性,能够促使员工的行为与医院目标相一致,有利于医院战略目标的实现。

4.4 医院计酬方式的公平性。

医院的职工对薪酬差别的关心程度大于对薪酬水平的关心程度,这就要求计酬方式能体现公平性。薪酬要反映员工的人力资本价值,在设计薪酬体系时使员工在个人之间的比较中产生公平感;薪酬应体现工作的价值,根据不同工作岗位以及岗位的重要程度来确定;薪酬发放应体现工作的绩效,以避免使员工产生不公平感而影响其积极性。

4.5 医院薪酬支付的科学性。

医院薪酬支付的科学性主要体现在薪酬方案实施的民主性、薪酬信息的有效沟通程度以及把握好薪酬支付的时机和方式。医院要想充分发挥薪酬的激励作用,须注重从设计到执行的每一个环节都要体现公开、公正的原则;医院能及时地了解掌握职工对薪酬的建议和意见,把握好薪酬支付的时机与方式,发挥薪酬的激励作用。

5 讨 论

5.1 战略薪酬体系是完善医院管理机制的必然选择。

医院要在激烈市场竞争中立于不败之地,从薪酬方面来说,就是要研究如何利用薪酬杠杆吸引、激励优秀人才。薪酬分配对医院的发展具有持久的影响力,对员工的行为形成内在的驱动力,进而影响医院竞争优势和战略目标的实现。将薪酬激励的问题提高到战略高度加以重视,设计出一套科学、合理、富有竞争力的薪酬体系,对于实现医院的战略目标,完善医院的内部管理,提高医院的核心竞争力,具有重要意义。

5.2 战略薪酬体系有助于吸引优秀员工和激励员工的积极性。

科学、合理的薪酬体系能激励员工、提高工作效率,有效的薪酬激励可以使员工的潜力得到很大程度的发挥,从而大大提高工作的绩效,同时有助于医院留住优秀员工,提高医院人才吸引力。医院通过有效的薪酬战略及其管理,对员工在工作中的表现和绩效报以不同的报酬,从而促进员工提高工作效率,保护和激发员工的工作积极性。

5.3 战略薪酬体系有助于促进医院的可持续发展。

医院薪酬体系建立的目的是为配合医院的整体战略,实现医院的可持续发展。薪酬分配是医院价值管理的起点,也是价值管理的终点。医院的薪酬分配体系设计应有助于医院的可持续发展,通常需要在短期利益和长期利益之间寻求一个平衡点,正确解决好个人与科室在薪酬分配中的矛盾问题,处理好新员工与老员工的矛盾,使得薪酬分配更加科学化、合理化,促进医院的可持续发展。

5.4 战略薪酬体系能够强化医院的核心价值观。

以战略为导向的薪酬管理体系的建立必须强化医院的核心价值观。一方面,医院在对薪酬体系各种分配形式的设计时,应该将医院的价值观和理念体系考虑进来。另一方面,医院在进行岗位评估和职位分析时,应在考核指标设计上考虑医院文化特征和理念体系,强化核心价值观,考评要素中应加大考核比重。

5.5 战略薪酬体系有利于提升医院的核心竞争力,促进医院战略的实现。

由于医院外部环境竞争的激烈性和不可预测性,医院要在激烈的市场竞争中获取竞争优势,就必须提升医院的核心竞争力。医院的核心竞争力是医院长期发展能力和医院绩效管理不断得到改善的有力保证。而医院核心竞争力的最终实现和提升必须体现于医院的绩效管理和薪酬分配,并通过有效的薪酬体系及其管理来实现。医院在分配时按照员工及科室对医院战略实施的实际贡献来分配价值,在价值分配上保持内部的相对公平性,就能通过薪酬分配来促使医院战略的实现。

参考文献

[1]张翠萍,曾绍文.对完善临床医生薪酬体系的思考[J].中国卫生经济杂志,2009,8:49-51.

[2]关兵,张军.试论医院的战略成本管理[J].中华医院管理杂志,2004,4:201-203.

[3]顾建平.战略薪酬[M].南京:南京大学出版社,2006.

[4]李在宝,苗志敏,田立启,等.城市大型公立医院薪酬改革研究[J].中华医院管理杂志,2007,9:591-592.