员工工作效率分析

员工工作效率分析（精选8篇）

1.员工工作效率分析 篇一

如何提高员工的工作效率

员工的效率就是管理者的成绩。使员工保持高的工作效率是管理者成功的关键。

很多管理者为了控制员工，只让员工做他能够控制的事情，以达到“一切尽在掌握中”的目的。这样的确可以不出什么差错，但是有两个致命的缺陷：第一，管理者自己会很辛苦，很累；第二，员工们不再有自主性。很有潜力的工作人员一个个都变成了行尸走肉。正确的观念是：员工既是自己的“爪牙”，同时也是自己的“心腹”。换句话说，员工既分担自己简单的工作，同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难。

如果你希望自己员工发挥全部的潜力，一些有效的措施也是必须掌握的。

一、告诉员工明确的目标和要求

很多主管不直接告诉员工自己对他的期望，却希望员工能够理解。要知道，即使再聪明的员工，也不能知道你所有的期望。除非你明确的告诉他们。提高员工工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标，以及相应的要求，防止员工出现花费宝贵的资源，但工作却发生了南辕北辙的方向性错误。

二、向员工提供必须的资源

如果主管只提供片面的信息，就会使员工看起来像个完全不能胜任工作的笨蛋，事实上，如果能够获得足够的信息，员工一定能够按照公司的要求完成任务。在信息不足的情况下，只能猜测。

三、解决员工不能克服的困难

企业面对的问题中，大多数来自“制度”，而不是人。你可以从两个角度来观察分析现有的制度。

首先可以从做事的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂；

其次，从员工的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？总之，你必须运用自己手中的权力，使员工不受制于不切实际的某些制度，从而提高他们的生产力。

四、给予完成任务的员工奖励

或许你认为，完成工作是员工的本分，或者工作本身就是最好的奖励。有经验的主管都知道，提高员工的战斗力很大程度上依赖实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。假如，设计一套科学的奖励制度；如果你不能用金钱奖励员工，可以用时间。当一名员工完成一项重要的工作之后，可以给他一定的时间的假期。最关键的，你必须弄清楚，什么样的奖励可以激励他们。同时，也不要忘记——称赞，要大声，明确，而且不断重复。

2.员工工作效率分析 篇二

1 员工培训的效率和效果

企业系统化的培训一般由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及评估等部分组成。其中培训评估是最后一个环节, 也是最重要、最难的一个环节。培训评估有多种方法,如目前国内外运用得最为广泛的柯氏评估模式,它将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。这四个层次形成了一个密切联系的效益链:培训要对员工产生影响,要使员工获得知识和技能,要能使员工行为方式得以改变,最终使组织业绩得以改善,组织目标得以实现。另外还有一些著名的培训评估方法,如目标评价法、绩效评价法、关键人物评价法、测试比较法等。这些方法都是侧重培训结果的评价,即关注培训目标的实现与否。但是,员工培训作为企业的一项重要的投资,评价时不仅要评价该项投资的效果,还要评价其效率,从效率和效果两方面综合评价员工培训的有效性。

关于效率和效果,著名管理学家罗宾斯认为:效果和效率所要回答的是“做什么”和“怎么做”的问题。所谓效率是指正确的做事,它反映了投入和产出的关系,回答的是“怎么做”的问题。例如,在既定的投入条件下如果获得了更多的产出,那么我们就说效率得到了提高。同样,用较少的资源投入获得了相同的产出,我们也说提高了效率。所谓效果是指做正确的事,回答的是“做什么”的问题,它更注重既定目标的实现情况。所以效率追求的是资源成本最小化,而效果强调的是最后的结果,是结果导向的。(如图1所示)

资料来源:转引自斯蒂芬·p·罗宾斯、戴维·A·德森佐.管理学原理(第一版) .北京:中国人民大学出版社,2008(12):P7

2 成本收益分析法在培训评估中的应用

成本收益分析(CBA分析),是在决策采用何种行动时的一个简单却经常被使用的工具。使用CBA工具进行分析,首先必须了解项目或行动的成本,再核算出项目或行动可能带来的收益,这样就可以直观地了解这个行动本身所带来的净收益。因此,成本收益分析法常用以评价投资效果。由于在一定意义上可将培训视为企业的一项重要投资,因而也可借鉴成本收益分析法,从经济角度综合评价培训项目的好坏,计算出培训为企业带来的经济收益。

根据成本收益分析法中净收益的恒等式,分别确定员工培训的收益项目和成本项目,即可完成培训活动的成本收益评估。考虑到确定成本收益项目的方法和角度不同,可以将员工培训的成本收益评估分为直接测算法和间接测算法。

2.1 直接测算法

根据项目净收益=项目总收益-项目成本的基本等式,直接测算法分为以下几个步骤:

(1) 计算培训项目的总收益TR

计算公式:

TR=PI+SI+CM+EM+FD+OR

其中:

PI:提高的生产率,提高的生产率=生产率上升的百分比×单位员工成本×受训员工人数。其中,单位员工成本=人事费用总额(包括工资、福利和其他费用)÷总人数;

SI:增加的销售额,人均增加的销售量×单位产品的均价×受训人数;

CM:客户保留,客户保留=每位客户带来的平均收益×客户保留净数量;

EM:员工保留,员工保留=新员工的平均成本×员工保留净数量。其中,新员工的平均成本=新员工入职费用(招聘、甄选、培训等费用)+员工离职成本;

FD:减少的差错,减少的差错=每个错误的平均成本×平均每位员工避免的差错×受训员工人数;

OR:其它收益 。

以上计算中,生产率上升的百分比、人均增加的销售量、客户保留净数量、员工保留净数量、平均每位员工避免的差错等指标是运用测试比较法,对比培训组和对比组的绩效差异(或效果差异)得来的。

(2) 计算培训总成本TC

计算公式:

TC=C1+C2+C3

其中:

C1:一次性成本,是指一次发生的成本。包括:①需求评估成本,即对培训需求的评估费用。如果企业借助外部的人力咨询专家,就需要向他们支付咨询费;②培训设计人员或咨询人员成本,有时企业需要聘请专家来专门设计培训,或编写专门的培训手册等。有些大公司,如可口可乐、摩托罗拉等十分重视培训手册的编写。对于开设的每一门课,他们都聘请最优秀的人员进行专门写作;③可重复使用的培训设备和器材的购买,这些培训固定资产的购买,往往是一次性发生的成本,例如培训中使用的投影仪等;④对整个项目的总体评价,这类费用一般发生在培训的最后阶段,即对培训项目的执行效果进行评价。一般来说,培训评价的形式多数是问卷式或人员调查,但有时为了使评价更加客观,企业也请专家参与;

C2:每次性成本,是指每次培训所发生的成本。主要包括:①培训师的工资及差旅费,企业不但要支付培训师的讲课费,而且还要承担培训师的交通费和食宿费等。②设施租赁费,并不是所有企业都有类似培训中心之类的机构。在很多情况下,企业需要从外部租借培训场所和设备;

C3:每位受训人员的成本,是指发生在每位受训人员个人身上的成本。主要包括:①培训期间受训人员工资,由于员工需要拿出一部分工作时间来参加培训,那么,从企业角度看,这段时间员工没有直接为企业创造价值。因此,这种工资的支付就形成了受训人员的成本。②培训期间受训人员的交通、食宿费等,企业通常是拨出专款,或是对员工在培训期间的交通、食宿进行补贴;③不能重复使用的培训教材和手册等,为了增加培训效果,在培训期间,培训组织者往往会印刷精美的培训手册。在培训结束后,这些手册即被受训人员带走,那么印刷这类材料的费用也就成了培训的成本;

(3) 计算培训项目的净收益NR

按照基本等式,培训项目的净收益为总收益与总成本的差,即:NR=TR-TC

2.1 间接测算法

间接测算法基于培训绩效评估,通过对员工在完成培训后的效果进行观察分析投资效果,运用定量分析方法测算企业培训活动开展后绩效的变化,从而得出培训收益。其基本计算公式如下:

TE=(E2-E1)×TS×T-C

其中:

TE:培训项目效益;

E1:培训前每个受训者一年产生的效益;

E2:培训后每个受训者一年产生的效益;

TS:培训的人数;

T:培训效益可持续的年限;

C:培训总成本

这是一种比较简单的评价方法,在计算时没有考虑时间价值因素,如果培训效益持续年限较长,则应考虑时间价值因素。通过净现值法来计算培训项目的净收益。计算公式如下:

NPV=∑undefined

其中:

NPV:培训项目产生的净收益;

n:培训项目所涉及的时间;

It:第t年的现金流入,即第t年的员工培训前后产生的净收益;

Qt:第t年的现金流出,即第t年的员工培训的成本;

r: 预定的贴现率。

在计算员工培训的收益时,n和r基本上是能够确定的,也可以说在计算前是给定的。

3 提高员工培训有效性的对策建议

3.1 加强培训预算管理,控制培训成本

培训费用的核定与控制是培训体系中极其重要的一个工作环节,培训经费是进行培训的物质基础,是培训工作所必须具备的场所、设施、培训师等的资金保证。能否确保培训经费的来源和能否合理地分配及使用培训经费,不仅直接关系到培训的规模、水平及程度,而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。所以培训项目的预算既要保证培训目的的实现,又要注意成本控制。

3.2 做好培训需求分析

培训需求分析是整个培训工作的基础,它既是确定培训目标,设计培训计划的前提,也是进行培训评估的基础。因此,它是整个培训活动的首要环节。根据Goldstein模型(如图2所示),培训需求分析应从组织、任务和人员三个层次着手。目前,企业广泛使用的培训需求分析模型包括以下三种:

资料来源:转引自Raymond A. Noe,John R. Hollenbeck,Barry Gerhart,Patrick M. Wright.Human Resource Management(第一版).北京:清华大学出版社,2000(10):P212

资料来源:转引自高志敏.试论企业人力资源开发中的培训需求分析.新职教.2000(10).P5

(1)培训需求差距分析模型

美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称之为“缺口”。(如图3所示),该模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。企业人力资源培训与开发的广泛实践更是证实:任何培训活动都旨在消除或缩小这种差距。

(2)胜任特征模型

胜任特征是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征,各种胜任特征如同冰山,露出来的部分仅代表表层的特征如技能、知识、社会角色、自我形象等,这些形象能够感知到,但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征,如动机等却决定人们的行为表现(McClelland,1973)。胜任特征模型(competency model)则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。这种胜任特征分析不只局限于组织、任务或人员分析的某一个层面,同时也强调需求分析和培训结果应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。

(3)前瞻性培训需求分析模型

随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要,即使员工目前的工作绩效是令人满意的,也可能会因为需要为工作调动做准备、为职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架,(如图4所示)。

资料来源:转引自吴谅谅.人力资源开发管理技能(第一版). 北京:华厦出版社,2002(1):P317。

从上图可以看出:该模型下的培训设计具有一定的“前瞻性”,在确保员工任职能力跟进个人职业发展方面极有实用价值,而且对“不充分的员工技能”还区别具体影响因素给出相应的培训方案或非培训方案。然而,该模型的“前瞻性”未必都是对战略与业务发展要求的响应,存在着与企业战略目标相脱节的风险。由于企业缺乏明确战略规划,如果直接依据企业战略规划书或经营管理报告等企业文献得出前瞻性的实质内容,这种风险将更大。因此,在改进分析模型时,本文将取其“前瞻性”的精髓融入组织分析,主要通过高层访谈把握企业战略并突出战略与业务发展方向对培训需求的影响分析。

3.3 明确员工培训目标

“凡事预则立,不预则废”,企业培训也是如此。企业做员工培训,首先要明确培训的目的,它是指导培训工作的基础,也是衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度;间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。一般而言,员工培训有以下几个主要的目的:

(1)优化人岗匹配

以岗择人、人岗匹配是企业发挥员工积极性的重要途径。随着企业的发展,大部分员工都不同程度地存在达不到岗位要求的情况,企业需要通过培训使员工更好地胜任自己的本职工作,以在自己的岗位上发挥更大的作用。

(2)提高员工的能力和技术水平

企业的发展对员工的能力和技术水平提出了新的要求,只有通过培训才能使员工的能力和技术水平的提高与企业的发展同步。

(3)提高员工的综合素质

员工的素质包括思想素质、知识素质、能力素质、心理素质等。员工的综合素质如何直接关系到企业的发展。通过培训提高员工的综合素质是企业培训的重要目的。

(4)有效沟通、团结合作

通过培训使得企业各部门之间及员工之间能够有效地进行思想、观念、信息、情感的交流以促进彼此间的了解,形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作团队,团结合作完成企业的目标。

3.4 科学设计培训内容

企业内不同层次、不同部门的员工需要接受的培训内容各不相同。即使是同层次、同部门、同一个员工不同的时间、不同的工作性质,其所需接受的培训也不相同,因此针对企业的实际情况及员工的具体需求来设计培训内容是十分重要的。如新乡的一家酒业公司非常重视对员工,尤其是中高层的培训的。当“细节决定成败”流行时,公司会组织中高层去参加汪求中老师的公开课程,当“执行力”课程流行时,公司会组织人员参加余世维博士的公开课程,当“企业教练技术”流行时,公司不惜花费动辄每人上万元的课程费用组织人员参加。大凡市面上流行什么课程,公司都会组织中高层人员参加。但是这样一年花费四、五十万的培训费用所取得的效果与公司的期望值相差甚远。甚至还产生一些让人哭笑不得的现象,本来平时工作和管理蛮有思路的一些中高层管理人员,在听了那么多专家和讲师的课以后,觉得每个人讲的都很有道理,觉得每个专家讲的管理思路都非常好,于是就到处借用、套用,到了最后本来属于自己的思路却没有了,满脑子都是专家的思路。工作方法和技巧脱离企业实际,处处碰壁。更有甚者,一些中高层经过长时间的接受培训,感觉自身的思想境界提升了,回到企业以后,怎么看自己部门的下属怎么不顺眼,感觉上下的差距越来越大,这种思想带到管理工作中,无形中对沟通和贯彻企业执行力带来诸多的障碍。这家公司犯了员工培训中常见的一个错误:流行什么,培训什么。没有从企业、岗位和员工等实际出发设计有针对性的培训内容。

培训内容的设计要做到三个吻合:第一,与培训需求吻合。第二,与企业现状吻合。如果员工感觉培训内容是一种理想,远远高于企业现状,是企业不可能达到的状态时,员工就会失去兴趣。培训内容要稍高于企业现状,让员工感觉得通过努力是可以达到的。第三,与员工水平吻合。每个人的学历、经历、认识都不同,一方面要划分不同层次的员工区别对待,使参加当次培训的人员尽量处在同一水平,另一方面要视员工的层次安排与该层次员工的水平吻合的内容。如果参差不齐的员工参加同一培训,必然有的人感觉太肤浅,有的人感觉太深奥。

3.5 转变员工观念,变“被动”培训为“主动”培训

学习或培训,主动学与被动灌输的效果是截然不同的,因此,企业要把“企业要我学”转变为“我要学,企业给我创造机会”。

在知识经济时代,每五年人类的知识就要翻番。在这样的时代背景下,终身学习是必然选择。而企业为员工提供的培训,是充电器,能使员工的状态保持更佳,是发动机,能使员工的成长速度更快,因此,要让员工认识到,培训是企业提供的最大福利。在社会、企业和个人成长的压力下,不仅要自己主动去寻找机会学习,更要充分利用公司的资源,不断提高、保持个人竞争力,实现可持续发展。

3.6 促进培训成果的转化

培训的目的在于通过培训使受训员工掌握必要的知识,提高技能,并在实际的工作中加以运用,为提高企业的经济效益服务。但是,员工在培训中学到的知识不是现实生产力,只是潜在生产力,只有在实践中加以应用,才能转化成现实生产力。培训作为企业的一项投资,必然涉及到培训的效果转化问题。但在实践中,对于大多数企业来说,培训就好像一种流行时尚,培训过后就点到为止了。而忽视了后续的跟进和延伸。其实培训对企业来说应是一种体系,如果培训的效果是100%的话,培训的现场效果至多也就是30%,剩下的70%主要靠培训后企业的后续跟进和延伸来实现。

3.不胜任现职干部召回工作效率分析 篇三

能上能下、能进能出政策等政策建议，这样召回工作效率才更高。

样本区域简介

兴仁县这个样本是位于贵州省黔西南中部的一个中心城市，东邻贞丰县，南接安龙县、兴义市，西界普安县，北接晴隆县，东北与关岭隔山江相望。地形西高东低，境内地形起伏较大。地形西高东低，境内地形起伏较大。国土面积1785平方公里，人口53万余人，居住着汉、布依、苗、彝、回、仡佬、瑶等16个民族。全县共86个行政和事业单位，其中县直单位69个，乡（镇）13个，街道办事处4个，辖151个村（居、社区），全县在职干部人数合计9117人，其中县处级干部35人，科级干部862人，普通干部8210人。

开展干部集中教育情况，至今为止已开展两期，第一期共召回不胜任现职干部148名（科级干部25人），集中教育培训143人，辞退或解聘5人，集中教育合格后返回原岗位工作125人，免职1人，跟踪考察2人，转岗15人。第二期共召回不胜任现职干部141名，集中教育学习138人，其中，副主任科员2人，一般干部136人，通过集中教育，辞退或解聘1人，转岗2人，待岗1人。

分析的理论支撑

组织内环境关于职工的理论——鲶鱼效应。当一个组织的工作达到较稳定的状态时，意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体一定不是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的作用。它表现在两方面；

一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。

二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。

组织外部职工的理论——兵熊熊一个，将熊熊一窝。意思是说当兵的如果太笨，顶多只笨他一个，如果当将的笨哪就要连累他手下的兵也跟着笨。

所谓“强将手下无弱兵”、“将帅无能，累死三军” 说的就是这个道理。一个兵熊对战争影响不大，将熊的话，影响的是整军队，说明领导对团队起至关重要的作用。

研究方法与样本的分析与结果

研究时间、方法及对象。研究时间：2014年6月22日下午第一次向召回人员发出问卷；2014年12月27日下午第二次向召回人员发出问卷；2015年1月15——22日第三次向单位主要领导发出问卷；2015年1月27——30日第四次向组织非主要领导发出问卷；2015年3月16——26日第五次向单位末被召回一般职工发出问卷。

研究的方法：发问卷调查表的问卷调查法，不同身份干部访谈法，开课提建议，培训管理中获感受，对召回人员情况进行分析。

研究的对象：样本内部的全体干部职工（样本内凡有财政供养的一切人员）。

样本分析与结果。对样本的调查前后分五次发出问卷共发出问卷共633份，收回有效问卷601份，询问对象除县级干部外不同身份的干部，根据问卷对象设计略有改变的问卷，有被召回了的干部问卷，有正科级主要领导问卷，有主要领导问卷问卷，有末被召回一般职工问卷。召回培训人员问卷结果统计：对实施不胜任现职干部召回制度认为“好”、占92% 、“不好”占3%、“还行”占4% ；您对您组织的建章立制状况认为“缺”占5%、“有但不完善”占80% 、“不合性合理”占20%、“没有以县要求为基础”占40%；年龄大部分趋于两头“20——30岁”占46% 、“43——50岁”占47% ；职务“一般工作人员”占89%、“股级”占2% 、“副科”占2%、“正科”占7%；您认为多长时间举行一次较好“每季”无、“半年”占58%、“一年”占35%、“两年”占7%；从不胜现职干部召回实施以来，您认为您单位的“庸、懒、散、慢、浮、腐”行为是否有所改变“没有改变”占1%、“有所改变”的占56%、“部分改变”的占39%、“彻底改变”4%；从不胜现职干部召回实施以来，您认为哪一级干部有所改变“一般工作人员”的占89%、 “中层干部”的占6%、“主要领导”的占5%；您自己认为“人”与“岗”相适状况“相适”的占66%、“基本相适”的占20%、“不适”的占14%。单位主要领导问卷结果统计，前面与召回的都相同，就只有能上能下，能进能出制度现在落实得如何？“已经执行”的占5%、“执行不好”的占78%、“没有执行”的占17%。单位非主要领导问卷结果统计，前面与召回的都相同，就只有您认为是否需要组建专业机构来执行“没必要”的占4%、“必须由专业机构来执行”的占82%、“临时机构”的占10%、“就这样抽人来做”的占4%。单位末被召回一般职工问卷结果统计，前面与召回的都相同，就只有您认为重心应放在哪一级干部上“一般工作人员”的占10% 、“股级”的占1%、“副科”的占5%、“主要领导”84%。干部访谈，就分级分类同级别制订大体相同考核体系来召回，召回后要让干部感到阵痛，处理要严厉。

结果分析：召回人员属主要领导的少才几个人，对此工作有抵触情绪；非领导职务的可能是人岗不适所造成的；召回人员大多数人是能力较差的，不是年龄偏大就是年龄偏小，以至于召回的90%以上是职工，效率低，没有分类分级召回。

高效率的召回不胜任现职干部提出的政策建议

随着各单位干部进入制度的改革，具有“庸、懒、散、慢、浮、腐”行为的人员，要么是与某领导是亲的，要么是顶替人员，要么是转业安置人员，还有因为上报不公平所造成的个别人员，追究其根源还是领导出了问题。更要有一定数量的一般工作人员，使其担心转岗或解聘而努力做事，针对不胜任现职干部召回工作提高效率提出以下政策建议。

组建专业机构实施：组建专业机构实施，以党校为依托、组织部为实施主单位、党委为后盾，组建召回人员培训机构及实施机构；实行分类别实施召回：行政人员，事业人员，工勤人员，医务人员（分医生，护士，行政管理人员，行政后勤人员）教师分技术岗位和管理岗位；实行分级别实施召回：主要领导召回，要有能上能下制度；非主要领导、一般职工召回要有待遇增减和处理制度；召回人员分类分级性质建立指标评价体系：行政、事业、工勤、医疗（医生、护士、工勤）、正科主要领导、正科非领导、副科、站股级、一般职工；对召回人员的处理行，集中教育有、转岗、降职级（别）、免职、待岗、辞退或解聘、跟宗考察；必须不折不扣地实施干部能上能下、能进能出的政策。

4.员工工作效率分析 篇四

【摘要】要得到一个好的高效率的企业团队需要其企业对其进行成正比的高成本投入，而高成本的投入换回高效率的团队，这样良性的循环才能让企业正常的健康的发展。以下是笔者对如何进行科学的合理的成本投入来提高企业团队工作效率写出几点浅见。

关键词：企业团队 成本 激励 提高 人力资源 效率

在现如今高速发展的社会中一个成功的企业或机构都离不开一个好的高效率的团队，而一个高效率的团队则必须有一个标准的严格的现代化管理模式。现代化管理，是以提高人的素质，培育人的思维方式作为核心，让员工的个人价值取向与企业价值观统一起来。通过种种管理细节，将人文关怀传导给员工，造成对企业的认同感，员工就会不知不觉将自己的行为与企业的企业价值观统一起来，成为一个对工作热忱的人，对客户热忱的人。员工的心是企业的根，一个企业，所有的高招都必须通过员工积极的态度去执行，失去了主动和自觉，企业也就不能高效运转。现代化管理，追求的是让员工真心向善的人性化管理。在考虑奖惩的同时，更注重启发员工作一个有责任心的人，把自觉作好工作当作一种习惯。

1保证必要的人力资源取得成本并且牢固树立人力资源是单位重要资产和财富的理念

传统概念上的资产和财富是指资本、产品、技术、生产工具等等,人力资源并未被纳入资产和财富的范畴，仅仅被认为是一种劳动生产要素和成本耗费。随着人力 资源在现代经济增长中的地位和作用凸显,现代经济管理理念的变革和创新，人力资源已经被广泛认为是组织的一种重要的特殊资产和财富。进行必要的人力资源规划，规范人力资源的取得过程，进行必要的人力资源素质的测评与分析，保证必要的招聘成本、选拔成本、录用成本及安置成本支出，从而为企业进行有效的人力资源招募提供可靠保证。

2、逐步建立科学化、制度化的培训教育体系，提高人力资源开发成本投入

企业求得发展就必须改变以往用人观念上的短视，要从发展战略的要求出发，形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制,建立科学的制度来保证培训工作的有效进行。员工开发与培训，不仅仅是为了提高员工的工作能力和技能,有针对性的、符合员工需要的培训，对于培养员工对企业的忠诚度有积极的作用，在一定意义上还可以起到降低员工离职成本的作用。

3、保持使用成本的合理比例，优化使用成本内在构成根据双因素理论，维持成本是一种保健因素，降低员工的劳动报酬，将招致员工的不满意，必然会影响人力资源的运用效率；奖励成本和调剂成本则是激励因素，恰当的运用,可以起到激励的作用，提高员工工作积极性和满意度,进而促进人力资源效率的提高。

(1)降低维持成本的比例，适当提高奖励成本在使用成本中的比例

维持成本主要是基本薪酬，奖励成本更多地表现为可变薪酬，在管理实践中

可以降低基本薪酬的比例，提高可变薪酬的比例，将可变薪酬与员工绩效挂钩，促使员工将个人利益目标与企业目标保持一致，促进员工自主提高效率。

(2)奖励形式多样化与人性化，促进人力资源效率提高

分析掌握员工的真正需要，结合物质奖励与精神奖励，采用多种形式给员工奖励，有效地促进员工的绩效水平提高，同时起到控制奖励成本支出的目的。

①标准且合理的奖罚制度

有很大一部分中小企业在进行绩效管理的过程中，有很大的误区，把绩效管理当成了奖惩。当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木.考核目的不是为了要多扣些钱，而是为了找出差距并予以改善！在对员工的考核的同时应该非常注重员工的满意度，我们的考核制度主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来影响产生倍数效应。这样的做法不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工才是符合企业目标的行为！绩效管理的实质——通过对过程的管理达到持续改善！过程中的实时沟通指导才是考核的关键。绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理！

在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。这些是奖励的重点，给予他们跟好的薪酬待遇及福利，能很好的带动其他员工的工作积极性。

建立浮动性奖励机制，让员工的工作成绩与薪酬、奖金挂钩，更好的促进员工的工作积极性从而提高员工的工作效率。

②好的精神激励方式

精神激励可以说是一种无成本激励方法，但是往往能让人得到意想不到的收获，而你所要做到的仅仅是抽出少量的时间而已。以下十种激励方法能很好的激励下属员工。

不断认可、真诚赞美、荣誉和头衔、给予一对一的指导、领导角色和授权、榜样、休假、传递激情、团队集会、主题竞赛。注①

(3)适度增加调剂成本的比例

调剂成本的支出目的是改善企业工作环境和调剂员工的工作节奏与业余生活，这也是一种激励因素,适当地增加调剂成本，可以激励员工自觉提高工作效率，对于增强员工忠诚度和减少离职成本也有一定作用。

4、注重多方面对员工的关心与激励,减少离职成本支出

离职成本是企业最不愿意发生的成本支出，更多的还有看不见的对企业的负面影响，这种影响对于离职之前和当时的人力资源效率有直接负面影响，还可能会有扩散及更长的时期的不良作用。

要尽量减少离职成本，就要从对员工的关心开始，在人力资源运用的各个环节、各个方面,采用多种手段和形式,从有形的制度到无形的文化,都本着人本主义的理念，关心员工的状态，重视员工未来的生涯发展，提高员工的工作满意度，进而促进员工工作效率的提高。

5、遵守国家政策法规,保证保障成本的支出

严格控制劳务用工使用，结合《劳动合同法》的贯彻落实，围绕公司发展战

略，完善公司劳动用工管理制度，规范劳动用工管理行为，探索建立全新用工机制，规范劳务用工管理。印制下发《劳动合同法宣传手册》和《规范劳务用工管理指导意见》，在企业各单位形成了学法、懂法的良好氛围，并为企业各单位规范劳动用工管理工作明确了方向，促进了企业的劳动用工观念向法制化、民主化和规范化的转变，为进一步理顺劳动关系，完善劳动用工管理制度，优化人力资源配置，逐步建立科学规范的劳动用工管理体系奠定了基础。

同时，要求各单位积极行动起来，与当地劳动部门和人员服务企业联系，按照国家和企业的要求，规范用工行为，整顿不符合规定的劳务人员。保障成本中的退休养老保障、失业保障等是我国法律强制企业为员工支出的，无数的事实证明:逃避保障成本的支出，一旦出现问题,企业的损失远远超过逃避之初的想象，对企业形象也有不利影响，严重挫伤员工的工作积极性，会带来长时期的扩散负面影响。因此：企业应当认真遵守国家政策法规，保证保障成本的支出，在我国不断完善的社会保障体系之下，尽可能地保障员工的利益，同时也在一定程度上减小企业的损失。

6、优化管理层面，减少不必要的成本损失

企业要想不断的创造财富，经营者和管理者的首要任务就是提高企业团队及其员工的工作效率。因此，应该让下属有干劲，即让他们对工作必须产生动机。但是，要让下属产生动机，一天到晚的号召他们“拿出干劲来，搞好工作”，大家就会积极的向工作挑战吗？实际上也许效果正好相反。最后的下场只能是下属丧失干劲，并加深对领导人的反感情绪。人并非那么单纯，你让他拿出干劲来，他就会拿出干劲来吗？你看看家庭教育的例子就会明白，母亲为了教育已经上学的子女，从早到晚苦口婆心地说：“好好学习啊！”最后怎样呢？接连发生了多起家庭暴力事件。

那么，人的干劲从何而来？俗话说：“人往高处走，水往低处流”。无论谁都想一天比一天好，而不愿一天比一天坏。人们的行为规律是：有利的事，积极的干；吃亏的事，尽量回避。由此可见，要想获取对自己有利的东西时，人才会产生干劲。如果相反，强压谁接受吃亏的行为时，谁就会丧失干劲。

一个例子，很能说明问题。即“猫与金币”或称“猫与松干鱼”。金币对人类有很大的吸引力，但是，金币对猫来说却一文不值，无论你怎样用金币对猫挑逗，猫连看也不看，如果改用松干鱼去挑逗它，饥肠辘辘的猫会怎样呢？毫无疑问，饿得发慌的猫为了得到松干鱼，肯定向鱼猛扑过去。

猫也好，人也好，都想获取自己渴望的东西，换句话讲，即为了得到自己最有利的东西而产生积极的行为。因此，经营者和管理者应该十分清楚，若要下属全力以赴地工作，就应该明确人的干劲取决于什么。所以，我们的经营者和管理者必须要具备使下属产生动力的知识和技术。

为了追求企业的利润最大化，怎样调动员工的最大积极性呢？实践告诉我们，收入差距是员工工作的根本动力。因此，按照“按劳取酬，多劳多得”的分配原则，创建合理的收入差距制度，并让其逐渐的成为企业文化，就变成了我们经营干部和管理者最最重要的责任和工作了。鉴于此，就必须创建并制定干部启用原则和职工使用原则。

干部启用原则是：高薪启用精明能干的中上层企业管理人员，无情淘汰不称职的管理人员，重视培训现在的经营管理人员，按照“能力至上”的原则，大力培养选拔懂管理会经营的专门人才。

职工使用原则是：在同样条件下竞争，因为体力、智力等各方面的素质差异

会导致优胜劣汰，能者上，庸者下。能者上，其贡献必多，其待遇必厚；庸者下，其贡献必少，其待遇必薄。这就是结果的不平等，这是必然的现实，必须实事求是的予以承认。

这样制定的干部启用原则和职工使用原则符合“人往高处走，水往低处流”和“人们为了得到自己最有利的东西而产生积极行为”的行为规律，只要坚持不二的执行，员工的积极性肯定就能调动起来。而“按劳取酬，多劳多得”才能真正的做到平等、公平、公正、有效，使在其位或追求上高岗位或得不到向往的岗位的每一位员工都能达到心悦诚服，心理平衡。这样才能更好的提高员工的工作积极性，从而提高员工的工作效率。

可是这都需要一个好的管理层进行管理。又要如何建立一个好的管理层呢？这是每个企业都又爱又怕的问题，因为有一个好的管理层能让一个企业做到事半功倍或多倍，而如果一旦企业管理层出现问题那对于企业来说会是很大的损失、且如果发现不及时、处理不妥当的话可能会给企业造成灾难性的后果。而要遏制这一点就要做到；①要建立一个科学合理的干部考察考核方式、方法，实现干部考评管理的科学化。建立对干部能力和业绩的科学考评指标体系和方法,避免考察考核评价中感情、关系等人为因素的干扰,对于防止用人腐败具有十分重要的意义。②那就要看企业首脑的人格魅力及决策能力。而企业首脑要得到大多数员工的真正认可就要做到；实事求是，公正合理。重事实讲实效，不偏听偏信，不感情用事，不主观臆断，不哄骗许愿。要做深入细致的调查分析，说话办事有依有据，管理决策紧扣实际，既不人为的拔高，也不人为的贬低，坚持实事求是，公正合理原则。为人处事公道正派，解决处理问题切合实际，情况清楚明朗，运用政策尺度合理，努力做好以理服人。

7、实施精细化管理，降低各种成本构成的隐性成本的发生

对于人力资源取得与应用的各个环节细致分析，提高各环节的工作质量，如对于取得环节，提高招聘质量，降低错选成本，对员工的科学培训，至少可以起到降低员工有意低效工作的概率，还有前面已经提到的注重多方面对员工的关心与奖励，不仅可以提高工作效率，还可以在一定程度上降低离职的发生，从而降低离职成本。各个环节隐性成本的降低，也会影响到显性成本的支出，对人力资源成本的控制和结构优化有着积极的作用。

总而言之进行对人力资源成本结构的优化分析，采取适当的措施合理控制人力资源成本，这样可以大幅度的促进人力资源效率的提高，从而对企业的发展起到积极的促进作用。

参考文献：

[1]陈德萍；人力资源成本结构透视,财务与会计导刊，2003，第8期。

[2]陈春晓；从我国中小企业管理现状看古典管理理论回归，经济师。

[3]张洁；《企业人力资源成本控制研究》，首都经济贸易大学，2005

5.员工工作效率分析 篇五

绩效治理的真正目地是员工工作怠慢，有企业的原因，也有个人的原因，当公司的员工感觉自己很累，做事情也变得没有先前那样的积极，没有了当时的冲劲与激情时，作为企业管理者，可以给员工什么帮助，提高他们对工作的热情呢?

员工产生工作倦怠，从组织层面分析，有以下原因：

1、工作分析不到位，有人没事干，有事没人干，遇到职责界定不清时就临时抓人来做，用部分人的努力和贡献掩盖了另一部分庸才;

2、绩效考核流于形式，或指标设计不合理，量化程度不够，不能客观体现绩效，干好干坏一个样，干与不干一个样儿;

3、绩效结果应用不科学，和薪酬结合比例不大，不能奖勤罚懒;和培训及职业生涯规划脱节，员工看不到前途;

4、用人机制老化，能进不能出，唯资历论，人才上不去，庸才汰不出;

5、企业价值观不清晰，宣贯不到位。

重新审视岗位描述

哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫•加维奇博士认为重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。

如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，管理者应从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。

业务流程是由输入、处理过程和输出构成的，输入是流程上一环节的结果，同时构成本环节的客户需求，处理过程和输出构成了岗位的工作内容。对每个节点进行分析的过程就是确定各岗位工作内容的过程。对节点分析的内容进行汇总，则构成了岗位职责。同一岗位可能参与到多个相关流程之中，将企业流程中涉及到某一岗位的所有节点的工作内容汇总起来就构成了该岗位完整的职责。

同时，管理者在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工进行充分的沟通，让员工参与到业务流程梳理和工作分析中来，邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描述。这样既能帮助HR更好地完成岗位描述，同时也了解员工的职业发展空间。HR还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。如何提高员工工作效率?

一、优化用人机制

流水不腐、户枢不蠹，在企业中，建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上，庸者下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工工作激情。

某公司一个生产部门连续三个月产量、质量下降，员工主观能动性大大降低，敷衍应付。针对上述现象，该公司HR与领导沟通一致后，召开全体会议，主要内容三项：

1、生产部裁人1/4，依据是三个月的绩效及工作表现;

2、动态用工：优秀员工、合格员工、在岗培训员工、下岗培训员工，四种状态动态调整;

3、宣传企业高层思路：战略发展目标是既定的，会坚定不移的朝着这个目标努力，不超这个方向发展，企业就没有出路，故员工要打起十二分的精神紧紧跟随不要掉队，掉队就意味着被淘汰，为了保障60%-70%多数员工的利益，企业会毫不犹豫的把掉队的30%-40%舍弃。

这样做的效果非常明显，3/4的员工的产量和质量比以前全部员工提高了一大节，各项管理逐渐规范，员工落实工艺技术规范、主动提高技能的意识大幅提高。将裁掉员工的薪酬分配到现在员工身上，薪酬提高1/3，促进了工作积极性。

要想让动物园的鹿群保持健康的精神和体魄，需要在鹿群里放入一只狼，管理人员需要考虑的是如何把狼放进去。

二、岗位轮换

管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克•赫兹伯格认为，激励员工工作有三种方法，即轮岗，拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。

一位管理学家说：“如果你让员工干得好，就得给他一份恰当的工作”。衡量一份工作对一个人是否恰当，关键看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清醒地认识到，如果员工能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。

索尼公司的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这样的岗位轮换，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。

三、工作丰富化

有些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。

工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容，通过对工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

1、增加员工责任。不仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时增加员工责任意味着降低管理控制程度。

2、赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心

理状态的主要方法是通过完善岗位(或职务)说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。同时还跟员工心态有关，要打破怕承担责任的心理。

3、反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事等。

4、考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。

5、培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。不要因培训而培训，成为培训的奴隶和员工的负担。

6、成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。

四、营造绩效导向企业文化

企业如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把人力资源管理相关制度——岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇等看成是企业真正的“控制手段”，建立科学合理的绩效机制下的严格奖惩，通过企业的各项决定向企业中的每一个成员表明，企业真正需要的、重视的、奖励的是什么;企业不提倡、不赞成的是什么。奖要重奖，罚也要罚的心惊肉跳。

同时，企业应该对员工的工作目标给予重视，对他们所做的工作给予反馈，并帮助其成长，当员工知道自己的工作表现优缺点在哪里，绩效管理也就成功了一半。其它除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的培训、晋升、薪酬链接起来。因而，要想绩效管理取得明显的效果，企业必须自上而下针对绩效管理问题加强培训、及时沟通。

在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，激励员工以极大的热情投入到工作中。

五、选择合适的人进行工作决策

在对工作决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。

六、充分发挥办公设备的作用

许多工作，可能是因为电话、传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。

七、工作成果共享

有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门的办公例会让大家介绍各自的工作情况;另外，对一些工作成果资料要妥善分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。

八、让员工了解工作的全部

让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。

九、鼓励工作成果而不是工作过程

管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对公司才是真正有用的。

十、给员工思考的时间

6.员工工作效率分析 篇六

（作者：德丰消泡剂厂）

很多水处理消泡粉工厂员工们每天感觉很忙，却又总是劳而无功。得到的却只是老板的责骂？是不是没有一刻空闲，到总结时却说不出所完成的成果？如果你已身心疲惫，但是一无所获，这是为什么呢？这是因为工作效率低的原因。

所谓，时间就是金钱，效率也意味着时间。高效的工作方式可以为我们赢得更多成功的机遇。如何提高工作效率呢?下面是小编为大家总结的几点。

1）一上班就快速聚焦最重要的工作项上面，不要浏览网页；

2）分类集中处理事项；

3）给自己一个倒计时产生时间紧迫感；

4）学会用沟通获取良好的外部环境和资源；

5）提升自己的专业能力；

6）保持工作环境的有序和整洁；

7）要学会拒绝；

8）彻底放松。

7.员工工作效率分析 篇七

1 资料与方法

1.1 资料来源于某院2011年度医疗统计报表, 数据准确可靠。

1.2 统计学方法应用病床工作效率指标分析临床科室床位设置情况。

1.3 计算公式

病床工作效率=病床周转次×平均病床工作日。

平均开放床位数= (出院人数×实际占用总床日数/病床工作效率) 1/2。

1.4 计算各科室平均开放床位数的合理区间, 置信区间CI=±t0.0522×S。

2 结果

将表1中病床工作效率指标进行统计处理, 得到均数χ—=10034.1, 标准差S=6758.6, 标准误Sχ—=1409.3, 查t分布界值表t=2.074, 计算病床工作效率指标合理区间 (95%的置信区间) :χ—±t0.05 22×Sχ—= (7111.24—12956.89) , 得知病床工作效率指标所对应的平均开放床位数的上限值为7111.24, 下限值为12956.89, 将其代入公式中, 计算出各科平均开放床位数的合理区间。若该科室实际开放病床数在该区间内, 则不调整床位数;否则, 调整床位数, 若实际开放病床数低于下限, 则床位数增加到下限, 若实际开放病床数高于上限, 则床位数减少到上限[2]。

病床预测区问结果表明, 该院存在着床位利用不均的情况。23个临床科室中有10个科室床位设置合理, 13个科室需调整床位, 其中内二科、内八科、外五科、口腔科、外六科、外七科、外八科病床闲置较多, 可减少设置。内四科、内七科、外九科、外三科、妇科、产科需适当增加床位。全院共需增加病床37张, 减少45张, 总病床数减少8张。

3 讨论与建议

从上述结果中看出:

3.1 需要调整的专业在占到了57%, 医院除新增科室外, 已经长时间未进行床位变动, 科室发展速度不同, 造成了一部分床位需要调整[3]。

3.2 疾病谱构成发生改变, 肿瘤病、心脑血管患者逐年增加是造成一部分科室床位使用增加的原因。

3.3 需要增加床位中, 内四科发展历年速度来都居高不下, 这与良好的科室管理有很大关系, 妇、产科是医院重点科室之一, 其病人量和手术量都占有很大比例, 增加这三个科室的床位, 有利于合理分配卫生资源, 减少病人流失, 提高医院工作效率。

3.4 还有个别科室因管理不到位, 造成病人减少, 不应单纯从床位方面考虑, 还要提高医护质量, 以吸引更多的患者就诊[4]。

3.5 病床的有效使用影响着患者的就医状况和人力的分配状况。本文利用病床工作效率指标计算平均开放床位合理区间的方法简洁明了, 对于床位的合理分配, 医疗资源有效利用, 有一定量化指导作用。

参考文献

[1]李宗宝, 王雪君.应用病床工作效率指标分析我院科室床位设置情况[J].中国医院统计, 2010, 17 (1) :71-72.

[2]郭建新, 陈静.应用病床工作效率指标对床位设置的分析[J].中国病案, 2010, 11 (11) :39-40.

[3]伍学元, 石琳, 周瑶.某医院科室床位设置情况分析[J].中国医院统计, 2009, 16 (2) :155-156.

8.运用性格分析法做好员工思想工作 篇八

关键词：员工思想分析措施

隶属于胜大集团的盛大商场经过二十多年的商业运作，在区域销售中，有着不可替代的席位，为集团公司创下了不菲的业绩，但是，由于目前经营销售人员结构层次不齐，尤其是近年招收的油田子女工，以80后居多，所占员工总人数55%之多，是商场未来发展的主力军，需要对其进行思想和工作上的锻造和打磨。

一、活泼类型

活泼类型职工，主要以80后出生的为主。表现出活泼好动、思想活跃，对新鲜事物敏感，经常追求一些不切合自身实际的需求。从而，产生了对人生价值的体现转换为感官上的幻觉，还有的把网络作为精神上的寄托，业余时间基本上泡在网吧，甚至有的还在黄色网站上浏览，寻找感官上的刺激。每当谈到这些是眉飞色舞、忘乎所以，仿佛进入了真空地带。因此，对于他们的言谈举止，所反映出的外在表现，在工作中产生了一些负面的影响，全身心地投入到工作中，只是一句空话。从而，表现出工作不积极、态度不端正、工作失误、客户投诉、退货时有发生，不但制约了经营销售指标的按时完成，更为严重的是，上班精力不集中萎靡不振、思想开小差，给队伍思想稳定和顾客带来了很坏的影响，给商场造成了一定的损失。

对此，综合上述对活泼好动类型的职工，采用“望、管”相结合的办法来进行做好他们的思想稳定工作。

“望”就是观望跟踪，在执行管理制度的同时，严密监视他们业余时间的活动范围、场所以及人员交往。做到及时发现、及时汇报、及时纠正，做到行有去向、来有汇报的方式，形成一个分级管理的网络模式，真正的让他们感到每个人的头上都有一个“紧箍咒”。实际工作中，以正面引导教育为主，首先从树立起正确的人生观、价值观开始，以荣辱观和传统美德教育为出发点，标衡自己的一举一动。利用多种方式灌输“先做人、后做事”道德理念，并把这点纳入人才选拔任用之中。在年度评先树优、晋级时，首先看个人的思想是否先进，工作表现是否积极，个人业绩是否突出等。尤其是在用人的选拔上把握住了，“有德有才首先录用、有德无才培养使用、无德有才直接不用”的原则，较好的调动了每个员工积极向上，奋发有为的欲望。

“管”就是管理教育，作为每个人都是有自己的思维方式和人生观，尤其作为80后青工来说，该怎样管？如何才能管好？才能达到事半功倍的作用。

一是制度上的管理，首先是严格考勤制度，强化约束管理，加大奖惩力度。其次，定期举办法律、法规讲座，组织学习油田形势任务教育；把集团公司及商场各项管理制度，纳入日常考核，实施销售利润分红、效益挂钩，用制度管人、约束人，整个经营销售是在良性循环轨道上运行，使每个员工知道那些是有所为、那些是有所不为，形成了知法、懂法、用法，学业务、练技能的良好氛围。

二是行为上的管理，主要采用正、反两方面的典型来教育广大员工，使他们感到这都是能看的见、摸的着的，就是发生在自己身边的事情。正面的典型学习油田各个时期涌现出的先进人物。反面典型是把集团公司通报的一名青工，厌恶本职工作，不思进取，经过多次对本人做思想工作，仍然不听劝阻，根据其个人的行为表现，给予解除劳动合同的例子，来教育广大员工。

三是文化生活的管理，商场在活动室内备有扑克、象棋、羽毛球、篮球等的硬件设施。经常组织青工进行乒乓球、篮球比赛。同时，对每個青工的特长进行登记造册，善于发挥他们的特长，努力为员工做好这方面的铺垫工作，如统一办理借书证，业余时间可以到图书室阅览图书，提高员工文化素养；组织参加不同级别的娱乐活动，与其他单位进行青年联谊会等。通过开展丰富多彩的娱乐活动，不但增强了队伍的凝聚力、战斗力和号召力，也改变了已往的自由活动没有目标，没有组织、没有管理的局面。真正形成了以商场为家、以集体的荣耀为重，使员工队伍更加和谐稳定，带动了经营销售任务的按时完成。

二、固执类型

固执类型这种类型的员工只是占少数，但是，也是比较头疼的“钉子户、老大难”，也是能否做好所有员工思想工作的一个关键点。该类型职工突出表现为：坚持自己的信念一般不动摇，思想顽固的同时还有些僵化，时有软硬不吃的表现，其工作中大错误不犯，小错误不断，出工不出力懈怠懒散，一副死猪不怕开水烫的架势。并时常煽动思想不坚定的员工，进行惹事生非，给楼层经理找难题、给商场挑毛病，认为自己的一套是正确的，自身缺点看不见，别人芝麻大的问题要进行理论一番，低、老、坏的不良习气在其身上表现的淋漓尽致。针对这种类型的职工，主要采取“教、把”的方式做好他们的思想工作。

“教”以教育为主、以引导为辅的人性化管理方式。首先，坦诚相待以情感人，晓之以理、动之以情。利用谈心的方式了解其工作、生活中的有关事宜，摸清近期所关心、关注的话题，使其消除心理上的隔阂，缩短与其思想上的差距，让他们在心理上产生一种共鸣。然后，在引导到实际的工作中，并征求他们关于队伍建设、思想建设，经营销售以及技术攻关等的建议，在尊重他们的前提下，让他们感到还有实现自己人生价值的体现。实际工作中多鼓励、少批评，善于调动工作中的积极性，挖掘内在的潜力，使其发挥最大的工作效率。对于个别“老大难”员工采取“一对一、一帮一”的方法，主动靠上去进行感化教育，具体操作就是一名主要干部与一名员工结成对子，定点、定人、定时进行思想上的帮扶教育，随时了解其情绪变化、思想动态、言谈举止等的行为表现。然后，拿出具体的有针对性的措施，及时调整其思想上的偏差，解除其思想上的疙瘩，消除其疑虑，打开心结。

“把”在做好教育、引导、感化的基础上，把好个别员工的行为表现这一关口，杜绝酗酒闹事、打架斗殴、违反治安条例及其违法乱纪的情况出现。对于该类员工的思想稳定工作，重点突出了一个“严”字当头。在严格执行商场有关管理制度的同时，以中石化颁发的《职工违纪违规行为处分规定》中的道德规范、行为规范去标衡个人的行为表现。同时，针对该类型职工的行为表现，重点把住了严格管理，重点监控，就事论事谈焦点。在此基础上让其了解本单位经营销售状况，把运行中的每个楼层、每个柜台，以及月度所要支付的人工工资，各项管理费用支出等，做出经营分析表，找出每一个环节究竟盈在哪里、亏在何处，盈亏的过程是怎样进行的，在用图表数据的方式罗列出来。然后，由核算员掰着指头精细算账，逐条、逐项一一讲明白、算清楚。通过算账，让其了解商场运行中的难点、关键点，以及所承受的外部市场阻力、内部经营销售的压力；明确每个员工的工资是靠自己的劳动和付出换来的，不是哪一个部门馈赠的。

三、小结