正职副职如何和谐共事

正职副职如何和谐共事（精选4篇）

1.正职副职如何和谐共事 篇一

摆正关系，做到配合而不旁观。华尔街老板对副手有一个标准：“你要站得比他高，但是你要弯腰行动，让任何人看不出你比他高。”话虽然说得绝对，但其中的道理是值得所有副职领导深思的。副职要摆正关系，就要出以公心，以大局为重，破除名利思想和虚荣心，把自己的角色形象规范在恰当的心理位置和权力位置上，积极主动地支持和配合正职工作，甘心当好“左膀右臂”。正职一时考虑不周的事情，副职要主动拉拉袖子，给予提醒，拾遗补缺；正职在决策遇到困难时，副职要帮助分析其中的利弊得失，使其尽可能减少失误；正职在推行决策意图面临困境时，副职要挺身而出，为其排忧解难，起到“保驾”作用。

坚持原则，做到服从而不盲从。正职作出的决定，一般来说都是从大局出发，经过集体讨论研究决定的。因此，正职决定了的事，副职一般应当服从。但副职服从正职，并不意味着对正职的盲从，正职不可能对任何事物的认识、判断都准确无误，在工作中难免有考虑不周、安排不当的时候。在这种情况下，副职就不能像薛宝钗那样“老太太喜欢的我都喜欢”，一味附和。副职要坚持原则，敢于阐述己见。特别是对自己职责范围内的工作，要主动与正职坦诚相见，交换看法，共同磋商；在集体研究中要积极发表自己的意见；在工作执行中，当发现正职拍板作出的决策不符合客观实际时，应积极向正职反映，申述看法，提请正职修正指示决定。当然，副职坚持原则，要讲究方法，注意场合，考虑影响，注重效果，做到“忠言”顺耳、“良药”可口。

大胆负责，做到到位而不越位。一些副职出于对正职的尊重、维

护班子的团结和个人发展的考虑，瞻前顾后的思想包袱很重：一怕工作中有些问题拿不准，一旦出错承担不起责任，因而过于小心谨慎；二怕出力不讨好，担心别人说自己“越位”，因而工作缺乏主动性，导致助手作用发挥不到位。副职要大胆负责，就要在自己的职权范围内主动想办法，看准拿稳的事要勇于拍板定夺，大胆实施，把正职的决策意图贯彻落实好。同时，遇到困难和矛盾时主动站出来，把责任担下来，尽量把矛盾解决在自己分管工作的范围内。当然，大胆负责，不能超越“主角”，更不能喧宾夺主。该正职讲的话，副职就不要讲；该正职表的态，副职就不要表态；特别是在涉及到人、财、物等重大敏感问题时，不能越权，随便拍板。

事业为重，做到补台而不拆台。一般情况下，组织部门在配班子时，都是把能力相对强的同志安排在正职岗位上，能力相对弱的同志安排在副职岗位上。但有时也会出现副职能力强，而正职能力相对弱一些的情况。这时，对于年轻有为、踌躇满志的副职来说，容易瞧不起正职，稍不如意就在心理上排斥、反感，埋怨指责。有的甚至利欲熏心，时刻想着篡权夺位，结果把班子搞得一盘散沙。正职、副职都是为着党和人民的事业，因此，不论是正职还是副职，都必须以事业为重，不争职务高低，不争权夺利。副职以事业为重，就是必须真正从工作需要出发，谦虚谨慎，戒骄戒躁。对于能力强、水平高的正职自然应该服从；对于那些能力不高、水平不高，甚至某些方面低于自己的正职，也应多看他们的长处和优点，服从领导。通过能力互补、迭加，团结班子全体成员，共同搞好工作。

气量宽宏，做到从容而不急躁。副职在行使职权过程中，与正职发生这样或那样的矛盾和分歧是难免的。副职遇到最多的问题是得不到正职的理解，经过深入调查研究提出的工作方案，结果被正职给否决了。这时，急躁和不冷静是大敌。这就要求副职具有坦荡的胸怀，宽宏的气量，从容应对，反躬自问，回头检验一下自己的设计是否合乎实际，如切合实际，应说服正职；一时说不通，就暂缓一下，在适当时候再提出来。如果在工作中被误解，受了委屈，或遇到极其艰难复杂的环境，都要从容不迫，襟怀坦白，妥善处理；一下子难以解决时，应暂时“冷却”一下，在“冷却”中等待解决问题的时机。即使是正职听信一面之词，处置不当，一时做了对不起自己的事，也不能“以其人之道还治其人之身”，而应该是常怀“君子之心”，以德报之，以情感之，以理服之。

2.领导干部如何当好正职和副职 篇二

张文台

我深深感到当个好正职不容易，当个好副职也挺难。因为不同的角色有不同的要求，也需要不同的素质。有的能当好正职，但未必能当好副职；有的是个好副职，但也未必能当好正职。正如孔子讲的“为君难，为臣不易”。古人说得好，才有大小，性有贤愚。帅才与将才是有严格区别的，领袖和领导也大不一样。一个人最重要的首先是认识自己的德才，摆正自己的位置，能够扬长避短，把自己的智慧和能力充分发挥出来，造福于社会和人民。古代孙子兵法讲过“知己知彼，百战不殆”；老子也讲过“知人者智，知己者明”；孔子还讲过“不怕位之不尊，而怕己之不能”。人类最大的悲哀之一就是知己不知彼或知彼不知己。战胜竞争对手难，战胜自己更难。战胜自己就等于战胜了最强大的竞争对手。历史和现实都雄辩地证明了这样一个事实：凡是成功者都首先战胜了自己，凡是失败者都是自己放纵的结果。成功者和失败者的秘诀只有一个，就是能不能弄清“万物一理，大道相通”的奥妙。可惜的是这么简单的道理却被不少人忽略了，甚至捡了一些洋垃圾奉为至宝，结果也管不了多长时间的用，又只好认祖归宗，与时俱进。我虽然在各级正职岗位积累了一些经验，在副职岗位上也有一些体会，但讲起来仍然感到有许多东西在理论上很难讲清，在是非上很难分明，在实践中也很难说管用。有些道理只可意会，不能言传；还有些道理自己悟出来的，与听别人讲的也不一样。因为许多东西必须经过自己的认真学习和思考，经过自己的实践和磨炼，经过领导的传授和帮带，经过群众的支持和献策，才能真正从道理上弄清，在是非上分明，在实践中会用，做一个合格的领导干部，使上级放心，下级满意，同级服气，自己顺手，有所作为，有所贡献。

我阅读了一些古代圣贤之作，收集了老一代将帅们的一些领导经验，反思了自己当兵带兵半个多世纪如何当正职和副职的一些粗浅体会。

领导干部如何当好正职

无论在一个单位、一个团队，还是在一个部门，正职始终处于主导地位，团队的协调运转，领导班子的考察配备，重要决策的拍板定案，全局工作的筹划指挥，都起着至关重要的作用。正像大家常说的，单位好不好，关键看领导；领导行不行，就看头两名。当好正职，使自己成为上级放心，群众满意的好手；自己顺心，同级佩服的高手；解决问题，开拓进取的强手；综合提高，统领班子的妙手。从当好主官领导艺术或者说领导方法的角度而言，是不是起码有这么七点，需要很好地借鉴和把握，很好地思考和总结。

第一，统揽不包揽，集中精力抓大事

无论是单位的主要领导，还是部门领导，其根本职责就是小平同志经常讲的管全局、干本行，就是既要抓大事、把方向，又要出思路、抓落实。这一点每个同志从理论上都能说出个一二三来，但在实践中往往会出现动机与效果不一致的地方，有的在复杂的形势面前，就缺少主心骨，左顾右盼；有的在具体工作中不会牵牛鼻子，抓不住主要矛盾；有的不善于区分责任，对下不放心，也不敢放手，结果是该由分管领导和机关部门办的事情，都由自己一手操办，遇事不懂轻重缓急，处事不抓主要矛盾，以致包揽了大量的具体事务。导致认识不看本质，听话不思真假，时间不分先后，问题不论大小。造成大事办不好，小事办不完，该统的没统住，该放的没放开，费劲不小，效果不好，也就是常说的主官忙，副职乱，机关没法办，群众多埋怨。大家知道，主要领导对本单位、本部门带全局意义的工作必须具有统揽的意识，该统的统不起来，就是失职，但统揽不等于包揽，包揽过多就会陷于事务主义。古人讲：善弈者，谋势；不善弈者，谋子。善谋势者，一子失着，全盘可以弥补；而谋子者，却常常顾此失彼，一着不慎，全盘皆输。所谓“谋势”，就是统揽、驾驭全局；“谋子”，则是忙于具体事务，不抓中心带动一般。一个精明、成熟的领导应当善于“谋势”而不忙于“谋子”，把主要精力放在事关全局的大事上。江泽民同志也经常引用《兵法》“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时”来教育我们，讲的也是这个道理。如何搞好统揽不包揽呢？

首先，发现问题要有高度，会把握方向。能够分清大事与小事的界限。也就是说作为单位的一名主要领导，要学会比较，善于透过现象看本质，抓住那些事关发展方向的根本问题，影响发展全局的关键问题，困扰健康发展的难点问题，涉及群众切身利益的热点问题，急需予以解决的倾向性问题等。从思想和领导角度议深议透，形成统一的认识、统一的思路、统一的行动。在这种条件下“谋势”比“谋子”显得更加重要，抓中心带动全盘也显得更加困难。一个好的单位主官，抓住大事，形成合力，重点突破，把落后的单位带出困境，把一般化的单位带出新的发展，把先进的单位带上新的台阶，成为全市、全省乃至全国的先进单位不乏其人，是值得称赞的。但是也不得不承认，我们有的单位的主要领导同志中也有不少懂战术的多，懂战略的少；懂业务的多，懂政治的少；懂技术的多，懂管理的少；懂眼前的多，懂长远的少；工程师多，设计师少，使一些领导同志上任不久就出现了一些这样那样的问题，不能胜任本职工作，班子上矛盾重重，工作上问题多多，群众中议论纷纷，甚至被迫调离本职岗位。由此可见统揽全局的重要性和陷于事务的危害性。也就是邓小平同志早就讲过的，整天忙于事务，不但不能做好工作，而且还是变质的开始，必然无所作为。

其次，分析问题要有深度，能抓住本质。任何事务都是有现象和本质相互联系的，分析问题时要透过现象看本质，才能抓住牛鼻子，找出正确的对策来。不然认识问题要么就会雾里来云里去看不清楚；要么就人云亦云，没有主心骨。但是在日常工作中，由于社会问题错综复杂，也由于人们的认识差别很大，还由于受利益的驱动往往使是非难辨、美丑难分。所以分析好大有益，抓本质看到底，不被现象所迷惑，不被不负责任的舆论所动摇。比如说风气不正，解决起来又难，你是埋怨当今社会受送礼讨好的不良现象影响呢；还是查找自身要求不严、上行下效呢？上访的太多影响社会稳定和形象，你是埋怨老百姓难缠都是些刁民呢；还是查找自身思想不到位、实际问题没解决呢？机关使用起来不顺手，有时甚至相互掣肘，你是埋怨前任领导配的不好、素质不高呢；还是查找自身通气不够、培养不好呢？企业造假，信誉度不高，影响民众健康，你是埋怨他们见利忘义、不守信誉呢；还是查找政府管理不严、奖惩不明呢？班子有些隔阂，你是埋怨别人对你不尊重、不汇报呢；还是查找自身协调不够、支持不力呢？现在的执行力差，许多工作落实难，你是埋怨部下工作不扎实、能力素质差呢；还是查找自身方式不科学，难以落到实处等。聪明的领导往往不怨天不怨地，只怨自己不争气。这样他就能在分析问题上往本质上使劲，在解决问题上往内功上使劲，才能上下思想上一股劲、工作上一条心、组织上一盘棋。正像孔子几千年前讲过的那样，“其身正不令则行，其身不正虽令难从。不能正其身，如正人何？”还是他说得对：“上好礼则民莫敢不敬，上好义则民莫敢不服，上好信则民莫敢不用情。”

再次，解决问题要有力度，要卓有成效。人类最强大的武器是思想，最有力量的是善于思考的人，用知识武装起来的人是不可战胜的。而思想的思想就是哲学。做到遇事经常想一想是否符合党的路线方针政策，一切工作都要体现上级精神；想一想是否符合大局的需要，自觉做到在大局下行动；想一想是否体现了国家的根本宗旨，坚持人民的利益高于一切的原则；想一想是否体现了落实科学发展观的要求，以提高单位的生产力为出发点和落脚点。概括起来就是，讲政治、讲大局、讲宗旨、讲效益。在具体实践中要会操作，要善于把宏观决策与具体指导结合起来，集中精力抓主要矛盾，研究和解决重大问题，并通过强有力的组织工作、经常性的思想工作，实现统揽的决心；要善于把上级指示同本单位实际结合起来，吃透上面的精神，摸清下面的情况，了解横向的信息，形成自己的思路，把握好工作的轻重缓急，当好“调节阀”，创造性地抓好落实；要善于把中心工作与一般性工作结合起来，通过抓大事带动全盘。做到：大权独揽揽得住，把握好方向和全局；小权分散散得开，防止和摆脱事务主义。

第二，敢断不武断，集思广益作决策

俗话说：“当断不断，事后必乱。主官武断，事后必险。”作为单位的主要领导，重在拍板，难在拍板，素质的高低、能力的大小也往往体现在拍板上。古往今来凡是有大智慧，干成大事的人，无一不是多谋善断的人。从官场上的高手，到战场上的强将；从商场上的好手，到现代科学家中的能人；从一般干部，到高级领导，无一不是多谋善断的人。他们往往调查研究，向今人谋；认真读书，向古人谋；出国考察，向洋人谋；左右比较，向同行谋；反复讨论，向团队谋；善于公示，向群众谋。这样，他确定的指导思想才能把大家统一起来，他制定的目标才能把大家凝聚起来，他发出的口号才能把大家动员起来，他配备的领导班子才能把大家组织起来，确实形成强大的向心力、凝聚力、感召力、生产力。

但可惜的是，我们现在有些单位的领导，不是多谋善断，而是主观武断。有的甚至出现这样的情况：决策前拍脑袋，想一想，就主观主义地定了；决策时拍胸脯，出了问题我负责，既不听班子成员的劝告，也不听广大群众的建议，成了胆大包天的愣头青；出了问题造成了重大损失，又拍大腿，哎呀，又交了一次学费；最后在民主生活会上又不愿接受批评，不听领导的劝告，不总结经验教训，不反思提高自己，拍屁股一走了之，丢一句话，就是此处不留爷，自有留爷处，又到其他单位乱拍去了。往往拍到最后，把事业搞砸了，把机会错过了，把时光浪费了，把群众害苦了，把自己也断送了。这样的“四拍”领导对个人来说是无能的表现，对单位来说是无穷的灾难，对群众来说是无用的领导。作为主要领导必须要有主见，该“拍板”的就要大胆“拍板”，特别是对棘手问题，一定要敢于和善于决断，不能优柔寡断。遇到该决断的不决断，左顾右盼，举棋不定；遇到矛盾总想绕道走，时间久了不但会影响单位的进步，而且还会降低自己的威信。但是在敢于决断的同时，也要防止自以为是，听不进不同意见，真正做到敢断不武断，集思广益，博采众长，这样就需要胆识。“胆”就是气质、魄力，“识”就是素质、能力。一个不敢决断的领导绝不会得到下属的敬重。当然，敢断的前提必须是善断。就是说，你要有正确判断问题和解决问题的能力。怎样做到敢断不武断呢？首先，就是要有很强的民主作风，当好“班长”，不当“家长”，要高人一筹，不要高人一等。这就是中央领导同志反复强调的，要了解民情、集中民智、反映民心、代表民利，一切为了群众，一切依靠群众，一切成绩归功于群众，一切成果与群众共享。因此，研究和决策问题时要广泛发扬民主，充分听取方方面面的意见，把正确的意见集中好，分歧的意见统一好，不对的意见说服好，形成的意见落实好，依靠集体智慧作出正确的决策和抓出应有的成效。其次，要善于发挥各部门的职能作用，他们是领导的“智囊”和“外脑”，领导者的真正聪明之处，就在于善于调动各部门的工作积极性，发挥他们的创造性，遇事要让他们拿出供领导决策的方案来，而且要多案比较，供领导选择，使他们发挥决策中的参谋作用，落实中的带头作用，化解矛盾中的润滑作用。再次，作为单位主要领导在原则问题上一定要有主心骨，保持头脑清醒，选择正确的方案，形成符合实际的科学决策。千万不要为面子所顾忌，千万不要为利益所左右，千万不要为压力所动摇，千万不要为人情所困惑，使作出的决策能够经得起上级的检查，经得起群众的监督，经得起历史和实践的检验。给单位留下一套好思路，留下一个好作风，留下一支好队伍，留下一个好“家底”，做一名对得起单位、对得起群众、对得起自己的好领导。部队有个传统说法就是，“上不愧党、下不愧兵、中不愧心”。

第三，分工不分家，形成合力抓落实

一个单位大部分的工作不是哪一个部门的事，落实起来也不是哪一个部门来抓，必须做到各部门之间密切联系、相互支持、相互配合、群策群力、形成合力抓落实。要强化“我们”的意识，心往一处想；牢固树立“一盘棋”的思想，劲往一处使，真正做到分工不分家，齐心协力抓。遇到困难不推上不诿下，立足本职，尽心尽力，保证每项工作、每个环节都不脱档、不落空。但是，要使一个单位真正做到分工不分家并不是一件容易的事。许多单位部门的领导者在对外宣传或年终总结中经常会提出这样一个口号：“我们单位是分工不分家，进步靠大家。”这句话，说之者气定神闲，听之者泰然处之。由此可见，分工不分家既是单位的理想境界，也是单位的长期目标。由于长期计划经济体制的束缚，市场经济管理体系不够完善，受传统思想观念的影响，加之照搬西方管理理念的水土不服等多方面的原因，往往无法达到分工不分家齐心协力抓落实的要求。但是，不管困难有多大，单位都要根据自身的实际情况，坚持理论与实践相结合，继承与创新相统一，分工与协力相配合的原则，采取一系列管理提升的措施和步骤，努力形成分工不分家的新境界，使自己的单位就像一艘航母，靠大家共同努力，才能破浪前进到达彼岸。实现“内求团结齐心抓，外求发展谋双赢”的目标。

那么如何齐心协力抓落实呢？一是正确的指导思想是齐心协力抓落实的灵魂。有了统一的理念才能有共同的思想，有了统一的思想才能有共同的行动。这一点我们要向思想大师毛泽东学习，他善于用思想统一认识解决革命斗争中的各种矛盾，使革命不断从胜利走向胜利。如：土地革命时期，他提出“打土豪，分田地”的口号，用吃饭问题把广大人民群众的积极性调动起来了；在抗日战争时期，他提出“团结一致，共同抗战”的口号，用挽救民族于水火之中把广大人民群众的思想统一起来了；在解放战争时期，他提出“打倒蒋介石，解放全中国”的口号，用解放全中国把广大人民群众的思想统一起来了；抗美援朝时，他提出“抗美援朝，保家卫国”的口号，又把全国人民的思想统一起来了；全国解放后，他又提出了“无产阶级只有解放全人类，才能最终解放自己”的口号，用更大的目标把全国人民的思想统一起来了。这种力量比什么都强大，可谓是精神上的原子弹。二是明确

目标是齐心协力抓落实的动力。形成人人心中有目标，个个身上有担子，事事为了同一个目的干的局面。三是统一利益是齐心协力抓落实的基础。没有统一的利益很难有共同的行动。人们一切行动都为了一定的利益，不然是没有说服力的，还可能一切都要出丑。四是有效的体制是齐心协力抓落实的保障。也就是说根据上级规定的总原则要求，从自己的实际出发，机构要能立能拆，人员要能上能下，有利于落实的机构要保留，发挥其作用；不利于落实的机构要压缩，不能占员大多；有碍于齐心协力抓落实的机构要合并，不能自己设障碍，从制度上保证齐心协力抓落实。

第四，放手不撒手，跟踪督促尽职责

作为单位的主要领导，工作要抓住重点，克服弱点，突破难点，创造亮点。抓住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解。要站在全局上抓重点，事关政策性、关键性、全局性的工作必须一抓到底，事务性、技术性、一般性的工作要放手，交给分管领导或部门负责，让他们各司其职；要抓提高工作效率的重要环节，不能工作上劲没少使，心没少费，可事与愿违，从早到晚忙忙碌碌，却效益平平。其原因往往与主要领导统得过死，抓得过细，事必躬亲，胡子眉毛一把抓，处于被动应付的状态有关。有不少同志有这样的体会，你对我不放心，我就不用心；你对我不放手，我就不动手；你一竿子插到底，我就一棍子捅上天。这些话虽然不够全面，但说明了领导包揽过多，就会影响下面的积极性和责任感。领导对部属，特别是对副手，一定要充分信任，敢于放手，否则，纵使你有万般能耐，也难“一手遮天”。但是，放手不等于撒手，信任不等于放任。这里有四个环节需要紧紧把握住不放：一是区分责任，明确分工。布置工作任务，要责任到人，使其明确任务、标准、时限，同时要将自己的想法、要求等讲清楚，使自己的副手能够准确领会和把握你的意图，切忌含糊其辞，模棱两可，让副手无所适从。二是加强检查，搞好督促。发现问题及时提醒，引导副手有困难自己想办法克服，有经验教训让他自己进行总结提高，使他打一仗进一步。这样既尽了自己的责任，又调动了副手和部门的积极性、创造性。三是注重全局，组织协调。既要督促每个人大胆负责地抓好分管的工作，又要引导大家从全局出发，紧紧围绕中心工作想问题，形成合力抓落实，防止各吹各的号、各唱各的调。四是以身作则，率先垂范。对作出的决策、提出的要求，主要领导首先要带头执行，以自己的模范行动影响和带动大家，保证把集体的决策善始善终地落到实处。自己不能有意无意地“违规”，那样不仅会造成工作的忙乱和不落实，且极易导致意见分歧，削弱团队领导力量的发挥。

第五，大度不失度，容人容事讲原则

明朝大臣杨继盛曾写过两句诗：“遇事虚怀观一是，与人和气察群言。”我理解就是劝人要虚怀若谷，容人容事，集思广益。作为领导干部，特别是主官，一定要有宽阔的胸怀，豁达的肚量。简单地讲就是你心里能容纳多少人，你就能领导好多少人，你能容纳多少事，你就能干多大事。能够团结多数人一道工作，不但能团结与自己意见不一致的人，还能团结曾经反对过自己并被实践证明是反对错了的人。“水至清则无鱼，人至察则无徒”。气量狭小，只能容人之短不能容人之长，只能容人之过不能容人之功，往往会从限制别人发挥作用开始，以导致自身无所建树而告终，咱山东人叫做武大郎开店。所以我们一定要像小平同志倡导的那样，眼界要非常开阔，胸襟要非常开阔。做到政治上互相信任不猜疑，思想上互相交流不隐瞒，工作上互相支持不拆台，生活上互相关心不冷落，有了失误互相谅解不指责。在团队内部，领导之间，不能不讲感情，感情也是一种无形的力量，是密切相互关系的桥梁和纽带。感情深厚，工作中有了矛盾，也好化解；感情淡漠，彼此之间冷冰冰的，“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，工作中就很难合作共事，一件微不足道的小事，也可能酿成轩然大波。因此，作为主要领导，一定要重视一班人的感情培养和思想沟通，使大家在一起工作时心情舒畅是好同事，离开后也念念不忘是好兄弟。但讲感情并不是不讲原则，不讲感情没有凝聚力，不讲原则没有战斗力。那种“上级对下级护着，下级对上级捧着，同事之间互相包着”的做法是万万要不得的。当一个团队内部出现意见分歧，甚至产生一些裂痕和摩擦时，作为正职，要敢于正视它，具体分析它，及时化解它，防止矛盾越积越深，积重难返。解决团队中的矛盾和问题，不能简单从事，要注意讲究方式方法。比如，在决策上的不同认识和矛盾，要通过调查研究，发扬民主，集思广益的方法解决。对用人上的矛盾要通过群众评议，职能部门考核，审计部门审计，沟通协商的办法解决。对小道消息干扰上的矛盾，要通过沟通对话消除隔阂，不打肚皮官司的办法解决。对精神状态和工作姿态差异造成的矛盾，应通过思想互助，用目标责任制，增强事业心，及时表扬激励的方法去解决。对心理气质、情趣不同而导致的矛盾，应通过互相适应，用沟通的方法去解决。对团队成员思想修养方面存在的问题，只要不是原则性的，能个别处理的，就不要集体处理；能会下解决的，就不要拿到会上解决；能启发自我批评解决的，就不要公开批评。只要坚持这样做了，就可以给大家留下一个既讲原则又讲感情，可亲又可敬的良好形象，就能真正营造一个健康和谐的工作环境，齐心协力抓好工作落实，也就有了坚实的感情基础和可靠的思想的保证。

第六，完事不算了，及时总结有提高

许多领导同志，年龄差不多，经历差不多，学历差不多，天赋差不多，工作岗位差不多，实干精神也差不多，为什么进步快慢却差别很大呢？原因可以找出很多，其中一条就是善于不善于总结经验，提高自己。有的同志每干完一件事，并没有一了百了，而是要琢磨琢磨，找出哪些干对了，哪些干错了，对了的有什么经验，错了的有什么教训，不管是经验还是教训都会成为自己成长的精神财富。而有的却相反，不善于在实践中学习，在工作中总结，叫干就干，干完就算，稀里糊涂，马马虎虎，知其然，不知其所以然，肯定是不会有所作为的，也更谈不上各方面有新的进步。因此我们在实践中要不断有新的进步，就必须在干中探索，在干中总结，靠实干解决问题，靠经验推动工作，靠总结提高自己。一个单位要想不断发展，一个人要想不断进步，就要经常地检查工作，反思自己，总结经验，吸取教训，既要看到取得的成绩，创造的成功经验；又要看到出现的失误，吸取用沉痛代价换来的教训。切实改正错误，不要老付学费；不断改进工作，不要让同样的错误重复犯。实践反复证明，成功有其内在的因素，失败也存在必然的根据。总结经验，就是找出这些内在的必然的东西，掌握其规律，上升为理论，来指导新的实践。也就是说，对成功的经验，要从理论高度进行概括使其具有普遍意义，借以指导其他，不能占糊涂便宜；对错误的东西，要以辩证的态度，找出内在的原因，使之成为成功的先导，不能吃糊涂亏。毛泽东同志说讲过，我是靠总结经验吃饭的，并提出把别人的经验变成自己的经验本事就大了，失败也可能成为成功之母。在一定意义是不是可以讲，没有对中国成功经验和失败教训的科学总结，就不可能产生毛泽东思想，我们现在可能还在黑暗中苦斗。邓小平同志也十分重视经验教训的总结，并且明确提出了总结经验的科学方法，在总结经验中对了的就坚持，不对的赶快改，不足的加把劲，新出现的问题抓住不放，不断与时俱进。在一定意义上讲，没有邓小平总结我们社会主义建设中的经验教训，也就不可能创造中国特色社会主义理论，发展市场经济，走改革开放，强国富民之路，可能我们还在穷过渡。总结经验的态度要老实，方法要科学，起码有四条要把握好：一要有充分的材料，材料搞全了，弄准了，不能有虚假差错，不然会得出错误的结论；二要有科学的加工工具，即正确的理论指导，就是要运用马克思主义的立场、观点、方法来指导，不然就分不清正确与错误、本质与现象；三要有综合概括的本领，将丰富可靠的材料加以去粗取精，去伪存真，由此及彼、由表及里地提炼创作，进行艰苦细致的分析、综合、概括、抽象，形成规律性的东西，不然就不是真正的总结提高；四要坚持实践是检验真理的标准，群众是推动认识发展的动力，在改造客观世界中使主观世界得到改造，不断发展完善经验，使自己的境界不断升华，能力不断提高。几千年前的错误为什么今天还有不少人在重复犯？几千年前的问题为什么今天有些仍然没有得到解决？其根本原因就是人们不太善于借鉴历史的教训，不太善于总结历史的经验。

第七，明白不表白，严于律己做表率

主要领导在团队中喊破嗓子，不如做出样子；要说得让人信服，做得让人佩服。老子讲，善言不辩，辩言不伪，正确的废话宁可不说，实在的真话不能不讲。大家都有这样的体会，带头讲原则，团队才有战斗力；带头讲事业，团队才有向心力；带头讲团结，团队才有凝聚力；带头讲廉洁，团队才有感召力；带头守纪律，法规才有约束力。这就是常说的老大难老大难，老大带头就不难；领导带了头，群众就有劲头，事业才会有奔头。那么主官领导应该在哪些方面做明白人，成为行家里手呢？我认为应该在四个方面非常明白不含糊，一是想能想明白，有清晰的工作思路。因为观念一新，遍地黄金；观念僵化，没有办法；观念不快转，单位难发展。所以“想明白”反映了单位领导的思想水平，战略眼光，驾驭能力。二是说能说明白，能把道理讲清楚。就是明确目标之后，要采取手段，多种途径，向下级讲清，我们要干什么，为什么要干，怎么干好，把大家思想和精神凝聚到单位目标上，使单位更快更好地发展。三是干能干明白，务求抓出成效。对事关全局的大事，下级干不了的要亲自动手干；下级干不好的要帮助干；下级能干好的要鼓舞着干，越干自己越明白，越干下级越爱干，使单位充满活力。四是写能写明白，善于总结经验。就是要善于在实践中积累材料，探索规律，集中群众智慧，能总结出管用的经验来，能写出有影响力的文章来。这时不要怕自己进取心太强而显得别人太平庸，不要怕自己能力太强而显得别人能力一般，不要怕自己原则性太强而显得独树一帜，不然什么事都干不成、干不好。当然我们明白不要显摆，哑巴吃饺子心中有数就行，单位发展壮大就行，群众生活改善就行。任何事业都要用正确的思想武装人，用共同的理想凝聚人，用模范的行为带动人，用博大的胸怀容纳人，用廉洁的形象感召人，用良好的风气鼓舞人。做到秉公用权讲正气，不以权谋私；克服困难讲士气，不垂头丧气；解决矛盾讲勇气，不怕出丑；接受批评讲大气，不计较分寸；为人处世讲和气，团结共进。

领导干部如何当好副职

作为领导干部，要当一个好主官很难，但要当一个合格的副职也不容易。有人用“有限的权力，无限的责任”来形容副职，是有一定的道理。有的同志干正职比较明白，做副职却长时间适应不了，甚至变助手成对手，主官不满意，自己不舒畅，群众有意见。为什么会这样，因为副职往往扮演的是双重角色。对正职而言，“副职”是副导演，其职责就是当好正职的助手，密切配合正职把一出出“戏”演好；对分管的工作来讲，副职又是“导演”，要充分发挥自己的主观能动性，协调好方方面面的力量，起到独当一面的作用。只有这样正副职才能团结分工协作，领导群众取长补短，才能在现代化建设这个大舞台上演出生动活泼、受人关注的好戏来，才能为打牢国家经济基础，为强国富民作出贡献来。怎样才能当好正职的得力助手呢？

第一，在决策上参与不干预，出好主意当参谋

首先，看参与决策的水平，他能不能拿出好主意来。其次，看组织落实的能力，他分管的工作能否抓出成绩。副职参与决策，一是要积极不消极。善于围绕全局工作当参谋、提建议，积极主动地动脑筋、想办法，提出切实可行的建议，不能主官怎么说就怎么办，不动脑子，被动应付，无所作为。为此当好副职要不断地学习提高，要有丰富的实践经验，做到“五勤”，即：“腿勤”，要多转多调查，把问题弄准，把思路理顺，提出建议要有针对性；“眼勤”，要多看多观察，把难题弄清，把办法想好，提建议才能避免概略瞄准；“嘴勤”，要多问多谈心，了解群众愿望，为群众排忧解难，提建议才能顺乎民心；“脑勤”，要多想多分析，找出规律性的东西，提建议才有指导性；“手勤”，要多记多写作，把零碎的东西整合好，提建议才有系统性。二是要拿好主意不出歪点子。提出的建议要符合上级要求，把方向把握好，不能违规；要符合单位实际情况，解决存在的问题，不能大而化了；要有利于单位的全面建设，不能头痛医头，脚痛医脚，办事不能急功近利。做到违反政策规定的主意不出，不符合单位实际的建议不提，对下级提出的意见建议不把关过滤不轻易反映。这既能体现出一个人的人品官德，也能体现出一个人的能力素质。为此作为副职要争说的对，不争说了算，看谁提的建议水平高；要争干在前，不争排在前，看谁实干出政绩；要争付出，不争索取，看谁甘为红花做绿叶；要争过不争功，看谁荣誉面前风格高。有人打了三个当副职的比喻颇有启发，就是“好配角是一面镜子，能照出一个人的品质；是一池清水，能映出一个人的官德；是一把尺子，能量出一个人的水平”。三是对单位已经形成的决议，要不折不扣地贯彻执行，不能随意出新点子、提新口号，违背集体的决定，干扰正职的决心，动摇团队的信心。特别是当自己的意见被否定时，不能有消极情绪，即使在实践中证明自己的意见是对的，再一次被采纳，也不要到处表白自己，争谁对谁错，好的建议是分内的责任，被否定的意见是奋进的鞭策。要经常学习上级的指示精神，把握好方向；经常调查研究，掌握单位的情况；经常了解横向的经验，有一个正确的“参照系”；经常动脑筋思考问题，找准最佳“结合点”。只有这样，出的主意才能被单位采纳，同级服气，群众顺气，鼓舞士气，得到正职重视，受到群众的欢迎，给单位和群众带来福音。

第二，在职责上到位不越位，按照分工抓落实

到位不越位，是对每一个副职的基本要求。不到位是事业心不强的表现，也是素质不高的反映；越了位就是干预了别人的职权，也会给工作带来麻烦。特别是对分管的工作要放在全局中去考虑，不能只强调自己工作的重要，争时间，争人才，争财物，争地位，使正职为难，让同级笑话。要牢记群众是创造历史的动力，人心齐泰山移。副职履行职责，主要应做到“六个到位”：一是宣传动员到位。能够及时准确地把单位的决策、主官的意图传达下去，让群众知道和明白，理解和接受，形成强大的凝聚力，人心齐；变成现实的生产力，干劲足。二是具体指导到位。凡大项工作做到有试点、有先行，摸索路子，树好样子。三是总结推广到位。能够把好的经验总结出来，普及下去，变成面上的成果，带动全局发展。四是检查督促到位。能够把工作落实到每个部位、每个环节，务求实效。五是请示汇报到位。使正职随时知道进展，及时掌握动态，便于正确指导，使工作顺利开展。六是精神状态要到位，这也是最根本的。要有事业心、敬业心、平常心、必胜心和责任感、压力感、成就感、快乐感。做到：正职没有想到的，你要想到；正职没有想全的，你要想全；正职没有看到的，你要看到；正职没有抓到的，你要抓到；正职没有讲清的，你要讲清。如果精神状态不振，有“拖着不干不够意思、干点意思意思、干多了什么意思”的心态，那还谈得上什么发展呢？还谈得上什么作用呢？

工作做得不到位是责任心及能力不强的表现，越了位则会影响别人职权的正常运行，也是全局观念薄弱的反映。不越位主要应做到“三不”：该正职决定的事，自己不要盲目“拍板”，即使关键时候自己拍了板也要及时向正职汇报，得到他的支持和谅解；该别人分管的事，自己不要揽权，即使正职指定要协调落实的事，也要以分管的领导为主，甘当第三助手，不能拉偏套，使邪劲，使分管人不知所措；该下级落实的事，自己不干预。不属于自己职权范围内的事情，不擅作主张横加干涉。

第三，在权力上有权不越权，及时通气多沟通

在单位内部，从总体上来说，正职是“一把手”，具有总揽全局的权力，而副职只在某些领域内行使正职赋予的职权。能否行使好这部分权力，是衡量副职是否称职的主要标志，也是副职能力、水平的体现。副职要处理好与正职的关系，必须要明确彼此的职责和权限，进行合理分工。有权必有责，侵权要道歉，用权受监督，违权要追究。同时，副职还要在实际工作中做到有权不越权，遇事不推诿，把握好“度”，慎重用好工作中的职权，积极主动地维护正职的权威，促进班子的团结。

认清角色、摆正位置是副职妥善处理与正职关系的基本前提和首要条件。一般而言，副职作为正职的助手，担负着某一方面的直接指挥和协调任务，正是通过这种全局与局部的分工与合作关系，才使得各项工作任务得以顺利完成。但是，由于正职统揽全局，因而很容易与具体负责的副职发生职责权限的重叠与矛盾，成为正、副职发生冲突的潜在根源，造成班子中关系的摩擦。因此，作为副职应该清楚，自己是分管什么的？有哪些权限去干？应该怎样努力去干好？对于和正职可能发生矛盾的地方，一定要本着“服从上级、有益工作”的原则，认真对待，妥善处理。在职权发生明显的交叉和重叠时，副职应及时地请示正职，通过协调、讨论、通气、沟通等方式使权责进一步明确，从而保证班子的团结和谐及各项工作的正常进行。作为一名单位的副职，经常与上级沟通交流，有助于及时吃透上级意图，把握工作方向；经常与同事沟通交流，有助于增进了解、相互尊重，得到协助；经常与下级沟通，可以了解情况，学习群众智慧，反映群众愿望，得到群众支持，有群众威信。因此，一旦出现与正职或其他副职以及下级发生矛盾或将要出现矛盾时，就可以达到及时化解或将矛盾防患于未然的目的。就像人们常说的那样，一席好话，胜过巨额奖金；一个行动，就能粘合人心；一杯清茶，就能拉近上下级距离；一个思路，决定事业创新。

第四，在思想上出力不出名，多作贡献不争功

当一个副职，应具有这样的思想品质，拉偏套使正劲，作机动补窟窿，多出力少出名，唱“黑脸”不争功。曾经有人打过一个比方，副职就是正职的影子，有了成绩时，阳光在前面，影子在后面；有了问题时，阳光在后面，影子在前面。这一比喻形象地说明，副职既要摆正自己的位置，又要有一定的境界。首先，有成绩受表扬时，不争主角，不抢镜头，不居头功，甘当绿叶扶红花。只要甘当无名英雄，你就是真正的英雄。副职在实际工作中有了成绩，虽然离不开个人的辛勤工作，但是，也不难想象，如果没有正职的大力支持、协调帮助，副职就会被缚住手脚，有能力而无法发挥，也根本不可能创造出什么业绩来的。所以，副职不要因为有点儿成绩就全归功于自己，而应重视客观外部环境所提供的有利因素及正职 的大力支持和帮助。因为，一个单位就是一个系统，母系统和子系统是一个硬币的两面，归根到底是一个整体。副职时刻注重维护正职的权威，有绩而不骄，居功而不傲，注意突出正职，让正职走在前排。越是谦虚，就越能赢得正职的信任，越是春风得意之时，就越需要注意检点自己的言行，慎终如始，百事不败，成为大智慧者。其次，有困难有失误时，把落好的事让给正职，把得罪人的事留给自己，敢于承担责任和风险，善于在自我批评中化解矛盾。常言说“金无足赤，人无完人”。一个正职再有能力，再有经验，也总有考虑不周的时候，智者千虑必有一失嘛！更何况事情的成败又总是受到各种因素、执行能力等的制约。所以，干工作有错误是难免的，不周到是经常的。作为副职应当尽辅佐之能，努力挽回损失，补救后果，而不应当说风凉话、看笑话、落井下石。因此，当正职出现过失，副职要从大局出发，主动承担责任，积极为正职创造更多的主动和更大的回旋余地，为解决问题提供更多的机会，扭转被动局面。同时，在关键时刻、危难之处，副职挺身而出，勇担责任为正职解围，有利于正职解决问题。决不能有好处争着干，有问题绕着走。危难之时见真情，越是关键时刻，越能看出一个人的真实本领，越能考验一个人的思想境界。副职能够以大局为重，全力帮助正职渡过难关，就会进一步增进彼此的感情，进一步增强班子的团结，更好地促进工作的开展。

第五，在工作上补台不拆台，形成合力搞建设

团队既是一个战斗的整体，也是利益的共同体。成员之间只有互相配合，才能使每个人的作用得到充分施展，发挥出整体的威力，才能像“航母”一样，使团队协调开进。有的班子成员单个素质不见得很强，但他们很团结，心能想到一块，劲能使到一起，不仅班子建设搞得好，而且单位也带得好。相反，有的班子虽然成员个人素质不错，但由于互不服气、互相扯皮，不仅班子不团结，而且带坏了单位的风气。所以，我们要提倡“单打”当冠军、“团体”争金牌。工作要做到补台不拆台。一是结构合理，在组织上补台。要想真正成为有战斗力的团队，形成优势互补的团队、劣势互助的团队，必须要有合理的知识结构，有的懂专业，有的懂法律，有的懂科技，有的懂管理；要有较好的素质结构，有的实践经验丰富，有的理论水平较高，有的服务能力好，有的创新能力强；要有协调的气质结构，有性格慢一点的，有性格急一点的，有口直心快敢说敢道的，有容人容事处事稳重的；要有梯次的年龄结构，有老一点的会筹划，有中一点的敢冲杀，有年轻一点的发展后劲大等等。一花独放不算春，百花齐放春满园。二是要增强党性，在维护班子团结上补台。多看别人的优长，不议论他人的是非；要以诚相待，有话说在当面，敲当面锣，不打背后鼓；当班子内部出现矛盾时，做活血化淤的工作，不添油加醋。要胸怀大度，眼界开阔，能容难听之言，能容难交之人，能容难容之事，能容别人之短。所以说人的心胸有多大，本事就有多大，事业就有多大。三是要狠抓落实，在完成任务上补台。正职没有想到的要想到，正职交办的要办好，正职出现失误要主动弥补，不能站在一边看笑话。真正成为落实工作的好战斗员、补偿过失的好助理员、防微杜渐的好护理员，以诚心换真心，心心相印。在工作上离不开，感情上割不断。在一起工作有使不完的劲，调动工作时有说不出的留恋。有的同志深有体会地说：工作累点无所谓，团结不好活遭罪！四是要严于律己，在端正风气上补台。世界万物以正为大，正己胜过正人，打铁首先自身硬。风气正团队兴，风气歪团队衰。坚持秉公用权，公道办事，公正用人。以身作则领导带头，要求别人做的，自己首先做到；禁止别人做的，自己坚决不做。堂堂正正做人，清清白白为官，扎扎实实干事。塑造好自身形象，维护好集体形象，培养好团队形象，这既是对正职最大的支持，也是最重要的补台。

第六，对待正职要尊重不过分，取长补短同进步

俗话说你敬人一尺，人敬你一丈。人与人之间的尊重是相互的，彼此学习也是取长补短的。正职是班子的领班人，实际上只是分工的不同，但都是承担共同的责任。目标是共同的，目的是一致的。为了单位的发展，副职应该维护他的权威，支持他的工作，同心协力干好事业。实际上，维护他的权威、支持他的工作就是维护自己的权威、支持自己的工作。作为参谋和助手，对正职的意见和集体的决议，都应该认真地学习，既要把握全局，领会精神实质，掌握工作方向，讲究方式和方法，又要深入研究细节，精心抓好落实，做到事事有人管，件件能落实，推动单位的发展，增强单位领导的号召力，也显示副职的协调力。但是这种尊重绝不是唯唯诺诺，阿谀奉承，也不是恭维吹捧，而是发自内心，处于公心。它是建立在思想上相互信任、工作上相互支持、感情上相互交流的基础上的。这种尊重不仅表现在言语上，更重要的是体现在行动上，说话办事都渗透着真诚的尊重。这种尊重的基础是信赖、佩服，尊重的动力是学习、提高。当然这种尊重要把握适度原则，如果过分了就难免有阿谀奉承之嫌。副职在思想上领会正职的意图，在生活上关心正职的困难，在实践中支持正职的工作，这既是副职的本分，也是副职的风格，是完全应该的。正职也会在工作和生活实践中体会到你对他的尊重、关心和支持，留下好的印象，对你思想上更放心，工作上更放手，权力上更放胆，自己也会更有作为。但是对于正职存在的问题要坦诚帮助，及时提醒，防止小问题变成大问题，大问题变成历史遗憾的问题；正职出现疑难问题时，要帮助正职出谋划策，破难攻关，真心帮助正职解困，不能推脱困难，使正职难办、难堪、难做；对正职有不同意见时，要及时交流，认真沟通，取得一致意见，提出具体的想法和措施，不能憋在心里，憋出病来。在单位中听到对正职一些不同议论，要了解真实情况，实事求是地正面解释和引导，不能听之任之，更不能人云亦云，影响正职的威信。

总之，正职、副职不好当，人人都愿当。但要当得好，思想必正当。脑袋是神经的司令部、哲学的大仓库。它决定着你的前程，左右着你的事业，锁定着你的智慧，生产着你的财富，积累着你的经验。

3.当好领导正职和副职的艺术 篇三

当好领导正职和副职的艺术

冯秋婷 中共中央党校教授

任何一个领导者在他的职业生涯中都不可能总是处在正职的位置或者副职的位置。一个领导者，今天他是一个岗位的副职，过一段时间他有可能成为这个岗位的正职。那么或者成为上一个岗位的副职。就是总是处在这种正副职不断交替的状态。因此呢，作为任何一个领导者都应该学习和掌握当好领导正职和副职两种本领。当好领导正职和副职呢，需要注意和讨论的问题很多。在今天这个有限的时间里头，我们不可能面面俱到。那么只能关注一些当好正职和副职最重要的一些问题来进行讨论。

一、领导正职发挥主导作用的艺术

今天呢我们先讨论第一个问题，就是领导正职发挥主导作用的艺术。领导正职无论是在委员会这个体制的班子里头，还是在行政首长负责制的班子里头有一个共同的特点。那就是起着核心作用、发挥着主导作用。所以呢，当好领导正职的艺术最重要的就是要把握发挥主导作用的艺术。领导正职要发挥好主导作用，我认为呢要抓住三个问题。

（一）谋“势”不谋“子”

第一点就是谋“势”不谋“子”。古人说过，“善弈者（就是下棋了）谋势，不善弈者谋子”。善谋势者，一招先落，全盘可以弥补。而谋子者，常常是顾此失彼。一招不慎，全盘皆输。下棋是这样，其实领导正职当得好不好也是如此。所谓“谋势”就是预测时势，营造态势，运筹帷幄。

刘备三顾茅庐，诸葛亮隆中对，就是著名的“谋势”案例。当时呢，北方的曹操这个和南方的孙权都已经比较强大了。而刘备的势力相对要弱小得多。按照正常的情况，难以有三国局面。通过诸葛亮的战略谋划，即联合东吴，北拒曹操，占领荆州夺取西蜀，然后北伐中原，统一中国。而且通过这个战略谋划的实施呢，那么形成了三国鼎立的局面。这个谋势的重要性从这可以窥视一斑，也可以看到它的含义。

所谓谋“子”就是关注一兵一卒的进退和一时一事的的得失。刘备既有谋“势”的成功，那么也有谋“子”的失误。关羽大意失荆州，被东吴所害。刘备念在兄弟的情意上就是要为关羽报仇，执意要讨

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伐东吴。当时很多将领都劝刘备不要这样做，但是刘备坚持自己的主张。其实当时还是一个很好的机会，就是曹操去世，曹丕继位政权不稳。实际上是北伐曹操的一个很好的机会。当时诸葛亮还说可以先伐北魏，再伐东吴。但是，刘备不听众人的劝告，率领70万精兵去北伐东吴。结果呢，被陆逊700里火烧连营。损失惨重。刘备自己呢也没能回到蜀东。而是在白帝城去世，损失非常惨。可见呢，作为一个正职呢，这个谋“势”是非常重要的。好的领导者，有成就的第一把手，都是善于谋“势”的领导者。

谋“势”它的作用呢，一个是可以有效地率领部署，就是为有效的率领部署取得巨大的领导成效提供一个前提。我们的社会主义建设，那么曾经在一个很长的时期内，取得了就是没有达到预想的成绩。遇到了甚至遭到了很大的挫折。那么邓小平能够使社会主义出现一个新的转机。那么也和我们在怎么建设社会主义这个上边的战略采取的战略有很大的关系。我们那时候建设社会主义还是以阶级斗争为纲，那么邓小平转变了这个战略。坚持以经济建设为中心，认为贫穷不是社会主义。从而呢为社会主义发展开辟了一条很好的道路，提供了一个大发展的前提条件。

谋“势”不仅是我们率领部下取得巨大领导成效的一个前提，而且呢，也是我们做好各项具体事务的一个依据。对有些事物，可能按照我们通常的原则根本是不可能做的。但是如果有了一个大的谋划，在这个大的谋划前提下，可能就可以去做。大家知道，这个文化大革命当中有一个著名的61人叛徒案，就是以薄一波为首的。为什么？当然这个叛徒案是平反了，后来给平反了。为什么要给这样的叛徒，就是当时他们集体履行国民党规定的这种出狱手续，那么出狱。按照我们共产党的这个准则是绝对不允许的。但是为什么给他们平反了，不定为叛徒案。那么就是当时1935年，我们长征到达陕北。那么当时面对日寇进攻的这个危险。我们召开了瓦窑堡会议。那么确立了抗日民族统一战线，这样一个大政方针。而且当时恰好呢，北平发生了12.9运动。那么当时党中央派刘少奇到北平去开辟新的根据地，也为我们红军能够在延安立足提供一个大后方。因为当时白区的力量损失了100%，如果没有一个巩固的后方根据地，我们当时很有可能在延安立不住脚。那么当时少奇同志到了华北开辟工作，他面临的第一个困难，刚才说损失了100%就是没有干部。所以他根据我们当中央制定的这个抗日民族统一战线的这个大政方针，为了解决缺乏干部的燃眉之急。那么他以党中央这种大无畏的精神，给党中央写了一份报告。让这些被关在草岚子胡同的我们的61位很有经验的共产党人履行敌人的手续出狱，服从这个抗日民族统一的需要，那么事实证明了那么中央也批准了这个决策。事实证明了这个做法为当时抗日，就是当时华北根据地的创立为我们红军能够在延安立足起了非常大的作用。所以这个谋“势”呢是我可以说是我们做好一切工作的一个基本前提和保证。

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正因为如此，我们的领导人都多次强调，领导正职要善于谋“势”，要做这个谋“势”的工作。毛泽东就明确地指出过。他说呢，任何一级的首长都应该把自己工作的重心放在那些对于他所指挥的全局来说，最具有决定意义的问题和重点上，那么也就是谋“势”。陈云同志在领导经济工作的过程当中，多次指出，说过去旧商人中呢，有一种头戴瓜皮帽，手拿水烟袋的人，就是专门做这种战略谋划的人。这对发展经济工作非常重要。因为他强调我们领导经济工作，特别是一把手，要成为这种头戴瓜皮帽，手拿水烟袋的人。

既然谋“势”如此重要，一个好的领导正职必须是一个善于谋“势”的人。那么怎么谋好“势”呢？我认为最重要的是要提高自身素质，具有战略思维的能力。此外呢，就是要善于运用智囊，善于汲取群众的意见和智慧。

（二）建制立规不忽视

领导正职发挥主导作用要做的第二个方面工作是建制立规不忽视。这是要求领导正职重视和做好建制立规的工作。

近二三十年来呢，在世界管理学界和领导学界出现了一股探讨领导与管理的区别和联系的热潮。已经被取得公识并且深入人心的一个说法是“领导是做正确的事，管理是把事情做正确”。做正确的事，既包括我们刚才讲的运筹帷幄，预测时势，营造态势。也包括我们现在要讲的就是领导体制和运行机制的科学化、制度化以及日常工作的规范化。形成紧密联系，环环相扣的各种制度和规范，使下属有所遵循，有所约束，把事情做正确。

邓小平呢，在总结我国文化大革命教训的时候，特别强调了制度建设的重要性。他说我们过去发生的各种错误，固然与领导者的思想作风有关。但是领导制度，工作制度方面的问题更重要。这方面的制度好，可以使坏人无法任意横行；制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。即使是像毛泽东这样的伟大人物，也受到一些不好的制度的严重影响。以至对党、对国家、对他个人都造成了很大的不幸。他还说斯大林严重破坏社会主义法制。毛泽东说过，这样的事情在英、法、美这样的西方国家不可能发生。他虽然认识到这一点，但是由于没有在实际上解决领导制度问题以及其它一些方面的原因，仍然导致了文化大革命的十年浩劫。然而这个教训是极其深刻的。不是说个人没有责任，而是说领导制度、组织制度问题更重要，更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。这种制度问题关系到党和国家是否改变颜色，关系到必须引起全党的高度重视。

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那么十五大提出，提高党的执政水平和领导水平，提高党防变和抵御风险的能力，这样两大历史性课题。我们在讨论解决这两大历史性课题的时候，很多同志都一致强调要做到解决这两大历史性课题，关键是解决我们国家的领导体制、领导机制和工作规范这个问题。今天我们讨论惯彻江泽民总书记提出的“三个代表”的重要思想的时候，很多同志也提到，要贯彻实施好“三个代表”，保证我们党的执政地位的巩固，保证我们党保持党的先进性能够永远得到人民群众的拥护和支持。大家也一致认为必须解决好贯彻落实“三个代表”的体制和机制问题，而不是光是一般地说一说这个问题的重要性，一般地提倡一下。那样是不可能真正做到落实和实现“三个代表”的。所以现在制约我们国家发展，制约我们领导工作的，就是决定我们领导工作成效的一个瓶颈问题应该说是体制、机制规范的这个建立健全的问题。所以，领导者发挥主导作用，一个非常重要的工作就是注意做好建章、建制、立规的工作。

建立规章制度，完善领导体制和领导机制包括的内容很多。首先是权力授受关系的处理的各种制度和规范。还有就是不同领导机构之间的关系处理的制度和规范。还有就是不同领导成员之间的关系处理的制度和规范。特别是“一把手”和副职之间关系的处理。我们现在班子里往往就是“一把手”具有绝对的权威。副职的作用相对发挥得比较少一些，有时候影响我们一些决策的正确。所以也包括不同领导成员之间的关系处理的各种规范、各种制度。那么还包括各项具体工作的规范。总之呢，就是一切权力运作的程序、规范和制度都属于我们建规立制的工作范围。

那么建规立制，完善领导体制，领导机制等等使人们有所遵循，使权力运作有所约束。这样一个工作，要从三个方面来关注。

一是填补空白，就是没有制度和规范可以遵循的环节和事物要抓紧建立规范和制度。因为我们现在面临的很多新的情况。市场经济的发展、要实施依法治国的战略，另外就是经济一体化、我们要加入WTO，还有信息化的发展使我们面临大量的新情况、新问题，很多方面还没有可以遵循的东西。所以我们呢，首先是填补这些方面的空白使一些没有的规范迅速地给它建立起来，使人们在各种行动中有所遵循。

二是改革原有的不合理的、不合适宜的机制、机制和规范。改革开放以来，可以说我们在这个方面做了大量的工作。但是呢，还有很多工作要做。大家对这方面的要求还很多，还很不满意。所以呢，第二个方面的工作呢要继续改革原有的不合理的、不适宜的体制制度和规范。

三就是健全完善和细化已经有的、科学的也是合理的一些制度体制和规范。就是有些我们建了，也是很正确的。但是，可能操作性差，不具体，这样也影响好的体制和制度的他的作用的发挥。所以呢，4 云南省干部在线学习系列课程 http://

还有一个健全、完善和细化的问题。那这方面有大量的工作要做。做好了呢，对整个国家的建设，对我们这个整个领导绩效的提高，对我们每个单位的工作，都能起到非常关键，非常重要的促进作用。

（三）抓“将”不抓“卒”

领导正职发挥主导作用的第三个方面，就是抓“将”不抓“卒”。所谓抓“将”不抓“卒”，就是要求一把手要用好对本单位工作最具有影响力的人。特别是领导班子的副职和下一个层次的负责人。

抓“将”不抓“卒”呢，是领导适宜原则的要求。有人做过研究，特别是国外这方面，研究了141个行业，那么得出了一个结论。就是在一个单位里头，那么领导者直接指挥的人数不能超过9人，那么也有的说最多不能超过6名。总之呢，具体的可以再研究。但就是说，领导他指挥的幅度，是有一个最佳的要求的。不是说越多越好，越一竿子插到底越好。那么抓“将”不抓“卒”，是一切成功领导者最基本的经验之一。

从我国古代来看，商汤骗伊尹而取代天下，周文王崇姜尚而开基业，齐桓公得管仲而成霸业。所以在古代，往往用好一个人就能成就大业。当然我们现代社会比古代要复杂得多了。但是道理是一样的，要求是一样的。做好领导工作的基本的道理、基本的要求是一样的。

那么我这里还有一个国外的例子，就是艾柯卡。那么他曾经任美国福特公司的总裁。因为和老板发生一些意见和分歧，离开了福特公司。那么在1978年的时候，他担任了克莱斯勒汽车公司的总裁。而1978年的克莱斯勒公司就是已经走向衰退。这个时候有巨大的亏损额16000万美金。克莱斯勒经过5年的努力，到1983年，艾柯卡使克莱斯勒公司有了925000万美金的纯利，超过了克莱斯勒汽车公司历史上的最高水平。艾柯卡因此受到美国人的尊重，而且上了美国《时代周刊》杂志的封面。那么他总结自己成功之道的时候，他说了一句话，他说我之所以能够让克莱斯勒公司扭亏为盈，就是抓了一些最能干的人。他说，如果让我来领导美国政府，我有25个人就可以了。我扭转克莱斯勒公司，我是用了12个人。所以呢，这是一个普遍的，古今中外的，做好领导工作是一个基本的特别是当好领导正职一个基本的要求。

那么抓“将”之道很多，我这里着重讲怎么抓“将”，是要做到五要。1.放权

领导正职抓副职，他这个抓“将”啊，往往是不敢放权。所以要想让副职充分发挥作用，最重要的就是要放权。该给副职的权力要给，如果没有给他相应的权力，副职是很难把工作做好的。

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2.放心

既然他成为自己的副职，是下一级的领导者，那么就要对他有基本的信任。这样呢才能让副职充分的放手去工作。3.支持

就是对副职遇到的困难，要帮助解决。遇到紧急情况或重大问题如果来不及请示报告要加以原谅。如果有人告副职的状，还不要听风就是雨，要做一些调查研究，该撑腰的要撑腰。4.揽过

人非圣贤，孰能无过。副职也是一样。在工作中，可能有这样那样的失误。领导正职在这种时候，要勇于为他们承担责任。这样副职就更积极地把工作做好。5.公道

因为抓的“将”里头有若干个副职，也有下一个层次的负责人。那么对他们要一视同仁，不能有轻有薄。那么做到了这五要呢，我想这个抓“将”的工作就做好了。也就为一个单位做好工作，提供了基础和保证。

二、领导副职当好配角的艺术

前面我们根据领导正职与副职的主要特点，讨论了当好领导正职的艺术，下面呢，我们根据领导副职的主要特点，来讨论一下当好领导副职的艺术。具体讨论题目就是，领导副职当好配角的艺术。

领导副职最显著的特征是配合，也就是配角。虽然是配合、配角却是不可缺少，非常重要的。有一个，我们古代有一个寓言，说的是这样一个事情。就是说有一个姓石的匠人。这个匠人他有一手绝活，就是抡起那个大扳斧。他砍一个叫嬴的人的鼻尖上的灰。那么他砍下去的时候，这时候能把这个嬴人鼻尖上的灰砍掉，但是，却丝毫没有伤到嬴的这个皮肤。宋元君听说了这件事，就希望姓石的匠人，能够到皇宫里来，表演一下这个绝活。但是姓石的匠人说，我已经不能表演这个绝活了。宋元君问为什么，他说呢，因为这个和我配合的这个叫嬴的人呢，他已经死了，得病死的。由此可见，这个配角，或是做配合工作的人，他在一个事物发展过程当中，是不可缺少的。如果没有了这个叫嬴的人，那么石匠的这个绝活就不能表演了。而且也不是一般的人，就可以替代这个叫嬴的人的。他是对配合的这个人呢，有一系列特殊要求的。不是任何一个人都随便可以当的。

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（一）“到位”不“越位”

所以呢，当好配角，也是需要一系列艺术的。当好配角的艺术，主要是把握也是三个方面。1.到位不越位。

到位不越位呢，具体说就是：

（1）要消除心理障碍，及时就位。也就是说不要把配角当成瞻前顾后、谨小慎微，缩手缩脚的代名词。而是要看到这个配角，他虽然在这个班子里头总体上是配合的。但是，在某些方面，他也担当着主要的角色。比如说在全面的工作上，他确实是配角，但是在他所分管在工作上，应该说他是主角。再比如说，在决策上，特别是在行政首长负责制的领导班子里头，正职是主角，最后是一把手拍板。但是，怎么做好这个决策、参谋和建议，那么副职呢他有着其重要的作用。在参谋和建议上，他应该说和其他同志一样，也是就是和其他一样，大家都是主角。再比如说，在协调上领导正职当然是正职，是主角。但是在这个副职他所分管的不同部门来说，他又是他所分管的这些不同部门的协调的主要角色。所以说呢，这个领导副职虽然是配角，是配合的。就是从总体上而言，在一定的意义上、一定的层次上，他又是起着主要的作用。所以作为领导副职，要明确自己这个岗位的特点，要明确自己的工作范围和明确自己的工作职责。按照分工协作的要求，大胆来行使自己的职权，把自己该管的工作做好，而不是事事都等着，一把手去作指示、去作指导。所以这是我们说的，要消除心理障碍及时就位，就是承担起自己的责任。

（2）到位不越位，还要求副职呢不怕闲言冷语，要敢于顶位。也就是说在正职暂时离开的时候，要代行正职的职责，防止工作出现大的起落。

（3）那么到位不越位的第三点要求，就是要把握好分寸、尺度，准确地到位和顶位。毫无疑问，就是副职必须要到位，要顶位。但是到位、顶位都必须把握好分寸。

这个分寸，我认为就是两个方面。一个方面，就是不要越职擅权。我们强调要到位，要顶位。但是在实际工作中呢就是就出现有些副职不注意身份，不讲分寸乱表态。那么甚至完全取代正职发号施令，甚至通过各种不正当的手段，威逼正职就范。这个呢是不可取的。应该第二个方面就是，认识到自己总体上来说，在这个班子里，是一个从属的地位，是配合的。

所以呢，总的来说，要善于做好配合工作。那么这个配合工作呢要求是要做到这几个方面。一个方面就是，求同存义善于让步。这个求同存义善于让步就是要求副职呢在大的方面，原则性的问题上和正职没有什么不同意见的话，那么在小的方面的不同意见就作一下让步，这是一个。

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2.隐其锋芒推功揽过

就是副职什么事情，不要自己跑到正职前面要善于把正职放在显著的位置，不要代替正职去表态。遇到这个单位里的功劳、过错的时候要功劳归功于正职，过错尽可能的属于自己。分管范围内的要揽在自己的身上。这样呢就是配合的第二个要求。3.避实就虚，缓兵待机

所谓避实就虚，缓兵待机，它和第一个求同存义不太一样。那个是在原则问题上一致，那么小的方面不一致的话就让步。这个避实就虚，缓兵待机是说在一些比较重要的可能影响着单位工作的一些问题上，意见可能和正职发生不一致的时候，那么副职作为配角怎么配合呢？就是这个时候呢，不能和正职发生直接的矛盾冲突，但是又不能影响工作。在这个时候，我们说缓兵待机，避实就虚，就是可以暂时的先同意，但是不进入实质性的实施阶段。那么如果是一个对工作负责任的正职呢，那么他会认真地考虑副职的意见。什么通过下边的，不是在会议上直接发生冲突，而是通过会下的，进一步的沟通和阐述自己的意见，那么正职呢他也会转向接受。如果副职的意见确实有道理，他又是对工作负责的，他又会和副职取得一致。而且有些问题呢，随着时间，更多的同志作工作，可能这个问题也就解决了。但是也避免了发生直接的正面冲突。4.配合

就是要求副职，要善于“引火烧身，李代桃僵”。就是那个我们古代有一首词说：“桃生露井旁，李树生桃旁。虫来啮桃根，李树代桃僵。树木身相代，兄弟还相忘。”就是树木尚且讲究兄弟情意，那么作为我们，这里作为领导正副职。那么树木尚且讲究，兄弟就更要讲究了。领导正副职也要讲究了相互之间的有利于工作的这种良好的关系。那么在这种时候呢，特别是在一些，比较尖锐的事关群众利益的，这种冲突面前呢。副职呢，不妨站到矛盾的风口浪尖上，让正职呢避开风口浪尖，这样呢，可以给正职呢有进一步处理好这个工作的一个缓冲的机会。我们古代的萧何夜下追韩信的故事，就说老将萧何不惜代王受过，这个以身赔礼说服韩信来掌握当三军的统帅。这个从此呢才有了汉室帝业的成就。如果没有这个老相的此举，韩信另有它求的话，另图它求的话，恐怕汉室帝业就难成了。总之就是说副职在一些情况下，代替正职去受过，或者是处在矛盾的风口浪尖上。这样呢，就是把一些问题呢得到解决。如果万一由于这个矛盾的复杂性没有处理好的话，那么也为正职进一步解决它提供一个弹性的机会和条件。这是配合的第四个方面。

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5.要善于拾遗补缺，巧于善后

就是一把手领导正职在处理一些问题的时候，不可能是十全十美的，总会有疏漏。那么副职呢要善于补台。就像毛泽东发动文化大革命，那么我们总理把损失尽量限制在最小的范围内。这些呢都是领导副职把握到位的分寸。总的原则还是要把握自己的角色特点。就是做好配合工作，要掌握一些要求。

（二）做事不弄权

领导副职当好配角。我们刚才讲了第一个方面，就是要到位不越位。那么第二个方面的艺术呢，就是做事不弄权。所谓做事不弄权，就是要求领导副职，不要眼睛盯着权力，不要过于张扬。而要把自己定位在恪尽职守，敬业爱业，竭尽全力做好自己分管的工作上。事实上这样的副职，他往往能够得到群众和正职赏识。而且呢，能够把一个单位的工作，能够最大限度地做好，起到他应有的作用。那么比较著名的我们学习的榜样，就像周总理，他就是为了整个国家的发展。他对毛泽东的一系列地决策。那都是竭尽全力，可以叫着鞠躬尽瘁，死而后已，不争个人的任何东西。把自己的一切都投入到工作当中去，一心一意地把工作做好。为我们这个做配合工作的副职，我觉得树立了一个很好的榜样。这是当好领导副职要注意的，也是要学会的第二个方面的艺术，做事不弄权。

（三）独有所长，不长正职所长

第三个方面，就是独有所长，不长正职所长。在一个班子里，它是讲究整体优势的。那么整体优势就是要求每一个领导者应该有自己独有的长处。那么副职要做好副职，他就要求要有副职所独有的长处，而不能去长正职所长。这也是做好副职，当好配角要把握的一个非常重要的方面。如果去长正职所长，那就不是副职的长处，而成了正职的短处了，而成了副职的短处。凡是做得好的副职，有成就的副职，受到人们尊重的副职，都是有着自己独到的长处的人。刚才我们提到，周总理之所以能和毛主席配合得那么好。也是因为毛泽东有毛泽东的长处。用尼克松的一句说就是，他心中同时盘算着各种思想。他是出思想的。这是他的长处。那么周总理的长处呢，尼克松他有一句话，就是他是总执行官。就是能够把各种的思想，让它在实践中得到落实的这样的长处。类似这样的人，还有黄兴和孙中山的关系。总之就是说，副职当好配角，做好配合工作，一定要把握要有自己独到的长处，不要去长正职所长。这是一个非常重要的本领和艺术。

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三、防止和化解正副职矛盾的艺术

前面呢，我们讨论了当好领导正职和副职，根据他们的特点，所需要的两个最重要的方面。一个是领导正职发挥主导作用的艺术，一个是领导副职当好配角的艺术。下面我们讨论第三个问题，就是防止和化解正副职矛盾的艺术。

这个正副职呀，或者说一个班子的成员，它只有团结起来，这个班子才能最大限度地发挥作用，才能做好领导工作。每一个正副职呢，我想在主观上也都愿意自己的集体是一个团结的集体。但是由于各种各样的原因呢，在现实生活中班子不团结的现象，还是非常普遍的，甚至有的还是很严重的。那么在一次组织工作会议有一个组织部长讲了他所在县的一个村级班子，5个党支委，把他们的公章分成了5份。大家互不信任，一人拿一瓣。要盖公章的时候，就必须要把5个人集中在一起，把这个5瓣公章捆在一起，才能把这个章盖上。所以可见呢，显然不团结到极端了。但是，不团结在我们现实工作中，还是比较多了一种状况。所以当好领导正副职一个非常重要的本领就是能够学会防止和化解正副职的矛盾。能够让自己这个班子，成为一个团结和谐的整体。

（一）导致正副职矛盾的因素

防止和化解正副职的矛盾，首先呢，要把握导致正副职矛盾的因素，我们总结了一下，观察了一下，发现导致正副职矛盾的因素，主要有这么几个方面。1.权利较量

一个是权力较量，这班子不管是什么成员，他多多少少会掌握这样那样的权力，那么不团结呢往往是可能在权力的分配上，过于计较从而引起的。2.认识上的分歧

第二个因素呢就是认识上的分歧，一些班子内部成员，无论正职呀，副职呀，对一些事情有一些分歧，一些不一致，由意见的不一致，认识的不一致，导致感情上的隔阂，导致班子内不团结。3.全局利益与局部利益的矛盾

第三呢，就是全局利益与局部利益的矛盾，从而形成一些不团结，因为往往领导正职他是从全局考虑问题，来思考问题，来解决问题，而副职他是主管一个方面的工作，更多的呢，是从自己主管工作的角度来考虑，那么如果不能很好地协调，整和的话呢，也导致相互之间的矛盾和不团结。

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4.会上决定与临时处理之间的矛盾

还有一个因素呢，就是会上决定与临时处置之间的矛盾，本来对这个问题大家都有了一个统一的意见，但是情况在不断变化，有一些成员呢，在一些具体的解决问题的过程中，根据临时发生的一些情况，采取了一些应急措施，可能和会上的意见不一致，因为双方没有及时地把情况弄清楚，从而导致一些误解，产生了一些矛盾隔阂，引起不团结。5.处理荣誉功过不当

还有一个因素就是处理荣誉功过不当，也会引起相互之间的一些不愉快，从而导致了不团结，大致归纳一下有这么几个方面。

（二）防止正副职矛盾的艺术

其实从导致不团结的这些因素来看，都不是原则问题，主要不是什么原则问题，防止这些问题，根据这个情况关键还是要确定一些大家共同遵守的一些准则，从而防止相互之间的不愉快和矛盾的发生，这些准则我想包括这么几个方面： 1.要志同道合，豁达大度

第一个方面，就是要志同道合，豁达大度，特别是豁达大度，当然志同道合也很重要，志同道合是前提，我们知道太平天国，他的内讧，导致了非常严重的后果，你要说他志不同道不合吗，恐怕不能是这样，在反对清政府上他们恐怕没有不一致，所以关键还是不能豁达大度，有些成员之间争夺权利，特别是第一把手洪秀全，在这方面有他很明显的弱点。所以豁达大度，这是首要的原则。2.不拉帮结派，不争功诿过

第二个原则就是不拉帮结派，不争功诿过，这个也是非常重要的，我们总结太平天国内讧，这点没做到，也是很有关系，拉帮结派，争功诿过，这导致很多班子不团结，大家可能在这方面都注意的不够。3.胸怀全局，克己让人

第三呢就是胸怀全局，克己让人，这也是防止班子之间的不愉快，不团结的一个非常需要把握的准则，这方面做得好就能促进班子的团结，形成很有力的力量。古代《廉颇蔺相如传》，在《史记》说的是，年轻的相国蔺相如为了赵国的安危，回避要羞辱他的老将军廉颇，廉颇听到这个事情以后呢，十分惭愧，毅然裸着上身，背着荆条到蔺相如家叩跪请罪，从此两个人团结御敌，保卫赵国的安慰，从而使秦国不敢轻易的冒犯，所以这种胸怀全局，克己让人的精神，通过这个故事很好地说明了，大家都能够

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这样做的话，也能够防止一些不团结的现象的发生。4.要尊重别人不嫉贤妒能

还有第四个准则就是要尊重别人不嫉贤妒能很重要，还有就是要尊重别人，特别是尊重别人一些长期形成的生活习惯，工作习惯，往往尊重别人，有时候一个班子刚刚到一起的时候，容易做到，时间长了，就有可能不太谨慎，这个我自己也有这方面的体会。时间长了，觉得相互很了解了，有时候就不太注意了说话，包括人家长期形成的工作习惯，生活习惯，甚至在某种时候由于觉得是很了解了就不太注意了，可能让人家感到，没有受到应有的尊重，从而也有可能导致心情的不愉快，久而久之呢就形成了一些疙瘩，形成一些不团结。

（三）化解正副职矛盾的艺术

1.矛盾的双方要及时沟通

关于化解矛盾的方法个艺术，我想有这么几条吧，一是，矛盾的双方要及时沟通，及时沟通对化解矛盾是非常重要的。其实因为我们刚才说了造成不团结不协调的这些因素，主要都不是原则问题和根本的认识问题，可能都是一些日常的不是关键的，并不重要的一些小事，所以这些问题如果能够及时地沟通，可能就可以及时地化解了，所以第一个解决矛盾的艺术呢就是及时沟通。2.泄洪排沙

第二个就是泄洪排沙，所谓泄洪排沙就是相互之间呢可能往往有一些怨气，有一些小小的不满，如果这个怨气，小小的不满能够排解掉的话，实际上这个矛盾和不团结也就随之飘散了，所以泄洪排沙就是给提供一些渠道，让一些同志的怨气不满能够及时地发泄出来，也就能够有效地克服一些不和谐不团结的现象。

3.以相制将，彼此退让

第三个方法和艺术呢就是以相制将，彼此退让，所谓以相制将呢，来源于一个故事，就是古代安徽的桐城有两个人在京城做官，一个是文官一个是武官，这个武官家呢要打院墙，占了文官家的三尺宅基地，文官家就不干了，那么两家就发生了矛盾和争执，后来这个文官家里就写信给在京做官的文官，文官就回了一封信，说“千里家书只为墙，让他三尺又何妨”后来文官家见到这封信就不再计较了，让他占就占吧，武官家看到文官家不计较了，也觉得过意不去，就把这个院墙呢又向自己家里，又向里让了

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三尺，从而这个矛盾就有效地得到了化解。

4.正职副职如何和谐共事 篇四

正确处理正职与副职之间的关系

在工作中，正职处于核心地位，主持全面工作，肩负着重要职责和任务，是决策者和指导者。副职处于重要、特殊而复杂的地位，是“一把手”的助手、参谋和先锋，它既受制于人，又制于人；既被动，又主动；既是执行者，又是领导者。“一把手”拥有得力助手，如虎添翼，工作事半功倍。正职与副职之间既是决策执行关系、又是分工合作关系、同时也是发展与补充关系。正确处理好两者关系，在企业中可以增强互补性，增大默契值，减少企业管理的薄弱环节，实现管理效益最大化。在行政机关，能够迅速统一思想、形成合力，促进各项事业健康快速发展。两者之间只要坦诚相待、以心换心，做到多信任、少猜疑，多理解、少误解，努力做工作上的知心、生活上的挚友，就能使班子在思想上同心、目标上同向、行动上同步，形成同心同德求发展，精诚团结干事业的合力。

一、正职要胆大心细做到三放一揽，主动处理好与副职的关系 三放一揽：就是对副职放手、放心、放权、揽过。放手是放心的一种特殊表现。“一把手”不要事无巨细，样样不撒手。放手让副职干工作，天塌不下来，不要把一些 无足轻重的事看得太重要，不要怕副职失败，失败可以带来宝贵的经验，只要对副职放心，才会真正放手、放权。副职是“一把手”的左膀右臂、亲密战友。“一把手”要依靠副职出意、想办法、出成果、出经验，依靠副职克服困难，共渡难关，开拓前进，弘扬事业。正副职领导者之间要推心置腹，心心相印，情同手足，这样才依得住，靠得牢。

放心，就是要重用副职，授权不疑。“一把手”要有宽广的胸怀，成人之美的品格，为副职才干和功绩的展现创造条件。放权、放手、放心是对副职的支持，在具体工作中，“一把手”见副职有了困难要鼓励帮助；遇有紧急情况或重大问题来不及请示报告要谅解；若有人告副职的状不要听风就是雨，随声附和，要为副职撑腰；对副职决定的问题，处理的事情，只要不是有原则方向问题，不要轻易否定；需要改正的也要引导让其发自内心做出决定。

放权是放手的一种表现，但不等于完全放手，授予副手更多的权力以调动其工作积极性，发挥其参谋助手作用。放手就是让副手独立思考、独立工作、独立解决矛盾。“一把手”不插手、不干扰，充分信任和依赖副职。分给副职两个方面的权力：一是协助“一把用”考虑全面工作的权力，一是主管工作方面的权力。真正使副手有职、有责、有权，有权有威，有权有势，使他对其下属说了算，定了干，使副职说话理直气壮，办事敢作敢为。揽过，是领导艺术。智者千虑，必有一失。任何人工作中都会有这样那样的失败。人只有经受住失败的考验，才能达到成功的巅峰。当副职有了过失时，不是责备、训斥、抱怨，更不是嘲讽，而是关心、体贴、理解、谅解和安慰，要为副职创造宽松和谐的局面，允许副职出错，敢为其担担子，承担责任，一起总结失败的经验教训。揽过不仅给副手以信心和宽慰，还可以让群众看出正副职之间的紧密团结，从而增强群众克服困难的信心，并防止别有用心的人寻找缝隙。

此外，正职还要注意协调副职与副职之间的关系。一些单位副职较多，他们的工作相互渗透、共为一体，他们的优点相互启发，相互补充。作为正职对副职们要一视同仁，不能厚此薄彼。要及时解决他们之间的矛盾，协调关系，使他们心往一处想，劲往一处使，象群星供月一般凝在“一把手”周围，形成“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”的工作局面。

二、副职要摆正位置做到四位，协调好与正职的关系 工作中，副职要充分发挥助手作用，做到“四位”，协调好与正职的关系。

一、在思想上，要准确识位。副职是正职的助手，是分管工作的领导，在班子中是集体领导下的一员，在党内决策中享有平等的一票。副职分管的一切工作都要对正职负责。作为副职，在工作上既不能越权，也不能撒权，既不能代替 正职，也不能充当部门领导。要注意从全局上思考问题，在没有正职委托和同意的情况下，不参与该由正职出面做的事，不讲应由正职讲的话，防止正副之间的不协调。当然也不能消极等待正职发号施令，拨一下动一下。对分管的工作要尽可能多地向正职请示汇报，正职有什么意图，及时领会并传达给业务部门和基层。对分管以外的工作，尽可能多了解，但不去插手，更不应干预。

二、在职责上，要恰当定位。副职就是辅职，就是要尽辅助之职，负分管之责。一方面，要多请示汇报，主动向正职提出自己的建议和设想，协助正职谋划好全局，不折不扣地完成好赋予的各项工作。当自己的想法与正职的意见有分歧时，要多反思自己有何考虑不周的问题，多体谅正职拍板定案的难处，做到大事讲原则，小事讲风格，矛盾不上交。在工作中要有勇于负责的精神，该抓的就抓，特别是对那些棘手的事，辛苦的事，要勇于打头阵，使正职有更多的时间谋划全局抓大事。

三、在工作上，要扎实到位。副职虽然处于助手地位，但在工作中要时刻想着自己是班子中的一员，在某些方面是代表班子行使权力的，所以要始终保持“以我为主”的魄力和激情，认真扎实地做好分管的工作，体现对班子、对正职的负责，甘作班子荣誉的奉献者、正职政绩的铺路石，积极维护正职权威。要经常提出一些建设性设想供正职参考择 用。对复杂问题即使自己难以作出“行”与“不行”的决定，也要多想几种方案，征得正职指导和支持。

四、在实践中，要积极补位。常言道“相互补台都上台，相互拆台都垮台”。作为副职，要当好正职的左右手，与正职拧成一股绳，不挑拨矛盾，不乱加猜疑，不做不利于班子团结的事，不说有损于正职形象的话。在具体工作中，有些事情需要领导出面，而正职因事太忙，难以抽出时间和精神力，副职要主动冲上去；有些场合需要正职讲话，而正职对某些具体细节掌握不够时，副职要积极提供情况，出主意，当参谋。

三、讲究方法，妥善处理矛盾和问题

正职和副职在处理有关问题时，要注意讲究方法。一是对于非原则问题，双方要做到“大事讲原则，小事讲风格”，不搞无原则纠纷。二是对原则问题。双方要讲究方式方法，注重场合，考虑到效果。要尽量做到“忠言”顺耳，“良药”可口，避免过激语言和过激行为。三是提建议时，要注意场合分寸，重要的想法事先沟通，求大同存小异，学会敞开心扉，容纳别人的想法，自己的意见被否定时，不要固执己见，应慎密思考被否定的原因，一时想不通不妨暂时搁一搁，如果自己的意见确认为正确，不妨变换一下提意见的方式或另待时机再提，切不可违背组织原则，一意孤行。四是双方发生一般意见分歧时，副手要做到既坚持原则，敢于提意见，又要善于避开感情冲突，做到能让步的一定让步。正职也要虚心听取副职的意见和建议，做到兼听则明、防止偏听则暗的做法，经过认真思量再做决策。处理矛盾时双方都要高风格，大气量。五是在难题面前主动解围。有时一方处于矛盾焦点上，一时难以解脱，作为另一方就要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，为领导干部排忧解难。正职要多关心副职的工作学习和生活，帮助副职解决在工作学习和生活中遇到的困难和问题。副职要摆正与正职的位置，设身处地为正职着想，努力做到在工作上当正职的参谋，在困难时勇于为正职“挡驾”，才能搞好与正职的团结。