论企业薪酬制度改革

论企业薪酬制度改革（共8篇）

1.论企业薪酬制度改革 篇一

邮政企业薪酬制度改革宣传提纲

中国邮政作为国家重要的社会公用事业，在改革开放进程中，各项事业稳步推进、成就斐然、硕果连连。为了进一步深化邮政体制改革，让广大干部员工共享改革发展的成果，集团公司决定建立起与企业发展战略和体制相适应的薪酬分配机制。为此，集团公司根据党中央、国务院深化企业分配制度改革的有关要求，广泛征求各方意见，充分结合企业实际，多次咨询专业人力资源公司，制订了《邮政企业薪酬制度改革实施方案》,并从今年10月开始，在全国各级邮政企业全面推行。

一、为什么要进行薪酬制度改革?

中国邮政实现政企分开、步入公司化运营之后，现行薪酬分配体系已不能满足邮政体制改革和市场竞争的需要。建立起与邮政发展战略和公司体制相适应的薪酬分配机制，成为邮政改革的必然选择，对于推进现代企业制度建设、促进邮政又好又快发展、构建和谐企业，都具有十分重要的意义。

（一）薪酬制度改革是邮政体制改革的迫切需要

目前，邮政企业的岗位工资制度是在政企合一的体制下，结合当时企业实际制订的，自2001年开始实施。它替代了之前的岗位技能工资制度，向以岗位管理为基础的薪酬分配制度迈出第一步,在当时的背景下，发挥了积极的作用。然而，随着邮政体制的深化和市场经济的发展，现行薪酬分配体系已跟不上企业发展的脚步，主要表现在：工资制度不适应公司体制改革的需要，薪酬分配没有与企业规模、效益挂钩，没有真正体现出岗位的责任与价值，基本上还是以行政职级确定薪酬，激励作用不够；员工薪酬结构不尽合理，一线员工的固定收入在其总收入中所占比重偏低，保障效果不明显;员工岗位工资相对固定，没有形成与企业发展效益相匹配的工资正常增长机制;核心岗位薪酬水平缺乏市场竞争性。

（二）薪酬制度改革是应对激烈市场竞争的需要

邮政公司化运营后，面临着前所未有的市场竞争。实践证明，只有不断创新用人和分配机制的企业，才能吸引和凝聚优秀的人才，从而在市场竞争中占有主动。在市场规律的支配下，邮政必须打破分配的平均主义，建立起体现岗位价值的宽带薪酬体系，通过完善绩效考核机制，向关键岗位和核心人才倾斜，以此激发人力资源的活力，增强企业持续发展的动力与核心竞争力。

（三）薪酬制度改革是构建和谐企业的需要

党的十七大提出构建社会主义和谐社会的宏伟目标。集团公司党组在关注邮政事业发展的同时，也更加关注提高一线员工的收入水平，保障员工的切身利益，让广大员工享受到邮政改革发展的成果，这也是薪酬制度改革的出发点和立足点。

全国大部分邮政员工常年战斗在基层一线，基本薪酬是他们收入的主要来源。此次改革，注重提高邮政一线员工的岗位工资标准，并增加他们固定工资在全部收入中的比重，保证一线员工工资收入每月增长不低于80元。这对于稳定企业员工队伍，构建和谐的企业人文环境，将发挥重要作用。

（四）薪酬制度改革的时机已经成熟

当前，邮政改革发展处于关键时期，邮政储蓄体制改革、速递物流等主业改革进程的加快，迫切要求企业创新用人和薪酬分配机制，为改革发展提供强有力的支撑和动力。近年来，各级邮政企业按照集团公司党组的部署，不断深化人事、用工、分配三项制度改革，尤其对分配制度改革进行了积极的探索。许多省公司对企业实行分类分级管理，采用了计件工资、绩效工资、营销提成等多种分配形式，搞活了机制，增强了实力，调动了员工的生产积极性，为薪酬制度改革打下了坚实的基础。

从外部环境分析，随着社会主义市场经济体制的不断完善，全国200多家已经转制的大型国企，已先后完成了薪酬制度改革，建立了与市场接轨的分配机制。美国、德国等发达国

家的邮政实行公司化运营后，首先进行的就是薪酬制度改革。他们的成功经验，为中国邮政薪酬制度改革提供了思路，坚定了改革的决心和信心。

二、薪酬制度改革的主要内容是什么？

（一）改革方案的出台

薪酬制度改革方案，经历了自下而上、再自上而下、集思广益、不断完善的过程，是反复征求各方意见、深入实际调研论证而形成的科学合理的方案。

集团公司高度重视薪酬制度改革，成立了由集团公司党组，人力资源部、财务部、工会的负责人，部分省公司领导组成的薪酬委员会，专门负责有关改革事宜。委员会先后召开了邮政人力资源国际研讨会等5次会议，深入讨论、分析现行薪酬分配制度存在的矛盾和问题，多次就薪酬体系设计的方向、思路、原则、方法等重大问题进行讨论，并邀请内部专家和知名专业咨询公司人员，共同研究改革方案。为了使改革方案充分符合邮政企业实际，集团公司组织了项目组，深入浙江、河南、重庆三个试点省，开展访谈调研、人力资源现状诊断与分析、岗位梳理、岗位评估和薪酬标准测算等工作，提出了改革的初步方案。此后，委员会在集团年中工作会议、全国电视电话会议等场合，多次公开征集各单位对薪酬制度改革的意见和建议，据此不断修改完善方案。

今年8月，集团公司召开电视电话会议，部署邮政企业的岗位职级体系建设工作。并分别召开了由各省公司的一把手、集团公司相关部门负责人和工会负责人参加的会议，在更大范围内对薪酬制度改革方案进行研究和修改。薪酬制度改革开始进入具体操作阶段。

（二）改革的指导思想和目标

薪酬制度改革的指导思想是：以党的十七大精神为指导，以科学发展观为统领，贯彻党中央和国务院对邮政改革的总体要求，借鉴国内外相近企业改革的成功经验，紧密结合邮政实际，建立与公司体制和市场相适应，激励与保障相协调、激励与约束相统一，水平适度、结构合理、有利于吸引人才、充分调动员工积极性的薪酬制度。加快建立符合邮政发展战略和企业特点的、相互衔接的岗位管理、薪酬分配管理和绩效管理体系。

薪酬制度改革的目标是：建立以岗位管理为基础的一岗多薪的宽带薪酬体系；建立员工工资的正常增长机制，打通员工晋升和发展的通道；理顺内部收入分配关系，合理调控员工收入结构和分配差距；完善薪酬集中统一发放管理，健全员工工资支付保障机制；建立有效的薪酬分配激励与约束机制，增强企业的核心竞争能力。

（三）薪酬制度改革的主要内容

一是对企业、部门实行分类管理。按照规模、效益和普遍服务等因素对企业进行了分类，按照责任、贡献等因素对部门进行了分类。省公司和市、县局都划分为3类，各级职能部门和直属单位也按要求进行类别划分。企业、部门分类的结果，将直接影响到本单位内除操作序列岗位以外所有岗位的职级范围。

二是对岗位实行分序列管理。根据邮政企业实际，邮政企业的全部岗位按工作性质分为“5+1”序列，即领导序列、管理序列、营销序列、技术序列、操作序列加非领导序列。在现有的管理序列的基础上，划分为领导序列、管理序列和非领导序列；营业投递、内部处理和生产辅助合并为操作序列；技术和营销序列保持不变。考虑到邮政的历史因素，设立了非领导序列，作为改革的过渡性措施。在确定操作类各岗位职级时，淡化了地区差异，不受企业分类的影响，各级邮政企业相同生产岗位实行统一职级。

三是对各序列岗位实行分级管理。对各序列岗位，通过先进的岗位评价工具，从影响、沟通、创新、知识等4个方面和组织规模、贡献度、知识层次等10个因素进行了评价，按照岗位价值的不同，确定了各个序列不同岗位的职级，实行分级管理。分类分级管理体现了企业战略导向，对承担邮政改革发展任务较重的部门，岗位职级相对较高。暂时不能按方案要求分类的部门和岗位，则按照“平均取低”的原则确定相应的岗位职级。

四是实行了“一岗多薪”的宽带薪酬。变“一岗一薪”为“一岗多薪”，每个员工的岗位职级都对应9个档次的工资标准，相邻职级的岗位工资标准有较大程度的重叠，兼顾了员工的积累贡献。

五是调整了工资分配的结构。这次改革提高了岗位工资标准，增加了员工固定薪酬收入。对一线员工，加大了固定薪酬比重，增强了工资的保障作用；对管理人员，加大了绩效考核的力度，职级越高，绩效责任和风险越大，突出了薪酬的激励作用。

六是简化归并了津贴补贴项目。对现行的各种津贴、补贴进行了统一规范和简化归并，取消部分与岗位工资直接关联的经营管理者津贴、年功津贴，这些因素已在新的岗位工资标准中予以体现。统一设置了班组长津贴，提高了专业技术津贴和一线员工的职业资格等级津贴、外勤津贴、夜班津贴的标准，按有关规定保留了艰苦地区津贴和少数民族补贴。对其他的津贴补贴项目进行了归并。随着岗位工资的正常调整，津贴、补贴在薪酬体系中的作用将逐步弱化。

此外，在薪酬体系的设计中，制订了劳务派遣人员劳动报酬指导标准。执行过程中，各单位可以根据当地劳动力市场和企业实际情况，自行确定起薪标准。

三、薪酬制度改革将为员工发展和企业发展带来哪些机遇？

建立邮政企业新型薪酬分配制度，是涉及企业长远发展的一项重要改革，与广大员工切身利益密切相关。此次改革体现了“以人为本”、企业与员工共同发展的理念，是邮政企业向市场化方向迈出的重要一步。

（一）新建立的岗位职级体系，拓宽了广大员工的职业发展通道。

新的岗位职级体系中，技术、营销系列和生产骨干的岗位职级和以前相比有了较大的提高。随着竞争上岗制度的健全完善，员工可以通过提高自身能力素质，竞聘较高职级的岗位，避免了“千军万马挤独木桥”，都去竞争有限的领导和管理岗位，拓宽了员工的职业发展通道。

（二）岗位工资标准的提高，增强了工资的保障效力。

此次薪酬制度改革，提高了员工岗位工资标准，增加了固定收入的比重，保证一线员工工资收入每月至少增加80元，加大了工资保障力度。此外，实行员工收入由省公司或地市局统一发放，保证员工工资能按时足额发放，维护了员工的基本权益。在做工资套入时，重点考虑了员工工龄、任职年限等因素，综合体现了员工对企业的积累贡献。增加了班组长津贴，保留并适度提高了职业资格等级津贴、外勤、夜班津贴的标准，保留了艰苦地区津贴和少数民族补贴，体现了企业对基层一线员工的关心。

（三）一岗多薪的宽带薪酬体系，实现了企业员工工资的正常增长。

通过改革，将原来的“一岗一薪”变为“一岗多薪”，拓宽了员工职业发展通道，建立了员工工资的正常增长机制。改革后，集团公司将根据邮政企业效益和社会平均工资增长情况，适时提高邮政企业的岗位工资标准。员工在一定时期内（一般为2年），只要考核合格，便可晋升岗位工资薪档。此外，营销、技术和一线生产经营骨干等岗位的职级范围也将得到提高。

（四）新型的薪酬分配制度，将有效提升企业的核心竞争力。

此次薪酬制度改革，按照规模和效益对企业分类，按岗位价值对岗位进行了分级。根据企业类别和岗位级别确定员工薪酬，拉开收入分配差距，打破了分配上的“平均主义”，形成有效的激励机制，调动广大员工生产经营的积极性、创造性。薪酬分配制度，将适度加大对低于市场价位关键岗位的分配倾斜，有利于吸引和留住急需的核心人才，提升企业的核心竞争力。

四、如何正确理解和认识改革，保证改革的顺利实施？

薪酬制度改革是企业机制转换的重大变革，对广大员工来讲，有一个转变观念，适应公

司化改革，树立竞争意识，不断提高个人能力素质的过程。

（一）要充分认识到改革的长期性、复杂性和艰巨性

近年来，邮政经历了邮电分营、政企分开和建立公司化体制等重大改革，在改革发展进程中，也产生了一些矛盾和问题，不可能通过这次改革彻底解决到位。而要实现此次改革的目标，还有很多配套的基础性工作要做，如深化人事制度改革，逐步完善竞聘上岗、绩效考核制度，做好机制编制、定额定员等工作。广大干部员工要充分认识到，改革是一个循序渐进、不断完善的过程。当前最主要的是要坚定信心，明确目标，坚定地迈出改革的第一步，在前进中不断发现和解决问题。只要坚持正确的改革方向，不断努力付诸实践，一定能使薪酬制度发挥出它最大的效用。

（二）要树立起“按岗位付薪、按能力付薪、按绩效付薪”的理念

随着邮政企业经济效益和综合实力的不断增强，集团公司于2005年和2007年，先后两次在全国范围内提高员工岗位工资标准。今年，尽管邮政企业的发展面临诸多挑战，邮储银行和主业改革任务也很艰巨，集团公司党组依然决心推动薪酬制度改革，为员工拓宽晋升通道和发展空间，通过改革使一线员工工资收入能每月至少增加80元。随着改革的不断深化、企业效益的提高，员工的总收入将会相应增长。

广大员工要认识到，只有企业发展了，员工收入才能相应提高，个人价值才能得到实现；要树立起“按岗位付薪、按能力付薪、按绩效付薪”的理念，通过勤奋工作、提高业绩、公平竞争来谋求工资的上升和职级的晋升。

（三）各级领导要成为改革的先行者和推动者

此次改革拉开了同级领导和管理岗位的职级差距，对各级领导和管理人员是一次考验。各级领导要带头改革，在职级高低、收入多少、个人得失的面前，要以全局为重，真正做到个人利益服从企业全体员工的根本利益，企业和部门的局部利益服从全局利益，率先转变观念，以自己的表率带领员工，以自身的言行影响员工，成为改革的先行者和积极的推动者。这次改革时间紧，任务重，工作难度大，可以说是难在当今，利在长远。改革是企业全体员工的共同责任，改革的顺利进行需要员工的大力支持和积极参与。邮政企业的广大员工，要提高对改革重要性的认识，坚定信心，上下一心，积极推进改革。只要我们坚决贯彻执行集团公司确定的改革方案，共同维护好邮政改革发展稳定的大局，薪酬制度改革一定能够顺利完成，邮政事业一定会迈上又一个新台阶。

中国邮政集团公司

二零零八年八月

2.论企业薪酬制度改革 篇二

(一) 单一薪酬模式不能适用国企高管的双重身份。

我国国有企业高管与国外国企高管最显著的差别就在于它的双重身份。我国国有企业高管还有其行政级别, 很大部分来自政府部门, 既有行政的一面, 又有面向市场的一面。国有企业可以划分为公益类和商业类, 因此国有企业高管也可以分为行政高管和市场高管。目前, 单一的国有企业高管薪酬制度没有充分考虑其身份的双重性, 制度本身不能很好地在国有企业应用, 减弱了考核与激励作用。

(二) 所有者缺位现象存在。

根据委托代理理论, 经营国有企业的委托人是全体人民, 间接委托人是国家, 代理人是国有企业高管。所有者的代表是政府, 代替行使委托人职责, 但归根究底, 国有企业所有者为全体人民, 政府并非直接的利益相关者, 因此政府对国企高管薪酬制度的监管力度不够。与此同时, 代理人对委托人负责, 而由于国有企业所有者缺位的原因, 国企高管无需对所有者负责, 他们更注重短期经营业绩来提高自身薪酬, 而忽视国有企业长期发展。

(三) 监督机制不健全。

一方面内部监督乏力, 国有企业的国家股“一股独大”, 股东大会往往受到政府的影响, 难以有效行使表决权。执行董事和高管重合度高, 独立董事的聘用与高管决策密切相关, 为了维护自身利益, 独立董事不愿与高管发生矛盾和利益冲突, 因此董事会容易被管理层控制;另一方面外部监督缺失, 我国缺乏对国有控股上市公司薪酬信息的披露。尽管我国有薪酬披露规章, 但要求披露内容不详细, 导致企业经营者与企业投资者信息不对称, 不利于外部对国有企业高管薪酬的监督。

(四) 高管自定薪酬现象普遍。

董事会作为股东代理人, 负责聘任高管并决定高管薪酬。我国国企董事会中, 外部董事和独立董事少, 管理层和董事会成员重合较多, 权力过大, 管理层权力过大, 甚至可以左右董事会决策, 因此高管自定薪酬的现象普遍。

(五) 在职消费滋生腐败。

在职消费是国企高管福利的主要来源, 由于薪酬管制在国有企业的存在, 职务消费成为了国企高管们的替代性选择。适度的在职消费可以有效激励高管人员。但过度的在职消费, 大幅度提高了代理成本, 成为国有企业的沉重负担。国企高管权力比较集中, 对其监管存在漏洞, 容易成为腐败高发领域。当前, 在职消费仍然是滋生腐败问题的土壤。2015年3月, 中纪委通报了47名违纪官员, 其中被通报的国有企事业单位高管为17名。

(六) 薪酬制度与绩效相关性低。

在我国, 垄断行业的国企在市场中占绝对地位, 没有竞争对手和市场经营的压力, 并受到政府市场准入、经营授权及财政补贴等多方面的保护支持, 靠资源垄断维持其高收益和垄断地位。垄断国企的这一特点保证了高管的巨额薪酬。由于不同国有企业有着不同程度的垄断, 并且有着多元化的经营目标, 再加上政府多方面的扶持, 国企经营绩效不能全面反映国企经营真实状况, 国企高管的薪酬水平也不能反映为企业的贡献程度, 国企高管薪酬制度与企业绩效相关性低。

(七) 薪酬文化建设不足。

我国国有企业薪酬文化建设不足, 不少企业尚未涉及系统的薪酬文化, 薪酬制度类型单一, 缺乏灵活性, 过分强调固定薪酬, 高管薪酬与绩效水平相关性低, 高管薪酬畸高, 与普通员工差距过大, 不利于提高员工的工作积极性, 降低了薪酬效益。

二、深化国有企业高管薪酬制度改革的路径与对策

(一) 优化国有企业高管薪酬制度结构模式。

在2015年8月中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》中, 将国有企业划分为公益类和商业类国有企业, 根据不同企业在经济社会中的不同作用, 实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核。因此, 针对公益类和商业类的国有企业, 将国有企业高管薪酬制度的结构模式分为以下两种:

1、“公务员”型国企高管薪酬模式。

国有企业高管中有相当一部分是直接由组织任命、上级委派或调任的, 其性质等同于政府公务人员。因此, 这类高管的薪酬制度应参考实行公务员工资制度, 实行级别工资。在现行的国有企业高管和公务员工资制度基础上, 形成“公务员”型的国企高管薪酬模式。一是将政府公务人员的级别工资与目前国有企业行政高管的薪酬相结合, 在明确各行政高管行政级别的基础上, 实行与公务员工资标准相似的级别工资, 将其作为高管基础工资的组成部分, 成为国有企业高管薪酬的主要部分;二是结合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 国有企业行政高管的绩效薪酬考核包含企业经营业绩和公务员考核双重标准、年度经营业绩考核利润总额和经济增加值指标、任期经营业绩考核国有资本保值增值率和总资产周转率等, 按照管理权限, 全面考核行政高官的德、能、勤、绩、廉及工作实绩;三是对于行政高管的长期激励办法可以采用公务员奖励原则, 即坚持精神奖励与物质奖励相结合、以精神奖励为主的原则, 对受奖励的“行政高管”予以表彰, 并给予一次性奖金或者其他待遇。

2、“经理人”型国企高管薪酬模式。

“经理人”型国企高管应通过公开招聘等非行政任命方式选用。引入职业经理人市场, 可以吸引更多优秀人才, 为国有企业带来创新思维方式和活力。为市场型国企高管提供市场化薪酬, 其薪酬构成为年薪制+中长期激励+经营者持股。经营者持股是指经营者以各种形式持有本企业的股票, 主要包括期股、岗位股、风险股、贡献股以及管理层收购等形式, 是除股票期权以外, 股权激励的另一个组成部分。

(二) 国企高管实行差异化薪酬管理方式。

对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对党中央、国务院和地方党委、政府及其部门任命的国有企业领导人员, 合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制, 合理增加市场化选聘比例。

1、商业类国有企业通过混合所有制改革, 加大薪酬市场调节。

推进商业类国有企业混合所有制改革, 吸收民营资本, 推动多个利益主体形成利益共同体, 优势互补、形成合力, 让企业决策更科学, 活力和效益更好。自然垄断国企实现有效股权多元化, 体现出资人权益。国有企业应推行混合所有制改革, 引入多个具有话语权的利益主体, 加大薪酬市场调节, 制衡国企管理者权力, 从而制定出更加合理的薪酬制度。

2、公益类国企应完善考核评价体系, 加强绩效与薪酬联系。

公益类国有企业不再考核利润, 而是考核成本、质量、效率和能力, 并且引入社会评价, 加强绩效与薪酬联系, 从而制定出与绩效水平相关的国企高管薪酬制度。

(三) 长期激励与短期激励相结合。

随着股份制公司的发展, 经理层逐渐替代原以所有者主导的企业治理权。由于经营者以自身薪酬最大化为目标, 所有者以股东权益和企业价值最大化为目标, 二者目标不同。针对所有者缺位问题, 应将长期激励与短期激励相结合。短期激励有周期短、反馈快的特点, 可以提高国企高管的动力。而长期激励有长期性、稳定性的特点, 提高长期激励的比重可以最大限度地调动高管进行战略决策的积极性, 减少高管短视行为, 有利于企业的可持续性发展和提高企业的长期收益, 更有利于降低代理成本和提高经营者业绩, 实现双赢局面。

(四) 加强外部董事队伍建设, 完善监督机制。

应加强董事会独立性和决策职能, 增加外部董事和独立董事的数量, 进一步完善董事会监事会审议制度, 加强董事会对高管的任免权和考核评价制度, 代表股东意愿, 而非被管理层过分操控, 进而让董事会独立自主的进行决策, 形成企业高管的约束机制。党组织包含于现代公司董事会之中, 将党组织领导与现代公司治理结构相衔接, 通过国资委行使股东权利, 以董事会法定地位之名, 履行党领导的法律地位之实, 发挥党对国有企业监督管理的职能, 建立科学法人治理结构, 完善监督机制。

(五) 规范在职消费, 消除隐性福利。

国家必须严格规范职务消费, 破除国企隐性福利, 保护国家和股东的利益, 维护正常的收入分配秩序。深入贯彻2014年发布的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》, 按照依法依规、廉洁节俭、规范透明的原则, 严禁用公款支付企业负责人履行工作职责以外的、应当由个人承担的消费娱乐活动、宴请、礼品及培训等各种费用, 坚决制止与企业经营管理无关的各种消费行为。

(六) 加强薪酬文化建设。

在现代市场经济条件下, 国有企业要加强组织文化和薪酬体系的联系, 审视企业战略和文化的定位, 并以战略与文化为中心, 重新构建国有企业的薪酬福利体系, 通过薪酬体系的传导机制, 促使高管依照国有企业组织文化, 努力工作, 积极完成各项任务, 为企业带来更大效益。

摘要：当前, 我国国有企业高管薪酬制度改革尚存在不少问题, 本文就此提出对策建议。

关键词：国有企业,高管薪酬,监督机制,绩效考核

参考文献

[1]宋晶, 孟德芳.国有企业高管薪酬制度改革路径研究[J].管理世界, 2012.2.

3.论企业薪酬制度改革 篇三

山东7月报告布鲁氏菌病454例 烧烤撸串须当心

7月，山东省报告布鲁氏菌病454例。省卫计委日前提示，进入夏季以来，烧烤摊点生意火爆，公众在选择“喝扎啤、吃羊肉串”消暑的同时，应当警惕因食用被布鲁氏菌污染未熟透的羊牛肉而染上布鲁氏菌病。布鲁氏菌病患者的主要表现为发热、多汗、全身乏力、关节和肌肉疼痛，严重的可丧失劳动能力。

山东2017年底建成50个省级跨境电商公共海外仓

山东省政府日前出台《山东省跨境电子商务发展行动计划》，将引导企业建设跨境电商公共海外仓，全省将在2017年底建成50个省级公共海外仓。今后，山东将引导有实力的企业通过租用或自建方式，到日本、韩国、美国、欧盟、俄罗斯、东盟、非洲、拉美等重点市场建立跨境电子商务公共海外仓，搭建以公共海外仓为支点的目的国配送辐射网点，提供一站式仓储配送服务。

山航“世界休闲体育号”彩绘飞机首航台北

8月5日上午，第二届世界休闲体育大会彩绘飞机“世界休闲体育号”首航仪式在济南遥墙国际机场举行。“世界休闲体育号”是山航作为第二届世界休闲体育大会全球合作伙伴喷绘的波音737-800飞机，喷绘图案包括世界休闲体育大会会徽、吉祥物-莱哥西妹等形象标识。青岛莱西市政府副市长纪玉水、山东航空股份有限公司副总经理徐国建出席首航仪式。

“世界休闲体育号”飞机首航将执行济南-台北等国际和地区航线，充分利用“空中优势”，加大对青岛2015年世界休闲体育大会及山东整体形象的推介力度。

世界休闲体育大会每5年举办一届，首届世界休闲体育大会于2010年在韩国江原道春川市举行；第二届世界休闲体育大会将于2015年9月12日—21日在青岛莱西举办，为期10天，共设置休闲高峰论坛、休闲产品博览会、休闲体育大会和休闲文化艺术节四大板块。其中休闲体育大会项目在莱西市内共有14个，包括国际项目8项（攀岩、自由式轮滑、街舞、电子竞技、马拉松、龙舟、国际象棋、武术），国内项目6项（马术、自行车、钓鱼、沙滩足球、中国象棋、够级）。场地设在世界休闲体育大会体育馆、体育中心休闲广场、姜山湿地、人民广场、月湖公园、大沽河休闲体育公园等地。 （白新宇 张维霄）

山东区域发展战略主题展开展

11日，山东区域发展战略主题展在山东省博物馆开展。作为全国首个以区域协调发展为主题的展览，山东区域发展战略主题展集中阐释了山东实施区域发展战略的历史沿承、发展思路、建设成效和目标愿景。

山东省发改委副主任、区域办常务副主任秦柯介绍说，本次展览面积达3000平方米，共有多媒体互动展项52项（套），图片382幅，实物展品83件（套），如蛟龙号、浪潮云计算、海尔物联网、泰山体育健康云等。值得一提的是，黃河三角洲实地复原、互动海屏、蛟龙号的展品展项，采用先进的科技手段，通过情景创设或动手参与等方式，为观众营造出沉浸式体验，使区域科学发展成果更容易为普通群众理解。

据介绍，2008年以来，针对不同资源禀赋和发展潜力，山东省先后推动山东半岛蓝色经济区、黄河三角洲高效生态经济区建设上升为国家战略，并实施了省会城市群经济圈、西部经济隆起带建设两大省级战略，率先实现了区域战略对省域全覆盖。“两区一圈一带”战略成为推动山东区域协调发展、创新发展的重要引擎。

4.论企业薪酬制度改革 篇四

一、总体要求

（一）指导思想

认真贯彻落实党的十八届三中全会关于合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平精神，从我国社会主义初级阶段基本国情出发，适应国有资产管理体制和国有企业改革进程，按照企业负责人分类管理要求，综合考虑企业负责人的经营业绩和承担的政治责任、社会责任，建立符合中央管理企业负责人特点的薪酬制度，规范企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，促进企业持续健康发展，推动形成合理有序的收入分配格局。

（二）基本原则

——坚持国有企业完善现代企业制度的方向，健全中央管理企业负责人薪酬分配的激励和约束机制，将物质激励与精神激励相结合，强化中央管理企业负责人责任，增强企业发展活力。

——坚持分类分级管理，建立与中央企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，严格规范中央管理企业负责人薪酬分配，中央企业市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。

——坚持统筹兼顾，形成中央管理企业负责人与企业职工之间的合理工资收入分配关系，合理调节不同行业企业负责人之间的薪酬差距，促进社会公平正义。

——坚持政府监管与企业自律相结合，完善中央企业薪酬监管体制机制，规范收入分配秩序。

二、适用范围

（三）本意见适用于中央企业中由中央管理的负责人，包括企业的董事长、党委（党组）书记、总经理（总裁、行长等）、监事长（监事会主席）以及其他副职负责人。

本意见所称中央企业，是指由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业。

三、合理确定薪酬结构和水平

（四）中央管理企业负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。

（五）基本年薪是指中央管理企业负责人的基本收入．中央管理企业主要负责人基本年薪根据上中央企业在岗职工平均工资的2倍确定，原则上每年核定一次；副职负责人的基本年薪依据其岗位职责和承担风险等因素，按本企业主要负责人基本年薪的0.6至0.9倍确定，合理拉开差差距。

（六）绩效年薪是指与中央管理企业负责人考核评价结果相联系的收入，以基本年薪为基数，根据考核评价结果结合绩效年薪调节系数确定。中央管理企业负责人考核评价系数最高不超过2。绩效年薪调节系数主要根据企业功能性质，所在行业以及企业总资产、营业收入、利润总额、从业人员等规模因素确定，最高不超过1.50参与市场竞争程度高的企业绩效年薪系数应高于参与市场竞争程度低的企业；规模大的企业绩效年薪例节系数应高于规模小的企业。

根据企业功能或行业特点，经批准可适当调整基本年薪和绩效年薪的比例。中央管理企业负责人综合考核评价为不胜任的，不得领取绩效年薪当年本企业在岗职工平均工资未增长的，中央管理企业负贵人绩效年薪不得增长。

（七）任期激励收入是指与中央管理企业负责人任期考核评价结果相联系的收入，根据任期考核评价结果，在不超过企业负责人任期内年薪总水平的30%以内确定。

中央管理企业负贵人任期综合考核评价为不胜任的，不得领取任期激动收入。因本人原因任期未满的，不得实行任期激励；非本人原因任期未满的，根据任期考核评价结果并结合本人在企业负责人岗位实际任职时间及贡献发放相应任期激动收入。

四、完善综合考核评价办法

（八）建立综合考核评价制度。坚持经济效益和社会效益相统一。对中央管理企业负责人履职情况进行全面综合考核评价，在加强经营业绩考核的同时，加强履行政治责任、社会责任等情况的考核评价，体现以德为先、全面担当。

（九）改进经营业绩考核。加强对中央管理企业负责人和任期经营业绩分类考核，根据企业功能性质定位突出不同考核重点，科学设置考核指标，合理确定考核目标，实行定量与定性分析相结合、横向与纵向对比补充的考核办法，规范考核程序，严格考核管理。

五、规范薪酬支付和管理

（十）中央管理企业负责人薪酬按照薪酬审核部门核定的薪酬方案支付。基本年薪按月支付。按照先考核后兑现的原则，绩效年薪按考核一次性兑现，任期激励收入可实行延期支付办法。

对任期内出现重大失误、给企业造成重大损失的，根据中央管理企业负责人承担的责任，追索扣回部分或全部已发绩效年薪和任期激励收入。追索扣回办法适用于已离职或退休的中央管理企业负责人。

（十一）中央管理企业负责人在下属全资、控股、参股企业兼职或在本企业外的其他单位兼职的，不得在兼职企业（单位）领取工资、奖金、津贴等任何形式的报酬。

中央管理企业负责人不得在国家规定之外领取由地方政府或有关部门发放的奖金及实物奖励。

（十二）中央管理企业负责人因岗位变动调离企业的，自任免机关下发职务调整通知文件次月起，除按当年在企业负责人岗位实际工作月数计提的绩效年薪和应发任期激励收入外、不得继续在原企业领取新酬，工资关系不得保留在原企业。

中央企业负责人因工作变动离开原岗位但工资关系按规定保留在原企业的、自任免机关下发任免通知文件次月起，其工资收入参考本企业同岗位负责人的基本年薪确定、除按当年在企业负贵人岗位实际工作月数计提的绩效年薪和应发任期激励收入外，不得继续领取绩效年薪和任期激励收入。

（十三）中央管理企业负责人达到法定退休年龄退休，按规定领取养老金的，除按当年在企业负责人岗位实际工作月数计提的绩效年薪和应发任期激励收入外，不得继续在原企业领取薪酬。

（十四）中央管理企业负责人的薪酬在财务统计中单列科目，单独核算并设置明细账目．中央管理企业负责人薪酬应计入企业工资总额，在企业成本中列支，在工资统计中单列。

中央管理企业负责人离任后，其薪酬方案和考核兑现个人收入的原始资料应至少保存15年。

六、统筹福利性待遇

（十五）中央管理企业负责人按照国家有关规定参加基本养老保险和基本医疗保险。中央企业负责人所在企业按照国家有关规定建立企业年金的，其缴费比例不得超过国家统一规定的标准，企业当期缴费计入企业负责人年金个人账户的最高额不得超过国家有关规定。中央管理企业负责人所在企业按照国家有关规定建立补充医疗保险的，其缴费比例不得超过国家统一规定的标准，企业负责人补充医疗保险待遇按规定执行。

（十六）企业为中央管理企业负责人缴存住房公积金比例最高不得超过12%，缴存基数最高不得超过企业负责人工作所在地设区城市统计部门公布的上一职工月平均工资的3倍。

（十七）中央管理企业负责人享受的符合国家规定的企业年金、补充医疗保险和住房公积金等福利性待遇，应一并纳入薪酬体系统筹管理。中央管理企业负责人不得在企业领取其他福利性货币收入。

七、健全薪酬监督管理机制

（十八）人力资源社会保障都会同中央组织部，国家发展改革委、财政部、国务院国资委等部门，负责指导和监督中央管理企业负贵人薪酬分配，拟订薪酬管理政策，审核认定中央企业在岗工平均工资，统筹协调不同行业中央管理企业负责人绩效年薪调节系数，调节不同行业中央管理企业负责人薪酬水平。

（十九）中央组织部牵头负责对中央管理企业负责人的综合考核评价工作。财政部、国务院国资委和其他机关业务主管部门按照分工，负责中央管理企业负责人的经营业绩考核和薪酬水平审核。

中央管理企业负责人薪酬审核结果及福利性待遇等情况由薪酬审核部门报人力资源社会保障部备案，其他中央企业负责人、中各部门管理企业负贵人的薪酬及福利性待遇等情况由有关部门按要求报人力资源社会保障部备案，由人力资源社会保障部汇总报告国务院。（二十）健全企业内部监督制度．将中央管理企业负责人薪酬制度、薪酬水平、补充保险等纳入厂务（司务）公开范围，接受职工监督。发挥公司制企业股东大会、董事会、监事会等对中央管理企业负贵人薪酬分配的监督作用。

（二十一）建立健全薪酬信息公开制度。上市公司的中央管理企业负责人薪酬水平、福利性收入等薪酬信息，按照上市公司信息披露管理办法向社会披露；未上市企业的中央管理企业负责人薪酬信息，参照上市公司信息披露管理办法向社会披露。薪酬审核部门定期将其审核的中央管理企业负责人薪酬信息向社会公开披露，接受社会公众监督。

（二十二）人力资源社会保障部会同中央组织部、财政部、审计署、国务院国资委等部门对中央管理企业负责人薪酬制度实施过程和结果进行监督检查。

中央管理企业负责人存在违反规定自定薪酬、兼职取酬、享受福利性待遇等行为的，依照有关规定给予纪律处分、组织处理和经济处罚，并追回违规所得收入．中央管理企业负责人因违纪违规受到处理的，减发或者全部扣发绩效年薪和任期激励收入。

（二十三）薪酬审核部门在审核中央管理企业负责人薪酬时违反相关规定的，依照有关规定给予相关责任人纪律处分和组织处理。

八、加强组织实施

（二十四）国务院成立深化国有企业负责人薪酬制度改革工作领导小组（办公室设在人力资源社会保障部），负责组织实施中央管理企业负责人薪酬制度改革，指导和协调全国国有企业负责人薪酬制度改革工作，统筹协调解决改革中的重点难点问题。其他中央企业负责人、中央各部门所属和地方所属国有企业负责人薪酬制度改革，参照本意见精神，积极德妥推进。

中央各部门管理和省（自治区、直辖市）及新疆生产建设兵团管理国有企业负责人的薪酬制度改革方案，由中央有关部门和省（自治区、直辖市）政府及新疆生产建设兵团制订，按程序报深化国有企业负责人薪酬制度改革工作领导小组审核后组织实施。

（二十五）国务院代表国家履行出资人职责的非国有控股企业国有股权代表、董事、监事或中央企业管理的所属独资、控股企业负责人的薪酬分配，由国有股权代表、董事、监事派出机构或中央企业参照本意见精神，加强和改进管理。

（二十六）中央企业负责人中职业经理人的薪酬结构和水平，由董事会按照市场化薪酬分配机制确定，报薪酬审核部门备案。同时，对职业经理人实行契约化管理，加强和完善业绩考核，建立退出机制。

（二十七）深化中央企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，健全反映劳动力市场供求关系和企业经济效益的工资决定及正常增长机制，规范企业内部分配行为，合理拉开内部工资分配差距．对部分收入过高的企业，要严格实行工资总额和工资水平双重调控。

5.论企业薪酬制度改革 篇五

各有关单位：

历时8年之久,收入分配改革方案终于在2013年2月出台。《关于深化收入分配制度改革的若干意见》出台，标志着2013年我国将进入收入分配重大调整的一年，2013年也将是国家密集出台各项工资法规政策的一年。《企业工资条例》（草案）已由国家相关部门制定完毕，即将择机出台。《特殊工时管理规定》（征求意见稿）也向社会发布，将于近期正式出台。《劳动合同法》修正案已于2012年底通过，并将在2013年7月1日起实施。全社会呼唤已久的工资集体协商制度、同工同酬、劳务派遣制度等保障劳动者权益的条款被纳入其中。与此同时，《国有企业工资总额管理办法》也在紧锣密鼓地制定之中，出台后将对企业工资分配带来重大影响。在此背景下，更好理解收入分配改革方案，并了解下一步收入分配改革方向，做好薪酬制度设计、完善工资总额管理、稳妥处理好加班工资、特殊工时、各种假期工资支付等疑难问题已成为企业领导和人力资源主管面临的非常紧迫的课题。

为使广大企事业单位准确把握国家收入分配政策，提前做好预案，避免法律风险；同时全面了解薪酬制度的最新理念和操作方法，以建立科学合理的人力资源管理体系，我中心特邀请国家有关部委领导、权威专家分别拟定于在海口市、南宁市、长春市、杭州市、深圳市分别举办“激励性薪酬制度设计、收入分配改革与企业薪酬福利法律风险防范、绩效管理”高级培训班。请各单位积极组织相关人员参加。现将具体事项通知如下： 电 话：010-59316653

传 真：010-59316653 E-mail: ***@126.com 联 系 人：赵老师 ***

乐学淘课：网址：

一、研修内容

第一部分：如何制定更具激励性的薪酬方案

一、薪酬的本质及薪酬管理案例简介

二、薪酬管理常见的六大问题及其应对

三、薪酬战略与薪酬水平的确定

四、薪酬结构及解析

五、多重职务通道与专业技术人员工资设计

六、绩效薪酬与绩效考核

七、决定薪酬水平的三因素模型

八、如何进行企业薪酬调查

九、岗位评价及薪酬要素解析

十、收益提成方案

十一、收益分享

十二、如何进行奖金分配设计 总结：成功薪酬管理的八大要点

第二部分：收入分配改革方案及企业薪酬福利法律风险防范

一、收入分配改革方案及国家企业薪酬政策对企业薪酬的影响

二、企业薪酬发放及相关法律风险防范

1、法律上的“工资”、“福利”包括哪些？

2、工资单上的“交通费”、“住房补贴”，是属于工资还是属于福利？

3、解除劳动关系的经济补偿的基数包括哪些工资项目？

4、“标准工资”、“正常工作时间工资”，包括哪些？

5、怎样理解和应用“同工同酬”？

6、医疗期、病假、年休假、探亲假、事假、产假、哺乳假等期间，按什么基数支付工资？

7、值班算不算加班？

8、如何确定加班费的基数？

9、用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？

10、未经用人单位安排，劳动者自行加班的，用人单位是否需支付加班工资？

11、劳动者主张入职以来的加班费，用人单位如何应对？

12、加班工资未列明或未交付工资单给劳动者，有什么风险？

13、用人单位实行计件工资制度的加班工资计算方法？

14、劳动者在工作日加班及法定节假日加班，用人单位能否安排补休而不予支付加班费？

15、女职工在“三八”妇女节照常工作的，用人单位是否需支付加班工资？

16、如何通过薪酬调整处理员工严重失职、重大过失、违规等的问题？

17、调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？如何解决此老大难问题？

18、企业单方调整薪酬，员工可以解除合同并索赔经济补偿，企业该如何规避？

19、试用期间的工资为2000元，转正后调整为3000元，存在什么风险？ 20、经济处罚往往被认定为非法克扣，如何化解此风险？

21、年终奖如何支付才能避免离职员工回头追讨的法律风险？

22、劳动合同条款中的工资条款如何撰写？

23、入职时的薪酬待遇通知书，如何撰写？

24、高层管理者的年薪制与绩效目标如何有效挂钩？ 第三部分：企业绩效管理与考核

1、现代企业绩效管理体系概述

2、平衡记分卡（BSC）技术

3、引入KPI技术

4、绩效标准的制定

5、业绩考评的方式

6、业绩考核结果的修正

7、胜任力模型与绩效管理

8、绩效评价结果的运用

9、案例互动讨论

二、拟邀请主讲嘉宾：

人力资源和社会保障部劳动工资研究所 薪酬福利专家 苏海南 原所长

人力资源和社会保障部中国人事科学研究院薪酬福利专家 何凤秋 主任

人力资源和社会保障部劳动工资研究所首届客座研究员;薪酬设计专家 康士勇 教授 实战派人力资源管理专家.薪酬设计专家.资深培训师 高 歌 老师 人力资源和社会保障部劳动工资研究所 薪酬福利专家 刘军胜 主任 人力资源和社会保障部劳动工研究所 薪酬福利专家 刘秉泉 主任 以上专家届时研修期间将邀请知名企业代表介绍本企业案例

三、研修对象：各企事业单位领导、总经理、副总经理、分管人力资源副总、人力资源部部长、人事部（部长、处长、科长）综合部长、劳资部长、薪酬福利主管(专员)、工会、各类人力资源管理人员和业务骨干等。?

四、培训班时间、地点：

2013年03月15日--21日 海 口 市（15日全天报到）2013年03月21日--27日 南 宁 市（21日全天报到）2013年04月11日--13日 长 春 市（11日全天报到）2013年04月18日--23日 杭 州 市（18日全天报到）2013年04月22日--28日 深 圳 市（22日全天报到）2013年05月16日--22日 杭 州 市（16日全天报到）

2013年05月23日--29日 成 都 市（23日全天报到）2013年06月20日--27日 银 川 市（20日全天报到）

2013年07月04日--10日 拉 萨 市（04日全天报到）

2013年07月18日--23日 大 连 市（18日全天报到）2013年07月25日--31日 青 岛 市（25日全天报到）

五、培训费：

人民币2800元/人，（含：培训费、资料费、场地费及专家研讨费等,不含证书费.）食宿统一安排.费用自理.请各有关单位接到通知后，协助做好报名组织工作。参加培训班的同志请认真填写回执表传真或电邮至会务组，会务组将根据报名回执表告知具体报到地点、乘车路线、日程安排等事项。

6.尚美公司的薪酬制度改革 篇六

尚美广告公司有员工４０多人，规模虽然不大，但在本地的同行中也算得上是一个佼佼者了。公司老板洪小姐是个开朗而有个性的女孩，为人真诚友善，喜欢创新。经过几年的努力拼搏，尚美广告公司凭借创意独特、文案水平较高、服务耐心周到等优点在业界有了良好的声望，客户的数量在不断地增加，并接下了几家称得上是国内知名品牌企业的广告代理或设计业务，生意不错。在为生存而紧张忙碌的同时，洪小姐也比较注意公司的管理，逐步把公司的管理体系搭建起来了，有客户部、策划部、设计部、媒体部、行政人事部等部门，必要的规章制度也制定了，执行的基本到位。

２００１年底，公司的业务和事物性工作比平时增加了很多，洪小姐突然有些力不从心的感觉，感到公司大大小小的事都要自己来决定，实在是太麻烦了，效率也低。尤其是各部门之间的工作协调，甚至是员工之间的工作协调，几乎占据了洪小姐近一半的工作时间，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽点时间来走访几个大客户都很难。更令她头疼的是员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象也让洪小姐感到心烦，甚至经常出现部门经理与下属为客户信息而争斗的事，这与她向往并倡导的和谐的团队氛围有较大的差距。洪小姐不是那种喜欢大权独揽的人，她希望事业成功的同时，自己也不要太辛苦，公司的效率还能高一些。因此，各部门经理都是有相应的权力的，为什么还是这样呢？

春节期间，洪小姐与一个朋友交流中谈到了自己的烦恼，这个朋友王先生在一家知名企业做人力资源部经理。听了洪小姐的话后，他很认真也很专业地对洪小姐说：“你公司的薪酬激励制度可能有问题，薪酬制度对下属和员工的工作重心和行为有很大影响，你应该去检查一下，看看要不要调整。”洪小姐感到这句话很有道理，也有所感悟。回来后认真想了想，觉得自己公司的薪酬制度与多数同行们基本一样，与业绩有关的部门就是以业绩指标为标准，基本工资加提成，部门经理也是如此；与业绩没有直接关系的部门就是往同行平均水平上靠，根据经理和老板的影响决定奖金的多少，大家都看中上司的评价，也都乐意在老板面前显示自己的努力和辛苦。所以造成内部不协作、明争暗斗、遇到麻烦就找老板的工作氛围。清楚了问题的根源，洪小姐决定春节过后要进行一次薪酬制度的调整，要通过制度的调整来改变员工的工作状态、提高公司的团队协作精神。

为了搞好公司的薪酬制度调整，洪小姐请王先生做自己的顾问，帮助该公司制定新的薪酬激励制度。王先生没有辜负朋友的信任，利用近一个月的业余时间认真考察和分析了尚美广告公司的业务运作模式、公司结构、部门功能、岗位职责等因素，根据洪小姐提出的“维持现有水平、提高运作效率、促进团队协作”的原则和目标，帮该公司制定出了一套新的薪酬激励制度，同时还帮洪小姐对关键岗位的岗位职责进行了完善。新的制度与原有制度最大的不同之处，就是对岗位职责进行综合考核，而不仅仅是业绩和工作量。其中，团队协作意识和行为、为企业整体效率和效益作出的贡献等成为考核的重要内容；而对部门经理的考核则强调部门的整体工作质量和下属的行为质量，而不是单纯看经理个人的工作业绩。此外，考核的权力不仅仅为部门负责人和总经理所有，每个员工对其他人的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事进行打分，从而影响他的薪酬。洪小姐对这套制度还是比较满意的，相信只要执行得当，是能促进员工之间和部门之间的协作，也能促进公司的整体运作效率和效益。为了不影响下属和员工的正常工作，减少担心和疑问，洪小姐只让行政人事部经理知道并参与，在确定之前没有把薪酬制度调整的计划向其他下属和员工通报，准备在４月初公布并执行。一切都在按计划进行。４月初，在公司的管理工作例会上，洪小姐公布了公司的薪酬制度调整方案，并介绍了薪酬制度调整的目的。大家虽然感觉到近期公司可能会有所调整，但没想到是最敏感薪酬制度。部门经理们在会议上没有提出反对意见，也没有表现出热烈的态度，似乎不清楚该针对这次变革做些什么。洪小姐觉得这套新的薪酬激励制度结构合理，考核范围适度，能减少一些不良行为和现象，对表现好的下属和员工只有好处而没有损失，执行起来也不难，应该没什么问题，所以也没有就这次变革多说什么。会后安排行政人事部将公司的决定和新的薪酬制度公布出来，要求出纳从４月份开始根据新的制度和考核结果确定和下发员工的工资。员工们看到张贴出来的通知和制度，都只是认真地看看，有的人还在本子上记下了制度的要点，然后就回到正常的工作轨迹上了，也没有出现什么特别的现象。然而，就在一如往常的表象下，令人吃惊的变局陆续出现，而且出现在公司的核心部门。员工们开始拿新的薪酬制度来估算自己的收入，普遍感到要比原来的少，少的幅度有高有低，原因是不知道别人怎么给自己打分。客户部的业务人员及设计部的设计师的担心最大，因为他们的收入不再是以自己的业绩或工作量为主要基准，而是看整体工作质量和表现，而这些又要由别人打分来决定，心里很别扭。关系好的员工之间也在私下议论和分析，这些议论和分析又在不断地推波助澜，公司的工作氛围也变的有些怪，员工们在工作过程中开始经常半开玩笑半认真地说“请多关照”、“请多包涵”之类的话。４月２０日前后，客户部陆续有几个业务人员提出了辞职，接着是设计部有几个设计人员开始经常请假外出，名义上是有事，实际上是去见工，为辞职做准备，并有两人在４月底提出了辞职申请。更让洪小姐感到意外的是，她所信任的客户部经理也提交了辞职报告，原因是“自己的管理能力不足，难以胜任公司客户部经理的职责。”这突如其来的变故显然与薪酬激励制度的变革有关，洪小姐对此很清楚，可也很迷茫，为什么会这样？根据新制度，表现良好的员工的收入不会有降低，而是会有适当的提升，只有那些只顾及自己的业绩而不顾全公司整体利益的员工才会受到处罚和薪酬下降的威胁，为什么员工们不能接受呢？

带着这个疑问，洪小姐专门约见了几个老员工，把自己进行薪酬变革的原因和制定新制度的原则告诉了他们，并询问他们对新制度的看法和意见。这些员工也没有说出对新制度有什么意见，只是眼睛里不时流露出一些疑虑和担心。最后，有一个自洪小姐创业就一直跟着她的员工单独地对洪小姐说：“大家看了公布的新制度后也在一起议论过，都有一种担心，觉得公司好起来了，洪姐开始看我们不顺眼了。我们跑业务的已经习惯了广告公司的基本工资加提成的工资结构，您这种新的工资结构让我们一会儿担心这个同事不满意要影响收入，一会儿担心那个部门不满意会影响考核，工作中总有点不舒服的感觉。又担心在这里做不下去，所以要准备另谋出路了。”再问客户部经理小张到底有什么想法和担心，这位张经理也只是诚恳地表示：“我做惯了业务，做业务有信心，您要我主要去管理下属，我怕做不好。而且我的收入也不是根据自己的业绩来提成，我也担心会下降。”

了解到了下属和员工们的担心，洪小姐觉得需要认真地向公司员工宣传薪酬制度变革的意义，不能让积极的薪酬制度变革而引起公司的混乱和人才的流失。因此，在“五一”长假前，贴出了一份通知，内容是４月份的工资基本不低于３月份的工资，五一节后召开一次全体员工会议，介绍新的薪酬制度及考核要点，消除员工们因误解带来的疑虑和担心。会议如期于５月上旬举行，洪小姐认真地向公司全体员工介绍了薪酬制度变革的原因、目的和制定新制度的原则，介绍了新制度的考核要素，要大家正确认识，对工作和同事不要草木皆兵。这次会议确实起到了明显的效果，员工们对薪酬制度的变革有了比较清楚的认识，工作中也没有提心吊胆的感觉了。除了三个员工去意已定外，多数员工还是逐渐安定下来了。５月和６月，其运作基本稳定，为了防止员工情绪再次出现大的波动，洪小姐虽然以新的薪酬制度为标准来考核和发放员工工资，但基本与变革前保持平衡，部分考核项目也成了形式主义。虽然公司运作和员工情绪还稳定，同事配合与部门协作效果有所进步，但洪小姐希望通过薪酬制度变革形成的那种充满活力、积极友善的工作氛围还是没有形成，相反，自己在管理中却有一种如履薄冰的感觉，总担心自己的言行会触动员工们敏感的神经，弄得自己压力倍增。怎么弄成这样的局面？近期洪小姐总是在思考这个问题。对薪酬制度的变革，洪小姐认为是必须的，只是不知道这次薪酬制度变革的时机是否恰当、什么地方出了问题、下一步该怎么走等等。

改革错了吗？

这是国内中小企业管理变革的一个有代表性的案例，其中有许多值得肯定的地方： １．首先值得肯定的是，总经理洪小姐在工作中遇到麻烦和困难时，能够以制度建设和变革的方式来解决，而不是简单的抱怨或随意处理。

２．在解决问题时能够借鉴外界的专业力量，而不是仅仅靠自己。

３．新制度的制定过程是比较科学的，有原则和目标，对公司的有关因素进行了必要的调查分析后再制定新的薪酬制度，即使有缺陷也不会是大缺陷。

４．在实施过程中遇到阻力时能够及时采取措施，以较大的弹性来防止大的动荡，是可取的。

Note:

导致案例中问题出现的原因，简单来看主要有以下两点：

第一，缺乏基础铺垫，员工难以适应。企业是一个系统，局部变革受制于系统的制约。洪小姐想营造一个充满活力、积极友善的工作氛围，是很好的想法，也是企业领导人应该做的事。但要实现这个目标，首先应该是加强企业文化建设，对员工们的观念和心态进行必要的调整，对管理人员的素质与技能进行必要的培训，这需要一定的时间。洪小姐直接从最敏感的关键要素——薪酬制度开始变革，而员工们的观念、思维习惯还停留在老套的打工提成模式，公司的管理体系也没有进行相应的调整，出现员工一时难以适应、担心受到伤害、准备逃避的现象是正常的。而对公司来说，回旋余地小，难度大，麻烦和问题自然就多了。

第二，缺乏必要的沟通和参与，误解和担心多。“穷则思变、富则思稳”。在公司经营良好的状态下进行变革，遇到的阻力更大。要降低阻力，充分的沟通是必要的方法和过程，而让员工们参与有关的工作事项，则能有效地促使员工们去主动适应变革。洪小姐没有及时与下属沟通，下属和员工们不清楚老板进行薪酬制度变革的目的，对新制度的结构、实施过程的考核内容和标准都不了解，自然会产生许多误解，担心自身利益（位置、收入等）受损，只好采取消极应对的方式来保护自己。

解决方案，接下去还能怎么做？

面临这些问题，该公司应该采取的措施是：

首先，继续坚持推进：任何变革都会遇到阻力，企业尤其是企业领导要承受变革过程中不可避免的阵痛、徘徊以及磨合过程的动荡、不安、低效率等不利状况。公司的薪酬制度变革的目的、原则和方法是正确的，不应该因为遇到阻力和困难就放弃。

其次，参与式调整：把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心，变革的阻力会大幅度下降。

7.论企业薪酬制度改革 篇七

一、国有企业现有薪酬制度所存在的问题分析

二十世纪九十年代, 国有企业建立了以岗位技能工资制为主的薪酬制度, 形成了以岗位工资、技能工资为主的工资模式, 这种模式以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础, 以岗位工资、技能工资为主要内容。国有企业原有的薪酬制度在计划经济时代曾对国有企业产生过积极的影响, 但随着市场经济的发展, 旧的薪酬体系的激励作用已逐渐消失, 暴露出了种种问题, 这些问题主要体现在以下方面。

1、现有制度薪资结构复杂, 工资部分所占比重过大

目前, 一些国有企业仍然由劳动和社会保障部核定各企业的年度工资总额计划并进行工效挂钩结算, 这种工资制度管理模式行政色彩过重, 虽然采取了“工效挂钩”的形式, 但存在着诸多弊端。薪资结构复杂, 工资单元划分过细, 工资结构中“活”的部分比重小, 与工作业绩脱节, 难以发挥激励作用。岗位技能工资由10多个工资单元组成, 各工资单元相对独立, 且平均分配的部分占相当大的比例, 在缺乏严密考核的情况下, 失去了工资分配应有的弹性, 难以与工作的绩效直接挂钩。在国有企业中, 岗位工资一般仅占工资构成的15%左右, 而技能工资占了40%以上, 平均主义、大锅钣的色彩仍然浓厚。现行的工资制度, 由于在工资方案的制定、经济指标核定基数的确定、业绩的考核等方面的不合理性与严重滞后, 造成职工收入水平普遍不合理, 达不到应有的激励效果。

2、劳动报酬和工作业绩缺乏紧密联系, 无法体现员工的真正价值

在国有企业目前的薪酬制度中各类人员薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差别, 没有反映职位和工作绩效的差异, 这导致了员工的薪酬与劳动力市场价格脱节, 资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用, 这严重地阻碍企业的发展。劳动报酬和工作业绩缺乏紧密联系, 无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的重要作用, 使得一些高级技术人员和管理人员和自身价值得不到体现, 造成高素质员工的实际薪酬远远低于市场水平, 低素质员工的薪酬则超出市场水平, 结果导致国有企业人才的大量流失。

3、收入管理缺乏有效的约束机制, 随意性过大

由于管理上的不完善, 国有企业员工收入形式存在多样化的倾向。有的国有企业经营业绩并不好, 甚至大量亏损, 可收入不受影响, 在收入亏损的情况下, 有些国有企业甚至还自己给自己加薪。而且, 不少企业经营管理者的职务消费随意性很大, 根本无标准, 也不公开, 特别是用车、住房和出国方面的公款支出数额巨大。这种随意性的收入管理机制, 会在国有企业内部埋下隐性贪污以及内部不公等隐患。

4、薪酬制度注重外在激励, 忽视内在激励

薪酬可以分为内在的和外显的两种。内在的薪酬属于心理方面和社会性因素, 例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等等。外显的薪酬是给人带来实惠的物质因素, 例如工资和福利待遇等。国有企业的薪酬制度中的技能工资、岗位工资和年终奖等都是对员工的外在激励, 过于趋同的工资标准, 强调资历的发展空间, 形式化的培训, 严重的平均主义, 这些都会导致员工内在的激励不足, 从而对工作产生厌倦和不满等情绪, 影响到工作的效率。

二、绩效考核与薪酬管理的互动效应探析

1、绩效考核与薪酬管理的关系

薪酬管理是绩效考核管理的一部分, 薪酬管理是基本, 绩效考核管理是深层次的薪酬管理。薪酬管理的好坏直接关系到企业的基本分配, 而绩效考核管理则关系到企业深层次的经济分配。因为, 绩效考核管理是一个广义上的综合性管理, 它是一个关系到企业成败的管理系统工程。从这一层意义上来看, 只有实实在在实施好薪酬管理, 才能为绩效考核管理保驾护航, 才能保障绩效考核管理的深入推广。然而要想实施好薪酬管理, 保障绩效考核管理的深入推广, 就要建立起具有公平性与竞争性的薪酬管理体系, 其重点就在于薪酬管理要实现对外具有竞争力、对内具有公平性及对个人贡献的公正评价。对外具有竞争力是指应了解市场同行业企业的薪酬水平, 尤其是主要竞争对手的薪酬水平, 并使本公司的薪酬水平在同行业中保持优势, 对内具有公平性及对个人贡献的公正评价则强调公司的酬谢要体现员工绩效的差异性, 需建立以绩效为中心的员工薪酬制度。绩效考核管理与薪酬管理的互动是形成有竞争力的企业薪酬的保障, 其产生互动效应的最佳状态是实现平衡激励企业员工与控制企业劳动成本关系, 使企业利润达到最大化。而这最佳的结果需要实现公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系、客观公正绩效考核标准及绩效考核管理与薪酬管理有效挂钩。

2、薪酬与绩效关联的两种形式

薪酬与绩效关联主要有两种形式:一是将绩效与薪酬的增长幅度直接关联, 通过绩效评估对国有企业员工的绩效进行评分, 不同的绩效表现对应不同的薪酬增长率或者对应的是不同的薪酬级别的晋升规则。绩效水平高的员工自然能够获得较高的薪酬增长率或者更多的薪酬等级晋升机会, 这种关联方式能够对国有企业员工的工作绩效起到长期的、持续的激励效应。另一种关联方式是根据绩效水平, 以年为周期对员工给予一次性的奖金奖励, 由于奖金是一次性的, 因此其激励效应往往是短期的, 但它更具有灵活性, 同时更易于计算, 与绩效水平的关联性更加明晰。

三、基于绩效的国有企业员工薪酬制度设计

1、基于绩效的薪酬制度的内涵

基于绩效的国有企业员工薪酬制度是绩效考核与薪酬管理的有机统一, 它既包含了建立在绩效考核基础上的管理理念, 又服务于国有企业薪酬管理制度的完善。通过对绩效考核与薪酬管理的互动效应探析, 我们知道绩效主要体现了员工对企业的行为承诺和付出, 而薪酬则主要体现了企业对员工的物质承诺和付出。因此, 基于绩效的国有企业薪酬管理体系可以理解为, 以达到国有企业效益最大化为目标, 以员工对企业所作贡献和价值为依据, 通过科学的酬谢体系, 达到激励员工奋力工作, 提升企业的总体竞争力, 实现企业长远发展的目的。

2、基于绩效的薪酬制度的特征

(1) 以企业目标的实现为根本。国有企业进行薪酬制度改革, 一定要从企业的战略目标出发, 以实现企业发展目标为根本, 从而促进国有企业薪酬体系中长期存在的结构性矛盾得以解决。 (2) 以市场竞争为动力。国有企业的薪酬体系建立再也不能闭门造车, 它的建立首先要使企业内部人力资源市场与外部人力资源市场接口, 反映外部市场对人力资源的价值判断标准, 建立动态调整, 逐步与市场接轨的机制;其次是要鼓励竞争, 体现公平, 避免内部无谓比较。 (3) 以职位为依托。绩效指标的确定与实现, 应以职位为依托, 应基于对关键职位、关键人才的重视和关注的基础上, 规定职位应承担的关键绩效指标, 使员工的行为围绕企业战略目标展开。 (4) 以绩效为中心。基于绩效的国有企业薪酬制度要彻底改变以往国有企业薪酬制度以资历为中心的形式, 围绕绩效标准的设立、绩效标准的考核、绩效与工资高度相关建立基于绩效的国有企业薪酬制度。

3、改革的总体思路

国有企业在薪酬制度的改革中应当根据不同的职位建立薪酬与绩效挂钩的科学、合理、高效的绩效管理与考核体系, 结合劳动力市场价位详细了解社会发展的状况和劳动力状况, 综合评价职工的技术、业务水平和实际工作能力以及职位差别, 以员工绩效为根本来决定薪酬标准。

4、改革的实施步骤

(1) 薪酬调查和薪酬定位。国有企业的薪酬制度改革, 首先要解决其竞争力的问题, 即对外公平性。企业在确定工资水平时, 需要参考劳动力市场的工资水平, 进行薪酬调查。薪酬调查

的对象, 最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业, 薪酬调查的数据, 要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查要尽可能挖掘真实的薪酬数据, 防止以偏概全, 确保薪酬调查的准确性。对同行业的薪酬调查的主要目的, 是为本企业确定合理的薪酬水平做参照。在此基础上结合企业内部因素, 如盈利能力、支付能力以及人员的素质等, 来决定本企业薪酬的定位。 (2) 职位分析和职位评价。职位分析和职位评价是确定员工薪酬的基础, 它重在明确部门职能和职位关系, 主要解决薪酬的对内公平性问题。通过职位分析与职位评价, 可以比较企业内部各个职位的相对重要性, 得出职位等级序列, 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准, 消除不同企业间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异, 使不同职位之间具有可比性。对国有企业员工的职位分析与职位评价, 首先要从企业的整体战略目标出发, 依据每个岗位对企业发展的不同贡献来设定不同岗位的薪酬水平, 区分不同职位的贡献水平。其次, 职位分析要做到将每个职位的每一个具体指标都明细化, 加大透明度, 从而使每个员工都能承认和接受不同职位之间的差异, 增强他们对职位薪酬的认同感。 (3) 建立新的薪酬体系。基于绩效的国有企业员工薪酬制度要求打破原有薪酬体系, 建立以职位为依托、以薪酬为重点的薪酬体系。建立基于绩效的国有企业员工薪酬体系的第一步是把薪酬制定的管理权限下放到具体的部门, 由部门经理根据本身的工作目标加上各个岗位的职位分析来制订薪酬策略。第二步是要设立绩效薪酬的指标体系, 指标一般包括四个方面:一是员工对既定目标的完成情况, 较常用的评估方法是目标管理和标杆管理等方法;二是对员工遵守纪律和工作态度的评估;三是对管理技巧和人际沟通能力的评估, 包括员工的工作量, 与其他部门和同事的合作关系;四是对改进工作能力的考察, 包括专业技术水平、工作经验、接受的培训和学历条件等。这四个指标中, 第一类指标所占的权重应该最大, 也应该与员工的薪酬水平关系度最大。第三步是薪酬体系进行调整和修正。不论工资结构设计得怎样完美, 一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限, 对此, 以在年度薪酬调整时进行纠偏。为保证薪酬制度的适用性, 企业还要对薪酬的总体水平测算和定期调整做出规定。

参考文献

[1]孙萌、石斌:浅谈国有企业薪酬体系改革[J].时代金融, 2008 (9) .

[2]王珏、王金柱:国有企业薪酬体系市场化改革探讨[J].求实, 2002 (9) .

[3]张笑竹、张波:国有企业薪酬管理的分析与对策[J].太原理工大学学报 (社会科学版) , 2004 (12) .

[4]洪琳:浅谈国有企业如何有效发挥薪酬体系的激励性[J].浙江工商职业技术学院学报, 2007 (5) .

8.破解国企薪酬制度改革的八大难题 篇八

国企薪酬管理的八大难题

定薪基础有失科学——确定企业薪酬水平的基本依据应当以“价值”为导向，以价值贡献作为基本的定薪依据。当前国企定薪基础中，典型现象表现为以下几种：

现象之一：企业价值分配水平与价值贡献水平不匹配。现象之二：以“职务”定薪的思维仍然普遍存在。现象之三：“以岗定薪”和“以人定薪”的冲突和矛盾。

收入结构乱象丛生——当前国企负责人、职工收入结构问题突出表现为两个极端：一是收入结构极其复杂，实际收入远大于名义收入。二是收入结构极其简单，保障性和激励性导向不清。在收入结构不规范的情况下，无论从保障性还是激励性角度，都无法起到应有的导向作用。

激励手段严重匮乏——在国企薪酬管理体制中，各类激励手段的实施均面临不同程度的困难。一是绩效评价困难。二是国有企业采取中长期激励手段的难度较大。三是缺乏激励调整空间。正如前所述，既要考虑到效益问题，又要考虑到稳定问题，还需要兼顾内部公平问题，诸多因素掺杂在一起，造成很多国企激励来源的想象空间比较小。

薪酬水平有失公平——近年来，关于国企员工收入过高、收入结构不合理等声音越来越多。事实上，如何做到国企薪酬收入水平客观公平，是对国企薪酬改革的最大挑战。从内部公平性上来讲，合理确定不同层级员工收入水平差距是关键。但是实际在分配过程中，又不得不考虑各种因素，最终的结果仍然是以级别论高低。从自我公平性上来讲，关键要建立与员工价值创造能力与价值贡献水平之间的关联。然而在很多国企中，这种关联性并没有完全建立，即使没有显著贡献，收入水平也不会降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，长久下去，形成“干多干少一个样，无过即是功”的氛围实属正常。

绩效评价基本失效——国企近年来一直在强化绩效管理，例如，引入EVA考核，加大市场化效益考核力度，推行全员绩效管理等。但是从实施效果上来讲总是不尽如人意，造成企业薪酬总额预算与核定、内部薪酬二次分配等缺乏评判依据。在我接触过的国有企业中，几乎所有的绩效问题都集中在“考核指标”设计上——无法量化、无法考核、无法评价。事实上，国企面临的评价难题并非在于考核指标，首先在于绩效文化。曾经有一家国企的管理人员问道：“我们被要求实行绩效考核，可是我们就是不愿意推行，怎么办？”最后不了了之，考核变成了名义，对企业的牵引、改进、提升、激励效用的发挥成了空谈。

动态运行缺乏规则——薪酬体系好与不好，很大程度上依赖于系统的动态运行，即依靠分配与调整机制。国企薪酬分配中面临的突出问题主要集中在浮动规则分配。一是由于缺乏相应的评价机制，即使浮动部分有明确的分配标准和分配规则，最终也造成浮动变成固定，缺乏激励性。二是由于薪酬结构不合理，造成即使浮动也不能太多。三是“平均主义”思想在很多国企中仍根深蒂固，员工收入水平之间不能差距过大，这种差距的控制往往通过浮动部分的分配“找平”。

薪酬管控左右为难——国资委对国企薪酬管控主要包括薪酬总额管控和国企负责人薪酬管控两个方面。从国有企业自身来讲，内部薪酬管控方式不一而同，薪酬管控模式与企业业务开展方式和组织形式有关。基于传统的管控理论，薪酬管控主要有两种基本模式：总额管控模式和职能管控模式。前者的基本运行方式是通过制定总额核算规则和二次分配规则，通过核定薪酬总额，并监督二次分配执行过程的方式，即采取“管而不控”的思路进行薪酬管控。后者的基本运行方式是直接核定到个人并进行薪酬分配。国企内部面临的薪酬管控问题突出表现如何在固化与弹性之间取得有效平衡。“一管就死，一放就乱”是很多国企管控机制的真实写照，久而久之，“固化”变成了“僵化”，“弹性”变成了“失控”。

企业观念亟待转变——薪酬体系好与不好，在很大程度上依赖于执行过程。经常有企业负责人问我“薪酬管理体系能管几年”之类的问题。客观来讲，薪酬管理体系的实施，取决于企业价值管理理念，如何做到“向价值创造大的单位和个人倾斜”、如何做到“能上能下、能增能减”的动态运行，是保证体系有效性的关键。然而，国企薪酬改革中，由于企业固有的管理惯性思维等原因，导致薪酬管理变革推进举步维艰。

国企薪酬制度改革的基本思路

国企薪酬制度改革的基本思路，应当坚持如下五个导向：

规范化导向。完善现代企业管理制度，遵循现代人力资源管理理念，建立规范化薪酬管理体系，结合有关薪酬制度改革要求，明确企业负责人和中基层员工的薪酬策略，严格规范薪酬体制与薪酬结构，建立与行业特性、经营效益和市场特点相匹配的薪酬水平，构成规范化薪酬分配与调整机制。

价值化导向。以价值创造能力和价值贡献水平为基本评判标准，形成企业薪酬水平与效益水平挂钩、企业负责人收入水平与业绩贡献挂钩、员工收入水平与任职能力和绩效水平挂钩的“三挂钩”机制，建立岗位、能力、业绩三要素薪酬决定机制。通过完善薪酬管理体系，强化企业价值创造意识，提升经营效益。

差异化导向。围绕薪酬管理规范化结构，结合各类业务特点，构建企业分层分类体系，针对不同类型、等级员工，建立与之相适应的差异化薪酬管理策略和分配办法。充分考虑市场化因素，同时兼顾企业内部公平性。

系统化导向。规范企业薪酬管理基础，以业绩最优化为目标，建立健全激励约束机制，通过薪酬制度改革，实现人才成长牵引、人才吸引与保留，促动企业人力资源队伍结构与质量不断优化，带动各项管理机制持续改进，推动国企改革有序进行，促进企业持续健康发展。

合规性导向。国企薪酬制度改革，旨在规范收入分配秩序，实现“水平适当、结构合理、管理规范、监督有效”，在体系变革过程中，必须要遵从相关政策、规定要求，消除薪酬分配“盲点”。

国企薪酬制度改革的系统化方案

任何一家企业，薪酬变革都不能按照“头疼医头，脚疼医脚”的单一思路。薪酬体系的运行，也从来不是靠一套薪酬管理制度自身能够完成的，而是要从系统性角度，综合考虑与薪酬管理相配套的各项管理职能。国企薪酬制度改革也是如此。

分层分类的薪酬基础体系

以组织管理和员工管理为基础，以“价值创造能力”为依据，按照企业运营方式，构建分层分类体系，去除“行政化”，强化“市场特性”，夯实薪酬管理基础。

一是岗位价值系统。岗位价值反映从企业角度出发对价值创造能力的评判。虽然岗位作为价值创造能力评判基本单元的理念已为绝大多数企业认同，但是在国企薪酬制度改革中，仍是亟待修正的一个基本前提。岗位价值系统的构建主要包括岗位设置与分析、岗位定编设计、岗位等级设置等三项内容。

二是员工能力系统。员工能力系统是指以企业业务需求为基本出发点，通过界定不同类型、不同等级从业者所必须具备的能力资格条件，由此为员工发展、能力培养等提供依据，同时为企业打造结构合理、梯次配备的人力资源队伍奠定基础。员工能力系统建设，需要重点回答如下问题：（1）“需要什么样的能力”。（2）“能力标准的开发对象是谁”。

三是分层分类系统。岗位价值系统和员工能力系统，最终落实到与薪酬管理体系的接口上，表现为企业的分层分类系统，即针对不同类别、不同层级员工，根据其岗位重要程度或能力等级差异性要求，确定薪酬管理职能体系。分层分类的主要意义，是科学界定定薪基础，解决定薪依据不明确、定薪标准与价值定位不匹配等问题。

动态运行的薪酬职能体系

薪酬管理体系设计既要遵循结构化框架，同时必须要建立动态运行机制。从国企目前薪酬管理体系的运行状况上来看，既面临着规范化问题，同时面临动态性问题。因此，国企薪酬制度改革，必须要综合考虑六项关键要素：

一是薪酬策略。国企薪酬制度改革中的一项重要内容，是规范企业负责人收入结构和薪酬水平。而当前普遍存在的问题是企业员工的薪酬水平在很大程度上受企业负责人收入水平的影响。从对政策要求的解读上来讲，“降薪”似乎成为主题。事实上，国企薪酬制度改革，应当以规范薪酬结构、明确付薪标准、规范分配过程为核心主线。在实际经营过程中，国企必须对企业业绩来源进行客观分析。国企薪酬总额策略应当以企业经营业绩目标为制定依据，并参考外部市场水平和社会经济水平。

二是薪酬体制。常见的薪酬体制主要包括年薪制、岗位绩效工资制、计量（计时或计件）工资制、提成工资制、项目工资制、能力工资制、协议工资制、中长期激励等多种形式。以企业负责人为例，《意见》中明确指出，央企负责人薪酬采取年薪制，由基本年薪、绩效年薪、任期激励等三部分构成。企业负责人收入来源于整个企业经营状况，其价值评价方式源于企业业绩目标的完成情况。具体到企业薪酬体制设计过程，薪酬体制的设计必须与员工特点相结合，即以分层分类为基础，根据业务性质和价值创造方式来制定差异化薪酬体制。

三是薪酬结构。国企薪酬制度改革的重点之一，是要明晰薪酬结构，消除“隐性、模糊的收入项目”，规范分配结构。薪酬结构设计的重点，首先是要基于薪酬体制，规范各类薪酬体制下的薪酬结构项目，以及各部分薪酬结构项目的设立依据。其次，薪酬结构设计必须充分考虑各类项目之间的比例关系，要在保障性和激励性、短期性和长期性之间取得平衡。最后，在薪酬结构设计中要建立起各部分薪酬结构项目的分配依据，做到各类结构项目含义明确，界面清晰。

四是薪酬标准。薪酬体系设计中，绝大部分员工关心的就是“能拿多少钱”，也即薪酬标准问题。前述分析国企薪酬管理问题时提到，薪酬标准设计过程中必须满足公平性要求。因此，也就意味着要从市场情况、企业内部分配情况，以及个人价值评判三个基本维度进行系统设计，形成科学合理的收入水平层次。

五是薪酬分配。薪酬分配如果是简单地“发工资”，就会直接影响薪酬体系运行效果。薪酬分配的基本前提是要明确各类薪酬项目的分配标准或者分配规则。在大多数国企薪酬分配中都包含两种方式：总额分配和员工个体分配。总额分配模式多数情况下针对集团型企业比较适用。员工个体薪酬分配模式，多种情况下比较适用于职能管控模式的企业，此种分配模式设计的核心，是要落实各级管理者对下属员工的考核评价机制，为员工薪酬分配提供客观依据。

六是薪酬调整。事实上，很多国企每年都会对员工薪酬水平进行一定的上浮。然而很多情况下，员工“感觉不到工资调整”，这就是所谓的“心理契约无效”。企业明明给员工涨了薪水，但是员工却没有感同身受，其中的关键问题在于，企业并没有把工资涨到“该涨的地方”，好钢用错了地方，刀刃再怎么磨也不会锋利。薪酬调整是驱使薪酬体系动态运行的重要举措，要以保持薪酬体系整体运行规则为基本前提。因此，薪酬调整应该兼顾到两类情况：其一，针对企业的薪酬总体调整。其二，针对员工的薪酬个体调整，调整的基本依据是员工价值创造能力改变和价值创造水平变化。

系统联动的薪酬协同体系

薪酬管理系统的有效运行，必须依赖于与其他管理职能的联动。其中，主要的关联系统包括绩效评价系统、员工发展系统、企业文化系统。

绩效评价系统。绩效评价系统构建的核心是建立以企业业绩目标为导向的全过程绩效闭环管理。国企绩效评价系统构建应当围绕三个重点展开：

一是绩效管理过程。过程管理是实现绩效管理由“事务性”向“管理性”转变的关键手段。基本思想在于，将绩效管理层层落实，避免将企业绩效管理责任集中于单一的组织或个人，打破传统的“点对点”“点对面”考核，实现“面对面”考核。在绩效考核周期结束之后，公司考核各部门的绩效指标完成情况，由各部门根据目标责任书进行追责，由此形成“网状”绩效考核模式。

二是考核指标落实与评价。一般来讲，国企绩效考核指标涉及的内容比较庞杂，有企业自身经营管理需求，也有上级单位要求，还要受到相关政策、规定的约束。很多国企考核指标的维度、数量非常多，相应的也很难区分出孰重孰轻，并且多数采取的是“自上而下”的分解与落实。在考核指标落实过程中，首先必须对企业级指标进行类别分析和逻辑分解。其次要坚持双向沟通的基本原则，指标确定过程本身即是达成一致的过程，一般的国企相对来讲更加强调等级思维，现代人力资源管理理念更加强调横向、纵向的协同性。再次是老生常谈的量化考核问题，“无量化不客观”。过分强调量化是不现实的，但是可以转化为“可衡量”性的思维，就可以将定性指标转化为可衡量指标。

三是绩效管理的应用。在与薪酬管理体系结合过程中，绩效管理主要应用于：第一，在薪酬分配环节，以绩效结果作为企业薪酬总额核定、组织单元薪酬额核定、员工薪酬分配的依据。主要解决方案在于建立各类薪酬结构项目的分配规则，尤其是“浮动部分”的分配规则。第二，在薪酬调整环节，应当建立绩效结果的短中期应用机制。着力点在于将中长期绩效结果作为反映员工持续价值创造能力的评判依据，与员工薪酬调整挂钩，打造“能升能降”的动态运行机制。

员工发展系统。员工发展系统是解决国企“能上不能下”问题的重要机制和手段，既要建立员工发展与薪酬激励之间的对接关系，又要适时适度控制各级各类员工的队伍结构，二者相辅相成。员工发展系统与薪酬制度改革的结合点在于企业如何确定价值分配导向和价值评判依据。在确定员工薪酬标准时，基本理念是以岗位和能力要素作为价值创造能力评判依据，根据员工岗位确定薪酬区间，以员工个体能力水平确定在薪酬区间中的定位，既反映了企业对于员工的价值定位要求，同时反映员工个体差异，由此形成促动员工取得岗位晋升、或者通过自身努力提升能力水平的牵引。

企业文化系统。影响国企变革的重要因素在于企业管理惯性思维，即企业文化问题。之前谈到，观念的转变是影响国企薪酬制度改革成败的关键。无论企业倡导或者反对何种文化，必须要围绕“六能”——“能上能下，能进能出，能升能降”构建企业良好的薪酬管理氛围。一是树立正确的价值分配理念，优先提拔能力强、业绩优的员工，优先满足此类员工的激励需求。二是以组织管理、绩效评价和员工发展系统为基础，建立内部员工淘汰机制。三是以价值创造水平为评判依据，驱动薪酬分配与调整动态机制运行。