外派管理人员

2024-10-29

外派管理人员（共9篇）

1.外派管理人员篇一

外派人员管理制度

第一章总则

第一条为了规范外派人员行为，使外派人员的各项工作有章可循，顺利完成公司赋予外派人员的职责和任务，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有外派人员。外派人员是指由公司统一派遣，驻合作企业或派驻单位的工作者。

第三条本管理规定内容包括：人事管理、考勤管理、租房和通讯费管理、外派人员注意事项管理、探亲假管理规定。

第二章外派人员的人事管理

第四条公司向合作企业或派驻单位派驻的人员一律由公司统一任免，公司以正式文件发布上述人员的人事任免决定。

第五条外派人员的聘用、选拔，首先是在公司或所属各公司的员工中培养提拔，其次是对外招聘。

第六条由于公司的经营性质决定，被外派人员必须接受岗位调配。对于不服从公司调配的人员，公司将根据情节分别给予降职、降薪、解除劳动关系、辞退等处理。

第七条外派人员离职，应于一个月前提出申请逐级审批，由分管领导批准后，方可办理离职手续。

第八条

公司可以与外派人员签订劳动合同或劳务合同。

第九条新招聘的外派人员试用期为1—3个月，具体期限根据劳动合同期限确定；外派员工（劳务）表现优秀，通过公司考核后，可以提前转正。

第十条外派人员应服从各派驻公司的劳动用工政策和管理制度，应和派驻公司员工形成和谐的关系，避免形成不必要的劳动纠纷。

第十一条对公司派出的派驻人员，所属公司如果认为不胜任，无权自行更换和调整；应向委派公司行政人事部提交报告详细说明不胜任的理由，经核实后由公司根据情况按规定程序决定调配。

第十二条公司为外派人员每月发放异地生活补助费用或外派补助，详见外派协议等附件。

第三章外派员工劳资关系管理

第十三条从公司派出的外派员工的劳动合同，工资、社保关系由公司统一管理。派驻公司承担外派员工的人工费用及其他费用补贴等，公司每月提供外派员工的应付工资明细，由公司行政人事部根据社保缴费、个税规定测算个人应承担的保险、个税部分，编制工资表。由公司财务部核发工资。

第四章外派人员考勤管理

第十四条外派人员的考勤管理按照派驻公司的考勤管理规定执行，外派人员应

结合派驻公司实际情况，遵照执行。

第十五条外派人员的每月考勤由派驻公司的行政部负责，并要求保存完整的考勤记录。

第五章租房管理

第十六条租房管理规定：

（一）各外派人员办公用房、员工宿舍的承租、费用支付均由派驻公司行政部直接办理并本着就近就地的原则；

（二）各派驻公司为有需要的外派人员租用住房，并办理相关事宜。第十七条办公费用管理规定

所有办公设备、用品、车辆管理规定根据派驻公司相关规定执行。

第六章通讯费用管理

第十八条外派人员通讯费用参照公司《通讯费用补贴管理办法》执行。

第七章外派人员注意事项

第十九条未经公司书面授权，公司外派的任何人员均不得对外擅自承诺超出公司经营政策的条件，不得擅自签署协议、合同，尤其是不能以公司的名义涉及到对外担保，如由此产生的后果由经办人员个人负责，对于情节严重，造成公司重大经济损失的将移交司法机构处理。

第二十条对外签署合同、协议、保证函等均由公司法律专干审阅并签署意见，均需经过公司总经理签批。

第二十一条妥善保管公司下发的各类文件，防止丢失、泄密。第二十二条对于公司统一下发的文件要及时查收。

第二十三条保证严格执行公司下发的各类文件规定，对于特殊情况不能执行或不能完全执行的，必须书面说明并索要批复，否则视为已完全接受执行。

第八章探亲假管理

第二十四条如有特殊情况外派人员需要离开派驻公司的，一律书面向公司行政人事部请假并报公司总经理批准方可离开；

第二十五条外派人员探亲假期间工资予以正常发放。第二十六条外派人员未经批准私自返回的，一律按旷工处理。

第二十七条因工作原因不能休假的外派员工，按派驻公司相关的考勤制度执行绩效考核等相关规定。

第九章附则

第二十八条本制度的制定、修改、废止、解释权归属公司行政人事部。第二十九条

本制度未尽事宜请参照公司与派驻单位的外派协议和公司其他相关规定执行。

第三十条本制度于年月日起开始执行。

公司负责人签章：

2.外派管理人员篇二

关键词：外派人员,心理契约特征,动态发展,外派效果完善

1 引言

虽然外派人员 (Expatriate) 已成为全球化进程中人力资源流动的关键一环, 且成功外派能带来组织和个人绩效“双丰收”, 同时有助于国际公司形象的提升[1], 但外派人员高频率、高代价的失败表现让人怵目。在任命结束前, 被指派到发展中国家的大约70%的美国管理者在返回美国之前面临着对于分配的任务无能为力的现象 (Shay & Bruce, 1997) 。继续工作的美国管理人员的30%到50%被认为最多达到及格的表现 (Black, Mendenhall& Oddou, 1991) [2]。这些失败所造成的代价是高昂的。不少学者已深究外派失败的内外因, 强调妥善安排外派及回国流程, 分阶段进行人力资源培训与信息交流, 以求企业的人力资源长期有效地为企业的发展服务, 不至于随着企业的变动成长而人心离散, 最终从组织与员工角度达成并维持一份动态平衡的“心理契约 (Psychological contract) ”。心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带, 也是影响外派人员行为和态度的重要因素, 它会影响到外派人员的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及流动率。因此我们有必要深入探索, 从外派愿景考察外派对心理契约的冲击, 外派人员心理契约特征、失败原因, 以厘清从心理契约角度外派人员的人力资源管理机理。

Harris, Brewster和Sparrow认为外派人员就是由母公司任命的在东道国子公司工作的母国公民或者第三国国民, 其外派期限预定为2—5年[3]。外派产生的根源有跨国公司的全球化发展、战略联盟网络建立的间接原因, 还有团队管理国际化的需要的直接原因[4]。人员外派属于人力资源流动的范畴, 用卡茨的组织寿命学说分析即组织超过了5年, 就要进行人才流动, 有必要进行改组。组织心理学家Argyris (1960) 最先提出“心理契约”一词, 用来说明雇员与雇主之间的关系;Kotter (1973) 将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议, 协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。它包括两个水平:个体水平-员工个体 (或雇员) 对于相互责任的期望;组织水平——组织 (或雇主) 对于相互责任的期望。随后心理契约有了狭义定义:强调员工对于组织责任和自己责任的认知。心理契约具有主观性[5]、动态性、与期望差异性[6]、与组织承诺差异性[5]的特点。

2 外派人员的心理契约特点

现有研究总结外派人员的心理特点有两种方式, 一种是特征契约论, 是基于外派员工由于自身身份的特征, 归纳出外派人员的心理契约特点;一种是类型契约论, 从外派人员分属交易型或关系型加以分析心理契约:

2.1 特征契约论

表现为以工作绩效换取就业能力的心理契约观, 心理契约具有“双雇主”指向性, 心理防范意识较强, 心理契约较不稳定, 外派人员与用工单位之间的心理纽带缺乏坚固性[7]等, 表现为心理契约很自然地以交易型心理契约为主导, 他们承担“双雇主”责任倾向, 同时表现出有与正式雇员同样的待遇有着强烈的心理愿望, 对于可能出现的利益损失有较强的防范性, 鉴于工作的阶段性和变动性, 外派人员通常缺乏长期责任感, 存在许多短期的行为, 外派人员的地位游离等。

2.2 类型契约论

黄健柏等人在研究中指出外派人员的契约可作如下区分: (1) 按外派期限分。短期外派 (一年以内) 交易型心理契约为主, 即有详细的任务, 雇主提供短期报酬。长期外派形成关系型心理契约, 即任务不明确, 但雇主提供长期报酬。中期 (一年以上三年以下) 最初也主要以交易型心理契约为主, 随着时间的延长其有可能形成关系型心理契约; (2) 按职位层次分。低端劳务型表现出极强的依赖性、责任感和忠诚度, 他们所持有的心理契约的稳定性相对较高, 并且主要表现为关系型心理契约。而对于在劳动市场中相对稀缺的中高级专业技术和管理人才而言, 他们更加看重工作的挑战性、成就感和自我价值的实现, 更加希望以自身的技能和才干换取合理的工作回报, 交易型心理契约所占的比重可能更大。 (3) 按程度分。外派过程中存在“双高”型、高关系型和低交易型、“双低”型、低关系型和高交易型四种心理契约[8]。

由此看出, 心理契约自身具有不同的内容, 因外派人员的特殊性有存在不同的特征, 这些特征随着外派人员的期限、职位等而变化。

3 外派后员工心理契约的动态发展过程

当前的研究一部分集中在对外派人员不适应的研究, 最具代表是文化休克, 即失去了自己熟悉的社会交往信号或符号, 对于对方的社会符号不熟悉而在心理上产生的深度焦虑症, 表现为缺乏归属感、难以融入企业文化、组织公民行为缺失等, 还有存在逆文化冲突, 即外派人员归国后无法适应文化差异, 加之在外国习得的知识和技能无法尽如人意地展现, 造成工作绩效下降等。少部分学者关注到外派后员工心理契约呈现出动态发展过程, 主要研究有心理冲击、期望增加和心理失衡三个方面。

3.1 心理冲击

外派人员从母公司到东道国工作这一变化过程, 不仅外部客观环境, 而且内部心理状态也发生潜移默化地变化, 进而对心理契约也产生冲击。彭移风、宋学锋指出外派对心理冲击有:预期收益的不确定性风险、环境压力、生涯发展的不连贯风险、对企业产生不良印象甚至误解等[9], 表现为外派后人员的工作绩效和预期收入成为未知数, 两地的文化背景差异使不确定性风险扩大。工作环境和人际环境变化使得外派人员压力增加。工作资源和职业发展路线随着外派而中断, 已形成的职业发展的心理契约受到冲击。外派人员会由外派联想到企业经营管理不善的想法, 或者对自己被外派而自怨自艾。冲击的存在, 使得外派人员的心智、态度、能力展现都是一次机会和挑战, 深入剖析外派对心理契约的冲击, 通过心理契约建立 (Establishing) 、调整 ( Adjusting) 和实现 ( Realization) 的EAR循环过程, 实现对人力资源的最有效配置。

3.2 期望剧增

员工接受外派后, 其心理契约会逐渐出现变化, 如:权力期望增高、沟通期望增加、生涯发展预期提升、经济期望增高[9], 表现为外派人员希望有更多的管理权力, 以独立处理外派地区的事务, 并希望从本部获得更多的财务、人事和管理权力。由于外派人员受到地域的阻隔, 对人际关系、社会背景等的不了解, 加上外派任务的难度较大, 因此沟通期望会较一般员工多。外派人员内心都希望执行完外派任务后实力得以提升, 最后职位上有所晋升。因工作难度和对自身努力回报的要求, 外派人员成功执行任务后, 往往希望加薪。外派难度、存在的风险以及对事业和家庭的影响, 外派人员的期望在潜移默化地增加, 以期获得应对难题的支持、冲击影响的弥补、挑战成功的回报, 人力资源管理中洞察外派人员心理的微妙变化, 进行积极引导并提供多方支持, 重视责任和义务的承诺与互惠。

3.3 心理失衡

Freese和Schalk在研究基础上提出, 正常情境中员工对于组织为他们提供的内容的认知与员工认为自己为组织提供的内容是平衡的, 在此范围内可能有一些波动但能被双方接受, 不需要修改心理契约中的内容 (即平衡型) 。当员工感觉到组织 (或员工) 提供的内容超出了被认可的范畴 (正向或负向) , 则会出现两种可能性:或者重新修订心理契约 (修改型) , 形成内容与过去有所不同的新契约;或者终止已有心理契约 (遗弃型) [10]。组织破坏心理契约则会给员工的工作态度及行为产生重大的负面影响。外派行为对员工的心理契约造成冲击, 势必会产生大量消极行为。例如, 当外派员工认为外派任务没有必要、超出自己的承受能力或者违背了招聘和劳动合同的相关规定, 那么, 离职是十分常见的。在外派过程中, 外派员工原有的心理契约一旦产生破坏, 同样会产生消极的行为, 例如:更多地关注物质利益, 而不是企业战略和个人成长;选择消极怠工的行为方式, 玩世不恭或者伺机跳槽。外派结束后, 员工没有获得加薪、提职待遇时, 人为性的工作绩效降低, 离职倾向增加, 有的还会带走外派区域的客户和市场资源, 成为竞争对手[9]。外派使心理契约出现失衡, 人力资源管理中需倾力引导心理契约的重订, 避免遗弃型的外派失败发生。

心理影响行为, 正是如此, 外派问题追根溯源实为心理冲击、期望增加和心理失衡带来的, 进而影响外派成效的同时也牵动企业的跨国进程, 可谓非同小可。

4 基于心理契约的外派效果完善

企业外派效果不佳有外派人员无法及时有效开展当地工作, 没有完成预期外派任务的效果, 个人综合能力没有得到培养, 归国不能适应4种。总的来说, 学者针对外派效果完善主要从模式探讨和路径选择两方面进行研究。

4.1 外派效果完善的模式探讨

(1) 理论模式:

组织与个人相匹配。外派意愿和外派动机是影响外派适应和外派成功的重要因素。从推拉理论分析, “推力”更多源于组织因素, “拉力”更多源于个人因素。跨国公司选取外派人员的目的主要有两点——培养人才和完成任务。而外派人员同意出国任职的动机也有两点——职务提升和个人发展。Pucik将外派任务划分为需求驱动和学习驱动两类[4]。既不能忽视外派人员内心的愿景即心理契约, 也不能抛开置身其中的公司战略规划, 组织和个人要做到匹配, 即企业职业生涯管理和外派员工自我职业生涯管理要匹配, 按博弈分析, 只有二者的相互合作, 才能实现最大化。

(2) 激励模式:

长短内外策略。学者黄健柏等提出应该选择与外派员工心理契约相匹配的激励模式。要激发派遣制员工的工作积极性和创造性, 就必须根据派遣制员工心理契约特征, 选择合适的激励模式与之匹配。研究指出对于高交易型和高关系型心理契约的员工, 既需要采取短期的外在激励策略如物质激励激发员工的短期行为, 同时也要采取长期性的内在激励策略, 如促进职业发展、认同其价值、共享企业成果等非物质激励使激励效果的得以长时间维持。对于高关系型和低交易型员工, 应该重点采用长期激励策略, 实施内在激励方法。对于低交易型和低关系型心理契约的员工, 应采取短期的外在激励措施, 即采用同工同酬、绩效奖金等形式满足员工的物质需要, 以物质激励换取员工的工作主动性和积极性。对于低关系型和高交易型派遣制员工激励, 内在激励和长期的外在激励同样重要, 既重视与其能力相匹配的物质报酬, 同样重视组织对其内在价值的认可以及职业发展的投资等非物质激励[8]。同时, 通过更新用工观念, 淡化身份差别, 要提高外派员工对组织的忠诚度, 从组织层面的角度为员工尽可能提供最合适的激励待遇, 为外派人员的工作开展提供良好的合作氛围, 使得员工的绩效得以有效提高。

4.2 外派效果完善的路径选择。

朱荣华认为跨国公司应从四方面考虑提高外派成功率:最佳人员的挑选、外派前的准备工作、海外任职期间的支持、归国后的安置[11], 这样员工在心理契约得以有效兑现, 表现出高工作满意度、工作参与性和高组织承诺。学者研究适宜外派人员的人力资源开发方法、测量指标、运作模式也百家争鸣。

(1) 选派人员上, 重合适。

J.Stewart.Black Hal B.Gregersen (1999) 强调衡量员工海外工作潜质应从五个角度出发:交流的主动性、社交的技巧性、文化的适应性、全球的战略眼光、友好合作的管理风格[11]。高嘉勇以国际上四个跨文化技能指标测量方法 (BASIC、ISS、ICQ、SPSI-R:S) 为理论基础构建了中国外派人员跨文化胜任力指标体系, 满足了我国企业选择外派人员的实际需要。选择合适的外派人员, 可以减少用人风险, 提高外派效率。

(2) 跨文化培训, 重全面。

孙健敏按严谨程度由低至高, 从侧重符号化感知到行动参与, 指出跨文化培训方法有事实法、分析法、经历法。其中事实法以介绍和了解事实为重点, 包括地区简介、讲座、书籍和电影等, 分析法讲求观念上的参与, 包括教室语言培训、案例研究、敏感性训练等;经历法主要侧重行动上参与, 有角色扮演、实地走访、实地经验等, 其中实地经验中一种广为流行的方法是住到当地的居民家里[12]。相似地, 彭移风、宋学锋提出知识、情感和沉浸方式培训三种培训方法[9]。

(3) 外派绩效考核, 重合理。

一般采用自评和360°评定相结合的方式, 由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定[13]。Dowling, Schuler和Welch研究指出:“国际企业为外派人员制订的绩效评估标准一般可以分为:硬指标、软指标和情境指标三类[3]。广泛接受的是资产负债表法的薪酬管理方法, 但良好的外派绩效管理体系必须适应与工作有关的当地文化期望而做出调整。回国安排上, 应及时外派人员被告回国的工作任务, 岗位应与外派岗位的自主性和职权相当, 开展逆文化培训, 享受特殊对待[14]等措施。

5 结语

综上所述, 研究外派人员心理契约特征有从类型和特征两方面着手。跨国外派, 使员工心理契约发生动态变化, 外派效果亦因此而发生变化, 表现为心理冲击、期望增加和心理失衡等。把握好员工心理契约的特点进行外派效果改善, 有助于降低心理契约破裂与违背的预期。目前外派效果改善的研究范围从模式探讨到路径选择, 模式探讨包括理论模式和激励模式, 而现有文献偏重于研究路径选择, 包括选拔、培训和考核。这同时需要注意到心理契约放置特定组织中的文化中, 要认识到外派人员的特定需要和有效激励方式, 外派人员管理须柔性化、动态发展。外派产生的心理契约作用已经确定, 在未来的发展中, 外派导致微观心理波动将以怎样的形式继续影响个人及企业发展令人关注。

3.外派人员不是游离的散沙篇三

企业在实施人员外派时，常常会面临以下困境：外派人员的供应不足，企业派不出合适的人才去。造成这样一个困境的原因主要有两个：一是，企业的人才培养体系没有跟上企业的发展步伐，企业里没有足够的能满足外派需求的人才；二是，企业里能够满足外派需要的人才不愿意去。这个时候，企业往往只能高位低用，派出那些虽然能力不够，但意愿强的人才前去。这往往会很大程度上影响新机构的组织绩效。国内众多成长型的企业，通常会犯这样的错误：面对好的发展机会，积极进行战略上的布局，快速建立异地的分支机构，但人才的培养没有跟上，导致异地拓展的不理想甚至失败。

对于这种企业来说，在考虑建立异地机构进行人员外派时，一定要满足以下条件：是好的发展机会，自己有足够的能力，自己有合适的人。企业宁可慢一点，也不要仓促上阵而失败。对于合乎外派要求的人才不愿意去，通常可以考虑加强薪酬、福利，给外部人才一个明确、有吸引力的职业发展规划，解决外派人才的家庭问题等措施来打消外派人员顾虑，激励这些人才积极的去到派驻地。企业要从根本上解决外派人员的供应问题，需要有前瞻性的做好人力资源规划，建立稳固的人才培养体系，建立具备竞争力、能够满足外派人才需求的薪酬、福利、培训、后勤等保障措施。

针对外派人员进行有序的调换比较困难。外派对于人才而言，是个人的一次创业。被派驻到新的环境里，外派人才要面临失去原有人际关系网络、失去原有熟悉的工作和生活环境等现实，外派人才往往要重新开始。即使外派人才能够迅速的适应环境，也需要通过付出比原有环境更大的努力才能取得理想的结果。外派人才的这种付出，需要企业的管理本部给予客观和肯定的评价，并且对这种付出给予合理和公平的回报。

当外派人才在新环境里取得优异成绩的时候，企业管理本部想要对外派人才进行岗位调换的行动，往往比较困难。一方面，调换这些绩效优异人员，容易引起其他外派人才的担心，导致外派人才形成利益群体；另一方面，调换绩效优异人员，容易引起企业经营的波动；第三，假如相关人员不愿意被调换，强制进行的话，也会引起这些人员的离职，甚至转投竞争对手。

4.外派人员管理办法篇四

1、驻外人员允许携带家属的范围和条件

1.1 本管理规定中驻外机构、常驻人员、家属的含义如下：

1.1.1 驻外机构主要指驻海外地区部、代表处、合资企业、独资企业等。

1.1.2 常驻人员指公司驻外机构的外派常驻人员，不含市场拓展、项目调研、项目工程实施等短期出差人员。

1.1.3 本管理规定中家属特指配偶与子女。

1.2 驻外机构允许携带家属的条件为：

1.2.1 可携带家属的常驻人员限于独资企业及合资企业的主管以及特批的业务骨干;驻外地区部、代表处的主管及特批的业务骨干。

1.2.2 上述人员在海外工作满半年后可申请家属陪同。

1.2.3 带子女先允许代表、副代表，以及合资企业主管。取得经验后，再推广。

2、驻外人员家属常驻可享受的待遇

2.1 医疗费用及保险驻外人员及家属在工作所在国的医疗及保险，由公司代理购买。其本人在公司的医疗基金个人帐户不足部分，由公司支付。

2.2 家属探亲

有资格携带家属的人员，如其家属愿前往陪同长驻，家属的首次出国及归国机票由公司承担;如不愿陪同前往，在派遣人员在境外工作满一年后，家属可前去探亲。每年一次;其往返国际机票由公司承担。除此之外，海外员工的家属前往探亲或常驻的所有其他费用，由员工本人自理。

家属出入境的证件由公司外事部统一办理，回国之后由公司统一管理。

2.3 家属前往探亲或常驻，员工允许在当地单独租房，租房费用自理。

3、驻外人员安家费的发放

3.1 对需要在海外工作三年以上的员工，公司发给安家费15万元，出国前一次发放。

3.2 可享受安家费的员工，包括公司任命在海外机构，或派驻海外机构长期工作的一线营销、用服工程、产品部派往海外长驻的产品人员。

3.3 以下人员不享受安家费：公司招聘并派往海外的港籍员工、外籍员工;公司派往海外研究所的研发人员;公司外派的厨师。短期出国的市场、产品人员(指工作基地在深圳，经常出国和回国的人员)。

3.4 以前已出国目前尚在国外工作的员工，公司给予补发安家费。但以前在国外工作，现已经回国工作的员工，不予补发。

4、驻外人员及家属应遵守行为准则

4.1 驻外人员应遵守行为准则：

4.1.1 不许在外申请境外永久居留权;

4.1.2 不向配偶议论业务情况;

4.1.3 不许有违反道德的行为;

4.1.4 不许违反中华人民共和国的国家计划生育政策;

4.2 配偶在驻外机构应遵守的行为准则：

4.2.1 不干预、不参与、不议论-公司管理及业务工作;

4.2.2 不在所在国同行业或相关行业工作;

4.2.3 与其它家属以及员工搞好团结，尊重当地风俗习惯，与当地人友好相处;

4.2.4 不带子女到驻外机构的办公场所活动;

4.2.5 遵守公司相关制度，遵守中国及当地相关法律;

对于违反本规定和上述纪律的配偶，按公司规定，采取以批评教育或送回国等措施。

5、附则

5.外派境内人员管理规定篇五

第一章总则

第二章员工的选派与聘任第三章劳动关系第四章薪酬福利第五章绩效考评第六章培训与发展第七章其它第八章附则

第一章总则

第一条为了规范石油中心外派境内员工的管理，根据集团公司相关规定并结合石油中心的实际情况，特制定本规定。

第二条本规定所指“外派境内员工”（以下简称外派员工）是指与石油中心或与集团公司（集团关键岗位）签订劳动合同并被派往境内全资、控股、参股或授权管理企业工作的员工，不包括以锻炼培养为目的外派轮岗员工。外派员工被派驻的境内全资、控股、参股或授权管理的企业以下统称派驻企业。

第二章员工的选派与聘任

第三条石油中心根据派驻企业经营管理的需要以及具体岗位职责的要求选派员工。

第四条外派普通工作人员由中心人力资源部经商相关部门提名并备案。外派总经理助理以上管理人员由人力资源部经商相关部门提名经理办公会审核，其中涉及集团关键岗位的管理人员需报集团公司审批。

第三章劳动关系

第五条所有外派员工仍维持与石油中心的劳动关系，与石油中心签订劳动合同，视为石油中心的员工。其中属于集团关键岗位的外派员工与集团公司签订劳动合同。

第六条中心人力资源部将根据本规定明确员工外派流程、签订专项协议等工作。

一、外派至石油中心境内控股、参股或授权管理企业工作的员工，外派工作期间，石油中心与派驻企业应签订人员服务协议，同时确保每名员工外派前阅读公司外派政策、人员服务协议并签署服务确认函。

二、外派至石油中心境内全资公司工作的员工，外派前应阅读公司外派政策并签署外派工作确认函。

三、上述员工外派前，由石油中心人力资源部负责安排办理相关外派手续，并进行具体的沟通工作，确保外派员工知晓其外派期间的权力与义务。

第四章薪酬福利

第七条外派员工薪酬福利管理的原则

一、外派员工的薪酬福利严格执行石油中心的核定原则、标准和程序；

二、充分考虑地区差异及异地工作的额外支出；

三、外派员工不得在石油中心和派驻企业享受双重薪酬福利待遇。除交通补贴（有公务用车的不享受）、午/误餐补贴、通讯费用补贴和特殊工作补贴外，外派员工不得在派驻企业领取任何现金福利。

第八条外派员工的薪酬结构和核定依据

一、薪酬结构统一为月薪+年底双薪+绩效奖金+外派补贴；

二、月薪、年底双薪、绩效奖金按石油中心统一原则、标准、权限和程序核定，以岗位价值为依据，并结合绩效评价结果和员工个人能力。

第九条外派补贴的构成和核定依据

一、外派补贴包括生活补贴、探亲补贴、住房补贴、家庭帮助，适用于外派员工实际工作地点与劳动合同承诺工作地点不符的情况，外派前有特殊约定的除外。

（一）生活补贴：用于弥补外派工作的额外支出，根据派驻企业所在地的消费价格指数等综合因素确定。

（二）探亲补贴：用于弥补外派员工（或配偶、子女）探亲的交通费用支出，每年报销三次往返探亲经济舱机票费用。配偶或子女随任的，不享受。当外派时间不足6个月的，报销一次往返机票费用。

（三）住房补贴：用于弥补员工外派期间租房费用的支出，通过当地租房市场价格确定，派驻企业提供住房或租房费用的，不享受此补贴。

（四）家庭帮助： 1）家属随任的，按月给予配偶生活补贴，最多给付6个月。2）给予入托、入学子女一次性学费补助，凭子女在派驻企业所在地幼儿园或学校的入学证明和发票领取。

二、补贴的具体标准，根据市场调查结果并在集团公司的指导下确定，同时借鉴成熟公司的做法，并定期进行调整。中心人力资源部将告知外派员工各项补贴标准，并发放书面的《外派补贴通知单》。

第十条石油中心负责外派员工薪酬福利的具体发放，并承担相应费用。外派员工法定福利个人缴纳部分及个人所得税由石油中心负责代扣代缴。派驻企业承担按本单位标准核定的外派员工薪酬费用，具体承担办法由石油中心与派驻企业签订专项协议明确。

第十一条每年年终石油中心人力资源部将依据派驻企业财务经理签字并由派驻企业加盖公章的外派人员当年实际收入明细，进行当外派人员薪资福利收入审核。

第五章绩效考评第十二条外派人员根据石油中心的绩效管理流程，进行个人绩效计划的制订和考评。

第十三条

第六章培训与发展第十四条在服务协议有效期内，外派人员的培训由派驻企业负责。同时石油中心人力资源部将具体协调外派人员长期的培训与发展工作。绩效考评结果将作为外派人员岗位、职位调整和薪酬核定的依据。

第十五条

石油中心的培训安排应先与派驻企业进行沟通，在不影响工作的情况下，安排外派人员参加中心或集团公司组织的相关培训。

第七章其他

第十六条

员工外派工作期间，应承担与其职位相匹配的队伍建设、人员培养的职责，充分利用其技术与能力为派驻企业的长远发展做出贡献，严禁任何有损派驻企业利益的行为。这将作为外派员工考核的内容之一，并与晋升、薪酬等挂钩。

第十七条

外派员工的休假适用石油中心的休假管理办法和程序，同时需先获得主管领导的批准，并报石油中心人力资源部和派驻企业相关部门备案。

第十八条

除休假管理办法外，外派员工应严格遵守派驻企业的规章制度和劳动纪律。

第八章附则

第十九条

本规定由石油中心人力资源部负责解释。

第二十条

本规定自颁布之日起实施，不具有溯及力，原外派补贴标准作废。第二十一条

本规定若有与国家相关法律法规相抵触的地方，以相关法律法规为准。

附件：

1、《人员服务协议》

2、《外派确认函》

3、《外派补贴通知单》

4、《中化石油中心外派补贴明细》

6.集团外派财务人员管理制度篇六

一、目的

为维护豪邦控股集团（以下简称集团）整体利益，加强集团对委派财务人员的管理，明确其责权与工作关系，进一步完善集团公司的财务管理制度，根据集团实际，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于豪邦控股集团旗下各子公司（全资、控股公司）。

三、外派财务人员的产生

1、外派财务人员可由集团公司直接任命，也可由集团公司在集团范围内通过竞聘的方式选拔。在无法满足条件和要求的情况下面向社会公开招聘时，集团财务管理中心提出相关意见和建议，由集团公司人力资源部负责拟定竞聘方案或招聘方案，报总经办审定后，由集团人力资源部组织实施。

2、任命程序

（一）根据财务人员的任职资格要求，由集团财务管理中心提出初步人选，报主管财务工作的副董事长初审、提名；

（二）集团人力资源部负责按相关规定对拟聘人选进行资格审查，提出聘任方案报集团公司总经办研究通过；

（三）董事长签发任命文件，由集团人力资源部专函向拟任职的企业传发任命文件，安排就任。

四、外派财务人员的管理

1、公司对财务实行垂直统一管理，各级财务人员由总公司任命或委派，其中全资子公司由总公司直接任命，控股子公司由总公司委派，按企业的相关制度聘任。未经总公司批准，下属企业不得聘任或解聘。

2、双重管理原则：各级财务人员在业务上接受总公司财务部的垂直管理与领

导，行政上接受派驻公司总裁或总经理的管理与领导，同时要积极支持与配合总裁或总经理的经营管理工作。

3、各级财务人员的薪酬及补贴、社保等福利由总公司决定，由总公司财务部及行政部负责考核，总公司统一划账到财务人员银行账户，社保在总公司统一缴纳。

五、外派财务人员的任职资格及条件

1、会计的任职资格要求

（一）具备良好的思想品德，具有正直、廉洁、守法、敬业、敢于坚持原则的品格；

（二）熟悉国家财经法律、法规、规章制度，具有扎实的财会知识、较强的业务处理能力，3年及以上财会工作经验；

（三）具有会计专业本科及以上学历；

（四）持有财政部门颁发的《会计从业资格证书》。

（五）身体健康，能够适应本职工作。

2、出纳的任职资格要求

（一）、具备良好的思想品德，具有正直、廉洁、守法、敬业、敢于坚持原则的品格；

（二）、熟悉国家财务政策、会计法规，银行结算业务和出纳流程，1年及以上出纳工作经验。

（三）、具有会计上岗位证，财务专业大专以上学历。

（四）、良好的沟通能力、服务意识、学习能力、独立工作能力。

（五）、精通OFFICE软件，如WORD，EXCEL；熟练操作财务软件。

（六）、身体健康，能够适应本职工作。

六、财务人员的职责

1、会计的职责

（一）、完善各项财务管理制度，建立科学的会计监督机制，健全对资金收付管理的内部牵制制度，提高监督管理水平，支持所在公司其他财务人员依法行

使职权。

（二）、参与编制被委派单位财务预算、财务决算及财务报告，并监督预算执行。

（三）、负责被委派单位的资产管理和监督，防止资产流失。做好被委派单位的物资、资金和票据管理工作。

（四）、对被委派单位进行会计核算，正确核算成本，合理使用资金，提高经济效益。

（五）、对各项财务会计工作定期进行研究、布置、检查、总结，不断改进财务会计工作。做到账面清楚、手续完备，内容真实、数字准确、资料完整。确保会计报表和财务报告真实、准确、完整和合法。

（六）依法做好税收筹划工作，合理降低企业税负。

（七）、对重大问题或有争议的问题，应及时向集团公司财务中心和集团领导报告。

（八）、办理集团公司和所在公司领导安排的其他事项。

2、出纳的职责

（一）、遵守集团公司及外派公司的规章制度，坚持原则，依法依制办事。

（二）、有权对不符合规定或事项不清的收付业务拒绝办理。

（三）、日清月结，及时做好出纳登账及资金收付、银行对账工作。

（四）、保管好重要票证及相关资金收付单据、印章、密码等。

（五）、对违规的收付事项有权查问并向财务经理反映，重大的还需向集团财务总监反映。

（六）、办理集团公司和所在公司领导安排的其他事项。

七、财务人员的权利

（一）有权监督检查企业的各项财务会计活动及相关业务活动的真实性、合法性和有效性；

（二）有权审核企业的重要报告和财务报表、重大经济合同、不良资产处理方案、规定范围内的财务收支、提供贷款担保、债务担保、资产抵押、对外投资

等事项的真实性、合法性和有效性；

（三）有权组织企业的经济核算、财务管理工作，有权参与财务决策等方面的工作；

（四）有权向集团公司报告所在公司及其负责人违反国家财经法律、法规、集团公司财经纪律的事项，并提出处理意见；

（五）集团公司规定的其他权限。

八、离职管理

7.外派管理人员篇七

关键字：外派员工管理，马斯洛需求理论，企业人力资源管理

[中图分类号] F270.7 [文献标识码]A

一、目前企业外派员工的现状和问题

(一)目前企业外派员工的现状目前，时间不等的发展中国家工作机会正摆在中国员工面前。随着他们所在公司的海外扩张，特别是向发展中国家市场的扩张，他们不得不在离开故土还是留下来两个答案中选择一个。而更多的单身员工选择了前者。这在某种程度上与早前《经济学家》的一篇文章的观点不谋而合，文章指出，跨国公司倾向于选派30岁左右的员工或者50岁以上的老员工到海外工作。原因在于前者没有子女的负担，后者则基本完成了教育抚养子女的任务，其配偶甚至愿意同行。在中国，30岁左右的员工是被外派到发展中国家的主流。他们少有家庭负担、毕业时间不长、工作热情高、获取新知识和与当地文化相融合的能力强。

（二）现存问题分析目前，我国企业在外派员工管理上普遍缺乏人本思想。外派员工中既有一般的劳务工作者，也有责任较重的部门经理，这些员工往往面临一系列问题，包括人身安全、家庭、薪酬待遇等等。具体的说有如下几点：1.缺乏组织归属感，游离于组织文化之外。外派员工一般分为临时签约员工和组织正式成员两类，长期的外派工作使得外派员工在企业中缺乏归属感，缺乏长期服务的打算，影响了他们融入组织文化的进程，影响了外派员工的工作绩效。2.缺乏职业发展目标和发展空间。有的公司缺乏对外派员工的正确认识，并不重视他们。他们只要完成规定的工作任务即可，即使表现优秀也得不到奖励。缺乏职业发展目标和发展空间，是外派员工管理中的一大难题。3.薪资体系缺乏激励性和公平性。外派员工的薪酬是人力资源服务公司按照一般市场价格进行约定和给付的，因此往往低于企业正式员工的薪酬，其薪酬定价机制尚不完善，在企业内出现明显的同工不同酬的不公平现象，这对激励外派员工的工作积极性带来了很大的挑战。

二、马斯洛需要层次理论

根据激励理论，人们从事任何活动，发生任何行为都有一定的原因，这个原因就是人的行为动机。动机是在需要的刺激下直接推动人进行活动的内部动力，离开需要的动机是不存在的。根据这一理论，员工躲避外派任务这一行为也都是在员工需要的基础上产生的，也都可归结为目前所在的企业无法满足员工的某一种或几种需要而导致的。

心理学大师马斯洛认为人的需求是由生理需要、安全需要、社交需要(归属和爱的需要)、自尊需要、自我实现的需要组成的。这五种需要是从低到高来不断满足的，低层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展，层次愈高，满足的百分比愈少（如图1）。当然次序不是完全固定的，有时会有变化或例外。同一时期内，一个人会同时存在几种需要，一般总有一种需要是起主要作用的，需要满足了，就不再是一种激励力量。

马斯洛的需要理论虽然还有一定的局限性.但他从人的需要出发研究人的行为，抓住了问题的关键，而且有较强的实践指导意义。

三、企业应采取的对策

企业应从企业人力资源管理高度出发，结合马斯洛需求理论，科学管理外派员工。总的来说就是合理选择人员，注意外派人员的培训和培养，肯定外派人员的工作，归来后重视其经验。

（一）合理选择外派的员工任何职务，只要公司挑错了人选，都会导致失败，必须付出种种的代价。然而，如果这个职务是派驻国外，所付出的代价就更高。

根据美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）所做的一项研究显示，八成的海外任务失败，是来自错误的人选。该研究指出，目前公司计划改进的方法为，32％的公司预计将改进选择员工的程序、26％将协助增加员工规划工作生涯的技能、24％则是加强向员工清楚沟通任务的目标。

《人力资源杂志》（HR Magazine）日前报导，家乐氏公司要求主管寻找适合的员工人选，然后由高阶主管和人力资源部门共同筛选，将名单缩至十六人。这十六名员工以及配偶都共同接受公司的测试，评估他们的工作方式、价值观及兴趣等，之后公司把评估结果告诉员工及配偶，并且指出在海外工作时，可能面对的问题，让公司及员工都能在接受任务前，便知道利弊得失。如今，家乐氏已从这十六个人当中选取四个人派驻海外，工作情况比以前改善许多。

《人力资源杂志指出》，评估适当人选的标准应包括：1、员工对任务的兴趣。公司可以采行让员工自愿的方式，因为当员工本身对派驻国家有兴趣时，他们通常会感谢公司的安排，而且比较不会要求公司给予他们额外的酬庸，工作的动机也较高。2、员工的工作方式是否适合当地的情形。在美国表现出色的业务员，他的野心勃勃以及高度的个人达标率，可能会是在注重团队精神的日本失败的最主要原因。公司必须用一把不同于国内的尺，测量员工在国外可能会有的表现。3、员工的个性。具弹性、愿意学习新事物、能够适应新环境的人选，比较适合到其它国家工作。4、员工精通当地的语言会有加分的效果，有时候他们的宗教信仰等生活习惯，也会影响工作的成功与否。

同时，一些大型的调动咨询公司也可以承担企业选拔外派员工的工作，让整个流程变得顺畅起来。甚至小到连找房子这样的细节都可以安排好。

（二）员工本土化培养当地员工是一个良策，在当地招聘、培养员工，让员工进入中国总部接受工作任务和培训，再返回本国工作，对公司在当地市场的长期战略意义重大。当然在整体的薪酬福利设计上，这对公司是一个挑战，所以应参考当地的薪资福利水平特别是行业的薪资福利水平，才能制定出有竞争力的标准，留住员工。

宝洁（P&G）公司进人中国，一开始是在广州，规模很小，只卖一个品牌的产品，现在在中国已有十余年了，仍不断改进产品。如今宝洁在中国生产、销售多种多样的产品，相当成功。不过，成功不是必然的，需要紧随消费者，倾听他们的意见，收集他们的反应，与他们对话，不仅要懂得他们的想法，还要懂得他们的心灵。宝洁努力与消费者建立密切关系，而不仅仅是售卖产品。宝洁目前在中国大陆，有4500员工，其中98%已本地化，因此，外派职员迅速减少。应该把宝洁公司看成是一个全球性的公司，而不是本地的集团公司，为宝洁工作的中国人，是其全球网络的一部分，正是这个全球网络的集体运作，才满足了消费者的需求。

（三）应用需求理论，满足员工的生理需求和安全需求根据马斯洛需求理论，生理需求安全需要是人的基本需求。所以企业应首先解决好员工的生活起居问题和保障其人身安全。某公司为预防员工在外地可能出现的各种疾病，中国公司会在派驻员工前帮助员工完成各种疫苗的注射，苗克的黄色疫苗注射记录本上，就清晰地记录着他当时注射的疫苗情况，事实上，正是借此，该公司多数派驻员工躲过了当地高发疾病的威胁。

额外的商业保险帮助员工及其家属预防风险，华为公司就为派驻海外的员工购买商业人身意外险，而根据不同国家的情况，派驻海外的员工购买相应的保险，如战争险、医疗险等。

根据当地的实际情况，不少公司采取统一提供住所甚至统一提供饮食的做法，预防可能出现的风险。比如新科公司甚至专门从国内招聘了一位大厨到海外，并且从国内空运诸如辣椒、十三香、龙口粉丝等，这也成为稳定海外员工“军心”的重要举措。

另外有不少企业会向员工派发当地工作生活的《安全守则》，其能够系统地帮助员工获得安全指南。公司安全守则中的一个人性化的细节，守则明确告诉员工，如遇抢劫，不能反抗，确保生命安全，而如若因为工作原因遭到抢劫而造成的损失，公司会负责报销相关费用。

（四）运用需求理论，建立完善的薪酬激励机制根据需求理论，仅仅满足员工的底层需求是不够的，还要设法满足其高层次的需求，或者说，让其有获得高层次需求的机会。薪酬福利对于确保员工在海外工作的积极性和稳定性至关重要，多数向发展中国家派遣员工的企业都会为员工提供海外派遣津贴，其中包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、安家津贴、归国度假津贴等。

派员工的薪酬一般根据人力资源公司调查提供的市场价格行情，由用派单位划配至人力资源服务商，再由人力资源服务商扣去一定比例后发放。如前文所述，外派人员的薪酬激励机制目前还不完善，不利于激发他们的工作积极性。为此，应对外派员工同样实施绩效考核和奖励制度，根据年终业绩评估结果确定奖励金额，由用派单位和服务商共同设定绩效评估系统和共同设计薪酬计划，并以用派单位的评估结果为基准，由人力资源服务商根据用派单位的绩效评估给予外派员工浮动奖金，体现业绩与薪酬挂钩，提高薪酬对外派员工的激励效用。

总之，外派员工是企业人力资源的重要组成部分，只有将其放到企业发展战略中去思考，积极创新外派员工的管理机制，实施对外派员工的深度管理，通过充分激发外派员工的工作积极性，激活外派员工的管理机制，实现组织整体人力资源的优化，以此极服务于企业战略和企业发展，体现企业人力资源体系对提升核心竞争力的强大支持功能，并由此使人力资源外包管理体系获得持续的生命力。

参考文献

[1]国际外派调查[J].IT经理世界，2006，(19)

[2]郝莉.马斯洛的需要层次论与组织激励[J].科技资讯， 2006，(26)

[3]吴文艳，战略视角下对外派员工的创新管理[J]，人才资源开发，2007，（04）

[4]王明辉，凌文辁.外派员工培训的新趋势[J]，中国人力资源开发，2004，(08)

[5]方晓霞.中国企业国际化经营的现状及发展趋势[J]，上海行政学院学报，2006，(04)

[6]王玉芬，刘碧云.对在华跨国公司人才本地化的思考[J],国际经济合作，2004，(10)

[7]张红侠.文化冲突在本土经理人离开在华美国跨国公司中的作用[D]，对外经济贸易大学，2007，（05）

[8]李华，张湄.外派人员:跨国公司专业化管理的核心环节[J]. 国际经济合作，2004，(12)

[9]焦爱英，俞斌.论企业外派员工的流失问题[J].天津市财贸管理干部学院学报，2005，(03)

[10]郭惠容，刘欣.美国跨国公司外派人员管理及其启示[J].商业研究，2000，(11)

8.劳务派遣公司外派人员管理制度篇八

1、本制度适用于所有公司下属外部派遣人员。

2、本制度严格按照国家有关法律法规制定。

3、公司按照国家相关法律法规与员工签定劳动合同，由双方签字确认以保障双方利益，对于单方面违约的行为，公司将保留追究其法律责任的权利。

4、人力资源部有权对员工的资料进行核实，考查，员工必须保证其所持身份、健康、学历、职级等资料真实有效，如发现有假冒、过期等情况而又未提前与公司有关部门说明的，公司有权对其按照员工手册进行处罚，情节严重的公司有权与其解除劳动合同。

5、员工由公司统一安排，调遣，员工必须服从公司做出的合理工作安排。

6、员工在用人单位工作期间的工资，保险等福利报酬由公司统一结算、发放。

7、员工不得在与公司的劳动合同期内私下与用人单位签定与公司利益形象相悖的任何劳动协议、一经发现，公司有权与其解除劳动合同。

8、员工档案由公司人力资源部统一管理。

9、员工有责任配合公司人力资源部门或督导人员进行定期或不定期的绩效核查和管理。

10、坚决拥护公司形象和利益，时刻保持公司形象，树立良好的职业道德理念和个人素质文化。

11、每个员工都有为公司做正面宣传的义务，且必须正确清楚地了解

公司的各项情况及管理结构体系。

12、员工因身体或其它不可抗柜的特殊原因在合同期满之前需要解除劳动合同时，应提前30日，向本公司提出书面申请。

13、员工在用人单位工作期间，必须自觉维护用人单位与公司的形象，对于用人单位的各项规章制度必须严格遵守，对于不服从管理的，用人单位有权对其做出合理处罚。如后果严重或有损用人单位及公司形象和利益的，用人单位有权将其退回公司，公司保留处罚和解除劳动合同的权利。

14、员工在用人单位工作期间的工作管理，日常管理，休息休假管理及考勤管理等由用人单位负责，公司人力资源部及督导人员监督、整理与考核。具体规则与办法参考公司绩效考勤管理制度与员工手册。

15、员工被用人单位退回的，根据工作需要和员工自身状况，安排到其他客户单位工作或参加本公司组织的培训并变更劳动合同，待培训合格后，重新安排上岗，继续履行劳动合同，同时对劳动合同进行变更。如果因为员工自身因素（不服从用人单位管理，违反用人单位规章制度或自身身体家庭等因素）被用人单位退回的，公司保留追究的权利，情节严重的公司有权与其解除劳动合同。

16、因用人单位的原因与劳务派遣员工产生的劳动纠纷，由公司和用人单位及劳务员工三方协商解决。

9.外派管理人员篇九

第一章总则

第一条为了进一步完善陕西xxxx股份有限公司（以下简称“公司”）法人治理结构，加强公司治理，规范公司对外投资行为，切实保障公司的各项合法权益，依据《公司法》、《证券法》及《公司章程》的有关规定，特制订《陕西xxxx股份有限公司外派人员管理办法》（以下简称“办法”）。

第二条本办法所指的“外派人员”，是指由公司按本办法规定的程序，向公司控股、参股公司委派的董事、监事和高管人员等。

第二章外派人员的任职资格

第三条外派人员必须具备下列任职条件：

1．自觉遵守国家法律、法规、《公司章程》及各项规章制度，诚实守信、勤勉尽责，切实维护公司利益，具有高度责任感和敬业精神；

2．熟悉本公司或派驻单位所经营业务，具有经济管理、法律、技术、财务等专业知识；

3．公司认为担任外派人员须具备的其它条件。

第四条有下列情形之一的人员，不得担任外派人员：

1．有《公司法》规定不得担任董事、监事、高管人员的情形；

2．有中国证监会、深圳证券交易所规定不得担任董事、监事、高管人员的情形；2

3．与派驻企业存在关联关系，有妨碍其独立履行职责情形。

第三章外派人员的任免程序

第五条外派董事、监事由公司董事局主席提名，外派高管人员由公司经营班子提名。上述提名须经董事局主席办公会批准。

第六条董事局主席办公会批准外派人员人选后，董事局办公室负责起草委派文件，由董事局主席签发，作为推荐委派凭证发往派驻单位。派驻单位依据《公司法》、派驻单位章程的有关规定履行相关程序。

第七条外派人员的任期根据派驻单位章程执行。依据《公司法》、《公司章程》的规定，公司外派人员任期未满，派驻单位股东会不得无故罢免其职务。

第八条外派人员出现下列情形的，集团公司应当变更外派人员，并向派驻单位出具要求变更外派人员的公函：

1.外派人员本人提出辞呈；

2.外派人员工作调动或调整；

3.公司对外派人员进行考核后认为其不能胜任的；

4.外派人员违反有关规定并对派驻单位和公司利益造成损害的。

第九条变更外派人员时，须按本办法规定的外派人员任免程序，重新推荐外派人员，完成剩余任期。

第四章外派人员的责任、权利和义务

第十条外派人员的责任：

1．忠实执行公司的各项决议和要求，坚决维护公司的利益；

2．谨慎、认真、勤勉地行使《公司法》和派驻单位《公司章程》所赋3予的各项职权，遵守并促使派驻单位遵守中国证监会、深圳证券

交易所对上市公司的各项规定。在行使职权过程中，以公司利益最大化为行为准则，履行忠实义务和勤勉义务；

3．按公司的有关要求及派驻单位章程相关规定，出席派驻单位股东会、董事会及监事会，并代表公司行使股东相应职权（出席股东会时应取得公司的书面授权）；

4．认真阅读派驻单位的各项商务、财务报告和其它工作报告，及时了解并持续关注派驻单位业务经营管理状况和公司已发生或可能发生的重大事件及其影响，负责向公司报告派驻单位经营活动中存在的问题，不得以不直接从事经营管理或者不知悉为由推卸责任；如未能及时向公司报告派驻单位存在的问题，导致公司利益受到损害的，公司可以对责任人予以撤回派出处理，并追究其经济和法律责任；

5．对派驻单位的资产保值增值负责。

第十一条外派人员的权利：

1．按照派驻单位的《公司章程》，行使其相应的经营管理、财务监督等职权；

2.有权就增加或减少公司对派驻单位的投资，聘任、罢免派驻单位高级管理人员等事项提出建议；

3.享受派驻单位股东会、董事会确定的薪酬、待遇。

第十二条外派人员的义务：

1．在职责及授权范围内行使职权，不得越权；

2．除经公司或派驻单位股东会（董事会）批准，不得与派驻单位订立合同或者进行交易；

3．外派人员应遵循中国证监会、深交所关于上市公司信息披露的有关规定，不得利用内幕信息为自己或他人谋取私利；

4．不得自营或者为他人经营与派驻单位相同的业务，不得从事损害公4司和派驻单位利益的活动；

5．外派人员提出辞职或者任期届满，在其辞职报告尚未生效或者生效后的合理期间内，其对公司商业秘密保密的义务不能免除责任；

6．任职尚未结束的外派人员，对因其擅自离职给公司造成的损失，应当承担相应的经济赔偿和法律责任；