成都鼎鑫员工职业生涯规划

成都鼎鑫员工职业生涯规划（共8篇）

1.成都鼎鑫员工职业生涯规划 篇一

一、知识员工的特征

1. 资源成长性要求高。

知识员工具有较强的自我价值实现意愿, 更看重个人能力的发展空间, 因此存在能促进自身成长的企业环境和资源需求。同时, 因为拥有知识资本而具有的剩余价值索取权, 引起了知识员工与管理者之间的传统关系以及管理方式的转变。

2. 自主意识和创新能力强, 成就动机高。

由于知识员工知识获取与应用能力较强, 由此提高了他们的主观能动性和自主性, 通过知识的创新来推动企业技术进步与产品更新。与一般员工相比, 知识员工更强调工作中的自我引导和自我实现, 他们更倾向于把从事具有挑战性的工作看作是体现自我价值的方式。

3. 可替代性差, 人力资本投资风险不确定。

知识员工作为具有潜在价值的知识载体, 一旦离开某个岗位很难迅速找到合适人选来替代, 因此易于造成组织的巨大损失。另外, 随着知识更新换代引起的知识价值变更, 以及知识员工更多的职业选择权和高流动性所决定的低忠诚度, 都使得企业对知识员工的人力资本投资具有高成本和投资收益不确定性的特征。

4. 劳动衡量的模糊性。

这包括劳动过程的监控和劳动成果的衡量两个方面。知识员工的劳动过程往往是无形的, 并且发生的情境也具有不确定性。加之工作并没有确定的流程和步骤, 固定的劳动规则并不存在。而知识员工的劳动成果往往以团队形式产生, 而劳动者的团队合作性和劳动成果的难以量化, 使得个人绩效的衡量具有模糊性。

二、知识员工职业生涯规划的意义

职业生涯是指一个人一生连续担负的工作发展通道, 对所从事的职业类型、职业角色在事前做出的设想和规划便是职业生涯规划。职业生涯规划对个人而言, 是围绕自己的工作制定发展目标, 并通过有效的方法和手段去逐步实现目标;对组织而言, 则是寻求从业者个人目标和组织发展机会的结合点, 以便优化企业人力资源配置, 减少优秀员工流失。

Schein提出的员工职业生涯五阶段理论 (成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段) , 对员工各阶段的特征作了阐述。成长探索阶段的员工进取心较强, 比较看重企业的信任与支持, 但其职业能力不足, 整体工作绩效较低, 与企业之间尚处于心理契约形成的磨合阶段;确定阶段的员工已经完成了职业探索, 确立了职业发展目标, 职业能力和整体绩效迅速提升, 希望通过工作业绩来满足自身职业发展的愿望, 但也可能因意识到职业机会有限而缺乏对企业和职业的认同感, 工作成就及发展晋升机会成为最重要的激励因素;维持阶段的员工对完成本职工作已经得心应手, 更加注重福利和工作的稳定性, 期望能在自己擅长的领域获得持久发展, 保持已获得的成就以及与企业平等协商的权利;下降阶段的员工由于工作不再具有挑战性, 因此总体工作绩效开始下滑, 对职业生涯发展的要求下降, 开始关注退休事宜, 期望更多地获得企业的关怀和友善对待。

对于知识员工而言, 除了以上四个阶段外还存在一个转型阶段。这是因为知识员工获取知识的能力随着工作经验和时间的增加而成正比增长, 而这为其职业流动性提供了更多的选择空间, 因此这一阶段知识员工会利用自身所具有的知识资源和关系资源进行二次创业, 作为实现个人价值的契机以使其职业生涯有所突破。这就决定了对知识员工的激励应更偏重于个人发展, 为其提供更广阔的个人发展空间要比单纯的物质或者精神激励更能够提高知识员工对企业的依赖性, 从而在知识员工和企业之间建立一种更加稳固的心理契约, 从而达到二者共赢。

三、知识员工的职业生涯规划

1. 招聘管理。

企业愿意招聘那些具备与组织相适应的知识水平 (隐性知识) 、较强的学习能力、创新能力以及责任心的员工。企业在招聘前要了解团队所需要的技能、知识和经验, 通过应聘人自己提供的学历证书和能证明其能力的材料对应聘人做出评价, 甄别他的实际能力, 从而在众多应聘者中选择具有比较优势的员工。企业可以通过对员工优势劣势以及在企业环境和职业生涯中的机会和威胁进行SWOT分析, 明确其职业发展目标以及具体实施计划, 最大限度地发挥其职业优势以增强组织的整体竞争力。招聘管理的重点在于寻找到具有愿景认同感的知识员工。一方面, 充分尊重其个人愿望和工作作风, 为员工创造富有挑战性的工作以帮助员工实现自我价值;另一方面, 要让员工明了其从事的工作对企业战略的作用及其进展的情况, 使员工具有团队归属感和依赖性。在招聘阶段, 应通过员工利益与组织利益的整合, 寻找个人发展与组织发展的结合点以实现双赢。企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训以及晋升机会时, 应公开其条件标准;知识员工在关于自身能力的证明材料中则应保持诚信原则, 从而实现沟通的透明性。随着组织环境的变化, 员工的职业生涯规划还应当进行动态调整。

2. 考核与培训。

在员工职业生涯实现的各个环节上, 要通过PDCA循环对员工进行全过程的考核, 从而达到动态管理的提升。知识员工更倾向于公平感, 对绩效考核的期望值也更客观, 因而, 对知识员工进行客观公正的绩效评估至关重要。为对知识员工的职业生涯发展状况和组织管理状况有正确的了解, 可采取“360度评估”法, 由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面进行评价, 以便获得全面而客观的评估结果。通过强化绩效和报酬的关系和差别化奖励使激励效用更大化。培训日益成为企业吸引职场精英和提高核心竞争力的关键因素之一, 但知识员工的高流动性使得企业对知识员工培训患得患失。针对这一点, 企业要通过实践检验培训效果, 并与绩效考核相结合以实现培训效益最大化。为此, 企业要以知识员工培训后的实际工作绩效决定人员的报酬和晋升。让员工清楚地看到自己在企业中的发展前途, 使之有动力为达成企业目标而努力, 从而与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

3. 压力管理与淘汰机制。

在全面绩效考核的基础上应建立起淘汰机制, 通过适度的压力管理对不能实现企业管理目标的员工和知识老化型员工形成推动力。把上下级意见引入决策程序, 通过360度评估、平衡记分卡等形式对员工评价结果做出优劣排序, 从而实现管理决策与评价结果的统一, 这是淘汰不胜任员工的基础。首先, 应坚持业绩标准, 实行目标考核与任免相结合, 对工作平庸长期打不开局面的后进员工实行业绩末位淘汰制;其次, 应建立岗位淘汰制, 通过某一岗位对员工知识技能的需求与该岗位员工实际知识技能对比, 通过试用、素质考核等综合形式实现不胜任员工的淘汰;再次, 应便于人才流动, 对处于管理职位的知识员工试行聘期淘汰制, 不能胜任工作需要者职务自行解除, 使“能下”成为一种正常现象, 给后进者以职务晋升机会;最后, 应针对不同层次的员工实行差别聘任期, 通过职务轮换、培训、晋升或退休等方式来安置不同任期的员工, 通过这种流动竞争机制来实现员工整体素质的提高。

4. 制衡机制。

2.企业员工职业生涯规划的实施 篇二

关键词：人力资源管理、职业生涯规划、员工发展

所谓员工职业生涯发展管理，是指将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程。这个过程在与企业的战略方向和业务需要一致的情况下，帮助具体的员工个人规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致。

一、要树立人力资源是第一资源的管理理念

企业在制定目标时，要使企业目标包含员工个人目标，还要通过有效的沟通，使员工了解企业目标，让他们看到实现企业目标给自己带来的利益，在企业目标实现后企业要兑现自己的承诺，使企业与员工结为利益共同体，达到孙子所说的“上下同欲者胜”的境界。

二、要建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系

（一）职务分析

职务分析是对某项工作的内容与责任进行研究、搜集、分析与规范的程序，一般包括工作描述与任职说明。企业只有做好职务分析这项基础工作，才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架，为员工提供有意义的参考，由此可见，职务分析是企业进行职业生涯发展管理的重要工具。

（二）招聘

企业在招聘人员时既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划，这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。如果企业连员工想干什么都不了解，又怎么可能为其安排适合的工作呢？如果企业根本不具备满足员工的长远职业计划的条件，员工又怎么可能在企业中长期工作下去呢？

（三）培训

培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高，这就要求企业建立完善的培训体系，包括新员工的适应性培训、员工的职业培训、变动工作的培训。对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要,又要考虑员工个人发展的需要,与他们的个人职业生涯规划结合起来。

（四）绩效考评

绩效考评的真正目的是保证组织目标的实现、激励员工进取，以及促进人力资源的开发。以职业生涯发展为导向的考评就是要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通，及时指出员工的问题，并与员工一起探讨改进对策。

三、确定实施职业生涯发展规划的对象

根据“马特来法则”（即二八法则），企业核心员工占企业总人数的20%- 30%。 他们集中了企业80%- 90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多、可能性最大，他们一旦跳槽对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，作为实施职业生涯发展规划的对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

四、设计职业通道

目前，职业通道模式主要分三类：单通道模式、双通道模式、多通道模式。按职业性质又可分为管理性、技术性、技能性职业通道。

根据各行业工作性质的不同，宜采用不同的职业通道。如技术性职业通道宜采用三通道模式，即技术系列通道、技术带头人通道、技术管理人员通道。其中，技术带头人是指有较强技术基础，能管理项目的员工,他们进行项目资源的计划协调与控制，并有预算能力，设立技术开发策略与产品开发方向，他们主要对技术人员的技术要求进行把关，而无直接管理技术人员的权力；而技术管理人员主要对项目的预算、人员的调动升迁考评负责。每一级职称都分别用“学历要求”、“专业要求”、“工作经验要求”、“专业知识要求”和“能力要求”等五个维度加以界定，随着职称级别的提高各维度的相关要求也有适当的提高。这样每两级职称之间就产生了要求间距，即职称晋级考核标准，同时每一职称级别都与薪金和工作负责程度正相关，即职称级别越高，薪金与工作负责程度越高。

另外，需要注意技术与管理类型职业通道的平衡。从实践的角度看，由于“官本位”思想的不良影响，技术职业的重要性往往受到忽视，技术人员还是往管理序列挤，一些不想放弃技术工作的人，则通过跳槽来实现从事技术职业的梦想，那些跳不走或不想跳又挤不进管理序列的人，则士气低落。因此，提高技术人员的待遇、地位，为技术人员设计与管理序列各等级待遇基本相当的等级序列，从而吸引优秀人才安心从事技术开发工作和技术服务工作，意义非同寻常。平衡管理与技术类型职业通道的待遇，可直接应用工作评价技术，确定各类各层次岗位的相对重要性，以此作为确定待遇的依据。

五、设立多种发展员工职业生涯的方法

职业生涯发展的形式多种多样，但主要可分为职务变动发展和非职务变动发展两种基本类型。职务变动发展又可分为晋升与平行调动两种形式：晋升是职业生涯发展的常见形式。对晋升的渴望是一种积极的动机它会使员工在工作中创造出更好的业绩，特别是对处于职业生涯早期和中期的员工而言，其激励效果更明显；平行调动虽在职务级别上没有提高，但在职业生涯目标上可以得以发展，从而为未来的晋升做好了准备。

非职务变动发展也越来越成为职业生涯发展的重要形式，特别是随着国有企业员工职业生涯发展管理研究，组织机构呈现出扁平化发展，组织机构削减管理层，上层的空间越来越小。为留用大量有才干的中层工作人员，组织机构不得不对成长和成功的真正含义做出建设性的思考。日益成为共识的是这样一种看法：职业生涯的成功可以以横向调整的形式实现，通过工作丰富化在“原地成长”。具体而言，非职务变动发展包括工作范围的扩大、职务丰富法、员工参与管理、改变观念以及方法创新等内容。

六、处于不同职业生涯阶段的员工采取的重点对策

可以适时地用各种方法引导员工进入企业的工作领域，从而使个人目标和企业的目标更好地统一起来，降低了员工的失落感和挫折感。能够使员工看到自己在这个企业的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的。掌握核心员工职业工作生命周期，采取相应的职业生涯发展管理措施。一个员工在组织内的工作生命周期分为四个阶段，应根据不同阶段的具体情况，采取不同对策。

（一）引入阶段

初入组织的头两三年，现实震动非常普遍地存在于年轻员工中，在其中一些人身上会表现得十分强烈，以至使他们萌生跳槽的念头，或者变得老气横秋，缺乏应有的朝气。此时要注意部门负责人应经常与年轻人进行沟通，了解现实震动的原因和震动的强度，及时进行心理疏导，引导雇员逐渐由陌生到熟悉。最重要的是，使核心员工适任适所，大胆使用，分配以富有挑战性工作，防止出现埋没核心员工的可能性，或者令其跳槽。挑战性工作的职责设计原则是，使所设计职责为员工现有能力所不及，具有挑战性，他不付出较大的努力就不会轻易达到，但员工通过发挥潜力，发挥主观能动性，又是可以达到的。

（二）成长阶段

核心员工在企业内站稳脚跟，是最容易施展才华，最有干劲的阶段。对核心员工一要信任，委以重任，给其发挥才能创造广阔天地；二要鼓励帮助，充分肯定工作成绩，帮助解决工作难题；三要培训开发以加深其专业程度，提高能力和素质。

（三）饱和阶段

当核心员工已积累丰富工作经验时，企业如能给予培训、调职或晋升机会，将会极大地发挥核心员工的积极性。例如一个企业部门的主管，在这饱和阶段，若能调至海外分公司受训，或是接受阶段性的管理课程培训，以为其接受新职做准备，完全有可能促进其才华的充分发挥，活化其工作生命周期。

（四）衰落阶段

在企业内已工作十几年、二十多年，提升、离职另谋高就的机会似乎已无的员工，可以说已进入衰落阶段。企业对这一阶段的核心员工，一不可歧视，造成他已无用的感觉；二从工作、生活、身体等各方面应倍加关心爱护；三要进行疏导，鼓舞士气，妥善安排工作，发挥其特长。

3.成都鼎鑫员工职业生涯规划 篇三

1、人才培养机制不明朗

人才是企业发展的第一资源。员工得不到提升, 势必拖累企业发展的步伐。因此, 必须一改以往“两耳不闻窗外事, 一个岗位干到老”的陋习, 灌输职业发展通道概念。企业应直面人才发展瓶颈, 主动作为, 为员工指明发展道路, 积极培养员工大局意识, 全局观念, 打破“一岗定终身”的惯例。

2、人员忧患意识不强烈

员工从思想深处仍习惯于“组织安排”、“服从分配”、不作为等下班的懒散态度。企业单方面出台一系列新的管理办法和激励措施, 以求提高员工工作积极性。但在较大程度上, 办法和措施只是体现了企业对员工的单方意愿, 企业发展需求与员工自我发展内在需求未形成联动。员工态度上的抵制, 并未形成你争我赶的竞争意识氛围, 一定程度上影响了政策和措施的落地执行。

3、人才发展通道较狭窄

企业未系统性开展员工职业生涯规划工作, 员工职业发展通道未科学设计、员工任职资格标准不明确。对于绝大多数处于职业发展底端的普通员工而言, 不知道可以如何发展, 不清楚应该通过何种途径、何种方式、何时才能达到专家级水平, 甚至认为专家是“可望而不可及”的, 只管埋头苦干到退休。员工的职业发展方向模糊, 职业发展道路停滞。

4、人才管理制度不完善

企业各种人才管理、晋升、激励等制度未能与时代发展同进步, 在员工学历提升、考取职称、等级评审、绩效提升、积极培训等方面没有有效的刺激手法, 使员工对能力提升的兴趣不大, 甚至认为是“花钱买罪受、花钱不讨好”。应根据企业管理实际, 制定接地气的人才管理、引导、使用、激励等制度, 让员工真正达到“要我学习”到“我要学习”转变的最终目标。

二、员工职业生涯规划工作的思路和举措

企业应在总体战略部署的前提下, 践行以员工为本、员工与企业共同成长的理念, 开展员工职业生涯规划发展工作, 最终实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程有效匹配的目标。

1、理清职业发展通道

职业生涯规划中应清晰展示可转换的“职业发展通道”, 一般分为管理通道、技术通道和技能通道三条, 分别代表员工职业发展的三条不同路径。

同时, 应明确企业和个人在员工职业生涯规划中的职责分工, 明晰管理人员、专业技术人员、技能人员、技术专家、技能专家等一系列岗位, 包括教育背景、专业背景、工作经验、业绩评价、岗位胜任能力合格证书、专业技术资格证书、职业技能等级证书、安规考试合格证书及车辆驾驶证等方面的任职资格, 理清学历证书、岗位能力证书、专业技术资格、职业技能等级等证书的申报时间。

企业根据各通道任职资格条件, 制定切合现有工种实际的“员工职业生涯规划路径指引卡”, 以指导员工做好职业生涯规划。同时, 员工可根据自身“能量”在职业发展通道的节点上找到属于自己的位置, 并明确下一步提升发展的目标。

2、制定岗位发展组织架构图

制定基于实际工种岗位架构的岗位发展组织架构图, 以便员工清晰职业成长的路径, 满足更加丰富的多元化的职业发展目标需求。

3、填写员工职业成长指引卡

有了清晰的路径, 明确的地图指引, 员工与直接上级根据专业分工和岗位工作需要, 共同商讨个人职业发展目标和计划, 明确未来五年的职业发展意向路径, 填写员工个人职业成长指引卡, 并制定阶段性、个性化的具体职业开发策略及进度完成情况, 以有效跟踪落实。上下级互动商讨, 可以帮助管理者了解员工的性格特点和潜能, 员工也能更加清晰上级的要求, 建立互赢的良好局面。

4、形成员工成长蓝图

汇集员工职业成长指引卡中的成长提升需求, 形成包含岗位胜任能力资格、学历层次、专业技术资格、职业技能等级、 (执) 职业资格、安规考试资格、车辆驾驶资格等一系列提升规划在内的员工成长蓝图。

5、与培评薪酬绩效衔接

提炼员工成长提升共性需求, 并纳入培训评价计划, 将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、绩效激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等有机结合, 集中开展培训、评价、技能鉴定、职称评审等, 为员工成长给予最大的资源倾斜和支持, 同时也让培训更具有针对性, 有的放矢。

企业通过以上“五步走”的方式可以实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程的有效匹配。

三、员工职业生涯规划发展工作的改进措施

1、做实员工职业规划提升跟踪管理

建立员工职业生涯规划发展进度表或战略地图。内容应清晰显示员工职业发展的具体规划, 包括能力 (技术、技能、职称、等级) 提升记录、职位晋升记录、培训考核结果记录;员工提升需求档案, 包括员工能力提升的具体项目、提升目标、阶段性成果、时间期限等。档案记录作为供电企业对员工职业生涯规划进行跟踪管理以及显示成效的重要依据。

2、做好挖掘员工冰山个性潜能工作

兴趣是成功的内在驱动力, 只有喜欢本岗位工作, 才会全身心投入, 经得起各种考验与挑战。通过科学测试的方式方法, 对员工的性格、能力、气质、素质、兴趣、爱好等冰山潜能进行全方位、全体系、客观实际地测评, 使员工更加认识自己, 清楚自身特长、优劣, 也让企业了解员工的职业兴趣, 充分发挥其特长、激发其潜能。

3、不断缩小员工岗能匹配差距

职业能力是从事职业所必需具备的学识、技术、能力, 是做好本职工作的基本条件。不同的职位有不同的岗位胜任能力模型。提高人员工作效率的前提是通过优化人岗匹配, 达到人事相宜, 人适其事, 事得其人。以当前在职岗位为切入点, 明确岗位职责任务, 并深入分析岗位所需技能、技巧、素质等专业技能和通用管理能力、系统思考能力、团队合作能力、开拓创新思考能力等要求与个人实际具备素养是否有差距;分析员工自身规划与企业所需人才规划需求是否一致。

落实员工岗位胜任能力评价工作, 明确能力开发方向, 有针对性地制定能力开发策略, 做好个人岗能匹配提升发展规划, 最大限度激发员工提升履职能力。

4、加强培训薪酬晋升等保障措施

切实将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、薪酬激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等相关配套管理机制有机结合, 集中开展培训班、技能鉴定、职称评审等, 为员工成长给予最大的支持。建立考核与选拔、业绩与薪酬相结合的绩效薪酬激励制度, 将职业能力提升发展与员工个人个性化培训计划完成情况、培训效果、安全意识、执行能力、责任意识等综合评估等潜能纳入员工绩效考核评价体系, 促进员工提升绩效。将员工的绩效考核评价结果与薪酬福利待遇紧密结合, 让员工感受到“能力与待遇匹配, 收入能增能减”的动态管理机制。

5、畅通信息发布渠道, 加强信息有效沟通

畅通内部信息发布渠道, 充分利用简单、方便的信息沟通渠道及时、快捷地向员工传递企业发展趋势、企业所需人才、人力资源规划、人才队伍建设、内部劳动力冗缺员信息、企业发展地图、内部挂牌培训师资、职业生涯规划倾斜政策、职业发展通道、职业晋升流程等信息。

6、开放横向、纵向的内部竞聘或区域组聘机会

新型企业的竞争是人才的竞争, 因此要留住人才, 首先需要知道他们的心理需求, 理解他们想从企业获得什么, 然后才能对症下药, 解决好了, 员工能回馈给企业的价值将是巨大的。企业应该采取“待遇留人、事业留人、情感留人”对策。企业职能管理部门应积极创造宽松的工作环境, 为员工实现职业发展提供展示的舞台。基于岗位胜任能力实施区域组聘, 探索解决冗员和结构性缺员问题, 进一步发挥潜能评价的作用, 让员工清楚自己更适合做什么。积极创造公平竞争的竞聘环境, 鼓励员工不断进取、不断提高自身优势和竞争力。

7、加大员工岗位胜任能力评价及培训力度

基于员工岗位胜任能力评价, 实施分层分类的课程培训, 包括管理课程、技术课程、技能课程等项目。课程细化提供公共必修课、专业基础课、岗位主修课、综合选修课、个人套餐式选修课等课程供员工根据个人职业生涯发展规划目标有针对性地选择培训课程。充分利用培训场地资源, 通过师资挂牌等方式, 优化培训资源体系, 学员可通过自选、提前预约的方式方法开展灵活多变的学习培训。建立员工培训效果评估机制, 将员工职业能力发展和个性化培训机会完成情况、培训效果检测与员工的绩效改进、薪资变化、职位变动等有机联动, 全方位看员工的提升发展变化, 实现员工学习与发展的全过程管控。

8、加强企业文化理念宣贯, 营造良好员工成才氛围

加强企业文化建设, 树立员工良好职业心态。心态决定成败, 让员工体会到在为企业创造价值的过程中也实现了自己人生价值的意义。企业要树立“以人为本”的观念, 让员工知道自身的不足和提升的方向, 帮助员工树立明确的目标与管理, 并运用科学的方法、切实可行的措施, 最大限度地激发人力资源潜能, 点亮员工职业发展的“星光大道”, 进一步冲破影响员工职业发展的天花板, 不断修正前进的方向, 最终使员工获得事业的进步。

9、加快信息系统支撑建设, 提高数据采集效率

为提高数据信息的准确度和可靠性, 提升工作效率, 强化数据统计分析功能, 应加快员工职业生涯规划发展信息系统的建设工作, 积极推广员工职业生涯规划系统的建设和应用, 明确企业员工职业生涯规划发展职业链条走向, 让企业掌舵人更清晰把控企业人才发展趋势, 掌舵人才发展方向。

四、总结

做实员工职业生涯规划发展工作对员工、对企业的长远发展来说都有举足轻重的作用。毕竟一切的商业竞争, 最终都是人才的竞争。

文中分析了供电企业中开展员工职业生涯规划的必要性、员工职业生涯规划工作过程的思路和举措以及一些改进措施, 为供电系统企业提供参考。

总之, 企业应不断扩宽人才发展多渠道, 千方百计为员工提供平台和资源支撑, 深挖冰山潜能, 最大限度地激发员工干事创业的热情, 真正把“人才是第一资源”的理念落到实处, 让员工在发展进步的历程中尝试到改革的甜头, 最终实现员工与企业共同成长的目标。

摘要：面对当前国际国内激烈的竞争形势, 企业要想争得一席地位, 必须要转变思路, 将原有的人力资源优势向人才资源优势转化, 将人才资源向人才资本转变。人是企业发展的第一资源, 如何最大限度激发人员的潜能, 扫除职业倦怠情绪, 挖掘冰山以下的爆发力, 成为企业当前面临的重点和难点问题。本文将员工个人的职业生涯规划发展与企业中长期宏伟蓝图规划发展战略融会贯通, 形成全体员工队伍上下同心, 步调一致的良好局面。

关键词：供电企业,职业生涯规划,职业发展通道

参考文献

[1]洛克著, 钟谷兰等译:把握你的职业发展方向[M].中国轻工业出版社, 2006.

[2]王瑞平:电力职工职业生涯通道设计[J].中国电力教育, 2008 (16) .

4.国有企业员工职业生涯规划探析 篇四

职业生涯管理是近几十年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是当代人力资源管理体系的重要组成部分和崭新发展方向。根据美国组织行为专家道格拉斯了霍尔的观念，所谓职业生涯管理，是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。

一、国有企业建立员工职业生涯规划的意义

近年来，随着国家经济的不断发展，国有企业软硬件建设逐步发展和提高，国有企业的吸引力逐年增加。根据智联招聘发布的2013年2013高校应届毕业生就业形势报告显示，应届生对国有企业、事业单位的热衷程度明显高于民营企业。但是，国有企业仍然存在高素质人才辞职或“跳槽”现象。根据马斯洛需求层次理论，五种需要可以分为两级，低一级的需要通过外部条件就可以满足，高级需要通过内部因素才能满足。研究发现，通过建立国有企业员工职业生涯规划，可以提高员工满意度，增强企业的凝聚力和向心力，降低员工离职率。

对企业来说，为员工制定职业生涯规划，满足职工发展需要，可以增强员工的归属感。企业通过设计科学、规范、系统的员工职业生涯规划，鼓励员工将个人目标与企业发展紧密联系，并尽可能为员工发展提供机会，以提高员工的工作积极性。

对员工来说，通过建立职业生涯规划，可以使个人发展目标与企业发展目标保持一致，实现企业与员工共赢。员工通过自身职业生涯规划，了解企业未来发展对员工素质的需求，不断提高个人职业技能水平，从而推动企业整体人力资源水平的提升。

二、国有企业建立员工职业生涯规划存在的主要问题

职业生涯管理进入中国时间较短，许多国有企业对职业生涯规划观念淡薄。目前，国有企业在员工职业生涯规划发展方面主要存在以下问题：

1.国有企业对员工职业生涯规划仍处在起步阶段。长期以来，国有企业对员工个人发展不重视，片面强调个人要无条件服从组织需要和安排；近年来，随着经济社会的不断发展，越来越多的企业开始认识到员工职业生涯规划的重要性。但是，员工职业生涯规划对国有企业仍是新课题，与国际先进企业相比， 在理论和实践方面仍有很多不足，

2.员工职业生涯发展通道单一。由于许多国有企业前身为国家机关，导致员工习惯于用行政级别来衡量职业是否成功，忽视了科研、技术等人才的培养。而在实际工作中，领导职数呈金字塔状，越往上职数越少，从而造成许多高素质人才无法合理安置，增加离职率。

3.企业需求与员工发展缺乏统一规划。目前，国有企业发展战略大都由高级管理者制定，普通员工受职权和渠道限制，难以及时、全面的了解企业发展目标及对员工未来发展需求。因此，员工在制定职业生涯规划时仅从个人角度出发，导致企業需求与员工发展不匹配。

三、国有企业建立员工职业生涯规划的意义

当前，国有企业在国家加快转变经济发展方式、着力增强创新驱动发展新动力、着力培育开放型经济新优势等重大任务中，发挥着骨干中坚作用。然而现代企业发展的关键就是人才，如何用人、育人、留人成为国有企业发展成败的关键，而职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一。因此，国有企业建立员工职业生涯规划，打造高素质人才队伍，达成企业与员工共赢局面，成为国有企业人力资源管理工作的一项重要内容。

1.建立员工职业生涯规划可以增强企业的凝聚力。通过建立员工职业生涯规划，营造“以人为本”的理念，并为员工成长创造条件和通道，增强员工的成就感和荣誉感，实现员工与企业“荣辱与共”。

2.建立员工职业生涯规划可以增强员工的归属感。通过建立员工职业生涯规划，让员工明确自身职业发展目标，有的放矢的制定职业发展计划，并提供合适的发展空间成长通道，使员工对企业产生信任，鼓励员工主动承担责任，增强员工的奉献精神和敬业意识。

3.建立职业生涯规划实现企业与员工“共赢”局面。通过建立员工职业生涯规划，使企业、管理者和员工之间相互合作，帮助企业构建内部人才通道，提高个人业绩，增强企业竞争优势。

四、国有企业建立员工职业生涯规划的途径

国有企业应充分发挥自身优势，结合企业自身特点和实际情况，认真做好员工职业生涯规划的建设工作。

1.充分了解员工职业现状。国有企业应当帮助员工进行准确的自我评价，运用职业锚、霍兰德职业兴趣测评、MBTI等多种手段全方位和深层次的分析，掌握员工的特性，并根据员工自身的职业倾向设计相应的职业发展方向。

2.确定员工职业发展目标。一方面，企业要加强发展目标方面的宣贯，让员工更好的了解企业发展方向和需求，并拓宽员工职业发展通道；另一方面，企业与员工运用SWOT分析、五“what”法、CASVE循环等方法共同确定员工职业发展目标。

3.制定员工职业发展规划。根据职业生涯发展阶段理论，员工在不同的发展阶段，个人有着不同的职业需求，因此，国有企业应针对不同的年龄段的员工制定适宜的职业生涯规划。另外，应建立职业生涯规划“制定-沟通-反馈-修正-完善”的螺旋成长模式，企业和员工根据组织需要和环境变化，不断调整职业发展目标和计划，从而增大员工实现个人职业目标的可能性。

4.建立完善的配套体系。职业生涯规划作为人力资源管理的重要一项，需要其他模块的密切配合：一是要加强培训，使职业发展的观念深入人心，将企业对人力资源的需求与员工个人展愿望相结合；二是要做好人才需求分析，根据组织发展对现有人员进行盘点和未来需求做出预测，明确职业规划方向；三是要发挥薪酬激励作用，根据员工能力提升水平及时调整薪酬水平和发展计划。

国有企业通过构建员工职业生涯规划，一方面，明确了个人发展途径，形成人尽其才、才尽其用的良好局面，有助于保持员工的稳定性和积极性，不断提高专业技能，创造更好的经济效益，从而实现企业需要和员工个人发展的有机结合；另一方面，盘活了企业现有人力资源，为未来国有企业更好的发展发展培养和储备了各类人才，使具有不同能力、不同特点的员工都可以找到自己的成长通道，最终促使国有企业稳定、健康和持续地成长。

参考文献：

[1]加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社.2009.

[2]赵署明：人力资源战略与规划[M].中国人民大学出版社.2002.

5.成都鼎鑫员工职业生涯规划 篇五

所谓企业核心员工,是指那些对企业核心竞争力有重大影响力且难以替代的员工,他们或占据企业核心岗位,或掌握企业核心技术,或热悉企业商业机密,或从事企业核心业务。具体而言,核心员工是指他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,有较高的专业技术和技能,有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能的员工。

一般来说,企业核心员工会占到企业总人数的20%～30%,集中了企业80%～90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润,他们是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干。可以从以下几个方面来对这个概念进行理解:

第一,核心员丁是有助于企业实现战略目标的员工。企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合,推动企业战略目标的顺利实现。

第二,核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。随着市场竞争激烈程度的不断提高,只有保持或不断提高企业的竞争优势,才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势。

从企业创造价值的来源来讲,核心员工大致可分为三类:

(1)具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才,其工作效果关系着企业的正常运转。

(2)具有广泛外部关系的核心员工。这一类核心员工拥有企业所需的广泛外部关系资源,是企业与外部组织交流的桥梁。

(3)具有管理技能的核心员工。这一类核心员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险,节约管理成本,其工作绩效与企业的发展休戚相关。核心员工是企业的稀缺人力资源,是企业核心竞争力的根本来源。

二、核心员工在企业生存和发展中的地位的作用

核心员工是那些对企业经营管理有重要影响的现实岗位任职者,对企业的生存与发展起着关键性的作用。

(1)促进企业的创新与发展。企业生产率的提高,产品的更新换代,离不开核心员工的技术攻关与技术创新,他们直接导致了企业财富和利润的提高。企业经营水平上升,经营业绩提高,企业管理制度的日趋完善,企业制度的创新,都需要有较强营销才能以及较高管理水平的核心员工。

(2)领导企业的团队建设。一个充满活力的企业团队是企业创造价值的不竭动力,核心员工必然在其中起着核心凝聚的作用。核心员工会激活团队成员以及整个企业团队的创造力,进而创造企业的最大价值。

(3)防范企业风险。当今时代社会经济条件瞬息万变,企业时刻面临一系列风险,如果对这些风险缺乏防范能力,必将给企业带来不可估量的损失。核心员工一般对风险有敏锐的洞察力和较强的规避风险能力,会为企业“—帆风顺”的运营起到重要作用。

(4)塑造企业文化。核心员工是企业的灵魂人物,从一定意义上说,他们的价值观就是企业的价值观,他们的品质、创新精神与责任感会塑造并发展企业文化。有了卓越的核心员工,才有卓越的企业文化。

三、实施核心员工的职业生涯规划的意义

如何管理核心员工,提高核心员工对企业的忠诚度,积极发挥自身的资源优势,是众多企业着力探讨的问题。尤其是随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈,企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化,如何管“好”核心员工这个问题的解决也就显得更为迫切。企业通过有效的职业生涯规划与管理,促使核心员工将个人的事业目标和企业的发展目标相结合,达到核心员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面。核心员工的职业生涯管理,是合理处理核心员工个人事业和企业发展关系的重要基础,是企业留住核心员工、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。做好这项工作对于核心员工个人和企业都具有重要的意义。

良好的职业生涯管理对核心员工的意义在于:职业生涯规划与管理是帮助员工个人了解自身的兴趣、性格、价值观和技能,使员工合理计划、安排时间和精力开展学习和培训,以完成工作任务、提高职业技能、增强其核心竞争力。

有效的职业生涯规划与管理,给员工提供更切实际的工作期望,更明确的职业通道,避免核心员工职业生涯发展的盲目性,同时为核心员工提供适时而适合的培训、开发机会和职业发展机会,为核心员工充分发挥其潜能提供舞台,满足核心员工追求理想、自我实现等高层次需求。同时帮助核心员工协调好职业生活与家庭生活的关系,更好地实现人生目标。职业生涯管理帮助员工综合地考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其他生活目标的平衡发展。

核心员工职业生涯管理对企业的意义在于:核心员工职业生涯规划与管理,是针对核心员工的特点和企业发展及岗位的需要,科学的进行人—职匹配。同一般的薪酬等激励措施相比具有较强的独特性,能够尽可能地将最适合的人员安排在最适合的岗位上,实现人力资源优化配置,也有利于实现核心员工个人目标与企业目标一致,实现核心员工与企业的同方向、同步伐共同成长,有利于企业更加合理有效地利用人力资源,促进企业的发展。核心员工的职业生涯规划与管理能够满足核心员工高层次需求,提高员工满意度,培养员工忠诚度,防止核心员工外流,对于企业吸引、培养和留住核心人才,增强企业竞争优势具有重要意义。

四、实施核心员工职业生涯规与管理的策略

1.核心员工职业生涯规与管理的原则和方法

职业生涯规划是将组织发展和个人成长相结合,对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析,共同制定基于个人和组织共赢的个人职业发展目标、选择职业发展道路,并制定相应的行动和措施,以实现职业目标。通过个人职业生涯目标的实现来推动企业经营业绩,促使员工的发展价值观与企业战略观—致,实现个人事业与企业经营的共赢。

职业生涯规划首先要对个人特点及所处的人生阶段进行分析,再要对所在组织环境和社会环境进行分析,然后根据分析结果制定个人的职业目标,确定职业锚并编制相应的工作、教育和培训的行动计划,并对每一步骤的时机、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划的内容主要包括:自我评估、环境评估、职业选择、职业生涯路线选择、职业目标确立和实现生涯目标的战略与策略。

实施企业核心员工职业生涯规划,首先要进行核心员工发展意向凋查分析,通常是以问卷调查、个体访谈、工具测验等方式,了解核心员工的能力特长、职业兴趣、职业性格、价值观念、对现任岗位的意见及职业发展方向等,初步了解核心员工的发展方向。组织要提供各种帮助核心员工进行自我评估的方法。企业帮助员工进行全面的评估,最终选择符合其兴趣、特长、性格的职业。再通过职业计划面谈,帮助核心员工分析其职业生涯原景,自身的优劣势,职业发展的外部环境等。最后建立员工发展档案,为实现核心员工职业生涯的动态管理奠定信息基础。

2.核心员工职业生涯规划实施的基本步骤

核心员工职业生涯规划的实施,应该从核心员工个人和企业两个层面进行具体分析,兼顾员工的职业发展意愿与组织的发展战略。

(1)进行自我探索,帮助核心员确定个人职业发展方向

核心员的自我探索,就是要从核心员工的能力特长、职业兴趣、职业个性、价值观念、对现任岗位的评价及职业发展方向等,分别比照其现任职业或岗位和目标职业或岗位的要求做综合评价,以确定该员工是否与选择的职业匹配,是否具备发展潜力。在帮助核心员工选择或重新选择 职业或岗位时,企业应通过多种方法对核心员工进行全方位测试和分析,以确定核心员工的个人职业发展方向。

(2)进行企业职业生涯路径分析,帮助核心员工确定个人职业发展路径

分析职业生涯路径,就是对现有职业生涯路径设计中员工可能的发展方向、发展路径、发展速度、等做具体分析。常见的职业路径有纵向职业路径、横向职业路径、双重职业路径及多重职业路径(如图1所示)。核心员工可以根据自己的兴趣、性格和能力选择自己适合的职业发展路径。

(3)进行企业核心员工职业生涯目标定位,制定具体的实施方案

核心员工职业目标的设定,是继自我探索、职业目标路径分析之后,对个人职业目标做出的抉择,是核心员工职业目标的核心。企业依据员工发展意向,个人特质及能力特征,结合企业提供的职业发展路径,帮助员工制定职业生涯目标。核心员工职业目标应该以其最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。通常分为短期职业目标、中期职业目标和终身职业目标。

核心员工个人职业生涯发展计划,是企业和核心员工为达到组织战略目标和个人职业生涯目标,而采取的具体措施。依据双方认可的发展计划,企业HR(或外聘专业人士)与核心员工一起制定详细、具体的行动方案,明确核心员工发展的路径、时间、速度及各方责任等。计划的实施要逐级、分步进行。逐级,即核心员工的发展责任由其直接领导负责;后备人才和中层管理人员可由人力资源部负责。分步,即按照发展计划实施激励、培训、转岗、晋升等具体措施。为应对核心员工因对现任职位不满而可能产生的心理压力,企业有必要为员工提供心理辅导和职业咨询服务。

3.企业核心员工职业生涯规划的反馈修正

员工的生涯目标和路径并非一成不变,在职业发展过程中,要使职业生涯训计划行之有效,就必须根据核心员工个人发展需要和现实变化,不断对职业生涯目标和计划进行反馈评估和调整。由于员工学习能力及适应能力的差异,需要对预先制定的职业生涯目标进行一定程度的缺陷性修补。在执行生涯计划的过程中,伴随着岗位和层次的变化,员工必须不断接受新的挑战,不断提高自身素质,改善素质结构。企业仍需加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导,定期或不定期地对其工作进行反馈和评点,督导员工往生涯设定的目标方向发展。职业生涯调整内容包括:职业(或岗位)的重新选择;职业生涯路径的重新选择;人生目标的修正实施措施与计划的变更等。

6.成都鼎鑫员工职业生涯规划 篇六

关键词：员工,职业生涯,职业轮换,职业生涯规划

兴起于20世纪60年代, 于90年代中期从欧美国家传入中国的职业生涯规划理论和方法对于提升企业员工的工作积极性和主动性, 满足企业和员工的发展都是十分重要的管理方法。然而, 我国的企业在员工职业生涯规划方面还有不少的问题。因此, 我们对员工进行职业生涯规划的目的就是要让员工在企业目标的指导下积极主动地进行职业目标的确立, 通过自己的学习和能力的培养做好较为理想的岗位定位。这也是在当前环境下, 对员工进行职业生涯规划的最终目的。

一、职业生涯的含义及其特征

生涯发展是以人为中心的, 只有个人在寻求它的时候, 它才存在。对于“生涯”一词有诸多解释, 目前较为适用的与法是美国生涯理论专家萨珀的观点:“生涯”是生活里各种事件的方向;是个人一生中各种职业和生涯的角色, 由此表现个人独特的自我发展形态;它也是人生自青春期至退休所有有报酬或无报酬职位的综合, 除了职位之外还包括与工作有关的各种角色。萨珀认为, 生涯是个人终其一生所扮演角色的整个过程, 由三个层面构成:一是时间。即个人的年龄或生命的时程, 又可细分为成长、试探、建立、维持、衰退等时期。二是广度或范围。即每个人一生所扮演的各种不同的角色。三是深度。即个人投入的程度。生涯设计的目的绝不仅是帮助个人按照自己的资历条件找到一份合适的工作, 达到与实现个人目标, 更重要的是帮助个人真正了解自己, 为自己定下事业大计, 筹划未来, 拟定一生的发展方向, 根据主客观条件设计出合理且可行的职业生涯发展方向。

职业生涯规划 (career planning) 简称生涯规划, 又叫职业生涯设计, 是指个人与组织相结合, 在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上, 对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡, 结合时代特点, 根据自己的职业倾向, 确定其最佳的职业奋斗目标, 并为实现这一目标作出行之有效的安排。因此, 它是在现有工作经验、教育背景下, 找什么样的工作有较多的机会、能较快地转型到适合自己的岗位上;如何转换工作才能充分发挥性格和天赋优势, 以及积累的工作经验和专业优势, 使职业上一个新的台阶;如何补充、提升自己的知识、技能、人格以突破职业发展的瓶颈;如何在目标职业方向取得自己可以达到的最高成就等。

二、员工职业生涯规划存在的问题分析

1. 缺乏对自己的全面了解, 难以对自己进行较好的定位。

要做好职业生涯规划就必须做好员工的自我定位工作。自我定位是员工职业生涯规划的第一步。员工的自我分析就是必须清楚自己是否真正了解自己, 自己喜欢的工作是什么, 自己的技能专长是什么, 自身的优势弱点有哪些, 机会、威胁有哪些, 即要充分且正确地认识自身的条件与相关的环境, 避免在对自己认识不清的情况下作出错误的选择, 准确客观地分析和评价自我是使本人对自己的性格、兴趣、特长、需求、学识、技能、智商、情商、行动、经历、社会关系等个人的基本素质、智能和资源特点, 有一个客观、全面、深入的了解和认识。通过全方位的分析后, 员工能明白员工自己的长处或者短处, 能做到扬长避短, 把好钢用在刀刃上。如果员工未能从全面的角度对自我进行客观、准确的评价, 这也就会造成员工在进行职业目标确定时, 员工的职业生涯定位不准确或者定位方向错位。

2. 忽视职业生涯规划的工具, 评价体系不完善, 流于形式。

当前, 我国企业职业生涯的评价体系还未建立起来。一个突出的问题就是, 很多企业人力资源管理对职业生涯认识片面, 认为职业生涯规划是员工自己的事情, 这和企业的业绩没有必然的联系, 更有甚者对进行职业生涯规划有抵触情绪。而真正的职业生涯规划完全是在人力资源管理部门的指导下, 企业员工全员参与的一种管理模式。在进行职业生涯规划时, 人力资源管理部门要明确, 驱动绩效的关键职业生涯发展路径;员工晋升的特定路径, 企业需要的关键岗位按照角色明确划分;取得成功所必需的技术和行为素质;每个职业路径的“入口”和“出口”;获得技术和行为经验所需的培训和发展项目;管理者和员工为了作出明智的决策、执行正确的职业行动所需的工具、信息和支持。从员工的内在需求看, 他们正处在职业生涯的探索阶段, 需要对自己的未来职业生涯作出决策, 对于自我定位、职业生涯路径选择、人生设计和规划, 单凭他们个人的经验和能力是很难把握的, 需要企业专门机构的人才测评和职业咨询的帮助, 需要职业生涯规划理论的指导, 需要有专业的职业生涯规划人员的辅导。

3. 配套体系缺乏, 实践环节薄弱。

配套制度的建设是保障职业生涯规划的关键。就我国企业目前的情况而言, 要想使得企业员工的职业生涯管理制度贯彻下去, 必须要有配套制度的建设, 离开制度保障, 职业生涯规划会成为一句空话。比如目前的薪酬体系, 无法满足所有人晋升的需要, 无法激发员工工作积极性。现在很多企业实施的是职位薪酬, 职位对员工薪酬具有重要的影响。这样的薪酬制度不利于职业生涯管理的推行。众所周知, 职业生涯规划包括自我评估、职业环境分析、职业目标的确定、实施策略与措施和反馈调整五个环节。其中, 职业环境分析是特别重要的一个方面, 因为职业环境因素对个人职业生涯发展的影响是巨大的。对这些职业信息与环境的了解与把握, 是建立在丰富的社会实践基础之上的。而我国企业的员工社会实践活动较少, 未能和职业生涯匹配, 这就导致了职业生涯规划的基础相对较为薄弱。

4. 员工普遍存在投机心态, 误导员工职业生涯规划的成效。

员工在进行职业目标选择时, 抱着一定的投机心理, 主要是员工没有认清自己适合做什么工作, 容易受外界因素干扰, 对职业选择没有坚定的信念, 导致对职业目标选择的偏移。国内企业员工职业发展的心态一般分为以下三种:第一种是有强烈的个人发展目标, 不看重在公司的发展, 将公司作为培训中心, 提高自身素质, 等待机会, 但机会未必是公司的机会。第二种心态是有个人的发展目标, 希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展, 提高自身能力, 并使个人发展与公司发展保持一致。这种心态是最理想的心态, 员工在这种心态影响下工作往往对公司充满了希望, 积极努力工作, 他们在工作中表现出高度的责任感和强烈的主人翁精神。第三种是没有个人发展的想法, 在公司内很稳定安逸, 希望继续在公司混下去。通过观察能够发现持这种心态的员工, 在工作中他们安于本职工作, 表现出非常愿意听从指挥和安排, 但这类员工往往缺乏创新精神和主人翁精神, 总是抱着不求有功但求无过的心态。

三、优化员工职业生涯规划的策略

1. 健全配套体系, 优化职业生涯规划的体系。

正如前文所言, 配套制度的建设是员工职业生涯管理的关键。比如薪酬制度的建设, 薪酬制度是其中的一个重要方面, 宽带薪酬对于解决“一腿长, 两腿短”的现象是一种非常有效的方法。宽带薪酬以员工能力作为企业确定薪酬的主要依据, 不论员工处于什么岗位, 只要具备了较高的能力, 为公司发展作出了较大的贡献, 就能够获得高额的薪酬回报。宽带薪酬解决了物质基础问题, 可与员工职业生涯管理紧密配合, 引导薪酬管理和职业生涯管理结合起来, 更好地把二者结合起来。同时, 完善员工的职业生涯规划体系。为了满足员工职业生涯规划的全面需要, 企业有必要建立全面的职业生涯规划体系, 适应员工的全面发展的需要, 达到员工个人发展和企业发展的需要, 达到二者的共赢。

2. 企业加强人力资源规划的指导, 为员工职业生涯规划营造一个好环境。

员工的职业生涯规划必须在企业人力资源管理部门的指导下进行, 从而满足企业和员工二者共同发展的需要, 如果员工在进行职业生涯规划时偏离了方向, 这对员工的职业生涯发展和企业的良性发展都是不利的。因此, 可以采取两方面措施:一方面鼓励员工进行职业生涯规划设计, 另一方面也使企业能够重视员工职业生涯规划设计, 积极为员工提供指导。同时, 企业需要加强舆论氛围的塑造。可以通过宣传等手段向员工传达职业生涯规划的重要性, 营造良好的舆论氛围。

3. 完善企业员工职业生涯规划的全程管理监管。

员工职业生涯规划是一个全程管理的活动, 离开了对职业生涯规划的全程管理, 员工的职业生涯规划就很难有很好的反馈体系。就企业员工职业生涯规划的目标而言, 职业生涯目标并非一成不变, 由于每个人的学习能力及适应能力的差异, 在不同的职业发展过程中, 将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后, 员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位, 从较低层次上升到较高层次。伴随着岗位和层次的变化, 员工必须不断接受新岗位和层次的变化, 不断提高自身素质, 改善素质结构。为此, 企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导, 定期或不定期地对其工作进行反馈和评点, 勉励和肯定好的一面, 帮助其克服存在的不足, 督导员工往生涯设定的目标方向发展, 最终实现生涯目标。因此, 员工的职业生涯规划监管是保障员工职业生涯规划目标落实的重要保障。

4. 完善企业人才咨询和人才评价体系。

企业的人才咨询和人才评价体系是保障企业更好地优化企业人力资源管理的重要环节。针对企业员工基础理论薄弱的问题, 企业在开设职业生涯规划课程的同时, 应设置专门的职能部门对员工的职业生涯规划进行专门指导, 真正把理论指导与实践指导、普遍指导与分类指导、一般指导与个别指导有机结合起来, 进一步提高职业生涯规划指导的水平。同时, 要加强职业咨询建设。这主要是由于职业生涯规划的咨询建设关系着员工个性化发展, 关系着企业的良性发展。在国外, 人才测评是作为企业人力资源管理中心必备的指导手段来使用的, 而在我国目前只有较少的企业使用了这一手段。

参考文献

[1].姚裕群.职业生涯规划与发展.首都经济贸易大学出版社, 2007

[2].李宝元.职业生涯管理.北京师范大学出版社, 2007

[3].刘光明.如何创建自己的企业文化[M].中国科学文化音像出版社, 2004

7.浅谈民营企业员工的职业生涯规划 篇七

1 职业生涯规划理论概述

职业发展又称职业计划, 职业生涯是以人的全面发展为主要思想。始于20世纪60年代, 9 0年代中从欧美传入中国, 最早对职业生涯系统研究的是美国麻省理工学院施恩 (E.H.Sichein) 教授。职业生涯是指一个人一生的工作经历, 特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职业发展是人力资源管理的一项活动它与工作分析、人力资源计划、招聘与选拔、绩效评估、培训等有着密切联系。

2 我国民营企业员工职业生涯规划现状

在知识多元化、经济多元化、思想多元化的今天, 人力资源早就被企业看作一种“特殊资产”, 甚至比企业的固定资产还重要的资产, 成为衡量企业核心竞争力的重要指标, 对企业的发展起着越来越重要的作用。

近年来由于用人市场的进一步开放, 就业问题已成为老百姓关注的大问题, 再加上2008年下半年一场由美国次贷危机导致的全球性经济危机, 致使全球就业形势雪上加霜, 中国的就业形势也不容乐观, 特别是我国中小型民营企业更是命悬一线。而有赖于这些企业生存的员工也在这场大风暴中岌岌自危, 茫然惶恐。在这样的大背景下, 探讨“职业规划”, 尤其是探讨中小型民营企业员工的“职业规划”的意义就显的尤为重要和迫切。

3 民营企业员工职业生涯规划的方法

当前, 由于受金融危机的影响, 许多民营企业已经开始关注内部管理问题。无论是外企还是国有企业, 员工职业生涯规划已经成为企业管理的重要组成部分。而在民营企业里, 员工职业生涯规划相对会受到局限与制约, 未能在企业中得到广泛推广, 现在的当务之急是如何帮助民营企业把握和发现企业内部员工职业生涯规划方向, 进而通过寻求有效、合理、科学的方法, 从民营企业员工个人和企业两个角度进行把握和实施。

首先, 从民营企业员工个人职业生涯规划方面:制订企业内部岗位晋升与发展路径图, 帮助员工认识自己, 找出发展的源动力, 找到企业与个人结合点, 不断促进和融合。

其次, 从民营企业职业生涯规划的方面, 民营企业的管理者要树立“以人为本”的发展观念。将人力资源的发展作为企业发展战略之一, 帮助员工全面发展的观念深入人心, 将组织对人力资源的需求与个人的锻炼和发展的愿望相结合, 在日常工作中多去关心员工, 挖掘员工的潜力, 从更广泛的意义上理解职业生涯规划的意义, 不断寻找企业职业生涯规划中存在的问题, 使其不断完善与成熟。通过人力资源部门引导、用科学的方法帮助员工认识自我, 以及在与员工反复交谈、沟通、听取员工意见的基础上, 使员工的发展与企业的目标相融合。

4 结语

总的来说企业的成功在很大程度上取决于人。企业只有观注员工的职业生涯发展, 为人才提供良好的职业发展通道, 创造良好的发展环境, 才能实现企业和员工的共同成长, 才能在未来日趋激烈的竞争中赢得优势。曾经有人说过这样一句话:若是想要造船, 不是应该给他的船员造船所用的锤子和钉子, 而应该是唤起他们对大海的渴望。因此, 以员工的全面发展与企业的共同进步为宗旨的职业生涯规划, 即如何充分合理地利用职业生涯规划这一方法, 使员工获得个人成长、有所成就, 在实现个人人生价值的同时实现企业的可持续发展、促进社会的进步已经成为企业人力资源管理领域的一个重要课题。职业生涯规划研究方兴未艾, 本文只是在企业员工的职业生涯规划方面作了一些粗浅的尝试性的研究, 尚有许多待讨论和研究的疑难问题, 有待在今后的研究和实践中加以补充和完善。

摘要：我国民营企业的特殊经济性质决定了它在吸引人才方面具有先天的不足, 加之次贷危机导致的全球性经济危机, 致使全球就业形势雪上加霜, 民营企业全面开展职业生涯管理迫在眉睫, 它不仅仅是帮助企业员工成长的手段。而且逐渐被企业看作一种特殊资产, 企业的全面成功与这一领域的成就息息相关职业生涯管理成为我国民营企业不得不重视的一个重要问题。

关键词：民营企业,职业生涯,职业生涯规划

参考文献

[1]韩伟, 武浩, 谷阳.关于我国中小企业员工职业生涯规划的研究[J].中国商界, 2010 (10) :256～258.

[2]蔡珍美.做好员工职业生涯规划增强现代企业竞争力[J].黑龙江教育学院学报, 2011 (8) :201～203.

[3] (美) 彼得.德鲁克, 等.组织生存力[J].重庆出版集团重庆出版社, 2009.

8.成都鼎鑫员工职业生涯规划 篇八

摘  要：良好的职业生涯规划有利于个人的发展，也有利于企业的发展。企业对员工进行职业生涯规划管理，是提高企业竞争力，确保企业发展拥有可持续的人才竞争优势的重要因素。本文阐述了职业生涯规划管理的相关概念和内容，分析了企业对员工进行职业生涯规划管理的意义，对职业生涯规划应遵循原则的分析，提出了企业员工职业生涯规划管理的思路。

关键词：企业;员工;职业生涯规划管理

企业的发展与人才的储备息息相关，帮助员工设计职业生涯规划，对其进行良好的职业生涯规划管理，将企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合，引导员工沿着最佳的路线发展自己，，建立一个有利于人才培养并人尽其才的用人机制，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的氛围，是企业可持续发展、提高竞争力的不二法宝。

一、职业生涯规划管理的概念

职业生涯（Career）是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程。职业生涯规划（Career Planning）是一个人有目的地对自己的技能、兴趣、知识、动机和其他特点进行认识的过程，也是获取职业信息进行职业选择的过程，它确认与职业相关的目标并建立达到具体目标的行动计划。而职业生涯管理（Career Man

agement）是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程，它是组织为其员工实现职业目标所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，目的在于把职工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动员工的积极性，同时使他们觉得在组织中大有可为，前程似锦，从而极大提高其组织归属感。

二、企业对员工进行职业生涯规划管理的意义

（一）促使企业的资源配置更合理。人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，企业通过人力资源的开发能够不断更新员工的知识、技能，提高员工的创造力。培养出适合岗位设置、符合企业发展需要的高素质人才，是解决企业资源合理配置的有效途径。

（二）调动员工工作热情和积极性，营造良好工作氛围。通过了解员工在个人发展过程中的需求，为其制定详细的职业生涯规划，帮助其达成职业生涯目标，能充分调动员工工作热情和积极性，增强其企业归属感，形成自主学习、自我完善的工作氛围，既促进了员工的自我提升，同时也是企业发展的巨大推动力。

（三）企业保持竞争力的保障。员工是企业的基石，使员工的才能和潜力得到充分发挥，才能不断筑牢企业的根基。对员工进行职业生涯规划管理，让员工在企业内充分体现自我价值，既是留住人才、吸引人才的保证，也是企业保持竞争力的保障。

三、企业如何做好员工职业生涯规划管理

（一）企业做好员工职业生涯规划管理应遵循的原则。（1）实用性与可操作性。企业在对员工进行职业生涯规划管理时应通盘考虑社会环境、企业环境以及多种相关因素，仔细思考对员工职业生涯设计的各阶段目标、路径、方法的可行性，步骤的合理性，个人能力与规划的匹配性，以确保规划实施的可操作性。（2）个性化定制。员工之间性格特征、能力特长、兴趣爱好和人生观价值观的不同，注定其职业生涯发展所走的路径也不尽相同。企业应根据员工自身性格特点，综合考虑各种内在因素，选择有利于发挥其自身优势、回避劣势的职业发展途径。（3）简明扼要与可发展性。在对员工的职业生涯规划制定具体措施时，职业生涯规划的目标要清晰明确，实现目标的步骤要细化且简单明了，步骤完成的时间要量化且有明确限制，同时还应制定备选方案，充分考虑变化性与发展性因素，如目标或措施是否能依企业环境及企业、个体的发展变化作出调整等。

（二）企业对员工进行职业生涯规划管理的思路。

（1）人才梯队分类界定和设计。企业可将重点培养人才和未来发展的骨干力量列为第一梯队，将为满足不断增长的业务发展需求所储备的候选人列为第二梯队，将具有较好潜质但需要进一步考察和培养的人才列为第三梯队。在界定人才梯队类别的基础上，还可以进一步对人才梯队的分布情况进行分析，如各类人才梯队在各职系、各部门所占的人数和比例等，从而能更有效地明确人才培养的需求和方向。（2）职业倾向分析、个人能力和潜力评估。企业能否正确评价每个员工个人的能力和潜力是职业生涯规划与管理制定和实施的关键，它对企业合理地开发使用人才和员工个人职业规划目标的实施都有着极其重要的作用。企业有多种方法来对员工个人能力和潜力进行评估，如绩效评价法、个人资料法（包括能力测试、个人简历以及人力信息库中有关的信息资料）、心理测试法及评价中心等方法。职业倾向是指人们在职业评价基础上形成的一种稳定的行为倾向，是职业观中的行为成分，通常受一个人的教育程度及生活环境影响和决定。通过对职业倾向测试和特征分析，可以得到一个人的职业类型偏好，也即是这个人适合从事哪一类型的工作。一般通过分析员工性格、逻辑思维方式、喜好、已掌握的知识技能、组织和管理能力、人际沟通和事物处理分析能力等进行判断。（3）建立员工职业规划的反馈和调整体系。员工职业生涯规划对企业来说是一个全程管理的活动，离开了全程管理，员工的职业生涯规划就很难有很好的反馈调整体系。职业生涯目标不是一成不变的，当员工在同一性质岗位工作一段时间后，一部分员工因为职业能力增强和工作经验的积累，各方面开始趋于成熟，事业心责任心增强，创造力旺盛，这一时期将迎来员工的职业顶峰，而经过这一时期后员工的职业轨迹则会呈下降趋势，企业此时应尽可能的延长其职业高峰期，使员工的职业生命更长远;另一部分员工则可能由于现实与理想之间的落差对自己的职业生涯产生怀疑，影响工作积极性，逐步失去应有的竞争力，从而引发个人职业危机。员工处于这一时期会对企业的运转效率和经济效益产生不良影响，企业应及时对其进行开导指引，帮助其摆脱困境。建立反馈调整体系，了解员工的职业能力现状、对现有岗位或目标岗位的胜任程度、未来可能获得的发展机会，从而使得员工能够及时、准确地对其职业发展目标、计划进行调整，企业也可进行相应的岗位调整和培养措施调整。反馈调整是与职业倾向分析、个人能力和潜力评估相配套的，在每一次反馈调整结束后都应当进行评估，根据评估结果对员工提出下一阶段的发展建议，以及进行目标或计划等方面相应的调整。（4）职业生涯规划实施与管理。根据企业自身发展现状、趋势和需要编制《员工职业生涯规划管理方案》，对员工进行职业规划培训和辅导，通过与员工的沟通交流，帮助其完善自身的职业生涯规划设计和实施计划，并对其具体实施措施进行指导，促使其职业生涯目标的实现。建立人才数据库、职业发展档案，为开展职业生涯规划管理与人力资源分析提供基础数据，为企业人才梯队建设、后备干部培养、资源合理配置等提供决策依据。（5）构建匹配的职业生涯规划管理机制。信息共享机制：利用企业内网站、OA系统等平台为员工提供工作职位报告、人才需求计划（职位空缺、晋升机会）等信息，为员工制定合理的职业发展目标提供参考。职业生涯管理是一种动态的管理，随着企业的发展和员工的成长，岗位设置、人力需求、个人能力和需求会不断改变，职业生涯信息对等则显得尤为重要。当企业具备完善的信息管理和共享机制时，信息的及时性和对等性才有保障，企业与员工在成长时的变化会有更多的契合点，企业让员工更有归属感，员工的素质更加符合企业发展需要。培训机制：对于新进青年员工既要进行专业知识和技能的培训，又要着重进行企业文化和价值观念的教育，培养他们的敬业精神。同时以师徒制为基础建立职业发展辅导人制度，通过以导师和所在部门、企业负责人作为职业发展辅导人，对青年员工的职业规划实施进行具体指导和管理。在员工职业生涯的提高阶段，应以在职培训为主，通过角色扮演、情景模拟训练、举办短期训练班或讲座等多种方式进行培训。在职业生涯的保持阶段，通过新技能培训，使员工掌握多种技能，适应企业与时俱进的发展。岗位轮换机制：对新进青年员工实行岗位轮换，在丰富工作内容的同时，了解企业各部门各环节的工作机制、衔接步骤，快速进入工作角色，也是新进青年员工寻找合适的岗位定位，对自身职业生涯发展规划进行设计的基础。当员工在同一岗位工作时间长了以后，得不到应有的提升，导致了工作热情的下降，适当地轮换工作岗位会使人产生一种新鲜感，减少员工工作的不满情绪，而且员工会感受到企业对自身的重视和对自己的全面培养，有利于员工对职业规划的更新和认识，激发员工的潜力和创造力。在晋升工作岗位有限，难以满足员工晋升要求的情况下，岗位轮换还可以一定程度上缓解企业晋升岗位不足的压力。绩效评价及激励机制：对员工的工作绩效、职业生涯发展成果进行考核和评价，并予以相配套的奖惩措施，使员工能够通过得到晋升或增加薪酬等激励手段，获得不断的激励，坚定地朝着自身职业生涯目标迈进。对不能达到绩效要求或不能满足岗位需求的员工，则采取负激励的形式，引导其查找原因，积极改进。

总之，企业的发展壮大需要员工的助推，对员工进行良好的职业生涯规划管理，有利于企业人力资源的配置与定位、对人才的利用与培养，有利于企业各项工作的开展和发展战略的制定、实施，是企业与员工相互协调促进、共同发展的双赢。

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作者简介：余威骁（1990-），男，汉族， 籍贯：湖南省平江县，学历：本科，职务：烟叶技术员;